(Tiểu luận) báo cáo nhóm môn nguyên lý quản trị passion for the outdoors and for people

TỔNG LIÊN ĐỒN LAO ĐỘNG VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƠN ĐỨC THẮNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO NHĨM MƠN NGUN LÝ QUẢN TRỊ

PASSION FOR THE OUTDOORS AND
FOR PEOPLE
Giảng viên hướng dẫn: GVC ThS. Trần Minh Thư
Lớp Nguyên lý quản trị (Ca 3, Thứ 5)
Nhóm: 8
Danh sách sinh viên thực hiện:
1. HUỲNH NHI MSSV: 720H1105
2. LÊ TRƯƠNG UYỂN NHI MSSV: 720H0376
3. CHÂU TRẦN BẢO NGỌC MSSV: 720H0364
4. LÊ THÀNH THÁI MSSV: 720H1490
5. NGUYỄN THÁI ĐĂNG KHOA MSSV: 720H1073

TP HCM, THÁNG 5, NĂM 2021

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
*************

0

0

Tieu luan

ĐIỂM BÀI BÁO CÁO NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ
HỌC KỲ 1 NĂM HỌC 2020-2021
Tên bài tiểu luận: THUYẾT TRÌNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƠN ĐỨC THẮNG
Nhóm thực hiện: 8

T
T
1

ca: 3 thứ 5
Thang
điểm

Tiêu chí
Hình thức trình bày:
 Trình bày đúng quy định hướng dẫn (font, số
trang, mục lục, bảng biểu, …)
 Không lỗi chính tả, lỗi đánh máy, lỗi trích
dẫn tài liệu tham khảo

Điểm
chấm

0.5
0.5

2

Nội dung:
Nội dung bài dịch (chuyển tải nội dung chính xác

Case study)
Trả lời các câu hỏi của tình huống
Phân tích và đánh giá việc áp dụng lý thuyết vào
tình huống
Kết luận giải pháp đề nghị
Tổng điểm

2.0
1.0
0.5
0.5
5/10

Đánh giá: Điểm chữ: ..................................................................................
Ngày …….tháng …… năm 2020
Giảng viên chấm điểm

2

0

0

Tieu luan

Ghi
chú


ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
*************

ĐIỂM BÀI BÁO CÁO NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ
HỌC KỲ 2 NĂM HỌC 2020-2021
Tên bài tiểu luận: THUYẾT TRÌNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƠN ĐỨC THẮNG
Nhóm thực hiện: 8

TT
1

ca: 3 thứ 5
Thang
điểm

Tiêu chí
Hình thức trình bày slide:
 Nội dung slides đúng trọng tâm
 Thiết kế slides

Điểm chấm Ghi chú

0.5
1.0

2

Thuyết trình:
 Chia cơng việc cho thành viên hợp
lý

 Thuyết trình
 Kỹ năng trả lời câu hỏi
Tổng điểm

1.0
2.0
0.5
5/10

Đánh giá: Điểm chữ: ..................................................................................
Ngày …….tháng …… năm 2020
Giảng viên chấm điểm

0

0

Tieu luan


Mục lục
ĐỘNG VIÊN LÀ GÌ........................................................................................................................................................ 1
LÝ THUYÊẾT BẬC THANG NHU CẦẦU CỦA ABRAHAM MASLOW......................................................................................5
Thuyếết E-R-G của Alderfer...........................................................................................................................................8
McGREGOR’S THEORY X AND THEORY Y.....................................................................................................................9
HERZBERG’S TWO-FACTOR THEORY..........................................................................................................................10
Yếếu tốế động viến........................................................................................................................................................ 11
Yếếu tốế duy trì............................................................................................................................................................. 11
CASE.......................................................................................................................................................................... 12
BẢ N DỊCH.................................................................................................................................................................. 13

Tóm tắt tình huống.....................................................................................................................................................15
DISCUSSION QUESTIONS...........................................................................................................................................20
ĐÁNH GIÁ ĐÓNG GÓP CỦA NHÓM...........................................................................................................................24
CÁC THÀNH VIÊN THAM GIA THỰ C HIỆ N (NHÓM 8).................................................................................................25

0

0

Tieu luan


ĐỘNG VIÊN LÀ GÌ
Tình huống dẫn dắt: Mark Pincus, người thành lập cơng ty trị chơi xã hội Zynga, cơng ty
đã tạo ra trò chơi nổi tiếng FarmVille, là một doanh nhân nhạy bén. Khi Zynga ra mắt
công chúng, công ty đang ở vị trí tiên phong của việc trị chơi xã hội ngày càng phổ biến.
Tuy nhiên, hai năm sau khi phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng, công ty đã phải đối
mặt với một kịch bản hồn tồn khác. Hiệu suất của cơng ty đã giảm sút và giá cổ
phiếuđã giảm. Để thúc đẩy tinh thần của nhân viên và giúp tâm trạng phấn chấn hơn,
Pincus nghĩ rằng sẽ là một trò đùa thú vị khi thuê nửa tá chú hề đến vây quanh trụ sở
công ty ở San Francisco. Tuy nhiên, thay vì được chào đón và cảm thấy vui vẻ, các nhân
viên cảm thấy bị khủng bố khi những chú hề không ngừng lao vào mặt mọi người, làm
gián đoạn các cuộc họp và thường gây ra một vụ náo động đáng lo ngại trong nhiều ngày.
Nhân viên cơng ty khơng thích thú và một số khá khó chịu.
Bạn có bao giờ nghĩ rằng những chú hề có thể được sử dụng như một cách để thúc đẩy ai
đó khơng? Bạn đã bao giờ nghĩ về cách tạo động lực cho ai đó chưa? Đây là một chủ đề
quan trọng trong quản lý và các nhà nghiên cứu đã quan tâm đến nó từ lâu. Tất cả các nhà
quản lý cần có khả năng tạo động lực cho nhân viên của mình, điều này trước tiên địi hỏi
bạn phải hiểu động lực là gì.
Một số người cho rằng:

 Động viên là kết quả sự tương tác giữa con người và một tình huống cụ thể; nó
khơng phải là nét đặc trưng cá nhân.
 Các cá nhân khác nhau về động lực thúc đẩy và động lực tổng thể của họ thay đổi
theo từng tình huống.
Vậy động viên là gì?
Là quy trình mà những nỗ lực của một người được phát huy, hướng tới và duy trì đến
việc đạt được một mục tiêu cụ thể. Động viên gồm 3 yếu tố chính:
 Sức mạnh: một thước đo cường độ, động lực và sức sống.

1

0

0

Tieu luan


 Sự định hướng: tuân theo mục tiêu tổ chức.
 Sự kiên trì: nỗ lực để đạt được mục tiêu.
Động viên có hiệu quả khi mà nhu cầu cá nhân tương thích với mục tiêu của tổ chức.
Động viên bao gồm cả động viên về vật chất lẫn động viên về mặt tinh thần.
Tại sao phải quan tâm tới động cơ làm việc?
Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh ngay trong lòng
anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định. Một nhân viên có
động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hồn
thành cơng việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra.
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: Hiệu quả làm việc = (năng lực * động cơ) Do đó
nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động viên có
hiệu quả.

Biến thành
Nhu cầu

dẫn đến

là nguyên nhân
Mong muốn

Thôi thúc

Nhu cầu được thoả mãn
Chuỗi phản ứng tao ra động cơ

Những yếu tố động viên nhân viên:
Theo giáo trình chính

2

0

0

Tieu luan

Hành động

Nhằm đạt được


Trên thực tế, trong một nghiên cứu về khuyến khích người lao động, thống kê 31.000 lao

động nam và 13.000 lao động nữ, Cơng ty Minneapolis Gas đã tìm ra những điều mà lao
động của họ mong muốn nhất từ công việc. Nghiên cứu này được thực hiện trong 20 năm
từ 1945 đến 1965. Kết quả xếp hạng ưu tiên các yếu tố có khác biệt nhỏ giữa nam và nữ
nhưng cả hai nhóm đều đặt tính an tồn và ổn định trong công việc lên hàng đầu. Ba yếu
tố tiếp theo là: tiến bộ, loại hình cơng việc, và niềm tự hào về công ty nơi họ đang làm
việc.
Trong một cuộc thăm dò của Gallup cho thấy phần lớn nhân viên Hoa Kỳ - khoảng 70% không hào hứng với công việc của họ. Như các nhà nghiên cứu đã tuyên bố, “Những
nhân viên này về cơ bản đã “hồn thành cơng việc”. Họ bị mộng du trong suốt ngày làm
việc của họ chứ không phải dồn hết năng lượng hay đam mê vào cơng việc.” Con số trên
tồn cầu thậm chí cịn đáng lo ngại hơn - khoảng 87% khơng hào hứng với cơng việc của
họ. Khơng có gì ngạc nhiên khi cả quản lý và học giả đều muốn hiểu và giải thích động
lực của nhân viên.
Động viên là chìa khố để cải thiện kết quả làm việc
“Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sơng nhưng khơng thể bắt nó uống nước. Ngựa
chỉ uống khi nó khát- và con người cũng vậy”. Con người chỉ làm việc khi người ta muốn

3

0

0

Tieu luan


hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu
mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên
bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. Động viên là kỹ năng có và cần phải học
và khơng thể thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành cơng.
Kết quả của cơng việc có thể được xem như một hàm số của năng lực và động lực làm

việc. Năng lực làm việc phụ thuộc vào các yếu tố như giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng
được huấn luyện. Cải thiện năng lực làm việc thường diễn ra chậm sau một quãng thời
gian đủ dài. Ngược lại, động lực làm việc có thể cải thiện rất nhanh chóng. Tuy nhiên,
động lực lại cần được thường xuyên duy trì.
Có rất nhiều lựa chọn với giải pháp mang lại hiệu quả công việc tốt và một người quản lý
chưa quen cơng việc có thể sẽ khơng biết cần bắt đầu từ đâu. Bảy chiến lược chung có thể
sử dụng để khuyến khích tạo động lực cho người lao động:
1. Ủng hộ tích cực/ đặt ra kỳ vọng cao
2. Kỷ luật nghiêm và hiệu quả
3. Đối xử công bằng
4. Thoả mãn các nhu cầu của người lao động
5. Đặt công việc gắn với mục tiêu
6. Bố trí lại cơng việc cho phù hợp
7. Ghi nhận và trao thưởng theo kết quả công việc
Trên đây chỉ là các chiến lược cơ bản và công thức cuối cùng sẽ được pha trộn hợp lý
theo từng môi trường làm việc cụ thể. Cơ bản thì thường có khoảng cách giữa tình trạng
hiện tại và mức mong muốn và người ở vị trí quản lý sẽ nỗ lực giảm khoảng cách này.
Trong lịch sử phát triển của quản trị đã có nhiều lí thuyết động viên được trình bày trong
các tài liệu khác nhau. Sau đây là một số lí thuyết động viên đang được các nhà quản trị
áp dụng phổ biến trong thực tế.

4

0

0

Tieu luan

LÝ THUYẾT BẬC THANG NHU CẦU CỦA ABRAHAM
MASLOW
Tình huống dẫn dắt: Có một chiếc xe để đi làm là một nhu cầu cần thiết của nhiều người
lao động. Khi hai nhân viên quan trọng của Vurv Technology ở Jacksonville, Florida, gặp
khó khăn khi đi làm, ơng chủ của họ là Derek Mercer đã quyết định mua hai chiếc xe hơi
rẻ tiền, đã qua sử dụng cho các nhân viên. Một trong những nhân viên có xe nói rằng đó
khơng phải là chiếc xe tốt nhất hay đẹp nhất, nhưng nó mang lại cho anh một cảm giác
nhẹ nhõm bởi vì nó mang lại cho anh cảm giác được tin tưởng để biết rằng anh có một
cách đáng tin cậy để đi làm. Vì thế khi cơng ty cần anh ấy làm việc chăm chỉ, anh ấy sẵn
sàng làm điều đó. Ông chủ hiểu nhu cầu của nhân viên và tác động của nhân viên đến
động lực. Ly thuyết động lực đầu tiên là giải quyết các nhu cầu của các nhân viên.
Lý thuyết nổi tiếng nhất về động lực là Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham
Maslow. Ông đã cho rằng bên trong mỗi con người có 5 bậc thang nhu cầu bao gồm: nhu
cầu sinh lý, nhu cầu an tồn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tơn trọng và nhu cầu tự hoàn
thiện.
Nhu cầu tự hoàn
thiện
Nhu cầu được tơn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an tồn
Nhu cầu sinh tồn

Hệ thống nhu cầu của Maslow được mô tả theo hình dạng 1 kim tự tháp và các nhu cầu
được phân cấp, sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao:
5

0

0

Tieu luan


 Nhu cầu sinh tồn: là những nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người
như đồ ăn, thức uống, nhà ở, tình dục và những địi hỏi thể chất khác, …
 Mức lương cơ bản để mua các mặt hàng thiết yếu.
 Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu mà con người muốn được an tồn về tính
mạng, cảm xúc, cơng việc, …
 An tồn lao động, bảo hiểm y tế.
 Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu của con người về mặt tình cảm, sự phụ thuộc,
sự chấp thuận và tình bạn.
 Các cá nhân, các mối quan hệ, các tổ chức.
 Nhu cầu được tôn trọng: là những nhu cầu của con người muốn được người khác
tôn trọng. Nhu cầu này thể hiện con người muốn có quyền lực và địa vị, …
 Sự thăng chức và được cơng nhận thành tích.
 Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu của con người mong muốn được khẳng định và
hoàn thiện bản thân, hướng đến phiên bản tốt nhất mà mình muốn trở thành.

 Sử dụng tối đa những khả năng đang có.

6

0

0

Tieu luan


Tên nhu cầu

Sinh tồn
An tồn
Xã hội
Được tơn trọng
Tự hồn thiện

Lý thuyết
Thực phẩm
Sự bảo đảm
Tình bạn
Trạng thái
Thành tích đạt được

Thực tế
Mức lương cơ bản
Kế hoạch lương hưu
Tình đồng nghiệp
Chức danh cơng việc
Những thử thách trong
công việc

So sánh 5 nhu cầu trong lý thuyết so với thực tế
Maslow đã chia 5 loại nhu cầu này thành 2 nhóm: nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao.
 Nhu cầu bậc thấp: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Nhu cầu bậc thấp là
có giới hạn và được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài (việc thỏa mãn thường dễ
hơn).
 Nhu cầu bậc cao: gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu được tơn trọng, nhu cầu hồn
thiện. Nhu cầu này được thỏa mãn chủ yếu từ bên trong (việc thỏa mãn thường
khó hơn).
Theo Maslow, con người làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của chính họ và ơng đã kết

luận rằng các nhu cầu cơ bản nhất của cá nhân phải được đáp ứng trước khi nhu cầu cao
hơn chi phối. Sau khi những nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nó sẽ khơng cịn mang
tính chất động viên nữa, lúc đó nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện.
Từ nghiên cứu của Maslow, có thể nhận thấy:
 Để động viên 1 người nào đó, nhà quản trị cần biết nhân viên của mình đang ở cấp
độ nhu cầu nào và cố gắng đưa ra những giải pháp cần thiết cho việc thỏa mãn nhu
cầu của họ => Đảm bảo cho các mục tiêu của tổ chức được thực hiện.
 Tại mỗi thời điểm, trong con người xuất hiện 1 nhu cầu, và theo thứ tự như trong
bậc thang từ thấp đến cao.
 Bản chất lâu dài của quá trình động viên là cần chú trọng đến nhu cầu bậc cao của
con người.

7

0

0

Tieu luan


Thuyết E-R-G của Alderfer
Thuyết ERG của Alderfer là một phiên bản đơn giản của tháp nhu cầu của Maslow.
Thuyết ERG cho rằng mọi nhu cầu của con người có thể được thỏa mãn đồng thời, thay
vì theo một trật tự như tháp nhu cầu của Maslow.
Thuyết ERG của Alderfer cho rằng có ba nhu cầu cơ bản mà con người tìm cách đáp ứng:
1. Nhu cầu tồn tại: nhu cầu vật chất cơ bản để sinh tồn và an toàn
2. Nhu cầu quan hệ: sự cần thiết phải kết nối với người khác, địa vị xã hội và được
chấp nhận
3. Nhu cầu phát triển: phát triển, tự hoàn thiện bản thân và được tôn trọng

So sánh với thuyết của Maslow:
Tương tự như thuyết ERG, Maslow tin rằng con người có 5 nhu cầu cơ bản:
1. Nhu cầu sinh lí
2. Nhu cầu an toàn
3. Nhu cầu xã hội
4. Nhu cầu được tơn trọng
5. Nhu cầu tự hồn thiện
Sự khác biệt là Maslow cho rằng các nhu cầu chỉ có thể được thỏa mãn lần lượt: Khi một
nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng (nhận được một công việc mới), con người mới bắt
đầu cố gắng để đáp ứng nhu cầu cấp cao hơn (được thăng chức).
Nếu một nhu cầu cấp thấp hơn - như sức khỏe khơng cịn được thỏa mãn, ví dụ như bị
chẩn đốn mắc bệnh lâu dài, việc được thăng chức khơng cịn quan trọng nữa. Ưu tiên
của người đó sẽ nhanh chóng di chuyển xuống dưới hệ thống phân cấp để cố gắng đáp
ứng nhu cầu sinh lí là chữa bệnh.

8

0

0

Tieu luan


Trong khi đó, thuyết ERG thì cho rằng con người có thể cố gắng thỏa mãn nhiều nhu cầu
cùng một lúc; khơng nhất thiết phải là một tiến trình nghiêm ngặt từ cấp độ này đến cấp
độ khác.
Ngoài ra, thuyết ERG đề cập đến qui trình thất vọng - thối lui gặp thất bại. Qui trình này
cho rằng khi khơng thể thoả mãn nhu cầu cao hơn, con người sẽ quay trở về mức nhu cầu
thấp hơn.

McGREGOR’S THEORY X AND THEORY Y
Douglas McGregor được biết đến nhiều nhất về việc đưa ra 2 giả thiết trái ngược nhau về
bản chất con người: Thuyết X và Thuyết Y.
Thuyết X và Thuyết Y được hiểu đơn giản như sau:
 Thuyết X: là cái nhìn tiêu cực về con người tính cả cơng nhân có ít tham vọng,
khơng hứng thú với cơng việc, muốn trốn tránh trách nhiệm. Và họ cần được kiểm
soát 1 cách chặt chẽ để làm việc hiểu quả.
 Thuyết Y: là cái nhìn tích cực hơn về những người lao động thích, tận hưởng cơng
việc, thích tìm tịi và có trách nhiệm và rèn luyện sự định hướng của bản thân.
 Đối với nhà quản trị “bản chất X” nên nhấn mạnh đến các biện pháp kích thích bằng
vật chất, kết hợp với sự đôn đốc và kiểm tra thường xuyên.
 Đối với nhà quản trị “bản chất Y” nên chỉ dẫn việc thực hành quản lý và đề xuất tham
gia vào q trình ra quyết định; các cơng việc mang tính trách nhiệm, thách thức và có
những quan hệ nhóm tốt sẽ tối đa hóa động lực của nhân viên.
Tuy nhiên, khơng có bằng chứng nào xác nhận rằng một trong hai giả định là hợp lý hoặc
trở thành nhà quản lý theo Thuyết Y là cách duy nhất để tạo động lực cho nhân viên. Điển
hình như câu chuyện của Jen-Hsun Huang. Trước khi được biết đến vì dùng những cái
ơm ấm áp và tình u thương để động viên nhân viên thì trong một cuộc họp, ơng đã qt
mắng một nhóm nhân viên vì họ đang có xu hướng lặp lại sai lầm cũ. Ơng đã hỏi một
nhóm nhân viên lơ mơ: “Bạn có chơi chất cấm khơng?”, “Nếu có, bạn hãy đứng dậy và
nói rằng bạn q tệ”. Câu chuyện của ơng ấy đã hình thành phong cách lý thuyết X cổ
9

0

0

Tieu luan

điển rằng: nếu bạn cần sự giúp đỡ, hãy yêu cầu chứ đừng lặp lại sai lầm cũ. Nhưng trong
trường hợp này, lý thuyết chỉ có hiệu quả khi nhân viên thừa nhận sai lầm của mình và
tìm cách sửa sai.
Qua ví dụ về ơng Jen-Hsun Huang, ta rút ra được bài học: Kể cả khi đây 1 là sự tiếp cận
khó khăn giữa người quản trị và nhân viên nhưng ta phải đặt mình vào vị trí của người
nhân viên để biết và hiểu được vấn đề mà họ đang gặp phải đồng thời phải định hướng
cho họ. => Sự lãnh đạo
Là quá trình ảnh hưởng và hỗ trợ người khác làm việc nhiệt tình để đạt được các mục tiêu
của tổ chức trong bối cảnh liên tục thay đổi.
Lãnh đạo chính là chất xúc tác để chuyển tiềm năng thành thực tế.

HERZBERG’S TWO-FACTOR THEORY
Bao gồm 2 nhóm yếu tố: nhóm yếu tố động viên và nhóm yếu tố duy trì.

Nhóm yếu tố động viên: liên quan đến
tính chất cơng việc, nội dung cơng việc
và những phần thưởng.
o
Thành tích
o
Cơ hội thăng tiến
o
Sự công nhận
o
Ý nghĩa của các trách nhiệm
o
Thách thức của cơng việc

Nhóm yếu tố duy trì: liên quan đến

quan hệ giữa cá nhân và tổ chức, bối
cảnh làm việc hoặc phạm vi công việc
o
Phương pháp giám sát
o
Điều kiện làm việc
o
Chính sách cơng ty
o
Địa vị
o
Quan hệ với đồng nghiệp
o
Đời sống cá nhân
o
Trạng thái
o
Lương bổng

Ảnh hưởng của nhóm yếu tố động viên

Ảnh hưởng của nhóm yếu tố duy trì
Khơng khơng hài
Khơng hài lịng
lịng

Hài lịng

Khơng hài lịng

Hưng phấn trong
q trình làm
việc (hăng hái,

Khơng có sự bất
mãn (vẫn giữa được
mức bình thường)

Khơng tạo ra sự
hưng phấn hơn

10

0

0

Tieu luan

Ảnh hưởng tiêu cực
(chán nản, thờ ơ,…)


trách nhiệm hơn)
Nhóm yếu tố động viên và yếu tố duy trì

11

0

0

Tieu luan


Yếu tố động viên
Tự chủ trong công việc, thành đạt, có khả năng phát triển, thăng tiến, được
cơng nhận
Hài lịng

Khơng hài lịng

Yếu tố duy trì
Địa vị, các mối quan hệ, sự giám sát, chính sách và cách quản lý của tổ chức,
lương và phúc lợi thấp, an toàn và điều kiện làm việc
Bất mãn

Không bất
ã

Qua học thuyết của Herzberg, ta nhận thấy:
 Những yếu tố làm thỏa mãn người lao động khác với những nhóm yếu tố gây nên
sự bất mãn của họ. Vì vậy, các nhà quản trị khơng thể mong đợi có được sự thỏa
mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây nên
sự bất mãn.
Muốn thực sự động viên được nhân viên đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện đúng các
yếu tố duy trì để khơng gây ra sự bất mãn, đồng thời thực hiện đúng các yếu tố động
viên để tạo ra sự thỏa mãn.

12

0

0

Tieu luan


CASE
At its headquarters in Ventura, California, Patagonia’s office space feels more like a
national park lodge than the main office of a $400 million retailer. It has a Douglas fir
staircase and a portrait of Yosemite’s El Capitan. The company’s café serves organic food
and drinks. There’s an infant and toddler child-care room for employees’ children. An
easy one-block walk from the Pacific Ocean, employees’ surfboards are lined up by the
cafeteria, ready at a moment’s notice to catch some waves. (Current wave reports are
noted on a whiteboard in the lobby.) After surfing or jogging or biking, employees can
freshen up in the showers in the restrooms. And no one has a private office. If an
employee doesn’t want to be disturbed, he or she wears headphones. Visitors are evident
by the business attire they wear. The company encourages celebrations to boost employee
morale. For instance, at the Reno store, the “Fun Patrol” organizes parties throughout the
year.
Patagonia has long been recognized as a great workplace for mothers. And it’s also
earned a reputation for loyal employees, something that many retailers struggle with. Its
combined voluntary and involuntary turnover in its retail stores was around 25 percent,
while it was only 7 percent at headquarters. (The industry average for retail is around 44
percent.) Patagonia’s CEO Casey Sheahan says the company’s culture, camaraderie, and
way of doing business is very meaningful to employees and they know that “what they do
each day is contributing toward a higher purpose—protecting and preserving the areas
that most of them love spending time in.” Managers are coached to define expectations,
communicate deadlines, and then let employees figure out the best way to meet those.

Founded by Yvon Chouinard (his profile as a Leader Making a Difference can be found
on page 188), Patagonia’s first and strongest passion is for the outdoors and the
environment. And that attracts employees who are also passionate about those things. But
Patagonia’s executives do realize that they are first and foremost a business and, even
though they’re committed to doing the right thing, the company needs to remain
profitable to be able to continue to do the things it’s passionate about. But that hasn’t
13

0

0

Tieu luan


seemed to be an issue since the recession in the early 1990s, when the company had to
make its only large-scale layoffs in its history.

BẢN DỊCH
Tại trụ sở chính ở Ventura, California, khơng gian văn phịng của Patagonia giống như
một nhà nghỉ trong cơng viên quốc gia hơn là văn phịng chính của một nhà bán lẻ trị giá
400 triệu đơ la. Nơi đây có cầu thang bằng cây thơng Douglas và bức chân dung của
Yosemite’s El Capitan. Quán cà phê của công ty phục vụ đồ ăn và thức uống hữu cơ. Có
một phịng chăm sóc trẻ sơ sinh và trẻ mới biết đi dành cho con của nhân viên. Cơng ty
cách chỉ Đại dương Thái Bình Dương một dãy phố đi bộ, các ván lướt sóng của nhân viên
được xếp hàng dài cạnh quán cà phê, sẵn sàng lướt sóng ngay lập tức. (Các báo cáo về
sóng hiện tại được ghi trên bảng trắng ở sảnh đợi.) Sau khi lướt sóng hoặc chạy bộ hoặc
đi xe đạp, nhân viên có thể tắm rửa trong phịng tắm trong phịng vệ sinh. Và khơng ai có
văn phịng riêng. Nếu nhân viên không muốn bị quấy rầy, họ sẽ đeo tai nghe. Mọi người
có thể dễ dàng nhận ra nhân viên của Patagonia thơng qua đồng phục cơng ty. Cơng ty

khuyến khích tổ chức lễ kỷ niệm để thúc đẩy tinh thần của nhân viên. Ví dụ, tại cửa hàng
Reno, "Tuần tra vui vẻ", các bữa tiệc được tổ chức quanh năm.
Patagonia từ lâu đã được công nhận là nơi làm việc tuyệt vời dành cho các bà mẹ. Và nó
cũng tạo được danh tiếng về những nhân viên trung thành, điều mà nhiều nhà bán lẻ phải
vật lộn. Nó bao gồm tỉ lệ nghỉ việc tự nguyện và không tự nguyện trong các cửa hàng bán
lẻ của nó là khoảng 25%, trong khi đó chỉ có 7% tại trụ sở chính. (Mức trung bình của
ngành đối với lĩnh vực bán lẻ là khoảng 44%.) Giám đốc điều hành của Patagonia, Casey
Sheahan cho biết văn hóa của cơng ty, tình bạn thân thiết và cách kinh doanh rất có ý
nghĩa đối với nhân viên và họ biết rằng “những gì họ làm mỗi ngày là đóng góp cho mục
đích cao hơn — bảo vệ và gìn giữ những lĩnh vực mà hầu hết họ yêu thích và dành thời
gian cho”. Các nhà quản lý được huấn luyện để xác định kỳ vọng, thơng báo thời hạn và
sau đó để nhân viên tìm ra cách tốt nhất để đáp ứng những kỳ vọng đó.
Được thành lập bởi Yvon Chouinard (hồ sơ của anh ấy với tư cách là Nhà lãnh đạo Tạo ra
Sự khác biệt có thể được tìm thấy ở trang 188), niềm đam mê đầu tiên và mạnh mẽ nhất
14

0

0

Tieu luan


của Patagonia là dành cho môi trường và hoạt động ngồi trời. Và điều đó thu hút những
nhân viên cũng đam mê với những điều đó. Nhưng các giám đốc điều hành của Patagonia
nhận ra rằng trước hết họ là một doanh nghiệp và mặc dù họ đã cam kết làm điều đúng
đắn, nhưng cơng ty vẫn cần duy trì lợi nhuận để có thể tiếp tục làm những điều mà họ
đam mê. Tuy nhiên điều đó dường như khơng cịn là vấn đề kể từ cuộc suy thối vào đầu
những năm 1990, khi công ty phải thực hiện đợt sa thải quy mô lớn duy nhất trong lịch sử
của mình

CÂU HỎI
16-13: What would it be like to work at Patagonia? (Hint: Go to Patagonia’s Website and
find the section on jobs.) What’s your assessment of the company’s work environment?
16-14: Using what you’ve learned from studying the various motivation theories, what
does Patagonia’s situation tell you about employee motivation?
16-15: What do you think might be Patagonia’s biggest challenge in keeping employees
motivated?
16-16: If you were managing a team of Patagonia employees in the retail stores, how
would you keep them motivated?

15

0

0

Tieu luan


BẢN DỊCH
16-13: Làm việc tại Patagonia sẽ như thế nào? (Gợi ý: Truy cập Trang web của Patagonia
và tìm phần việc làm.) Đánh giá của bạn về môi trường làm việc của cơng ty là gì?
16-14: Sử dụng những gì bạn đã học được từ việc nghiên cứu các lý thuyết động lực khác
nhau, tình huống của Patagonia cho bạn biết điều gì về động lực của nhân viên?
16-15: Bạn nghĩ điều gì có thể là thách thức lớn nhất của Patagonia trong việc duy trì
động lực cho nhân viên?
16-16: Nếu bạn đang quản lý một nhóm nhân viên Patagonia trong các cửa hàng bán lẻ,
bạn sẽ làm thế nào để duy trì động lực cho họ?

Tóm tắt tình huống
Khơng gian văn phịng của cơng ty Patagonia tại trụ sở chính ở Ventura, California giống
như một nhà nghỉ trong cơng viên quốc gia hơn là văn phịng chính của một nhà bán lẻ trị
giá 400 triệu đô la. Công ty không những nổi tiếng về sản xuất thân thiện với mơi trường
mà cịn nổi tiếng về mơi trường làm việc. Tại đây cơng ty cung cấp vơ số tiện ích dành
cho nhân viên: quán cà phê phục vụ đồ ăn và nước uống hữu cơ, nhà trẻ dành cho con của
nhân viên cơng ty, khuyến khích nhân viên dành thời gian lướt sóng, thường xuyên tổ
chức các bữa tiệc để khích lệ tinh thần cho nhân viên. Khơng những thế tỷ lệ nghỉ việc tự
nguyện và không tự nguyện tại trụ sở chính chỉ khoảng 7%, thấp hơn rất nhiều so với
mức trung bình của ngành đối với lĩnh vực bán lẻ là khoảng 44%. Có được những điều đó
vì mỗi người nhân viên của Patagonia luôn biết rằng “những gì họ làm mỗi ngày là đóng
góp cho mục đích cao hơn — bảo vệ và gìn giữ những lĩnh vực mà hầu hết họ yêu thích
và dành thời gian cho”. Cuộc suy thoái vào đầu những năm 1990 đã khiến cho công ty đã
đối mặt với khủng hoảng lớn nhât là khi công ty phải thực hiện đợt sa thải quy mơ lớn
duy nhất trong lịch sử của mình.

Đơi nét về công ty Patagonia

16

0

0

Tieu luan