Kênh phân phối bán hàng

Đề cương khóa đào tạo
Phần 1: Các loại hình và cấu trúc của hệ thống và kênh phân phối


 !"#$
%&'($!#)&*
&*! &*+,- +,-$#
($/-./-,&*
01$$$2 #$
Phần 2: Các Quyết định có +nh chiến lược về kênh phân phối
34+'$
3!5&5#$6,42-,.
%7#$/89:;<;=+>- $,?
0@
3!=>A#$
B"#$C!DE<F
!-
34+'$*!-
@#/+,- #$
=<,#$
G5&5!H*
@1$&I
Phần 3: Quản trị hệ thống PP - Quản trị quan hệ và việc tương tác với các đối tác phân phối
J$/-#$
&'&=-4!K4#$
L'#J$!M$N$O-<9:
-4!K,$/-#1$
%P-Q$#/
0R$H,#$! 42+,- +,-$#
G&S=<,!$
TUV7WXYZTTU[\V@]V@^Y7W_VP7`7abVacdeY -+=8fgg%f?

h,6L-$L66< L-6iL-6,j-6,,L-6,kl6L-6,6=-&L-6,
Bên cạnh các hoạt động PR-markeng, phân phối là khâu rất quan trọng giúp sản phẩm ếp cận
khách hàng và thúc đẩy sự phát triển cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, kênh phân phối là yếu tố quan
trọng nhất khi các nhà đầu tư và đối tác quốc tế đánh giá về lợi thế của doanh nghiệp Việt Nam ở đâu
trong thị trường nội địa.
I!,!-/$-=m+nE$#=/o/$-
$ $p:Q,Q$:,q$r#V-=EO$!mn
:$r:!&o$(E$s$+,-$#I!*2=
/-  5$      q$  N  !-  
tnr#V-=,$Q=$2!4!=m u$$&vp
Q$($ "&#w%x8%ffy?&!%yx8%ff?V4"&#&o=Q=%ff
&%x,$Pt@"Q$zxB4($!<=- $qA+n$,$w$
$  $
7,$/SYg%fEO$$$Q$($&*$:<O-{=)$E{+2Q$p
Q$+,-+,Q$$B1u<O-N{+n&*$"Q$|x$Q$($$
!o!%yx74{+,-$#p}:1N!=(N$q$Q$+,-

1  N  -  !
t,-$#J$1N=(N$=o$& (-4$#!o
4 $J$J&=N $!!24A=Q$['J$J=!zGx+
<!E$$EGzx+,-<$A+n$7I)/!2$q('J$J+n
--,R$'$!NQ$($-18z~x<, (&|~x
•%ff~?
[$J$JC$!6=!1NJn$& ,+,-$#=!oQ$($
+,-,$#-49€1:$A+n$•=N<=m$KJ$
N$m{6=!Q${+2$N{=)$E{ =‚={+2Qƒ"&#<u+>$wyf•ffx$E
E=$"&#<u+>$"= !o2Q=<O-N{$C{D$:4,v6={<;=
u  =n    <  ;=  Q=  <E  +-  =m
#E!g0+-=>$E-,$K$A+n$E"&#<u+>$wzfx(9$0fx}
&o  &  A=  Q$  :  &   !    +,-  $#  -  

1N-R=(##$#!oh>A&!-E-+,-<J$
/-#$<o!J& L&*$&,o)#!o$4$=(
N$or#V-=VQ=%ff{#$#!o!E$$E0xK$+,-$$
A+n$L,< "&#4o ,$'Y+,6<-8G0x?{7„-8G…x?{
h-&-4<-8|0x?{7$8…Gx?,:4#!op}A=Q$
$$!-$="&#& o<&';=80x?{Q=<E8%Gx?!6=
!1N,+,-$#&†'46,<74{C$(=N<=m
$&{-4$p=*$,$‡$V$4ˆ775{
P=!$/$- VYr‰cr#V-=Š$!‹t,-$#2$Œ!m
$        !  &'-  5        n  *•
    #  /      
hŽJ$4{=Ž$$E-+'-AHBm!=<;={
=>A J$4{&*=!N!2,•
4$EG=J)1VL3•VH•<gu-$•$qA
+n${  VL3•  L  gu-  $•$q  A  +n${  VL3  •  $q  A  +n$
[#!oE%=J)E1/&S-VL3•VH•$q
A+n${VL3•Lgu-$•$qA+n$hJ)%42H1)+,-
$#  "    /  &S  =N  <  H          H
76,J$75{AH/&S#/-,$M=G4HBN$C+,-{<
;={!/&S!{/&S&S!=,~fx
  J$  ,  +,-  $#
7,$!E{:!!*+,-$#/-=:#-4&/&S$hN
,$O$:!&&=<-,•=+,-$O$‚E&+ J$4
@9!-}{,oH!<u+>$#/#o{=N<J$45)
4$-,+,-,!‘#44E!=4&J$/&S!*
$/&S!*HV$*&o{+,-$#'/&S&-,!N$)
H& {.,-,7,$q$*&=#J$#/{J$!*$J$4
p      &1$
r-} +,-,$-#$4$#!oC$E
!=#V$4$#=!-<;= J$4!

V$#!oE#=>$4<;={$ #<;=,$q
A  +n${  4  >    =-  $
B/&S${J$-$7:-<v=J)/&SR$!#,oJ$=
#$2== J$4!#uL-=<$B#,oJ$=!*:,
$!’=P@L2==/&SJ$#!J$4E/&S+ˆ+$,o!N$ 
$,J$474{!!2,=N#$4€=J$HH
hN:!O-=+,-$#/-=&&=<-,/&S!*<&*$u-$<
&*$“$-2(-,u-$”H!2-<-,”h>A+o-4
$‚o”#-4(r#V-=E,$%fffffu-$& {!/&Sw$|ffffu-$
5$!=,$=N$!}sE$)%~f+,-{=ŽE
$€  Q=  0f•0|  u-  $  =Ž  $4
@2& +,-$#E!=!1$!*<&*$<'& 4=(N$
$(…G" BJ"2!2,=N<u-$5$!=$+,-
-,‘o!E{ +,-$#& {-!2E!2H& !#$
$oJ$J{<-Q== E&qt,-$#sE!2,#$
    #  !o  !    &*  -
[J$E=N=J)!!9!H*=n4,!m!= w$
+,-$#C$!m!=!*$$&S#/C$:2
<'  -=        $  => A  {    q$  C$   QE-=-<‚=  $q  r#
*Chương trình tọa đàm “Tầm nhìn Doanh nghiệp” tháng 10/2011 với chủ đề “Quản trị kênh phân phối
tại Việt Nam” diễn ra vào chiều thứ 29/10/2011 tại Salon văn hóa, Café Thứ Bảy, do Viện Marke>ng và
Quản trị Việt Nam (VMI) phối hợp tổ chức cùng báo Doanh Nhân Sài Gòn.

T•V  VPT–—V
876,  tVLP  ,&6  lggkkk+,--<-$,g,&6g6•$,•/-•g$,••-•/-•
g%fggf|y00g/-••6•/-•6•-•,•,$•-••-•-•,•,g?

+ Thưởng định kỳ: Định kỳ hàng tháng, phòng kinh doanh sẽ tính
thưởngcho các đại lý. Điều kiện tính thưởng là dựa trên mức doanh số đạt kế
hoạchM ứ c đ ộ h o à n t h à n h k ế h o ạ c h d o a n h t h u H ệ s ố

t h ư ở n g ( % d o a n h t h u
Đ L ) 1 0 0 %
-
1 0 5 % 1
, 0 % 1 0
5 % -
1 1 0 % 1
, 5 % T r
ê n
1 1 0 % 2
, 0 %
(Nguồn: Phòng kinh doanh thị trường)
+ Thưởng cuối năm: Định kỳ cuối năm công ty mở hội nghị khách hàng đểđánh
giá hoạt động của các đại lý tổng hợp trong cả năm. Trong dịp
nàyPhòng kinh doanh thị trường dựa kết quả hoạt động của các đại lý để
phânloại các loại thưởng như: đại lý có doanh số cao nhất, đại lý
doanh thu ổnđịnh, đại lý khuyến khích tiêu thụ, đại lý giữ vững thị trường…Đối
với các đại lý còn yếu, chưa đủ điều kiện phát triển, Kinh Đô sẽ hỗ trợ về mặt tài
chính qua hình thức công nợ dài hạn, hỗ trợ trang trí cửa
hang,trưng bày sản phẩm, kỹ năng bán hàng, giúp đại lý củng cố và phát
triển thịtrường, tăng sản lượng tiêu thụ, tạo mối quan hệ chặt chẽ và tốt đẹp hơn
giữacác đại lý với công ty. Nhờ vận dụng hợp lý cở sở sức mạnh tiền thưởng mà
Kinh Đô có được sựhợp tác chặt chẽ từ các đại lý phân phối trong cả
nước. Đây là một yếu tốquan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm và là
cơ sở để giữ gìn mối quan hệtốt đẹp với các đại lý, tạo mối quan hệ hợp
tác lâu dài giữ vững và mở rộngthị trường.
2.3.3
Cơ sở sức mạnh khác
Cơ sở sức mạnh chuyên môn: Đối với những hệ thống cửa hàng được
kíkết để cung cấp sản phẩm khi mới được khai trương, hay giới thiệu sản

phẩmmới, họ chưa có kiến thức về sản phẩm, nên nhà công ty có thể sử
dụng sứcmạnh chuyên môn sẵn có của mình để làm công cụ điều hành kênh.Cơ
sở sức mạnh thừa nhận: với vị thế là nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầuViệt
Nam với thị phần gần 30%, thương hiệu mạnh và nổi tiếng cùng với sản
19

phẩm đa dạng, chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế nên công ty có được sự
thừanhận của các thành viên trong kênh phân phối, có nhiều tổ
chức, cá nhânmuốn tham gia vào hệ thống phân phối của công ty. Qua
đó Kinh Đô có thểvận dụng hiệu quả cơ sơ sức mạnh thừa nhận trong điều hành
kênh phân phốicủa mình
2.4 Đánh giá quá trình vận dụng các cơ sở sức mạnh vào điều hành
kênh phân phối của công ty cổ phần Kinh Đô
Một số hạn chế:
Các chính sách quản lý chưa thuyết phục được các đại lý. Việc quản lý đạilý còn
tương đối lỏng lẻo. Công ty chưa thực sự tận dụng triệt để sức mạnhthị
trường của mình trong việc quản lý hoạt động của các đại lý, Trong
cácđại lý sản phẩm của các Công ty đối thủ cạnh tranh vẫn được bày bán
thậmchí còn được trưng bày ở vị trí đẹp hơn so với sản phẩm của
công ty tuỳthuộc vào nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời điểm.

giữa các đại lýcòn sự cạnh tranh về giá cả.
Nhưng nhìn chung công ty đã đạt được nhiều kết quả tốt trong việc ápdụng các cơ
sở sức mạnh vào hoạt động quản trị kênh như sau:
Các chính sách về tổ chức của công ty tương đối chặt chẽ các điều
kiệnràng buộc trách nhiệm của các đại lý trên cơ sở hợp tác 2 bên
cùng có lợi.Các điều kiện đưa ra đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ sản
phẩm của công ty,tránh được các xung đột giữa các đại lý. Tạo được mạng lưới
rộng phân phốirộng khắp và có chiều sâu.Các chính sách quản lý phân
phối tương đối phù hợp với tiềm lực, khả năng của Công ty trong thời

điểm hiện tại.Chính sách chiết khấu đã khuyến khích các ĐL tiêu thụ sản
phẩm với sốlượng lớn, khuyến khích ĐL thanh toán ngay tạo điều
kiện cho việc quayvòng vốn của Công ty, giảm tình trạng công nợ quá
cao.V i ệ c á p d ụn g c ơ sở s ứ c m ạ n h h ợ p p h á p h ợ p l ý đ ố i v ớ i
c á c c ử a h à n g Bakery của Kinh Đô và các cửa hàng Bakery nhượng
quyền giúp cho hoạtđộng của các cửa hàng này đạt được hiệu quả cao, tác động
tích cực đến quátrình phân phối sản phẩm của công ty, hiện nay dòng kênh
phân phối này đãchiếm tới gần 5% dung lượng sản phẩm của công ty trên
thị trường và đangdần tăng lên.Hệ thống phân phối của công ty CP Kinh
Đô được coi là hoàn thiện nhấttrong các doan nghiệp sản xuất bánh kẹo
trên thị trường Việt Nam hiện nay,
20

hệ thống kênh phân phối của công ty được tổ chức khá hợp lý, phù hợp
vớiđặc điểm của công ty và tình hình thị trường. Nhờ hệ thống kênh phân
phốiđã thiết lập, Kinh Đô đã đạt được những thành tựu không nhỏ
trong hoạtđộng tiêu thụ, làm cơ sở cho sự phát triển bền vững lâu dài của công
ty trongmôi trường cạnh tranh của thị trường trong nước vốn đã gay gắt lại càng
gaygắt hơn khi đất nước đang trong xu thế hội nhập quốc tế. Kênh phân phối
củacông ty ngày càng hoàn thiện cả về tổ chức và quản lý, đã góp phần củng cố vàmở rộng thị
trường trên cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp, các bêncùng có lợi với các thành
viên trong kênh phân phối.
3. Kênh phân phối.
3.1 Khái niệm, vai trò
Kênh phân phối là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho
sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp, để
họ mua và sử dụng. Các kênh phân phôi tạo nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuất
qua hoặc không qua các trung gian thương mại để tới người mua cuối cùng.
Kênh phân phối có vai trò rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có hệ thống kinh doanh marketing hợp lý sẽ làm cho

quá trình kinh doanh trở nên an toàn, tăng cường sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp
làm cho quá trình lưu thông sản phẩm diễn ra nhanh chóng và mở rộng thị trường của
doanh nghiệp.
3.2 Các kênh phân phối cơ bản
V˜LUV3T™7
V˜LUV3T™7
V˜LUV3T™7 V˜LUV3T™7
VPš›Y7Y\TtœVP
V˜‘`V„•
V˜‘`V„•
V˜‘`V„•
V˜‘`VLž
V˜‘`VLž V˜‘`VLž
BŸY„ ‘`VLž
VPš›Y7Y\TtœVPVPš›Y7Y\TtœVPVPš›Y7Y\TtœVP
Các mô hình cấu trúc kênh phân phối cơ bản
3.3 Thiết lập hệ thống kênh phân phối
Thiết lập hệ thống kênh phân phối là quá trình kết hợp các quyết định về địa điểm
theo yếu tố địa lý và khách hàng để xác định và xây dựng phương án kênh phân phối
của doanh nghiệp.
Để thiết kế được hệ thống kênh phân phối cần thực hiện tốt các nội dung cơ bản
sau:
3.3.1 Nghiên cứu phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn kênh phân phối.
• Giới hạn địa lý của thị trường – đặc điểm và yêu cầu của họ đối với sản phẩm
dịch vụ của doanh nghiệp như quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi, sự thuận tiện
của đặc điểm giao dịch và nhận hàng, tính đa dạng sản phẩm, các dịch vụ khác.
• Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp – thực trạng và tiềm năng phát triển.
• Các lực lượng người trung gian trên thị trường – khả năng đáp ứng và hoà nhập
vào hệ thống kênh của doanh nghiệp.
• Các mục tiêu trọng điểm của doanh nghiệp về mức độ thoả mãn các nhu cầu

khách hàng, lợi nhuận phát triển thị trường.
3.3.2 Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thống kênh phân phối.
Các mục tiêu của hệ thống kênh phân phối được xác định trên cơ sở mục tiêu
chung của doanh nghiệp và các mục tiêu cụ thể về bán hàng.
Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối có thể được xác định theo các định hướng
cơ bản:
• Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng về thời gian địa điểm và các dịch vụ
bên cạnh sản phẩm hiện vật.
• Doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, bán mối, duy trì hay mở
rộng doanh số.
• Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát thị trường hay phát triển thị trường.
• Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển.
Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trường, doanh nghiệp
có thể lựa chọn mục tiêu cho thích hợp. Mục tiêu cụ thể có thể định hướng theo một
trong những mục tiêu cơ bản trên đây để làm cơ sở cho việc thiết kế hệ thống kênh phân
phối. Tuy nhiên cần lưu ý đến mâu thuẫn có thể phát sinh từ việc lựa chọn mục tiêu cho
kênh phân phối. Một kênh phân phối có thể đáp ứng yêu cầu mục tiêu định hướng khác.
Bởi vậy, cần có sự cân nhắc kỹ lưỡng khi lựa chọn mục tiêu.
3.3.3 Xác định dạng kênh và phương án kênh phân phối.
Từ các dạng kênh phân phối cơ bản và ưu nhược điểm của từng dạng kênh đó; từ
các kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến yêu cầu và khả năng thiết lập kênh
phân phối, kết hợp với mục tiêu và tiêu chuẩn kênh phân phối đã được xác định, doanh
nghiệp có thể lựa chọn các dạng kênh phân phối sẽ sử dụng trong kinh doanh. Doanh
nghiệp có thể sử dụng một dạng kênh phân phối hoặc nhiều dạng kênh phân phối khác
nhau cho các sản phẩm khác nhau. Toàn bộ các kênh phân phối độc lập sẽ được liên kết
lại thành một hệ thống các kênh phân phối của doanh nghiệp. Để có thể lựa chọn chính
xác các dạng kênh và thiết lập hệ thống kênh phân phối, tốt nhất nên xây dựng các
phương án khác nhau làm cơ sở để phân biệt và lựa chọn phương án tối ưu về kênh
phân phối.
3.3.4 Lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh phân phối.

Các phần tử chủ chốt trong kênh phân phối gồm hai nhóm cơ bản:
• Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp.
• Người mua trung gian.
Tuỳ theo dạng kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp mà phần tử trong kênh
phân phối có trung gian hay không.
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp:
Trong bất cứ một dạng kênh nào, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp luôn
đóng vai trò rất quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất hoạt động của kênh
phân phối.
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thường được xác định bao gồm:
Lực lượng bán hàng cơ hữu: Bao gồm tất cả những thành viên trong doanh
nghiệp có trách nhiệm trực tiếp tới hoạt động bán hàng.
Lực lượng này có thể chia thành hai bộ phận: Lực lượng bán hàng tại văn phòng
và lực lượng bán hàng ngoài doanh nghiệp. Mỗi lực lượng thuộc lực lượng bán cơ hữu
có vai trò và trách nhiệm khác nhau trong hệ thống phân phối.
Quy mô của lực lượng bán hàng cơ hữu có thể thay đổi ở từng dạng kênh và từng
phương án phân phối khác nhau. Bởi vậy cần có những quyết định cụ thể để lựa chọn
quy mô thành viên của lực lượng bán hàng cũng như các chiến lược phát triển lực lượng
này.
Các đại lý bán hàng có hợp đồng: bao gồm các cá nhân hay tổ chức độc lập
không thuộc hệ thống tổ chức cơ hữu của doanh nghiệp nhận bán hàng cho doanh
nghiệp để hưởng hoa hồng các đại lý theo hợp đồng để ký kết giữa hai bên.
Bộ phận này được xác định thuộc lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bởi họ
bán hàng cho doanh nghiệp trong điều kiện họ không mua hàng của doanh nghiệp –
hàng hoá không phải chuyển quyền sở hữu họ không đủ yếu tố để xác định vào nhóm
người mua trung gian – họ là những người làm thuận lợi cho quá trình phân phối, bán
hàng của doanh nghiệp.
Đại lý bán hàng có hợp đồng là một phần tử (thành viên) có vị trí tích cực trong
hệ thống phân phối của doanh nghiệp. Ưu điểm nổi bật của phần tử này là:
• Giúp doanh nghiệp có khả năng mở rộng bán hàng trực tiếp đến các khách hàng

của mình, phát triển bán hàng đến các khu vực.
• Giúp cho doanh nghiệp giữ vững và tăng cường khả năng kiểm soát hệ thống
phân phối và chiến lược Marketing của mình trên toàn bộ hệ thống phân phối.
• Tuy nhiên, cần lưu ý một số vấn đề nảy sinh ảnh hưởng đến hiệu quả thực tế của
kênh phân phối.
• Tính không ổn định: Người trung gian có thể sẵn sàng gia nhập kênh nhưng cũng
sẵn sàng rời bỏ kênh nếu không đạt được lợi ích riêng.
• Mục tiêu của nhà đại lý có hợp đồng thường không đồng nhất với mục tiêu phát
triển kênh của doanh nghiệp.
• Động lực bán hàng cho doanh nghiệp có thể không cao.
• Cơ sở vật chất kỹ thuật và kỹ năng bán hàng có thể hạn chế
Người mua trung gian trong kênh phân phối
Người mua trung gian bao gồm tất cả những người mua hàng của doanh nghiệp
để bán lại cho người khác nhằm kiếm lời (kinh doanh thương mại).
Có các dạng mua trung gian khác nhau mà doanh nghiệp có thể sử dụng trong
hệ thống kênh phân phối của mình:
• Các nhà buôn.
• Các nhà đại lý.
• Các nhà bán lẻ.
Khi xây dựng kênh phân phối doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu để đưa
ra quyết định về vấn đề:
• Sử dụng dạng người mua trung gian như thế nào?
• Lựa chọn người mua trung gian nào trong các dạng người mua trung gian trên
các phân đoạn thị trường cụ thể để đưa vào kênh phân phối của mình.

Các doanh nghiệp cần xác định dạng người mua trung gian và lựa chọn
người trung gian cho kênh phân phối
3.3.5 Điều chỉnh hệ thống kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối không phải là bất biến. Các doanh nghiệp thường sử
dụng hệ thống kênh phân phối với các thành viên trong kênh như là một truyền thống và

ít quan tâm tới khả năng điều chỉnh kênh để đạt được hiệu quả cao hơn. Điều này có thể
phản ánh đến khả năng phát triển bán hàng và hiệu quả mong đợi của doanh nghiệp.
Sau khi đã đưa các kênh phân phối vào hoạt động cần đảm bảo khả năng kiểm soát hoạt
đọng của kênh và thường xuyên phân tích hiệu quả của từng kênh bán hàng cũng như
toàn bộ hệ thống. Đáng chú ý là kênh có thể ít thay đổi và mức độ đòi hỏi điều chỉnh
không cao nếu không có biến động lớn. Nhưng việc điều chỉnh các thành viên trong
kênh phân phối luôn là việc làm cần thiết mà doanh nghiệp phải thực hiện nếu muốn
thành công trong chiến lược phân phối.