Quản lý nhân lực tại Công ty Lưới điện cao thế thành phố Hà Nội Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ






NGUYỄN TUẤN HUY




QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LƢỚI
ĐIỆN CAO THẾ THÀNH PHỐ HÀ NỘI





LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ






NGUYỄN TUẤN HUY



QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LƢỚI
ĐIỆN CAO THẾ THÀNH PHỐ HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 340410




LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN HỮU ĐẠT






Hà Nội – 2015
MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ii
DANH MỤC HÌNH iii
LỜI NÓI ĐẦU 1
Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ
LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu 5
1.2. Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp 7
1.2.1.Khái niệm nhân lực, quản lý nhân lực và mục tiêu, tiêu chí đánh giá
quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 7
1.2.1.1. Khái niệm về nhân lực 7
1.2.1.2. Khái niệm quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 9
1.2.1.3. Mục tiêu quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 10
1.2.1.4. Tiêu chí đánh giá về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 12
1.2.2. Nội dung quản lý nhân lực và những yếu tố ảnh hƣởng đến quản lý

nhân lực trong doanh nghiệp 13
1.2.2.1. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 13
1.2.2.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp29
1.2.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số nƣớc và bài học đối với Công ty
LDCT 32
1.2.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhận lực trong doanh nghiệp ở một số nước. 32
1.2.3.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Việt Nam và Công ty LDCT 37
Một là, tuyển dụng nhân sự 37
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 40
2.1. Phƣơng pháp thống kê 40
2.2. Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp 40
2.3. Phƣơng pháp khảo sát thực tế, điều tra 42
2.4. Phƣơng pháp phân tích ma trận SWOT 44
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
LƢỚI ĐIỆN CAO THỂ THÀNH PHỐ HÀ NỘI 45
3.1. Khái quát quá trình hình thành, phát triển của Công ty 45
3.1.1. Quá trình hình thành 45
3.1.2. Nhân lực và cơ sở vật chất của công ty 47
3.1.3. Bộ máy tổ chức của Công ty 49
3.2. Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty LDCT giai đoạn từ năm 2010
đến nay 51
3.2.1. Thực trạng nhân lực tại Công ty 51
3.2.2. Hoạch định nhân lực 58
3.2.3. Tuyển dụng nhân lực 59
3.2.4. Đào tạo, phát triển nhân lực 61
3.2.5. Tiền lương và đãi ngộ 64
3.2.6. An toàn và vệ sinh lao động 68
3.2.7. Công tác kiểm tra giám sát 69
3.3. Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực tại Công ty LDCT 69
3.3.1. Đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty qua mô hình SWOT69

3.3.2. Đánh giá chung về quản lý nhân lực của Công ty 74
3.3.2.1. Những kết quả đạt được 74
3.3.3.2. Những hạn chế trong công tác quản lý nhân lực của côngty LDCT75
3.3.3.3. Nguyên nhân hạn chế trong công tác quản lý nhân lực của công ty
LDCT 77
Chƣơng 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ
NHÂN LỰC 80
TẠI CÔNG TY LDCT 80
4.1. Bối cảnh mới và định hƣớng hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty
Lƣới điện TP Hà Nội 80
4.1.1. Bối cảnh mới ảnh hưởng đến quản lý nhận lực trong doanh nghiệp80
4.1.2. Định hướng hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty LĐCT 81
4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Lưới điện cao thế
TP Hà Nội 83
4.2.1. Xây dựng, hoàn thiện bộ máy quản lý nhân lực 83
4.2.2. Thực hiện phân tích công việc và kế hoạch hóa nhân lực 83
4.2.3. Đổi mới công tác tuyển dụng lao động 87
4.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 87
4.2.5. Cải tiến việc tổ chức và bố trí lao động hợp lý 89
4.2.6. Đổi mới công tác kiểm tra, đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ của các bộ
phận trong công ty và người lao động 92
4.2.7. Tăng cường các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động94
KẾT LUẬN 98
Tài liệu tham khảo 100



i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
LDCT
Lƣới điện Cao thế TP. Hà Nội
2
NNL
Nguồn nhân lực
3
QLNL
Quản lý nhân lực

ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 3.1
Cơ cấu lao động của Công ty LDCT theo
tính chất lao động
50
2
Bảng 3.2
Cơ cấu lao động của Công ty LDCT theo độ
tuổi (%)
52
3
Bảng 3.3
Cơ cấu lao động của Công ty LDCT theo
giới tính
54
4
Bảng 3.4
Cơ cấu lao động của Công ty LDCT theo
trình độ(%)

55
5
Bảng 3.5
Thống kê nhận xét, đánh giá của 160 ngƣời
về công tác đào tạo
60
6
Bảng 3.6
Thống kê ý kiến đánh giá của nhân viên về
việc đào tạo tại Công ty LDCT
61
7
Bảng 3.7
Thống kê nhận xét, đánh giá của 160 ngƣời
về lƣơng, thƣởng, chính sách đãi ngộ
65











iii
DANH MỤC HÌNH

STT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 2.1
Các bƣớc thực hiện phƣơng pháp phân tích
tổng hợp
39
2
Hình 3.1
Cơ cấu tổ chức của Công ty LDCT
48
3
Hình 3.2
Cơ cấu lao động của Công ty LDCT theo
tính chất lao động (đơn vị ngƣời)
51
4
Hình 3.3
Cơ cấu lao động Công ty LDCT theo tính
chất lao động (%)
52
5
Hình 3.4
Cơ cấu lao động Công ty LDCT theo độ tuổi
tính theo tỷ lệ (%)
53
6
Hình 3.5

Tỷ lệ giới tính Công ty LDCT theo độ tuổi tính theo tỷ lệ
%
55
7
Hình 3.6
Cơ cấu lao động của Công ty LDCT theo
trình độ (%)
56













1
LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập nền kinh tế quốc tế hiện nay, vấn đề nhân lực và
quản lý nhân lực một cách hiệu quả để có chất lƣợng cao là mối quan tâm
hàng đầu của nhà nƣớc và xã hội cũng nhƣ của mỗi cơ quan doanh nghiệp.
Con ngƣời là tài sản quan trọng nhất mà một tổ chức, đơn vị có thành công
hay không phụ thuộc và cách quản lý con ngƣời, sử dụng lao động tại chính
đơn vị tổ chức đó. Quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học

và thành công sẽ đến khi mong muốn của tổ chức và mỗi thành viên phù hợp
với nhau.
Trƣớc đây sự cạnh tranh giữa các tổ chức, đơn vị, doanh nghiệp, quốc
gia chỉ là sự cạnh tranh về vốn, công nghệ; ngày nay với xu thế toàn cầu hóa
thì sự cạnh tranh gay gắt và mang tính chiến lƣợc nhất là vấn đề con ngƣời.
Cho nên nguồn nhân lực đã trở thành tài sản quý giá nhất đối với mỗi tổ chức
trong nền kinh tế thị trƣờng.
Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội (tiền thân là Nhà máy đèn Bờ
Hồ, đƣợc khởi công xây dựng từ năm 1892) đƣợc thành lập theo Quyết định
số 738/QĐ-BCT ngày 05/2/2010 của Bộ CôngThƣơng, trực thuộc Tập đoàn
Điện lực Việt Nam. Trong suốt chặng đƣờng lịch sử vẻ vang xây dựng và
phát triển, với vinh dự đƣợc thay mặt ngành Điện cả nƣớc đảm bảo vận hành
cung ứng điện liên tục, an toàn, ổn định với chất lƣợng cao phục vụ các hoạt
động chính trị, an ninh, văn hoá, ngoại giao, phát triển kinh tế xã hội của Thủ
đô Hà Nội. Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội đã từng bƣớc phát triển
vững chắc và không ngừng lớn mạnh về mọi mặt, luôn hoàn thành xuất sắc
mọi nhiệm vụ của Thành uỷ, UBND Thành phố, Bộ Công Thƣơng và Tập
đoàn Điện lực Việt Nam giao, đóng góp không nhỏ vào sự phát triển văn hoá,
chính trị, kinh tế xã hội của Thủ đô và Đất nƣớc.

2
Công ty LDCT đƣợc thành lập vào năm 2010, tiền thân là Xí nghiệp
Quản lý Lƣới điện 110 kV, là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Điện lực TP Hà
Nội. Công ty có nhiệm vụ quản lý vận hành lƣới điện 110 kV trên địa bàn
Thủ đô. Đến nay, Công ty Lƣới điện Cao thế Hà Nội đã có hơn 470 ngƣời,
quản lý vận hành 32 trạm biến áp có tổng công suất gần 3.000 MVA và hơn
600 km đƣờng dây 110 kV. Ngoài ra công ty còn đảm nhiệm các công trình
lắp đặt, thay thế các thiết bị điện trong trạm biến áp và đƣờng dây do công ty
quản lý.
Với nhiệm vụ quản lý vận hành các trạm biến áp và đƣờng dây 110 kV

khu vực Hà Nội, địa bàn quản lý rộng nên Công ty Lƣới điện Cao thế thành
phố Hà Nội gặp rất nhiều khó khăn trong điều hành sản xuất kinh doanh nhƣ:
tình trạng đô thị hoá nhanh tạo ra nhiều phức tạp trong việc bảo vệ hành lang
an toàn lƣới điện cao áp của các đƣờng dây 110kV, các thiết bị trên lƣới điện
110kV thƣờng xuyên vận hành trong tình trạng quá tải gây nhiều khó khăn
trong việc đảm bảo suất sự cố lƣới điện; việc chuẩn bị và đi lại phối hợp triển
khai giải quyết các công việc cũng đòi hỏi nhiều nhân lực, thời gian và công
sức hơn
Mặc dù đã rất chú trọng quan tâm đến công tác phát triển và quản lý
nguồn nhân lực cho phù hợp với tình hình nhƣng quản lý nguồn nhân lực tại
công ty vẫn còn nhiều bất cập, hạn chế. Từ việc hoạch định nguồn nhân lực
đến các chế độ đãi ngộ đồi với nhân viên, đến việc sử dụng lao động có trình
độ ở từng vị trí chƣa hợp lý, hiệu quả sử dụng lao động chƣa cao.
Nhằm đảm bảo đáp ứng đủ nhu cầu điện phục vụ sản xuất, phát triển
kinh tế và sinh hoạt của nhân dân Thủ đô, vận hành cung ứng điện an
toàn, liên tục, ổn định, đặc biệt là cung cấp điện an toàn tuyệt đối phục vụ các
hoạt động chính trị, an ninh quốc phòng, văn hoá, ngoại giao của Đảng và
Nhà nƣớc diễn ra trên địa bàn Thủ đô, kinh doanh có hiệu quả, với chất lƣợng
và dịch vụ tốt nhất, đòi hỏi Công ty LDCT cần có đội ngũ nhân lực có chuyên

3
môn tốt, làm việc có trách nhiệm, hiệu quả hơn mới đáp ứng đƣợc nhiệm vụ
đƣợc giao. Thực tiễn đỏi hỏi:
- Đánh giá khách quan thực trạng công tác quản lý nhân lực của Công ty
LDCT hiện nay ra sao?
- Những kết quả đạt đƣợc, những yếu kém, hạn chế và nguyên nhân hạn
chế trong công tác quản lý nhân lực của Công ty thời gian qua là gì?
- Công ty cần thực hiện giải pháp gì để hoàn thiện công tác quản lý nhân
lực đáp ứng yêu cầu giai đoạn phát triển mới?
Từ những lý do kể trên, với mong muốn đóng góp đƣợc phần nào cho sự phát

triển của ngành điện nói chung và Công ty LDCT nói riêng, tôi mạnh dạn
chọn đề tài “Quản lý nhân lực tại Công ty Lưới điện cao thế thành phố Hà
Nội” làm luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1.Mục đích:
Làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản lý nhân lực trong
doanh nghiệp, từ đó phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty
LDCT và đƣa ra một số giải pháp nhằm tăng cƣờng quản lý nhân lực một
cách hiệu quả tại Công ty.
2.2.Nhiệm vụ:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận, thực tiễn về nhân lực, quản lý nhân
lực trong doanh nghiệp
- Phân tích khách quan thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty
LDCT, chỉ ra những thành công, hạn chế, nguyên nhân hạn chế;
- Đề xuất phƣơng hƣớng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực
tại Công ty LDCT đáp ứng yêu cầu giai đoạn phát triển mới - hội nhập quốc
tế.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4
Đối tƣợng nghiên cứu: là nội dụng quản lý nhân lực và giải nháp hoàn
thiện quản lý nhân lực tại Công ty LDCT
Phạm vi nghiên cứu:
 Về không gian: đề tài chỉ nghiên cứu công tác quản lý nhân lực tại
Công ty LDCT
 Về thời gian: nghiên cứu trong thời gian từ năm 2010 đến 2014 - từ
khi công ty đƣợc thành lập đến nay.
5. Đóng góp của đề tài
- Đã khái quát, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và thực tiễn về
nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

- Đã phân tích, đánh giá đƣợc thực trạng quản lý nhân lực của Công ty
LĐCT, chỉ ra những thành công, hạn chế yếu kém và nguyên nhân hạn chế
trong quản lý nhân lực của công ty.
- Đã đề xuất đƣợc một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực cho
Công ty LĐCT có cơ sở, phù hợp và khả thi đáp ứng ứng yêu cầu phát triển
giai đoạn mới - hội nhập quốc tế.
6. Kết cấu nội dung luận văn
Ngoài phần Lời nói đầu, Kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và mục
lục, luận văn chia thành 4 chƣơng với các nội dung cụ thể nhƣ sau:
- Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN
VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
- Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Chƣơng 3:THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LDCT
- Chƣơng 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LDCT


5
Chƣơng 1:
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ
THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là vấn đề thu hút sự quan tâm
không chỉ bản thân các chủ doanh nghiệp mà cả các nhà quản lý, nhà khoa học,
nhà nghiên cứu. Do vậy cho đến nay có rất nhiều các công trình công bố liên quan
đến chủ đề này. Có thể nêu một số công trình nhƣ:
-TS. Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp; Nhà xuất bản
Bƣu điện Hà Nội;
-Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực; Nhà xuất bản Tổng hợp

thành phố Hồ Chí Minh;
- John M.Ivancenvich, Quản trị nguồn nhân lực - Võ Thị Phƣơng Oanh dịch
(2010), Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh
Các tác giả đã nghiên cứu và đƣa ra những lý thuyết về quản trị nhân lực -
bao gồm từ bƣớc hình thành nguồn nhân lực, sử dụng và phát triển nguồn nhân
lực trong một tổ chức, doanh nghiệp. Đây là những quan điểm mamg tính tổng
hợp cho quản lý, phát triển nguồn nhân lực nói chung
- PGS.TS. Hoàng Văn Hải “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế - Tiếp cận góc độ vi
mô” (Tạp chí Quản lý kinh tế số 2/2005). Công trình này xem xét năng lực cạnh
tranh dƣới nhiều góc độ khác nhau nhƣ: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực
cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh về công nghệ, tài chính, nhân lực
và nêu lên tính cấp thiết của việc đào tạo bổ xung nhân lực cho doanh nghiệp mới
đáp ứng đƣơc yêu cầu cạnh trạng trong tình hình mới.

6
- Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại
Công ty Điện Lực Thái Bình trong điều kiện tái cơ cấu ngành điện Việt
Nam” của tác giả Trần Thị Thủy thực hiện năm 2010. Đề tài đã phân tích,
đánh giá một cách có hệ thống, có cơ sở khoa học thực trạng nguồn nhân lực
của Công ty Điện Lực Thái Bình, đƣa ra các giải pháp hoàn thiện công tác
quản lý nhân lực cho phù hợp với hệ thống quản lý của các Công ty phân
phối điện cấp tỉnh. Chuẩn bị cho việc tái cơ cấu tổ chức theo mô hình mới,
đáp ứng nhiệm vụ mà ngành điện sẽ giao trong giai đoạn tiếp theo.
- Đinh Văn Toàn, Tạp chí điện lực, tháng 9/2009 “Phát triển nguồn
nhân lực của EVN đến năm 2015: cần giải pháp đồng bộ”.
Hai đề tài trên đề cập nguồn nhân lực của EVN ( nhƣng quá tổng quát)
và tình hình tổ chức nhân sự, phát triển nhân lực của Công ty Điện Lực Thái
Bình
Một số luận văn thạc sĩ liên quan đến đề tài nhƣ:

- Nguyễn Văn Quân (2013), Một số giải pháp thu hút và duy trì nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH Linh kiện Điện tử SANYO OPT Việt nam, Luận
văn thạc sỹ Khoa học Quản lý, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân;
- Vũ Văn Duẩn (2013), Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Trần Trung,
Thạc sỹ Khoa học Quản lý, Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân;
Các luận văn đã khái quát một số vấn đề lý luận về quản lý nhân lực của
doanh nghiệp, kinh nghiệm trong nƣớc và quốc tế về quả quản lý nhân lực
trong doanh nghiệp; đánh giá thực trạng quản lý nhân lực của các doanh
nghiệp Việt Nam trong và đề xuất giải pháp hoàn thiện, nâng cao năng lực
quản trị nguồn nhân lực các doanh nghiệp Việt Nam.
Nhìn chung các công trình nêu trên đã đề cập khá toàn diện những vấn đề
từ lý luận đến thực tiễn về nhân lực và quản lý nhân lực trong tổ chức, doanh
nghiệp, các ngành kinh tế và các giải pháp hoàn thiện, tăng cƣờng quản trị

7
nhân lực trong doanh nghiệp; tuy nhiên chƣa có công trình nào nghiên cứu cụ
thể tình hình nhân lực và quản trị nhân lực đang đặt ra tại Công ty LDCT
trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cần những giải pháp gì để tăng cƣờng quản
lý nhân lực cho công ty đáp ứng yêu cầu giai đoạn phát triển mới? - đây là
vấn đề thực tiện đặt đối với công ty mà luận văn cần nghiên cứu.
1.2. Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong
doanh nghiệp
1.2.1.Khái niệm nhân lực, quản lý nhân lực và mục tiêu, tiêu chí đánh
giá quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1.1. Khái niệm về nhân lực
Về cơ bản, nhân lực của một quốc gia hay của một ngành là tổng thể
những tiềm năng lao động của con ngƣời có trong một thời kỳ nhất định phù
hợp với kế hoạch và chiến lƣợc phát triển (có thể tính cho 1 năm, 5 năm, 10
năm). Tiềm năng đó bao hàm tổng hòa tiềm năng về thể lực, trí lực và tâm lực
của ngƣời lao động có thể đáp ứng một cơ cấu lao động cho nền kinh tế - xã

hội nhất định hay cho một tổ chức nào đó.
Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con ngƣời trong một tổ
chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp)
tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng,
hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh
nghiệp.
Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực cho phát
triển nhƣ: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con ngƣời …
Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con ngƣời là quan trọng nhất, có tính
chất quyết định trong sự tăng trƣởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ
trƣớc đến nay. Một nƣớc cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy
móc kỹ thuật hiện đại nhƣng không có những con ngƣời có trình độ, có đủ

8
khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng có thể đạt đƣợc sự
phát triển nhƣ mong muốn.
Có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực:
Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con ngƣời có quan hệ tới sự
phát triển của mỗi cá nhân và của đất nƣớc”.
Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con ngƣời
bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Nhƣ vậy, ở
đây nguồn lực con ngƣời đƣợc coi nhƣ một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn
vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.
Tổ chức lao động quốc tế quan niệm: nguồn nhân lực của một quốc gia
là toàn bộ những ngƣời trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động.
Khái niệm NNL đƣợc sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ XX ở
nhiều nƣớc phƣơng Tây và một số nƣớc Châu Á, và giờ đây khá thịnh
hành trên thế giới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con ngƣời
trong sự phát triển. Ở nƣớc ta khái niệm này đƣợc sử dụng rộng rãi kể từ

đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đến nay.
Nguồn nhân lực đƣợc hiểu theo hai nghĩa:
Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là
nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cƣ trong độ
tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn
bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố
về thể lực, trí lực của họ đƣợc huy động vào quá trình lao động (theo quy định
của Bộ Luật lao động Việt Nam hiện nay, nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15
đến hết 55 tuổi). Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học Việt Nam đã xác định
NNL hay nguồn lực con ngƣời bao gồm lực lƣợng lao động và lao động dự
trữ. Trong đó lực lƣợng lao động đƣợc xác định là ngƣời lao động đang

9
làm việc và ngƣời trong độ tuổi lao động có nhu cầu nhƣng không có việc
làm (ngƣời thất nghiệp). Lao động dự trữ bao gồm học sinh trong độ tuổi
lao động, ngƣời trong độ tuổi lao động nhƣng không có nhu cầu lao động.
Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho
sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con ngƣời cho sự phát triển kinh tế - xã
hội của mỗi quốc gia bên cạnh nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính Do
đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cƣ có thể phát triển bình thƣờng.
Trí tuệ, thể lực và đạo đức là những yếu tố quan trọng nhất, quyết
định chất lƣợng và sức mạnh của NNL.
Theo Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân: “nguồn nhân lực là tổng
thể những tiềm năng của con ngƣời (trƣớc hết và cơ bản nhất là tiềm năng
lao động) của một quốc gia (một vùng lãnh thổ) có trong một thời kỳ nhất
định (2004, trang 161).
“Nguồn nhân lực là toàn bộ lực lƣợng lao động của xã hội và tổng
thể những tiềm năng lao động của xã hội nhằm đáp ứng những yêu cầu phát
triển kinh tế, văn hóa, xã hội cũng nhƣ việc tổ chức, quản lý điều hành đất
nƣớc. Đó là tài nguyên quan trọng nhất và cơ bản nhất của mỗi quốc gia”.

(Phạm Minh Hạc, Hồ Sĩ Quý, 2002, trang 266,267).
Từ phân tích các khái niệm nêu trên, tác giả luận văn cho rằng: NNL
của tổ chức/ doanh nghiệp là tất cả ngƣời lao động làm việc trong tổ chức/
doanh nghiệp đó, bao gồm các yếu tố số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu lao
động nhƣ trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khoẻ, thẩm
mỹ, giới tính, độ tuổi, trong hiện tại và tƣơng lai của tổ chức , để lao động
sản xuất và phát triển.
1.2.1.2. Khái niệm quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
- Nói đến ý nghĩa của hoạt động quản lý, C.Mác viết: “Tất cả mọi lao
động xã hội trực tiếp hay lao động chung nào tiến hành trên quy mô tương
đối lớn, thì ít nhiều cũng cần đến một sự chỉ đạo để điều hoà sự hoạt động cá

10
nhân và thực hiện những chức năng chung phát sinh từ sự vận động của toàn
bộ cơ thể sản xuất khác với sự vận động của những khí quan độc lập của nó.
Một người độc tấu vĩ cầm tự mình điều khiển lấy mình, còn một dàn nhạc thì
cần phải có nhạc trưởng”. (Các-Mác và Ph.Ăng Ghen toàn tập, tập 23,1993.,
trang 480).
Theo tác giả Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc” Quản lý là quá
trình đạt đến mục tiêu của tổ chức bằng cách vận dụng các hoạt động (chức
năng) kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra” (1996-2004, trang 1).
- Quản lý nhân lực bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp:
Theo nghĩa rộng: Quản lý nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử
dụng nguồn lực con ngƣời nhằm thực hiện mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức,
bằng cách thƣờng xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiến hành điều phối,
lãnh đạo , kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lƣơng, thƣởng phạt hợp lý
nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
Theo nghĩa hẹp: Quản lý nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực
hiện những công việc cụ thể nhƣ: Tuyển ngƣời, bình xét, phân công công
việc, giải quyết tiền lƣơng, thƣởng, đánh giá chất lƣợng cán bộ công nhân

viên, nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Theo PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân trong cuốn Giáo trình Quản lý
nguồn nhân lực trong tổ chức có đƣa ra quan điểm: Quản lý nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp hay quản trị nhân lực đều đƣợc sử dụng chung và khái
niệm quản lý nhân lực (quản trị nhân lực) nhƣ sau: “Quản lý nhân lực là tất cả
mọi hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng, sử dụng, duy trì và phát triển một
lực lƣợng lao động sao cho phù hợp với công việc của tổ chức cả về số lƣợng
và chất lƣợng”.
Đi sâu vào nội dung hoạt động của quản lý nhân lực, tác giả PGS.TS. Nguyễn
Ngọc Quân cho rằng: “Quản lý nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng,
duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động
trong các tổ chức”.
Một cách khái quát, quản lý nhân lực là khoa học về quản lý con ngƣời
dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự
thành công lâu dài của tổ chức hay tổ chức.
1.2.1.3. Mục tiêu quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

11
Mục tiêu của quản lý nhân lực cung cấp cho các cơ quan, tổ chức một
lực lƣợng lao động hiệu quả. Để đạt đƣợc mục tiêu này, các nhà quản lý phải
biết cách xây dựng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình.
Để tổ chức phát triển, quản lý nhân lực cần đạt đƣợc những mục tiêu
sau:
a) Mục tiêu xã hội
Tổ chức phải đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã hội. Cơ quan, tổ
chức hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải riêng mình cơ quan, tổ
chức đó. Tổ chức phải hƣớng đến những nhu cầu và mục đích của xã hội, có
nhƣ thế tổ chức, cơ quan mới có thể tồn tại lâu dài đƣợc.
b) Mục tiêu của tổ chức
Quản lý nhân lực là làm cách nào cho tổ chức hoạt động có hiệu quả.

Quản lý tài nguyên nhân lực là một phƣơng tiện giúp tổ chức đạt đƣợc mục
tiêu của mình.
c) Mục tiêu của các bộ phận chức năng
Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng nhiệm vụ riêng. Vì thế
mỗi bộ phận phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu của tổ chức. Mức độ này
phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
d) Mục tiêu cá nhân
Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt đƣợc những mục tiêu cá
nhân của họ, phải nhận thức đƣợc rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của
nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể rời bỏ cơ quan, tổ
chức. Vì vậy, nhà quản lý cần phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân
viên, tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân,
đƣợc kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm
với tổ chức.

12
1.2.1.4. Tiêu chí đánh giá về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Bộ máy quản lý
Bộ máy quản lý là yếu tố quyết định đến sự vận hành, phân hóa, chuyên
hóa trong bộ máy nhân sự của một doanh nghiệp. Khi bộ máy quản lý đƣợc tối
giản đến mức tối đa mà vẫn đảm bảo cho việc quản lý nhân lực đƣợc hiệu quả
nhất thì đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn. Với một bộ máy quản lý cho doanh nghiệp
một hệ thống nhân lực khác nhau và hiệu quả, chi phí bỏ ra cũng sẽ khác nhau.
Việc tạo ra một bộ máy quản lý để sắp xếp, điều hành nhân sự trong doanh
nghiệp tạo ra một qui trình làm việc ổn định và hiệu quả là một điều rất cần thiết,
từ đó hệ thống nhân sự sẽ hoạt động một cách liên tục, dễ dàng điều chỉnh về
chất lƣợng, số lƣợng nhân sự hơn rất nhiều.
Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực
Giữa hai yếu tố này cần có sự phù hợp nhất định, đảm bảo về số lƣợng
để nhân viên không làm việc quá tải hay quá ít việc, chất lƣợng nhân lực cần

phải đảm bảo cho từng dự án, từng sản phẩm của công ty tạo ra là tốt nhất.
Với một lƣợng nhân viên tối thiểu nhƣng có chất lƣợng thì công việc sẽ đƣợc
vận hành một cách tốt nhất, không bị quá tải và thừa thãi. Với một số lƣợng
hợp lý nhất và chất lƣợng đảm bảo nhất trong hệ thống nhân sự, thể hiện đƣợc
công tác quản lý về tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại và hoạt động sử dụng lao
động.
Năng suất lao động
Năng suất lao động là tiêu chí phản ánh hiệu quả làm việc của một
ngƣời lao động trong một đơn vị thời gian nhất định, có thể là giờ, ngày, tuần,
tháng, năm. Đây không phải là tiêu chí phản ánh rõ ràng nhất, tuy nhiên tiêu
chí này gián tiếp phản ánh năng lực quản lý nhân lực của doanh nghiệp. Khi
doanh nghiệp quản lý tốt thì sẽ tạo ra tinh thần làm việc cho cán bộ nhân viên,
đó cũng là việc sắp xếp phù hợp vị trí làm việc cho mỗi ngƣời trong doanh

13
nghiệp. Việc tổ chức sắp xếp lao động phù hợp với công nghệ cũng là một
hoạt động quản lý nhân sự của doanh nghiệp hay của bộ máy quản lý nhân sự,
điều này thể hiện sự hợp lý trong việc phân công, sắp xếp lao động và tƣ liệu
sản xuất phù hợp.
Kết quả sản xuất kinh doanh
Kết quả sản xuất kinh doanh thể hiện mức sản lƣợng, doanh thu, lợi
nhuận và tiền lƣơng của doanh nghiệp vào cuối kỳ kinh doanh hoặc theo từng
dự án, từng quí. Quản lý nhân sự một cách hiệu quả là một trong những nhân
tố có tác động lớn tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Kết hợp đƣợc
việc sản xuất tạo ra sản phẩm và tiêu thụ, cần xây dựng đƣợc một hệ thống
làm việc phối hợp nhịp nhàng với nhau có hiệu quả.
Đánh giá nhân lực dựa theo các tiêu chí sau:
Nhân lực đó có trình độ chuyên môn phù hợp với vị trí định tuyển lựa
hay không?
Khả năng sắp xếp công việc để có chƣơng trình làm việc hiệu quả hay

không?
Sức khỏe tốt không?
Ý thức kỷ luật và ý thức tự rèn luyện phấn đấu ra sao?
1.2.2. Nội dung quản lý nhân lực và những yếu tố ảnh hƣởng đến quản
lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.2.1. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
(1). Hoạch định nguồn nhân lực
Lập kế hoạch là một trong những công cụ và nội dung cơ bản của quản
lý nói chung, của hoạch định nguồn nhân lực trong tổ chức nói riêng. Đây là
hoạt động xác định những việc cần phải làm, làm khi nào, làm nhƣ thế nào và
quan trọng là ai phải làm những công việc đó. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
dựa trên những mục tiêu của tổ chức, trên cơ sở đó phải trả lời các câu hỏi

14
nhƣ: mô hình tổ chức cần thiết là gì? Tổ chức cần loại nhân sự nào? Số lƣợng
bao nhiêu và khi nào cần? Nhƣ vậy, hoạch định nguồn nhân lực cho phép xác
định đƣợc lực lƣợng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Nội dung của hoạch định nguồn nhân lực bao gồm: đánh giá khả năng
cung cấp nguồn nhân lực cho tổ chức; xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức
và kế hoạch hành động của tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực.
Quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực đóng vai trò đảm
bảo cho các dự định tƣơng lai của tổ chức, thực hiện những điều chỉnh cần thiết
về cả số lƣợng và chất lƣợng lao động cũng nhƣ cơ cấu lao động trong tổ chức.
Thông thƣờng, quá trình xác định nhu cầu về nguồn nhân lực đƣợc thực
hiện nhƣ sau:
Phân tích điều kiện trong và ngoài tổ chức( phần tích môi trường), xác
định mục tiêu và chiến lược cho tổ chức
Có thể phân tích môi trƣờng dựa trên bốn yếu tố: mức độ không chắc
chắn; tần suất của sự biến động; mức độ thay đổi; tính phức tạp.
Tuỳ theo mức độ của các yếu tố trên mà mỗi tổ chức có một chiến lƣợc

nguồn nhân lực khác nhau. Một tổ chức đối mặt với những chỉ số cao của bốn
yếu tố nói trên sẽ phải đƣa ra một chiến lƣợc nguồn nhân lực linh hoạt, thích
ứng và phản ứng nhanh. Ngƣợc lại, một tổ chức có môi trƣờng với các chỉ số
thấp thì có thể sử dụng chiến lƣợc nguồn nhân lực có trình tự, lập kế hoạch
công việc chi tiết, mô tả công việc rõ ràng…
Khi một tổ chức phân tích đƣợc bốn yếu tố trên sẽ phân tích đƣợc một
số vấn đề liên quan đến môi trƣờng của tổ chức nhƣ: tính đa dạng của lực
lƣợng lao động; đặc điểm của cung lao động trên thị trƣờng; xu hƣớng toàn
cầu hoá dẫn đến xu hƣớng thiết kế lại tổ chức, đào tạo mang tính quốc tế, thuê
mƣớn lao động ở thị trƣờng nƣớc ngoài; các đạo luật có liên quan đến về việc
thuê mƣớn, trả công, phúc lợi, an toàn lao động trong tổ chức.

15
Việc phân tích môi trƣờng sẽ kết thúc khi các nhà quản lý nguồn nhân
lực lĩnh hội đƣợc điều gì sẽ diễn ra đối với nguồn nhân lực trong tƣơng lai, dự
đoán đƣợc xu hƣớng biến đổi và xác định đâu là cơ hội đâu là rủi ro đối với
nguồn nhân lực của tổ chức.
Sau khi phân tích môi trƣờng bên ngoài, tổ chức sẽ đề ra sứ mạng và mục
tiêu của toàn tổ chức. Từ mục tiêu này, tổ chức sẽ đề ra chiến lƣợc và chính sách
cho toàn tổ chức. Tiếp theo hoạch định chiến lƣợc là hoạch định tác vụ, đó là việc
đề ra các chiến lƣợc cho từng bộ phận trogn tổ chức trên cơ sở chiến lƣợc chung
của toàn tổ chức.
Sau cùng, bộ phận tài nguyên nhân sự dựa vào các kế hoạch, chiến lƣợc
của từng bộ phận sẽ đề ra chiến lƣợc nguồn nhân lực cho cả tổ chức. Do vậy,
có thể nói tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều xuất phát từ chiến lƣợc
của các bộ phận chuyên môn.
Phân tích thực trạng nhân lực trong tổ chức
Mục đích của việc phân tích thực trạng nhân lực trong tổ chức này là
xác định các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi về nguồn nhân
lực của tổ chức. Nội dung phân tích cần đánh giá trên cả hai phƣơng diện: số

lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực, cũng nhƣ mức độ đáp ứng đƣợng nhu
cầu hoạt động của tổ chức.
Chủ yếu tập trung phân tích các yếu tố sau:
+ Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực: số lƣợng, cơ cấu tuổi, giới
tính, chất lƣợng nhân lực…
+ Mối liên hệ giữa nhân lực, cách phân chia, bố trí sắp xếp công việc…
+ Động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức
+ Văn hoá của tổ chức liên quan đến những quy định, giá trị, chuẩn
mực, triết lý và môi trƣờng làm việc trong tổ chức.

16
+ Hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo, bồi dƣỡng nhân lực; hệ thống
lƣơng bổng, phúc lợi, an toàn lao động
+ Tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hoá và phân quyền trong tổ
chức
Dự báo nhu cầu nhân lực
Nhu cầu nhân lực là số lƣợng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số
lƣợng sản phẩm dịch vụ hoặc khối lƣợng công việc của tổ chức trong một thời kỳ
nhất định.
Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực thƣờng đƣợc áp dụng cho các mục
tiêu, kế hoạch dài hạn và đƣợc thực hiện trên cơ sở của các dự báo về khối lƣợng
công việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi
về công nghệ kỹ thuật, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc, yêu cầu
nâng cao chất lƣợng dịch vụ, khả năng nâng cao chất lƣợng nhân viên, thay đổi
về tổ chức bộ máy và khả năng tài chính của tổ chức đối với việc thu hút lao
động có trình độ cao.
Các phƣơng pháp thƣờng sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực trong dài
hạn là: phƣơng pháp phân tích tƣơng quan, phƣơng pháp đánh giá của các chuyên
gia để dự báo.
Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh của hệ thống quản lý

nhân lực của tổ chức
Sau khi đã có kết quả dự báo nhu cầu quản lý nhân lực, tổ chức sẽ tiến
hành dự đoán cung nguồn nhân lực. Cung nguồn nhân lực của tổ chức có hai
nguồn: nguồn cung nội bộ và nguồn cung từ bên ngoài.
Nguồn cung nhân lực trong nội bộ: xác định bằng cách phân loại lao
động hiện có theo giới tính, tuổi, trình độ lành nghề, sức khoẻ, thâm niên công
tác, tiềm năng cho phát triển và đề bạt… so sánh đối chiếu với yêu cầu của
công việc.

17
Cung nhân lực bên ngoài tổ chức: khi có nhu cầu về nhân lực, tổ chức
xem xét cung lao động bên ngoài thị trƣờng lao động để bổ sung hoặc thay
đổi chất lƣợng lao động thông qua công tác tuyển dụng, tuyển chọn.
Dựa vào kết quả dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong dài hạn, tổ chức
tiến hành so sánh với nguồn nhân lực sẵn có, từ đó sẽ đƣa ra các chính sách
và một số chƣơng trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp tổ chức điều
chỉnh, thích nghi với yêu cầu mới.
Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản lý nhân lực và
kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Kiểm tra, đánh giá nhằm mục đích hƣớng dẫn các hoạt động hoạch
định nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên
nhân dẫn đến sai lệch và đề ra các biện pháp để hoàn thiện.
(2). Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và
quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của
một cuộc tuyển dụng là rất rõ ràng: trong số những ngƣời tham gia dự tuyển,
tổ chức sẽ tìm chọn một hoặc một số ngƣời phù hợp nhất với các tiêu chuẩn
và yêu cầu của các vị trí cần tuyển.
a)Tuyển mộ nhân viên
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ngƣời có khả năng

từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Khi hoạch định
nhu cầu nhân viên, trƣớc hết tổ chức đánh giá các biện pháp khác rồi mới tính
thêm việc tuyển chọn thêm ngƣời. Các biện pháp tuyển mộ khác bao gồm giờ
phụ trội, hợp đồng gia công, tuyển nhân viên tạm thời và thuê ngƣời từ công
ty khác.
Khi các giải pháp này không đáp ứng nhu cầu, thì công ty bắt đầu tuyển
mộ. Thông thƣờng việc bắt đầu từ việc một cấp quản lý nào đó đề xuất cần