BAO CAO THU TAP TOT NGHIEP 2 pdf

Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 1 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh
MỞ ĐẦU
1. Lời mở đầu và lý do chọn đề tài
Yếu tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là
yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nhất là trong giai đoạn
hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, vấn đề nguồn nhân lực đã được các doanh nghiệp
đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có
chất lượng; làm sao tuyển dụng, thu hút cũng như giữ được người tài giỏi, tránh tình
trạng “chảy máu chất xám”.
Công ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị Đà Nẵng, một doanh nghiệp đang có tiềm năng
phát triển lớn, sản phẩm của Công ty đang được thị trường trong và ngoài nước đón
nhận. Tuy nhiên qua mấy năm hoạt động cho đến nay, vấn đề quản lý nhân sự nói
riêng và phát triển nguồn nhân lực nói chung của Công ty đang gặp phải những khó
khăn, luôn có sự xáo trộn cán bộ, Công ty đang phải đối mặt với tình trạng “chảy máu
chất xám”, người tài trẻ đến rồi đi, ảnh hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh
của Công ty. Vì vậy việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp
với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty đang được ban lãnh đạo Công ty quan
tâm.
Với kiến thức được trang bị qua khóa học, tôi chọn thực hiện đề tài: “Một số giải
pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị
Đà Nẵng”. Trên cơ sở đó giúp ban lãnh đạo Công ty xác định được những tồn tại
trong chính sách quản trị nguồn nhân lực, nhằm có các đề xuất, giải pháp đúng đắn và
kịp thời để khắc phục, nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù
hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn
Các nghiên cứu của chuyên đề nhằm:
Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực.
Thực hiện phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị Đà Nẵng, nhằm đánh giá các mặt được, xác định những
mặt tồn tại, hạn chế. Đưa ra các đề xuất, các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực cho công ty.
Việc nghiên cứu thành công đề tài sẽ mang lại ý nghĩa sau:
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 2 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh
Đề tài nghiên cứu giúp các nhà quản trị Công ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị Đà
Nẵng thấy được thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, đó là
phát hiện những mặt hạn chế trong việc quản trị nguồn nhân lực nhằm có những đề
xuất, giải pháp để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực góp phần xây dựng và phát triển
nguồn nhân lực phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty trong thời gian tới là
cạnh tranh và hội nhập.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề này là Công ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị Đà
Nẵng.
Địa chỉ: Khu công nghiệp An Đồ, Quận Sơn Trà, Đà Nẵng.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng quản
trị nguồn nhân lực hiện tại của Công ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị Đà Nẵng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu trong đề tài này là kết hợp nhiều phương pháp nghiên
cứu. Cụ thể: Phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp thống kê.
5. Kết cấu chuyên đề
Chuyên đề bao gồm :
Mở đầu
Phần 1: Cở sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Phần 2: Trình bày thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần SX-
TM Hữu Nghị Đà Nẵng.
Phần 3: Trình bày một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần SX – TM Hữu Nghị Đà Nẵng.
Kết luận.
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 3 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 4 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh
1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về
nguồn nhân lực. Theo giác độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao
động có khả năng lao động. Ở giác độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là
lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh
nghiệp do doanh nghiệp trả lương. Từ hai giác độ vĩ mô và vi mô cho thấy nguồn nhân
lực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những
thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp). Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm,
kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác
tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động.
Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ chức,
chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con
người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động,
trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về
mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất
cả các thỏa thuận đều được thực hiện”.
Một khái niệm khác là “Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các
quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và
cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và
gắn với chiến lược hoạt động của công ty”.
2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải biết cách
sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra. Thường xuyên đánh giá năng
lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt thi đua về các mặt
như kỹ năng chuyên môn, thành tích, khả năng sáng tạo, đóng góp cho tổ chức. Để
phát triển bền vững, tổ chức cần tạo ra được một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng

được cải thiện về chất lượng, sự lớn mạnh của công ty là ở đó.
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 5 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh
Các mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực, cụ thể như:
- Mục tiêu về xã hội: Ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hướng tới
mục tiêu xã hội. Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãn được các
lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài.
- Mục tiêu cá nhân: Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm. Muốn
đạt được mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người lao động phát
huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân có thỏa mãn
được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là tâm
lý chung của tất cả người lao động.
- Mục tiêu của tổ chức: Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình
hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế đang có để phù hợp
với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra.
- Mục tiêu của các bộ phận chức năng: Các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng
nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với các phòng ban khác thực hiện mục tiêu
chung của tổ chức
3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có thể được chia theo tầm quan trọng sau: Quản trị nguồn
nhân lực có tầm quan trọng trên toàn cầu, trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ
năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày càng nâng cao, khi công việc ngày
càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng, khi hầu hết doanh
nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, phải vật lộn
với các cuộc suy thối kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc
biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định, mọi
người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không có ý tưởng
về kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng ra quyết định, không có khả năng
chấp nhập rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề sử dụng
và phát triển quản trị nguồn nhân lực được xem như một trong những điểm mấu chốt

của quản trị.
- Quản trị nguồn nhân lực là nơi đề ra các chính sách, chế độ về nhân viên như:
Chính sách tuyển dụng, lương bổng đào tạo, sa thải, thăng tiến như thế nào?
- Quản trị nguồn nhân lực là nơi thực hiện tất cả các dịch vụ về nhân viên như:
Quản lý hồ sơ, tổ chức tuyển chọn, tổ chức đào tạo, tổ chức bố trí.
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 6 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh
- Quản trị nguồn nhân lực là nơi có thể thực hiện chức năng kiểm tra các vấn đề về
nhân viên ở các đơn vị cơ sở.
Quản trị nguồn nhân lực là nơi thực hiện chức năng cố vần về nhân viên cho các
đơn vị cơ sở.
4. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
4.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết
với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh.
Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn)
hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục
tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch
dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế
hoạch ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các
chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các
nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
4.2 Phân tích công việc

- Khái niệm: Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn
trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người
như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Đây là một tiến trình mô tả và ghi lại mục
tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành
công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết hoàn thành công việc
Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu
nhân viên là đủ? Các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì? Từ phân
tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 7 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh
Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể,
nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc; Bản tiêu
chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn thành
của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ năng
chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực , đặc điểm cá nhân, mà công
việc đòi hỏi ở người đảm nhận. Đây là các thông tin quan trọng và là bằng chứng , cơ
sở để tiến hành các hoạt động nhân sự. Để quá trình phân tích công việc được chuẩn
xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuần
nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân
viên làm công việc đó.
- Trình tự thực hiện phân tích công việc: thông thường gồm 6 bước:
+ Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Xác định mục
đích sử dụng thông tin ta mới xác định được các phương pháp thu thập thông tin;
+ Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ chức, sơ đồ
tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có. Cho ta biết công việc này và công
việc khác liên hệ với nhau như thế nào, chức vụ và quyền hạn ra sao và giúp cho ta
xây dựng được bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn;
+ Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc tương
tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian;
+ Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích công việc.

Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm
việc, cá tính, khả năng,…….
+ Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác. Kiểm tra lại
thông tin đã thu thập được với những người đã đảm nhận công việc đó và cấp quản trị
trực tiếp của đương sự;
+ Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc;
- Phương pháp phân tích công việc: có nhiều phương pháp phân tích công việc. Nó
tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập. Một số phương pháp phổ biến thường dung:
+ Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên trừ cấp điều hành. Ngoài
những chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, chức vụ,….) công nhân viên phải mô tả
toàn bộ các nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối lượng công việc. Hạn chế: cán bộ
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 8 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh
công nhân viên không thích điền vào những bảng câu hỏi một cách chi tiết và không
có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi đối với cấp điều hành.
+ Quan sát: Phương pháp này được sử dụng chủ yếu để quan sát những công việc
đòi hỏi kỹ năng lao động bằng tay chân (như các công nhân trực tiếp sản xuất). Hạn
chế: đối với công việc lao động bằng trí óc thì sử dụng phương pháp này không phù
hợp.
+ Tiếp xúc, trao đổi: Phương pháp này thực hiện với chính những người làm công
việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ hoặc đồng nghiệp của họ cho phép chúng ta thu
thập được những thông tin cần thiết. Phương pháp này tập trung vào tính trung thực.
+ Phỏng vấn: với phương pháp này thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước, công nhân
phải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành. Và hỏi cả người quản lý họ để có thêm
thông tin đồng thời kiểm tra lại thông tin do công nhân cung cấp có chính xác không.
Có thể phỏng vấn từng cá nhân hoặc phỏng vấn theo nhóm.
Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu được thông tin chính xác về mỗi
công việc. Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định nên kết hợp
chúng với nhau để có bản mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng hơn.
4.3 Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự

Chiêu mộ là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn làm việc
và bản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc tại công ty.
Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chính yếu. Đối với các ứng viên họ cần
có những thông tin cụ thể về công ty như thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến,
lương phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp đến người lao động. Đối với công
ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinh nghiệm, đạo đức và quy mô
có thể đáp ứng yêu cầu công việc của công ty. Việc cung cấp thông tin của công ty là
hoạt động nhằm thu hút nhân tài. Việc thu thập thông tin về các ứng viên là hoạt động
phân tích mức cung lao động theo nhu cầu nhân sự của công ty. Tuyển chọn là quá
trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể,
phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định sử dụng họ. Yêu cầu công
việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và được thể hiện thông
qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 9 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh
4.4 Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn nhân
lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại
và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai. Nhân sự có năng lực phải có đủ các
tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm và
đạo đức.
+ Đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dù sau quá
trình tuyển chọn năng lực làm của họ đã phù hợp với yêu cầu công việc.
Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối. Khi phân tích công việc đã cho
chúng ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ thể, và người mới tuyển dụng ít
khi có đủ tất cả các kỹ năng yêu cầu. Vì thế họ vẫn cần phải được đào tạo thêm một số
kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ đầu và ảnh hưởng đến hiệu quả
làm việc của họ.
Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát triển, để tồn
tại các công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt động của

công ty. Do đó công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân
viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng để có thể sử dụng và khai thác những công
nghệ được cải tiến và đổi mới đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với những thay
đổi trong quá trình làm việc. Đây chính là quá trình gia tăng chất lượng lực lượng lao
động đảm bảo nhân sự từ bên trong công ty. Tiến trình đào tạo thông qua các bước
như phân tích các yếu tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đào tạo, thiết lập các mục
tiêu cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn các phương pháp đào tạo
thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng là đánh giá chương trình đào
tạo. Kết quả của chương trình đã đáp ứng được nhu cầu đặt ra như thế nào.
4.5 Đánh giá hoàn thành công việc
Đánh giá hoàn thành công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ
tiêu đề ra.
Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ
sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù
đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự.
Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồi cho
nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 10 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh
các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình
làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi
nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương,
khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v… phát triển sự hiểu
biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng
cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. Các doanh nghiệp thường áp dụng
nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực
hiện đánh giá theo trình tự sau :
- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình đánh
giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và
những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế

nào. Thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao
gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều phương
pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho
là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử
dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với
các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị
và bộ phận hành chính.
- Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ
năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Sử dụng phương pháp không
thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính
xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả
lương, khen thưởng không chính xác. Do đó các nhà lãnh đạo và những người làm
công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc cần được huấn luyện về kỹ năng này.
- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường, nhà
quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các
tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị
vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực
cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của
kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và cá nhân.
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 11 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh
- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Thực hiện,
so sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý
tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo luận với
nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá,
chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện
công việc của nhân viên.
- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong đánh giá

thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện
công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả
thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ trợ nào từ phía
công ty và nhân viên, có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng
thời gian nhất định.
Tóm lại, sau khi doanh nghiệp đã xây dựng cho mình một hệ thống bản mô tả công
việc khoa học, công việc tiếp theo là xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả hoạt động
của nhân viên. Sự đánh giá công bằng và chính xác là yếu tố cơ bản thúc đẩy, tạo tâm
lý thoải mái và nâng cao hiệu suất hoạt động của nhân viên, đồng thời giúp doanh
nghiệp nâng cao mức độ hài lòng của người lao động, tạo ra được cơ chế đãi ngộ thỏa
đáng, thu hút và gìn giữ được nhân tài và mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu qủa hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để làm được điều này, các trình tự và
tiêu chí cần phải được hình thành và thể chế hóa đảm bảo quy trình đánh giá thống
nhất, minh bạch, thuận tiện khi sử dụng, tiết kiệm chi phí và thời gian.
4.6 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ
Lương bổng và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công
việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công ty.
Tuy vậy nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu
quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương bổng và đãi ngộ của công ty phải
được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công
bằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp của người lao động), sự đồng tình của người
lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai thực hiện). Ngược lại
chế độ lương bổng và đãi ngộ sẽ là nguyên nhân thất bại của công ty. Nếu không đảm
bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 12 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh
mãn trong quan hệ việc làm kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ công ty
(có thể mang cả công nghệ của công ty ra đi và thật sự bất lợi cho công ty nếu họ bị
thu hút bởi các đối thủ cạnh tranh). Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Phần
lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phần về mặt phi tài chính.

5. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các yếu tố này
đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia thành hai nhóm yếu tố có thể
ảnh hưởng:
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa,
đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật .v.v…
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như: mục tiêu, chiến lược công ty, văn
hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…
5.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
- Văn hóa-xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt, và
đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người
trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa-xã
hội: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các dân
cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội, … có ảnh
hưởng nhất định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt
động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan
tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động rất có
ảnh hưởng đến các chính sách nguồn nhân lực, đặt biệt là chính sách tiền lương và đào
tạo. Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đại
hiệu quả cao.
- Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị
và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó.
Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự
điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các
chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công
nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn,
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 13 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh

áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu
không có sự chuẩn bị trước. Văn hóa toàn cầu bắt dầu tác động đến văn hóa tổ chức
trong doanh nghiệp…. Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các
phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.
- Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các
doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các
doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa.
- Môi trường kinh doanh: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi
trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp, lẫn nhân viên phải linh
hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với
môi trường mới.
- Luật pháp-chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp,
chính trị. Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến
quyền lợi của nhân viên và môi trường lao động kể cả môi trường sinh thái.
5.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong
- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị
nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc áp
dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên.
Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần
thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp,
khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử
dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù
hợp với những chức năng, năng lực và trình độ của họ. Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được
những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.
- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của
doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình
độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy
mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn

nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong
nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài.
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 14 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh
- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan
hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng, nhiệm
vụ, quyền hạn giữa những con nngười đảm nhận các công việc. Nó là yếu tố quan
trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty.
Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực
tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà
không biết cách tuyển dụng những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn
cho họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng
không đạt được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp
bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp bớt quyền
hạn….thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi.
- Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong
doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung, và hoạt
động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách
tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động…Khi chính sách
của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên.
- Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy
định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức,
phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa công ty chịu ảnh hưởng
của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách công ty, phong cách của
lãnh đạo,… Đặt biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Điện lực là yếu tố quan
trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh
hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó.
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 15 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh
PHẦN II: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN SX –TM HỮU NGHỊ ĐÀ
NẴNG
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 16 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh
A. Giới thiệu về Công ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị Đà Nẵng
I. Quá trình hình thành, phát triển của Công ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị Đà
Nẵng
1. Lịch sử hình thành
Công ty Hữu Nghị Đà Nẵng là doanh nghiệp nhà nước thuộc Sở Công nghiệp thành
phố Đà Nẵng được thành lập theo Quyết định số 04 /QĐ-UB ngày 04/01/1995 của Chủ
tịch UBND tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng. Công ty thực hiện Cổ phần hóa theo quyết
định số 4848/QĐ-UBND ngày 19/06/2008 của UBND thành phố Đà Nẵng về việc phê
duyệt phương án chuyển đổi Công ty Hữu Nghị Đà Nẵng thành công ty Cổ phần,
chính thức họat động từ ngày 01/12/2008
Tên giao dịch: HUNEX.
Trụ sở chính : B2-B3 Khu CN An Đồn, Phường An Hải Bắc, Quận Sơn Trà
Điện thoại: (84 – 511) 3 934 177
Fax (84 – 511) 3 934 075 / 95
Website:http:// www.hunex.com.vn
Thư điện tử:
Trước năm 2002, Công ty có 02 cơ sở làm việc tại 53 Núi Thành và 02 Hồ Xuân
Hương Đà Nẵng. Thực hiện chủ trương của UBND thành phố Đà Nẵng về việc quy
hoạch sản xuất của các doanh nghiệp nhà nước, từ tháng 10 năm 2002, Công ty đã di
dời cơ sở làm việc và nhà xưởng vào Khu Công nghiệp Đà Nẵng thuộc phường An
Hải Bắc, quận Sơn Trà, thành phố Đà Nẵng.
2. Quá trình phát triển
Công ty Cổ phần SX – TM Hữu Nghị Đà Nẵng được thành lập và phát triển qua các
giai đoạn :
- Ngày 03/02/1977 Xí nghiệp hợp doanh tẩy - nhuộm - in hoa ra đời, trụ sở đặt tại 53
Núi Thành, Đà Nẵng có nhiệm vụ hoàn tất các loại vải bán thành phẩm với công suất

1.000.000 mét vải/năm, doanh thu 1.000.000.đ với 50 cán bộ công nhân viên. Vào
tháng 05/1982 UBND tỉnh QNĐN ra quyết định hợp nhất Xí nghiệp Dệt Hòa Khánh,
Xí nghiệp hợp doanh tẩy - nhuộm - in hoa và Xí nghiệp gia công Dệt QNĐN thành Xí
nghiệp Liên hợp dệt QNĐN có trụ sở đặt tại Hòa Khánh.
- Tháng 10/1986 Xí nghiệp liên hợp Dệt QNĐN được UBND tỉnh QNĐN tách ra
thành hai đơn vị: Nhà máy Dệt Hòa Khánh và Nhà máy Dệt-Nhuộm QNĐN. Nhà máy
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 17 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh
Dệt-Nhuộm QNĐN có trụ sở đặt tại 53 Núi Thành, Đà Nẵng. Hoạt động chủ yếu trong
giai đoạn này là khai thác nguồn hàng kinh doanh sợi các loại và gia công tẩy trắng vải
cho Liên Xô (cũ )
- Đến tháng 10/1992, UBND tỉnh QNĐN đã ra quyết định số 2994/QĐ-UB ngày
24/10/1992 thành lập Công ty Dệt Hữu Nghị Đà Nẵng trên cơ sở sát nhập các đơn vị:
Xí nghiệp Dệt Kim Đà Nẵng, Xí nghiệp giầy da Đà Nẵng, Nhà máy Dệt -Nhuộm
QNĐN .
- Theo quyết định số 04/ QĐUB ngày 04/01/1995 của Chủ tịch UBND tỉnh QNĐN
đổi tên Công ty dệt Hữu Nghị thành Công ty Hữu Nghị Đà Nẵng nhằm mở rộng cơ
cấu sản phẩm, ngành hàng sản xuất - kinh doanh. Tên giao dịch là HUNEXCO.Từ đó
đến nay, hàng năm các chỉ tiêu kinh tế luôn đạt năm sau cao hơn năm trước. Tuy
nhiên, gần đây, do thị trường giầy vải ngày càng thu hẹp, Công ty đã bước đầu phát
triển sản phẩm giầy da sang thị trường Tây Ban Nha, Bắc Mỹ và các đơn đặt hàng
ngày càng tăng về sản lượng đồng thời chấm dứt sản xuất giầy vải vào cuối quý I năm
2003.
- Tháng 10 năm 2003, công ty di chuyển vào Khu Công nghiệp Đà Nẵng với tổng chi
phí đầu tư hơn 36 tỷ đồng, Công ty đã có được cơ ngơi khang trang, hiện đại phù hợp
với qui trình công nghệ đặc thù của ngành, được các khách hàng đánh cao. Cùng với
việc Công ty đạt giấy chứng nhận ISO 9001-2000 đã ngày càng khẳng định chổ đứng
của Công ty trên thị trường.
- Tháng 11 năm 2008, Công ty đã chuyển đổi hình thức sở hữu thành công ty Cổ
phần không có vốn nhà nước với tên gọi: Công ty Cổ phần sản xuất thương mại Hữu

Nghị Đà Nẵng.
Sản phẩm và dịch vụ chủ yếu: Các sản phẩm giầy, dép xuất khẩu và tiêu thu nội địa,
các dịch vụ kinh doanh xuất khẩu, các dịch vụ nhà đất, cho thuê mặt bằng và tài sản.
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN GIÁM ĐỐC
BAN KIỂM SOÁT
PHÒNG CÔNG NGHỆ CHẤT LƯỢNG – DUY TU BẢO DƯỠNG
PHÒNG ĐIỀU HÀNH SẢN XUẤT – KINH TẾ TỔNG HỢP
PHßNG HỆ THỐNG – NHÂN SỰ, TIỀN LƯƠNG, CHÍNH SÁCH
PH¢N X ëng may 10PH¢N X ëng may 11PH¢N X ëng may 13PH¢N X ëng may 14 PH¢N X ëng gß 5 (d¸n) PH¢N X ëng gß 5 (phun)
NHµ M¸Y Gß 3NHµ M¸Y MAY 4
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 18 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh
II. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần SX – TM Hữu Nghị Đà Nẵng
1. Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
Ghi chú:
Quan hệ trực tuyến: ; Quan hệ chức năng:
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 19 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh
2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần SX – TM Hữu Nghị Đà Nẵng
- Đại hội đồng cổ đông
+ Thông qua định hướng phát triển của công ty;
+ Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm
soát;
+ Quyết định đầu tư hoặc cắt giảm các khoản đầu tư;
+ Quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ công ty;
+ Thông qua báo cáo tài chính hằng năm;
+ Xem xét và xử lý các vi phạm của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát gây thiệt hại

cho công ty và cổ đông công ty;
+ Quyết định tổ chức lại, giải thể công ty;
- Hội đồng quản trị:
+ Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hằng
năm của công ty;
+ Kiến nghị loại Cổ phần và tổng số Cổ phần được quyền chào bán của từng loại;
+ Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với Giám
đốc hoặc Tổng giám đốc và người quản lý quan trọng;
+ Giám sát, chỉ đạo Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và người quản lý khác trong điều
hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty;
+ Trình báo cáo quyết toán tài chính hằng năm lên Đại hội đồng cổ đông;
+ Kiến nghị mức cổ tức được trả; quyết định thời hạn và thủ tục trả cổ tức hoặc xử lý
lỗ phát sinh trong quá trình kinh doanh;
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 20 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh
+ Kiến nghị việc tổ chức lại, giải thể hoặc yêu cầu phá sản công ty;
- Ban kiểm soát:
+ Thay mặt Đại hội đồng Cổ đông giám sát, đánh giá công tác điều hành, quản lí của
Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc theo đúng các qui định trong Điều lệ Công ty,
các Nghị quyết, Quyết định của Đại hội đồng Cổ đông;
+ Kiểm tra, thẩm định tính trung thực, chính xác, hợp lí và sự cẩn trọng từ các số liệu
trong Báo cáo tài chính cũng như các Báo cáo cần thiết khác;
+ Báo cáo kết quả kiểm soát lên Đại hội đồng Cổ đông;
+ Giám sát hiệu quả sử dụng vốn Công ty trong đầu tư;
+ Ban kiểm soát làm việc theo nguyên tắc độc lập, khách quan, trung thực vì lợi ích
của cổ đông và vì lợi ích của người lao động trong Công ty;
- Ban Giám Đốc Công ty
+ Điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động hàng ngày
khác của Công ty. Chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị, Hội đồng Thành viên
về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.

+ Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng Thành viên, Hội đồng Quản trị.
Thực hiện kế hoạch kinh và phương án đầu tư của Công ty.
+ Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công ty như: Bổ
nhiệm, miễn nhiệm, đề xuất các chức danh quản lý trong Công ty, trừ các chức danh
do Hội đồng Quản trị, Hội đồng Thành viên bổ nhiệm
- Phòng Điều hành Sản xuất – Kinh tế tổng hợp:
+ Phối hợp với các phòng chức năng để xác định và tiếp nhận đơn hàng;
+ Lập kế hoạch sản xuất;
+ Kiểm soát vật tư đầu vào;
+ Kiểm soát việc sử dung vật tư trong quá trình sản xuất;
+ Thực hiện sản xuất các loại mẫu theo yêu cầu;
+ Tính định mức nguyên vật liệu;
+ Thực các thủ tục xuất hàng qua cảng Đà Nẵng.
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 21 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh
- Phòng Hệ thống – Nhân sự - Tiền lương – Chính sách:
+ Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc về tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty;
+ Thực hiện công tác nhân sự - tiền lương – chính sách bảo đảm đội ngũ lao động cho
yêu cầu sản xuất và phù hợp luật pháp lao động hiện hành;
+ Thực hiện công tác khen thưởng, kỷ luật;
+ Thực hiện công tác an toàn lao động, bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ, bảo
đảm trật tự an ninh trong Công ty;
+ Thực hiện chăm sóc sức khỏe, phục vụ bữa ăn công nghiệp cho người lao động tại
Công ty;
+ Thực hiện công tác hành chính: văn thư, lễ tân, khánh tiết, quản lý công tác vệ sinh
môi trường, chăm sóc vườn hoa cây cảnh, trang thiết bị văn phòng;
+ Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc trong lĩnh vực Tài chính - Kế toán;
+ Kiểm soát tất cả hoạt động Tài chính - Kế toán trong hệ thống kế toán đã xác định
tại Công ty bao gồm: Kế toán tài chính, kế toán thuế, kế toán quản trị.
- Phòng Công nghệ - Chất lượng – Duy tu bảo dưỡng

+ Kiểm soát quá trình triển khai công nghệ trong quá trình sản xuất tại các phân
xưởng sản xuất;
+ Test kiểm tra các chỉ tiêu chất lượng;
+ Thực hiện quá trình đào tạo về công nghệ SX giày cho công nhân;
+ Tổ chức triển khai lịch xích bảo dưỡng sửa chữa (thay thế, đại tu …) nhà
xưởng, máy móc, trang thiết bị toàn Công ty;
+ Tổ chức triển khai và phát triển ứng dụng công nghệ thông tin tại Công ty.
III. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần SX-TM Hữu
Nghị Đà Nẵng giai đoạn 2010-2012
1. Tình hình sản xuất của Công ty
Bảng 1: Sản lượng giày sản của công ty Cổ phần SX – TM Hữu Nghị Đà Nẵng
Mặt hàng
Đơn
vị
tính
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
So sánh (%)
2011/201
0
2012/201
1
Giày thể thao Đôi
1.2
75.098
96
4.148
2.62
3.618 -24 172,12
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 22 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh

(Nguồn từ: Phòng Điều hành sản xuất – Kinh tế tổng hợp)
Năm 2011 sản lượng giày sản xuất giảm 310.950 đôi so với năm 2010, tương ứng
giảm xuống 24% so với cùng kỳ.
Năm 2012 sản lượng giày sản xuất tăng 1.659.470 đôi so với năm 2011, tương ứng
tăng lên 172,12% so với cùng kỳ.
Nguyên nhân dẫn đến sự chênh lệch lớn vế sản lượng giày sản xuất qua các năm là
do nhu cầu của các thị trường Mỹ và EU trong năm 2011 giảm mạnh, thị trường bị thu
hẹp do chính sách thuế đối với mặt hàng giày da Việt Nam, đến năm 2012 thì nhu cầu
thị trường tăng lên, thị trường được mở rộng sang các nước Châu Á, hàng rào thuế
quan tương đối nhẹ hơn dẫn đến số lượng giày xuất trong năm 2012 tăng mạnh mặt dù
giá nguyên nhiên vật liệu tăng cao.
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 23 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh
2. Tình hình nhân sự
Bảng 2: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Hữu Nghị Đà Nẵng
ĐVT: Người So sánh (%)
Chỉ tiêu
Năm
2010
Năm
2011
Năm
2012
2011/2010 2012/2011
* Tổng Số lượng lao động 1.449 927 2.045
-36 121
- Lao động gián tiếp sản
xuất 136 97 219
-29 126
- Lao động trực tiếp sản xuất 1.313 830 1.826

-37 120
* Trình độ
- Trên đại học 0 0 0 0 0
- Đại học 51 45 57
-12 27
- Cao đẳng 32 48 36 50 -25
- Trung cấp 44 30 65 -32 117
- Lao động phổ thông 1.322 804 1.887 -39 135
* Giới tính
- Nam 489 398 435 -19 9
- Nữ 960 529 1.610 -45 204
(Nguồn từ: Phòng Hệ thống – Nhân sự, tiền lương, chính sách)
Qua số liệu ở biểu ta thấy, tổng số lao động trong Công ty có sự thay đổi, cụ thể
năm 2011 là 927 người, giảm 522 người so với năm 2010, tương ứng giảm 36%; năm
2012 là 2.045 người, tăng 1.118 người so với năm 2011, tương ứng tăng 121%.
Nguyên nhân của việc tăng giảm lao động là năm 2011 Công ty thu hẹp sản xuất
nên số lượng lao động trong Công ty giảm, đến năm 2012 thì Công ty mở rộng quy mô
sản đã tuyển dụng thêm.
* Xét theo vai trò lao động
- Lao động trực tiếp của Công ty qua các năm chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao
động khoảng 90%; năm 2011 so với năm 2010 giảm 29%, năm 2012 so với năm 2011
tăng 126%.
- Lao động gián tiếp của Công ty qua các năm chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số lao
động khoảng 10%; năm 2011 so với năm 2011 giảm 37%, năm 2012 so với năm 2011
tăng 120%.
* Xét theo trình độ nhân sự
- Lao động có trình độ trên đại học không có
- Lao động có trình độ Đại học, Cao đẳng, Trung cấp chiếm tỷ lệ thấp khoảng 10%.
- Lao động phổ thông chiếm tỷ lệ cao khoảng 90%
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1

Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 24 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh
* Xét theo giới tính
- Lao động nữ chiếm tỉ trọng lớn trong Công ty, cụ thể năm 2010 chiếm 66,3%,
năm 2011 chiếm 57, 1%, năm 2012 chiếm 8,7%. Lao động nữ tập trung chủ yếu ở
các Phân xưởng May, Gò và tạp vụ. Vì công việc ở các phân xưởng chủ yếu là cắt,
may, dán giày nên nó đòi hỏi người lao động phải cần cù, chịu khó, đôi tay khéo
léo, uyển chuyên mà các tố chất có ở phụ nữ hay nói cách khác là do tính chất của
công vệc. Vậy lao động nữ là thích hợp với những công việc này.
- Lao động nam chiểm tỉ trọng nhỏ trong công ty, cụ thể năm 2010 là 33,7%, năm
2011 là 42,9%, năm 2012 là 21,2% thường là lao động gián tiếp và phân bổ cho tất
cả các phòng ban, Phân xưởng May và Gò.
Bảng 3: Cơ cấu lao động theo tuổi công ty Cổ phần Hữu nghị Đà Nẵng
ĐVT: Người
Độ tuổi Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
So sánh (%)
2011/2010 2012/2011
Trên 50 30 21 24 -30 14
40 - 50 180 173 242
-4 40
30 - 40 354 143 522
-60 265
20 - 30 623 312 991 -50 218
Dưới 20 262 278 266
6 -4
Tổng cộng:
1.449 927
2.045
-36 121
(Nguồn từ : Phòng Hệ thống – Nhân sự, tiền lương, chính sách)
Đội ngũ lao động của Công ty có độ tuổi tương đối trẻ. Tiêu biểu năm 2012 khoảng

tuổi từ 20 – 40 là 1513 người, chiếm 73,9%. Vì tính chất của công việc sản xuất giày
da là cần những người lao động trẻ khỏe, nhanh nhẹn, năng động nên lao lao động
trong Công ty có độ tuổi tương đối trẻ.
Nhóm tuổi trên 50 là 24 người, chiếm 0,12%, những người do đủ tuổi về nhưng đủ
năm về hưu và chưa muốn về hưu nên họ vẫn tiếp tục làm việc.
So sánh độ tuổi lao động trong Công ty qua các năm ta thấy có 2 nhóm tuổi có sự biến
động mạnh nhất. Cụ thể:
+ Nhóm người lao động có độ tuổi từ 20 đến 30 năm 2011 so với năm 2010 giảm
50%, năm 2012 so với 2011 tăng 218%.
+ Nhóm người lao động có độ tuổi từ 31 đến 40 năm 2011 so với năm 2010 giảm 60%,
năm 2012 so với năm 2011 tăng 265%.
Vì vậy cơ cấu tuổi như trên có ảnh hưởng khá lớn tới hiệu quả sản xuất và công tác
quản trị nhân sự của Công ty.
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1
Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 25 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh
Bảng 4: Tình hình tuyển dụng các năm của công ty Cổ phần Hữu nghĩ Đà Nẵng
ĐVT: Người
Chỉ tiêu
Năm
2010
Năm
2011
Năm
2012
So sánh (%)
2011/2010 2012/2011
* Tổng số lao động
1.449 927
2.045 -36 121
* Tổng số lao động tuyển dụng 2.193 2.059 2.367

-6 15
- Đại học 33 15 21
-55 40
- Cao Đẳng 59 32 39 -46 22
- Trung cấp 35 59 29
69 -51
- Lao động phổ thông 2.066 1.953 2.278
-5 17
(Nguồn từ: Phòng Hệ thống – Nhân sự, tiền lương, chính sách)
Qua biểu ta thấy tình hình tuyển dụng qua các năm có sự thay đổi năm 2010 là
2.193 người, năm 2011 là 2.059 người, năm 2012 là 2.367 người.
Xét trong năm 2012, tuyển dụng đối tượng có trình độ: Đại học là 21 người, chiếm
0,89%, Cao đẳng là 39 người, chiếm 1,65%, Trung cấp là 29 người, chiếm 1,23%, Lao
động phổ thông là 2278 người, chiếm 96,24%.
Tình hình tuyển dụng lao động trong Công ty có sự thay đổi:
+ Tuyển dụng năm 2011 so với năm 2010 giảm 6%: tuyển đối với đối tượng có
trình độ Trung cấp tăng 69%, Đại học giảm 55%, Cao đẳng giảm 46% và lao động phổ
thông giảm 5% so với năm 2010.
+ Ngược lại, tuyển dụng năm 2012 so với năm 2011 tăng 15%: tuyển đối với đối
tượng có trình độ Trung cấp giảm 51%, Đại học tăng 40%, Cao đẳng tăng 22% và lao
động phổ thông tăng 17% so với năm 2011.
Nguyên nhân dẫn đến việc phải dụng nhân sự qua các năm là do Công ty mở rộng
quy mô sản xuất, những lao động phổ thông bỏ việc nhiều, các đối tượng thuộc diện về
hữu đã xin phép về hưu, sự ra đi của những nhân sự cấp cao dẫn đến sự thiếu hụt lao
động trong công ty.
SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1