Liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và Nhật Bản những yếu tố tạo nên sự thành công

TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
NGOẠI
THƯƠNG
KHOA
QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
POREIGN TRADE
CINIVERSI1Y
KHÓA
LUẬN TỐT NGHIỆP
Dề
tài:
LIÊN
KẾT
CHIẾN
Lược
GIỮA
DOANH
NGHIỆP
VIỆT
NAM
VÀ
NHẬT
BẢN:
NHỮNG
NHÂN

Tố
TẠO
NÊN Sự
THÀNH
CÔNG
Sinh
viên thực hiện :
Vũ
Thành
Sơn
Lớp
:
Nhật
5
-
K40
-
QTKD
Giáo
viên
hướng dẫn
:
ThS.
Phạm Thu
Hương
KHI; VIỀN
NGOAI
TU :{JNS
Trường Đại học Ngoại thương
Hà

Nội
MỤC LỤC
LỜI
MỞ
ĐẨU
Ì
CHƯƠNG
ì:
MỘT số
LÝ
LUẬN
VẾ LIÊN KẾT
CHIẾN
Lược
6
ì.
Khái niệm
6
li.
Một sô học
thuyết
nền
tảng
cho liên
kết
chiến
lược
7
1.
Học

thuyết
về
chi
phí
giao
dịch
(Transaction cost theory -
Ten 7
2.
Học
thuyết về
nguồn
lực
(Resource-Based
Theory-RBT)
8
3.
Học
thuyết
về hệ
thống
(Network
Theory-NT)
9
4.
Tóm
tắt
những
học
thuyết

và
sự
liên
quan
của
chúng
với
liên
kết
chiến
lược
12
5.
Những phạm
trù
về văn hoa
của
G. Hoítede
14
HI. Một sô lý
luận
về liên
kết
chiến
lược
16
Ì.
Những động cơ
tạo
nên

liên
kết chiến
lược
16
2.
Các hình
thức
liên
kết chiến
lược
18
3.
Lựa
chọn
đối
tác
liên
kết
19
4.
Điều
hành liên
kết chiến
lược
20
5.
Ánh
hưởng
của sự
khác

biệt
văn hoa
tới
liên
kết chiến
lược
23
CHƯƠNG 2:
THỤC
TRẠNG
LIÊN KẾT
CHIẾN
LƯỢC
GIỮA
DOANH
NGHIểP
VIểT
NAM VÀ DOANH
NGHIểP
NHẬT
BẢN 25
ì Sụ hình thành và quá trình phát
triển
quan
hệ thương mại
Việt
Nam -
Nhật Bản
25
1.

Sự hình thành
quan
hệ thương mại Viêt
Nam
-
Nhật
Bán
25
2.
Quá trình phát
trin
quan
hệ thương mại
Việt
Nam-
Nhật
Bán
27
li.
Động co tạo lên sự liên
kết
giũa
doanh
nghiệp
Việt
Nam
và
doanh
nghiệp
Nhật Bản

28
ì. Đối với
các
doanh
nghiệp
Nhật
Bán
28
Trường Đại học Ngoại
thiíơìiiỊ
Hà Nội
Ì .1
Thâm nhập vào
thị trường Việt
Nam 28
1.2.
Tận dụng nguồn
lao
động
Việt
Nam 30
1.3.
Tận dụng sự am
hiểu vê thị trường
và
luật
pháp của
đối tác Việt
Nam 32
1.4.

Hợp
lý
hoa
sản xuầt
và
chuyển giao
công nghệ 32
1.5.
Hạn chế
rủi ro
và hưởng
các
ưu
đãi từ chính
phủ Nhật
Bản
33
2.
Đối
với
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam 33
2.1
Thu
hút
vốn đầu
tư và

mở
rộng
quy mô
sản xuầt
33
2.2. Tiếp thu công nghệ hiện đại
34
2.3.
Học
hỏi vê kinh
doanh và khoa học quản
lý
của Nhật Bàn 35
2.4.
Thâm nhập vào
thị trường
Nhật Bản 35
in.
Tiêu chí và cách
thức
lựa
chọn
đối
tác
khi
thực
hiện
liên
kết
35

1.
Tiêu chí
lựa
chọn
35
Ì .ỉ.Tiêu chí lựa
chọn
đối tác Việt
Nam của
các
doanh
nghiệp
Nhật
Bản 35
1.2. Tiêu chí lựa
chọn
đôi tác
Nhật Bản của doanh
nghiệp Việt
Nam
36
2.
Cách
thức
tìm
kiếm
đối
tác 36
2.1.
Cách

thức tìm kiến đối tác
của doanh
nghiệp
Nhật Bản 36
2.2
Cách
thức tìm kiếm đối tác
của doanh
nghiệp Việt
Nam 37
3.
Mối
liên
hệ
giữa
loại
hình và
tiêu chí
lựa
chọn
đối
tác 37
4.
Mối
quan
hệ
giữa
động
cơ và
tiêu chí

lựa
chọn
đối
tác 39
IV.
Những yêu tô liên
quan
đến quá trình
quản
lý 39
1.
Vài nét về hệ
thống
quản
trị
Nhật
Bản 39
2.
Cơ
chế
quản
lý liên
kết
giữa
doanh
nghiệp
Việt
Nam Và
Nhật
Bản

42
2.1.
Sự phân cầp
quyền
quản
lý trong các
doanh
nghiệp liên
doanh
Việt
Nam - Nhật Bản 42
2.2
Quản
trị
nhân
sự trong liên
doanh
Việt
Nam
-
Nhật Bản 43
3.
Các
yếu
tố
ảnh
hưởng
đến quá
trình

quản
lý liên
kết
48
Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội
V. Sự tương đồng và khác
biệt
về văn hoa
kinh
doanh
49
1.
Sự tương đồng về vãn hoa
kinh
doanh
49
2.
Sự khác
biệt
về văn hoa
kinh
doanh
61
CHƯƠNG IU: MỘT số GIẢI PHÁP
NHẰM
NÂNG CAO KHẢ
NÂNG THÀNH CÔNG CỦA LIÊN KẾT CHIÊN
LƯỢC
GIỮA
DOANH

NGHIỆP
VIỆT NAM VÀ
DOANH
NGHIỆP
NHẬT
BÀN
69
ì.
Các
giải
pháp
mang
tính
vĩ
mỏ 69
Ì.
Hoàn
thiện
và
minh bạch
hệ
thống
pháp
luật
69
2.
Tăng
cường
hoạt
động thương mại

giữa hai
nước 70
3.
Thúc đẩy
nhanh
hơn
việc
thực
hiện
sáng
kiến
chung
Việt
-
Nhật
70
4.
Xây
dựng
cơ
sở hạ
tầng
và
phát
triển
ngành công
nghiệp
phụ
trợ
71

5.
Xây
dựng
chiến
lược
đào
tạo
và
phát
triển
con
người
về mịi
mặt 72
6.
Tạo môi trường
kinh tế
ổn
định 73
7.
Nânc cao
nhận
thức
cộng
đồng về văn hoa
kinh
doanh
73
li.
Các

giải
pháp
mang
tính
vi
mô 74
1.
Đối với
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam đang muôn
quan
hệ hợp tác,
liên
doanh
liên
kết với
doanh
nghiệp
Nhật
Bản 74
2. Đối
với
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam đang liên

doanh
liên
kết
hợp
tác
sản
xuất với
doanh
nghiệp
Nhật
Bản 76
KẾT
LUẬN
81
TÀI
LIỆU
THAM
KHẢO
PHIẾU
VÀ KẾT QUẢ ĐIỂU TRA
DANH
SÁCH Sơ ĐỔ
Sơ đồ
Ì:
Trình
tự
giải
quyết
khoa
luận

3
Sơ đồ
2:
Học
thuyết về
hệ
thống
trang trí
9
Sơ đồ
3:
Những học
thuyết
cơ
bản
và mối liên hệ có mối liên
quan
của
chúng
tới
liên
kết chiến
lược 13
Sơ đồ
4:
Các
dạng
liên
kết chiến
lược 18

Sơ đồ
5:
Mối liên hệ
giữa
loại
hình và
tiêu
chí
37
Sơ đồ
6:
Mô hình đào
tạo
nhân
sự của
Toyota
Việt
Nam 45
Ì Trường Đại học Ngoại thương Hù Nội
LỜI
MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài.
Ngày
nay,
chúng
ta
đang
sống
trong
một

thế
giới
có tính toàn cầu
hoa
và
thống nhất
cao, phần lớn những thứ
mà chúng
ta
tiêu dùng hàng
ngày thường
rất
khó xác
định
được
xuất xứ.
Một
lí
do có
thể
kể đến
là
trong
xu thế
toàn cầu hoa nền
kinh
tế,
bất
kỳ một công
ty

nào
cũng
nỗ
lực
tìm
kiếm
nguồn nguồn
lực
tối
ưu,
tận
dệng
tối
đa chuyên môn hoa sản
xuất
và
phân công
lao
động
quốc
tế
để
giảm
chi phí, tạo
dựng
lợi
thế
cạnh
tranh
và

thu
được
lợi
nhuận cao
nhất.
Để
thực hiện
mệc
tiêu
đó các công
ty
ngày nay
luôn có xu hướng liên
doanh
liên
kết
hơn
là
can
thiệp
nội
bộ để nắm
quyền
điều
hành.
Tức là xu
thế
sát nhập,
liên
doanh,

liên
kết
hợp tác đã
trở
thành
một
xu hướng
tất
yếu
trong kinh
doanh quốc
tế.
Việt
Nam
cũng
không nằm ngoài xu
thế
đó,
với xuất
phát
điếm
là
một
nước nông
nghiệp
lạc
hậu,
Việt
Nam đã và đang chủ động mở
cửa

nền
kinh
tế
liên
doanh
liên
kết với
nước ngoài để
thu
hút vốn đầu
tư,
học
hỏi
trình độ
quản
lý và đặc
biệt
là đi
tắt
đón đầu về công
nghệ
nhằm phát
triển
nền
kinh
tế
trong
nước.
Tuy nhiên
trong

bối
cảnh
hiện
tại
đang
diễn
ra
sự
cạnh
tranh
quyết
liệt
về
thu
hút vốn đầu tư
từ
các nước
trong
khu
vực,
đặc
biệt
là
Trung
Quốc và Thái
Lan,
ngoài
việc
đưa
ra

chính sách
vĩ
mô
của
nhà
nước
như
cải
thiện
môi trường đầu
tư,
hoàn
thiện
chính sách pháp
luật,
việc
tập trung
vào nghiên cứu
những
yếu
tố
thuộc
về
doanh
nghiệp
làm nên sự
thành công
của
liên
kết giữa

doanh
nghiệp
Việt
Nam và
doanh
nghiệp
nước
ngoài
cũng
trở
nên cấp
thiết.
Sự thành công của liên
kết
chiến
lược
giữa
doanh
nghiệp
Việt
Nam và
doanh
nghiệp
nước ngoài sẽ góp
phần
cải
thiện
hình ảnh
của doanh
nghiệp

Việt
Nam
trong
con
mất
của
các nhà đầu
tư,
qua
đó,
nâng cao
khả
nàng
cạnh
tranh trong
hoạt
động hợp
tác
và
thu
hút
vốn.
Hiện nay,
Nhật
Bản được đánh giá
là
một
trong
những
nước có lượng

vốn
đẩu tư
lớn
và có
quan
hệ hợp tác lâu
đời nhất với
Việt
Nam
với
số vốn
2
Trường
Đại
học
Ngoại thương
Hù Nội
đầu
tư năm
2003
là 3,9
tỷ
USD, năm
2004
là
4,3 tý USD
1
đứng
thứ
3

trong
số
các nước có số vốn đầu tư
lớn
và khá thành công
khi
không
thấy hiện
tượng
doanh
nghiệp
Nhật
Bản
bị rút
dấy phép đầu tư ờ
Việt
Nam.
Mặc dù cho đến
nay,
liên
kết chiến
lược
giữa
doanh
nghiệp
Việt
Nam
và
doanh
nghiệp

Nhật
Bản đã được đề cập
nhiều trong
các
hội thảo
khoa
học,
bài
viết
tham
luận
nhưng
việc tủng hợp,
phàn tích các nhân
tố tạo
nên
sự
thành công của liên
kết chiến
lược xuyên
suốt
quá trình phát
triển
của
loại
hình này
vẫn thận sự cần
thiết.
Bởi vậy,
em

quyết
định
lựa
chọn
đề tài "Liên kết chiên lược giữa
doanh
nghiệp Việt
Nam và Nhật Bản: những nhân
tô tạo
nên sự
thành công".
Mục đích nghiên cứu của
khoa
luận.
- Tăng
cường
hiểu
biết
về
những
lý
luận
liên
quan
tới
liên
kết chiến
lược,
cụ
thế

là
những
lý
luận
và học
thuyết
liên
quan
tới
sự hình thành và
phát
triển
của
liên
kết chiến
lược.
-Nắm
bắt thực trạng
hoạt
động của liên
kết chiến
lược
giữa
doanh
nghiệp
Việt
Nam và
Nhật
Bản, từ
đó em

xin
mạnh
dạn đề
xuất
một số
biện
pháp
với
hy
vọng
góp
phần
tăng
cường
hơn nữa liên
kết chiến
lược
giữa
doanh
nghiệp
Việt
Nam và
doanh
nghiệp
Nhật
Bản.
Các vân đề
khoa
luận
cần

giải
quyết
Khoa
luận
hướng
tới trả lời
cho câu
hỏi
chính.
Câu
hỏi
chính
(1)
Làm
thế nào
đẽ
liên
kết chiến
lược
giũa
doanh
nghiệp
Việt
Nam và
Nhật
Bản
được
thành công.
Để tìm được câu trả lời cho câu hỏi chính, chúng ta đi vào phân tích
các

giai
đoạn
của
liên
kết.
Đầu tiên
là
giai
đoạn
hình
thành,
trong
giai
đoạn
này động cơ
tạo
nên sự
liên
kết
và
việc lựa
chọn
đối
tác được
coi
là yếu
tố
quan
trọng quyết
định đến thành công

của
liên
kết đó.
Do
đó,
đế
trả
lời
cho
câu
hỏi
chính,
trước tiên chúng
ta cần phải trả
lời
câu
hỏi sau.
Yasulùro Yamađa. Những dán
hiệu
tích
cực
về mòi
tnrờng kinh
doanh
ờ
Việt
Nam. Số
liệu
cùa
Jetro

Nhật
Ban
3
Trường
Đại học
Ngoại thương
Hà Nội
Câu
hỏi
phụ
(2)
Động
cơ nào đản đến sự hình thành liên
kết
và
doanh
nghiệp
Nhật
Bản
lựa
chọn
đói tác
Việt
Nam
như
thế
nào.
Trong
giai
đoạn

tiếp
theo thực hiện
sự
liên
kết
thì
hai
vấn
đề
lớn
đặt ra
là
giải
quyết
vấn đề văn hoa và cùng
quản
lý liên
kết
chiến
lược.
Em
đật
ra
hai
cáu
hỏi.
Câu
hỏi
phụ (3)
Làm thè nào để

quản
lý liên két
chiến
lược
giữa
doanh
nghiệp
Việt
Nam
và
Nhật
Bản
Câu
hỏi
phụ
(4)
Làm
thế
nào đê
giải
quyết
các vãn để về khác
biệt
về van hoa.
Sơ đồ
1: minh
hoa trình
tự
giải
quyết

khoa
luận
này.
Quá trình hình thành và phát
triển
liên
kết
chiên lược
giữa
doanh
nghiệp
Việt
Nam
và
doanh
nghiệp
Nhật
Bản
Giai
đoạn
hình thành
Giai
đoan thúc hiên
Càu
hỏi
phụ
(2)
Càu
hỏi
phụ

(3)
Càu
hòi phụ
(4)
Càu
hỏi
chinh
(1)
4 Trường Đại học Nqoại thương Hù Nội
Phương pháp
giải
quyết
vân đề nghiên cứu.
Như đã nêu trên, cách
thức
giải
quyết
vấn đề của
khoa
luận
là vào
tùng khâu
trong
quá trình hình thành và phát
triển
liên
kết chiến
lược.
trong
mỗi

khâu đó tác
giả đặt ra
những
câu
hỏi lớn.
Để
giải
quyết
câu
hỏi
đó
khoa
luận
nghiên cứu các học
thuyết
làm nền
tảng
lý
luận
cho sự hình thành và
phát
triển
các liên
kết,
thông qua
đó, hiếu
rõ động cơ và
lợi
ích
đạt

được
khi
một
doanh
nghiằp
liên
doanh
liên
kết với
một
doanh
nghiằp
khúc.
những
tiêu chí nào là
quan
trọng
để
lựa
chọn
đối
tác hay
viằc
quản
lý liên
kết diễn
ra
như
thế
nào đế

đạt hiằu
quả.
Dựa trên
những
lý
luận
cơ bản về liên
kết chiến
lược,
khoa
luận
sẽ
đưa ra
những
phân tích về các nhân
tố tạo
nên sự thành công của liên kết
Viằt
Nam và
Nhật
Bản
bằng
viằc tổng
hợp tài
liằu,
thu thập
thông
tin
bàng
phiếu

điều
tra
và
từng
bước phân tích đưa ra
những
nhận
xét và đánh giá
của
tác
giả.
Bước
1: Nghiên cứu các học
thuyết
liên
quan
tới
sự hình thành liên kết
chiến
lược và các lý
luận
cho
những
kết
quả về liên
kết chiến
lược.
Bước
2:
Tiến

hành
thu thập
tài
liằu
và
điều
tra
các
doanh
nghiằp
Nhật
Bán
có liên
kết với
doanh
nghiằp
Viằt
Nam.
Bước
3:
Tổng
hợp,
phân tích
những
liên
kết
qua
thu thập
được.
Bước

4: Đưa
ra
những
đánh giá về
thực trạng
liên
kết chiến
lược
giữa
doanh
nghiằp
Viằt
Nam và
doanh
nghiằp
Nhật
Bản trên cơ sỏ
giải
quyết
3
câu
hỏi
đã nêu.
Bước
5: Đưa ra một số
giải
pháp nhằm tăng cường hơn nữa liên
kết chiến
lược
Viằt

Nam và
Nhật
Bản.
Bước
6:
Kiểm
tra
lại
tính hợp lý và
logic
của các vấn đề đã trình bày.
Cấu trúc của
khoa
luận
Chươngl
:
Nghiên cứu một số lý
luận
về liên
kết chiến
lược.
Chương!!
:
Thực
trạng
liên
kết chiến
lược
giữa
doanh

nghiằp
Viằt
Nam và
doanh
nghiằp
Nhật
Bản.
Chưongin
:
Một số
giải
pháp nhằm tăng cường khả năng thành công
của
liên
kết chiến
lược
giữa
doanh
nghiằp
Viằt
Nam và
doanh
nghiằp
Nhật
Ban.
5
Trường
Đại
học
Ngoại lluíơiỉíị

Hù Nội
Có
thể
nói để
tài
"Những nhân
tố tạo
nên sự thành công của liên
kết
chiến
lược
giữa
doanh
nghiệp
Việt
Nam và
doanh
nghiệp
Nhật
Bản"
là
khá
mới,
cộng
với
sự hạn
chế
về
kiến thức
của bản thân tác

giả
nên
khoa
luận
không
thể
tránh
khỏi
những
thiếu
sót.
Em
rất
mong
nhận
được
sự
đóng góp
chân thành
từ
phía
thỉy
cô và bạn
đọc.
Cuối
cùng em
xin
chân thành cảm
ơn sự giúp đỡ và chỉ bảo
tận

tình của
thạc
sĩ
Phạm
Thu Hương cùng các
thỉy
cô
trong suốt
quá trình hoàn thành
luận
văn này.
Hà Nội, thángll năm 2005
Sinh
viên
Vũ Thành Sơn
6 Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội
CHƯƠNG ì: MỘT số LÝ LUẬN VỀ LIÊN KẾT CHIÊN Lược
ì. KHÁI NIỆM
Theo
Yoshino
(1995)
2
,
liên
kết chiến
lược được định
nghĩa
như đồng
thời
ba đặc

điểm
sau đây:
- Có
từ hai
công
ty
trở
lên cùng
theo đuổi
những mục tiêu
chung.
- Các công
ty chia
sẻ
lợi
nhuận
từ
liên
kết chiến
lược cùng
nhau
và
kiểm
soát
hoạt
động của liên
kết.
- Các công
ty
thành viên đóng góp vào liên

kết
một
hoặc
vài
phỹn
nguồn
lực
chủ
chốt
của mình như kỹ
thuật,
bản
quyền,
sản
phẩm
Theo
Ramu
(1997)
3
:
Liên
kết chiến
lược là những liên
kết
có những
đặc
điểm
sau:
- Mục đích thương mại rõ ràng.
- Có hợp đồng dài hạn.

- Đóng góp
nguồn
lực bởi
tất
cả các bên
- Tất
cả các bên
tham
gia
tích cực vào
quản
lý liên
kết.
Sorensen
và Kuada
(1998)
4
khẳng
định
rằng
liên
kết chiến
lược là sự
hợp
tác dài hạn
giữa hai
hoặc
nhiều
cóng
ty

độc
lập,
nhằm
mục đích
đạt
tới
những
mục tiêu riêng
hoặc
những mục tiêu đã được định rõ
với
nhau
thông
qua
quyền
sử dụng những
tài
nguyên của
đối
tác và
chia
sẻ
nhiệm
vụ.
Những lý
luận
khác
nhau
về liên
kết chiến

lược trên đây cho
thấy
rằng
không có một khái
niệm
thống
nhất
về liên
kết chiến
lược.
Trong
khoa
luận
này, liên
kết chiến
lược được
hiểu
như "một sự hợp tác tự nguyện
giữa hai hoặc nhiêu công
ty
độc lập để
theo
đuổi mục
tiêu
chung hoặc
riêng,
để đóng góp một hoặc nhiêu nguồn
lực
chiến lược chủ chốt và để
chia

sẻ
lợi
ích
và
rủi ro
của
liên
kết
chiến lược".
2
ýohino(1995). Strategic Alliances.Harvard Business Schoolpress.
3
Rumu.s.s
(1997).Strategic Alliances:Buildingnetwork Relationships
íorMutual
Gain.
4
Sorensen.O.J&
J.KuaDa(1998).Institutional
Support
.Vol.l,no.2.
7
Trường
Đại
học
Ngoại thương
Hù Nội
li.
MỘT SỐ HỌC
THUYẾT

NẾN
TẢNG
CHO LIÊN KẾT
CHIẾN
Lược
1.
Học
thuyết
về
chi
phí
giao
dịch
(Transaction
cost theory
-
TCT).
TCT cho
rằng
công tác
tổ
chức
các
giao
dịch
kinh tế
được
thực hiện
theo hai
cách:

- Các
giao
dịch
kinh tế
được
thực hiện
thông qua các quá trình
trao
đổi
trên
thị
trường:
tức
là sự
giao
dịch
kinh tế
được
thực hiện giữa
các công
ty
khác
nhau,
không có
sự
liên
kết chặt
chẽ
và thường xuyên
với

nhau.
-
Các
giao
dịch
kinh
tế
được
thực hiện trong nội
bộ
doanh
nghiệp.
Theo
Kogut
5
,
chi
phí
giao
dịch
có
thể
bao gồm các
chi
phí liên
quan
tới
hoạt
động ký
kết

và
thực hiện
hợp
đồng,
đàm phán
giữa
các công
ty,
những
yêu sách
bốt
thường,
chuẩn
bị các phương án đầu tư
tối
ưu và tăng
cường
an toàn
của
giao
dịch.
Theo
TCT,
trong
các
giao
dịch,
doanh
nghiệp
sẽ

lựa
chọn
cách
thức
giao
dịch
có
chi
phí
giao
dịch
thốp nhốt.Việc lựa
chọn
cách
thức thực hiện
giao
dịch
thông qua
trao
đổi
trên
thị
trường
hoặc
trong nội
bộ
doanh
nghiệp
phụ
thuộc

vào năm nhân
tố
cân bản
dưới
đây:
1.
Chủ nghĩa cơ
hội:
các
đối
tác
trong
quan
hệ
giao
dịch
có xu
hướng
khai
thác các
lợi
thế
của
mình trên
thị
trường và
tận
dụng
điểm
yếu

của đối
thủ.
Bởi
vậy, khi giao
dịch
thông qua
trao
đổi
trên
thị
trường khó
khăn,
các
doanh
nghiệp
sẽ
liên
kết với
nhau
và ngược
lại
2.
Sự hạn chế về
nhận thức:
nhận
thức
về
chiến
lược
kinh

doanh
ảnh
hưởng
rốt
lớn
đến các
quyết
định
lựa chọn
cách
thức giao
dịch
trên
thị
trường
hay
tạo lập
mối
liên
kết
để hình thành các
giao
dịch
nội
bộ.
3.
Khôi
lượng giao dịch:
Thực
tế

đã
chỉ
ra
rằng
cách
thức
trao
đổi
trên
thị
trường được áp
dụng
khi
chi
phí
giao
dịch nhỏ.
Còn cách
thức giao
dịch
trong
nội
bộ
doanh
nghiệp
được áp
dụng
khi chi
phí
giao

dịch
lớn.
Vì
khi
đó nếu
lựa
chọn
cách
5
Chid&Faulkner
1998.p.20
8
Trưởng
Đại
học
Ngoại thương
Hà Nội
thức
đầu tiên thì
doanh
nghiệp phải
lệ
thuộc
khá
lớn
vào
thị
trường và nếu
biến
động

xảy
ra
sẽ
ảnh
hưởng
rất
lớn
đến
chiến
lược
sản
xuất
kinh
doanh
4.
Sự
bất
ổn
trên
thị
trường
về
nguồn
lực
cần
thiết
cho các
doanh nghiệp.
Sự
bất

ổn
về
các
nguồn
lực
đầu
vào
khiến
cho
các
doanh
nghiệp
tìm
kiếm
các
nguồn cung cấp
thường xuyên và ổn đinh lâu
dài.
Điều
này
sẽ
thúc đẩy các
doanh
nghiệp
liên
kết với
các
doanh
nghiệp
khác và

tiến
hành
giao
dịch
trong
nội
bộ.
5.
Sự
thiếu thông
tin
về
giao dịch.
Việc
thiếu
thông
tin
trong
giao
dịch
làm cho các công
ty
như phụ
thuộc
một cách
nhất
định vào một sọ công
ty
khác
,

điều
đó dễ hình thành
nên các
giao
dịch
trong
nội
bộ
Những phân tích nêu trên cho
thấy
học
thuyết
TCT có
thể
làm nền
tảng
cho những
nghiên cứu liên
quan
tới
lựa
chọn
đọi
tác liên
kết,
động
lực
liên
kết
và

loại
hình liên
kết.
2.
Học
thuyết
về
nguồn
lực
(Resource-Based
Theory-RBT)
Về cơ
bản,
RTB
coi
một Doanh
nghiệp
như một sự
tập
hợp của
những nguồn lực
chủ yếu của quá trình sản
xuất
kinh
doanh.
Học
thuyết
này chủ yếu
tập
trung

vào xem xét các yếu
tọ
đầu vào và ảnh
hưởng
của
chúng
tới
hoạt
động của Doanh
nghiệp.
Theo
RBT,
lợi
thế
cạnh
tranh
của
Doanh
nghiệp
có được chủ yếu nhờ vào các
nguồn
tài nguyên
hiện
có và
năng
lực
chủ
chọt
của
Doanh

nghiệp
như
khả
năng
hoạch
định và
lựa
chọn
chiến
lược.
RBT
gợi
ý
rằng
những nguồn lực
giá
trị
của Doanh
nghiệp
thì
thường
khan
hiếm,
khả nàng
bất
trước không hoàn hảo và
thiếu
sự
thay thế
trực

tiếp.
Vì
vậy,
trao
đổi
và tích
lũy
nguồn
lực
trở
thành
vấn
đề
quan
trọng
mang
tính
chiến
lược
đọi với
công
ty.
Nó
chỉ
ra rằng khi
nguồn
lực
và nâng
lực
không sẵn sàng

hoặc
đầy đủ
thì
các Doanh
nghiệp giọng
như đang
tạo
sự
ràng
buộc
với
Doanh
nghiệp
khác.
Pfeffer
&
Salencik
(1987),
chỉ ra rằng
khi thiếu
nguồn
lực
cho quá trình phát
triển
các
doanh
nghiệp
thường có xu
hướng
liên

kết
liên
kết
những
tổ
chức
mà
doanh
nghiệp
cần
.Nguồn
lực
của
9
Trường
Đại
học
Ngoại thương
Hù Nội
Doanh
nghiệp
có
thể
chia
thành 2 nhóm cơ bản
nguồn lực
hữu hình và
nguồn
lực
vô hình.

+ Nguồn
lực
hữu hình có
thể
được
hiếu
như:
trang
thiết
bị.
máy móc
nguyên nhiên
vật
liệu
và công nhân
+ Nguồn
lực
vô
hình:
sự
nhiệt
tình,
kinh
nghiệm,
tài
năng
Từ phán tích
nhũng nguồn lực
chủ
chốt Eisenhardt

và
Schonhoven
(1996)
6
coi
sự liên
kết
như
những
mối
quan
hệ
tập
hợp được
điều
khiến
bởi
một
sự lôgic
của những
nhu cầu
nguồn
lực chiến
lược.
Lý
luận
này xem sự
liên
kết
mang

tính
chiến
lược như
là
những
chiến
lược
tiếp
cận những nguồn
lực
của các công
ty
khác nhằm tích
lũy
những
ưu
thế
cỏnh
tranh
không có
giá
trị
và đánh giá công
ty.
Đó
là
thiết
lập
sự cộng
tác

với
các công
ty
khác
được
xem là một cách có
thế
liên
kết
nhũng nguồn
lực
đế
khai
thác
những
cơ
hội kinh
doanh mới.
Nói cách
khác,
nếu một cơ
hội thị
trường đòi
hỏi
những
khả năng mà
những
công
ty
không

có,
một sự liên
kết
mang
tính
chiến
lược
với
công
ty
khác
(người
có
những nguồn
lực
và kỹ năng bổ
sung)
có
thể
đưa
ra
để
giải
quyết
sự
thiếu
hụt
đó.
Như
vậy

RBT đã đưa
ra
một
trong
những
động
lực
của
liên
kết chiến
lược,
đó
là
nỗ
lực
tìm
kiếm
nguồn
lực
tối
ưu
của doanh
nghiệp.
3. Học
thuyết
về hệ thông (Network Theory-NT).
Theo
học
thuyết
về hệ

thống,
các công
ty
được
coi
như
những
thành
phần
phụ
thuộc
và tương tác
lẫn
nhau
để xây
dựng hoặc
thay đổi
môi trường
cũ na
nhu'
những
quy
tắc
liên hợp của chúng
.
Từ
quan
điếm
về hệ
thống,

không một công
ty
riêng
biệt
nào có
thể
có được
tất
cả
nguồn nguồn
lực
cần
thiết
mà nó cần cho
hoỏt
động của
nó. Bới
vậy,
các công
ty
phụ
thuộc
lẫn
nhau
thông qua xu hướng phát
triển
mối
quan
hệ lâu dài
giữa

một công
ty
với
một công
ty
khác nhằm bù đắp
sự
thiếu
hụt
về
nguồn
lực
của
mình.
Quan
điểm
của
NT có
thể
được khái quát
trong
sơ đổ 2 do
Sorensen
(1996)
6
đưa
ra
dưới
đày.
Yếu

tố
cơ bản
trong
một hệ
thống
là chủ
thể.
Chủ
đó có
thể
là
một
người,
một nhóm
người,
một
tổ
chức,
một công
ty
fi
Sorensen.
cu.
Strategic
Business
Alliances
in
An
Economy
in

Transition.
No.3.
10 Trường Đại học Ngoại thương Hù Nội
Sơ đồ 2: Học
thuyết
về hệ thống
Những
chủ thể
ị
Dự định
Ỳ
Những hành động
ị
i
Xây
dựng
hệ
thống
Tạo ra nguồn lực
ĩ
r
Tương tác
Sử
dung nguồn
lực
ĩ
ị
r
Quan
hệ lâu dài

Tạo ra nguồn
lực
mới
Hệ
thống
t
Cấu trúc
của
hệ thông được
xác định
bởi
múc độ
của
sự
phụ
thuộc
giữa
các
chủ
thè
Tiến
tới
những nguồn
lực
được
qun
lý
bởi
nhũrngchủ
thê khác

Vị
trí của
một
chủ
thể
trong
mạng
lưới
được định
nghĩa bởi
môi
quan
hệ
của
nó và
quyền điều
khiển
những nguồn lực
VỊ
trí của
một chủ thê nói rõ sự
lộ
diện
của nó
với
những
cơ
hội
và kh năng
khai

thác
những
cơ
hội
của chủ
thể.
11
Trường
Đại
học
Ngoại thương
Hà Nội
Thông
thường,
những
chủ
thể
luôn có mong muốn
cải
thiện
vị trí
của
mình
trong
hệ
thống
bằng
việc
xây
dựng những

mối
quan
hệ khăng khít
với
những
chủ
thể
khác và
bằng
việc
chiếm
lĩnh
những nguồn
lực
có được
bời
những
chủ
thể
khác.
Những mong muốn này được
chuyển
hoa thành
những
hành
động:
xây dựng hệ thống và
tạo
ra những nguồn
lực.

Hai
hoạt
động
này được
liên
kết bởi
việc
xây
dựng quan
hệ,
mẫi
chủ
thể
tiến
gần đến
những
nguồn
lực
của những chủ
thể
khác.
Xây
dựng
hệ
thống bắt
đầu
bằng
sự tương tác các chủ
thể với
nhau,

nếu
sự tương tác thành
công,
nó sẽ dẫn
tới
sự
cộng tác,
cam
kết,
tin
tưởng,
chấp
thuận
và thường xuyên và do đó
những
mối
quan
hệ
ngắn
hạn được
xác
lập,
đến một
lức
nào đó các mối
quan
hệ
ngắn
hạn
sẽ

chuyển
thành các
mối
quan
hệ dài
hạn.
Những mối
quan
hệ lâu dài
là
điểm
mấu
chốt
của
một
hệ thống bởi
vì
nó ràng
buộc
các nhân
tố
trong
hệ
thống với
nhau.
Những mối
quan
hệ dài kỳ
giữa
các chủ

thể
của
một hệ
thống
liên
tục
được
thiết
lập,
duy
trì, thay đổi
và hoa
tan
như một
kết
quả
của những
hoạt
động
hàng ngày và vì vậy hệ
thống
vừa ổn định và vừa
biến đổi.
Từ
quan
điểm
hệ
thống,
những
mối

quan
hệ dài kỳ và phụ
thuộc lẫn
nhau
giữa
các
chủ thể tạo
thành
cấu
trúc
của
một
hệ
thống.
Để
tiến
hành
những
hoạt
động,
các chủ
thể
sử dụng những nguồn
lực
như:
tài chính, nhân
lực,
nguồn
vốn xã
hội.

Một chủ
thể
đang sử
dụng
những nguồn
lực
có
thể tạo ra
những nguồn
lực
mới một cách
nội
bộ
(trong
trường
hợp
những nguồn
lực
được
quản
lý duy
nhất bởi
chủ
thể
đó)
hoặc
thông qua
sự
trao
đổi

nguồn
lực với
những
chủ
thể
khác,
hoặc
thông qua sự
kết
hợp
với
những chủ
thể
khác.
Trong
những
hoạt
động như
vậy,
lý
luận
hệ
thống
khẳng
định
rằng.
Bằng
việc
xây
dựng

hệ
thống
và
tạo ra
những nguồn
lực mới,
những
chủ thể
chỉ rõ vị
trí
của chúng
trong
hệ
thống.
Một chủ
thể
có một vị trí
quan
trọng trong
hệ
thống
nghĩa
là nó có
những
mối
quan
hệ dài kỳ
với
những
chủ

thế
khác và không có
những nguồn
lực
dư
thừa.
12
Trường
Đại
học
Ngoại thương
Hù Nội
Theo
NT,
những
liên
kết chiến
lược được xem như
những
chiến
lược
để các công ty mở
rộng
việc kinh
doanh,
đạc
biệt
là
đối với những thị
trường

mới.
Mở
rộng
kinh
doanh
là một
trong
những
động
lực
cơ bản
đối
với
những
liên
kết chiến
lược.
Sự liên
kết
này có
thể
được xem như một sự liên
kết giữa
hệ
thống
chủ
của
một
doanh
nghiệp

với
những
hệ
thống
của những doanh
nghiệp
mà
nó liên
kết
với.
Việc
này
tạo ra
một hệ
thống
mới.
Một
trong
những
vấn đề
chính
của
liên
kết chiến
lược
là
mối
quan
hệ
giữa

các chủ
thể.
Mối
quan
hệ
này
quyết
định cấu trúc của liên
kết
tác
giữa
các chủ
thể.
Ngoài
ra,
sự
tin
tưởng cũng
là một thành
phần quan
trứng,
nó ảnh
hưởng
tới
tính
hiệu
quả
của
quá trình hức
hỏi

và
sự
chuyển
hướng nhận
thức trong
những
hoạt
động
liên
kết.
4.
Tóm tát
những
hức
thuyết
và sự liên
quan
của chúng
với
liên
kết
chiên
lược.
Hức
thuyết
về
chi
phí
giao
dịch,

hức
thuyết
về
nguồn
lực
cơ
sở
và hức
thuyết
về hệ
thống
đã phân tích
nhiều
khía
cạnh
khác
nhau
trong
hoạt
động
của
doanh
nghiệp
và
hiện
tượng
liên
kết chiến
lược.
Mỗi hức

thuyết
đều
cung
cấp
những
hiểu
biết
quan
trứng
về
hoạt
động và
chức
năng của các
doanh
nghiệp.
Bảng
2
dưới
đây là một sự tóm
tất
những
nguyên lý cơ bản của 3 lý
luận
này và sự
liên
quan của
chúng
tới
những

liên
kết chiến
lược.
13
Trường
Đại
học
Ngoại thương
Hà Nội
Sơ
đồ3:
Những học
thuyết
cơ bản và mỏi liên
quan
của chúng
tới
liên
kết chiến
lược.
Những học
thuyết
Những nguyên lý cơ bản
Sự
liên
quan
tới
Những liên
kết
Học

thuyết
về
chi
phí
giao
dịch
Giảm
thiểu
chi
phí
giao
dịch, lựa
chọn
phương
thức
giao
dịch
hiệu
quả
nhất.
Liên kết
chiến
lược có
thể
là
phương sách
tối
ưu
giúp
doanh

nghiệp
giảm
được
chi
phí
giao
dịch.
Học
thuyết
về
nguồn
lực
chủ
chốt
Lợi thế
cạnh
tranh
phắ
thuộc
vào
sự
sở hữu một
loạt
những nguồn
lực
quý
hiếm
và không thể bắt
chước
được.

Xây
dựng
và phát
triển
nguồn
lực
của
công
ty
là quan
trọng.
Liên kết
chiến
lược có
thể
là phương sáh
tối
ưu
giúp
doanh
nghiệp
tiếp
cận
các
nguồn
lực mà
mình
thiếu.
Học
thyết

về
hệ
thống
Tập
trung
vào
những
hệ
thốngvà
những nguồn
lực;
những quan
hệ
dài
hạn;
mức độ của sự phắ
thuộc
lẫn
nhau,
vị
trí của
chúng
trong
hệ
thống.
Trao
đổi
nguồn
lực;
thông

tin;
và
điều
phối
lợi
nhuận
cho chủ thể
của
một hệ
thống;
tìm
kiếm
cơ
hội kinh
doanh.
Một
cách cơ
bản,
học
thuyết
về
chi
phí
giao
dịch nhấn
mạnh
vào
việc
giảm
một cách

tối
đa
phí
giao
dịch cho
các
doanh
nghiệp
trong
hoạt
động
kinh
doanh
của chúng
với
các
doanh
nghiệp
khác.
Trong
vấn đề này,
khi
chọn
phương
thức
kinh
doanh
tối
ưu,
các

doanh
nghiệp
có
thể coi
những
chiến
lược
liên
kết
như một sự
lựa
chọn
hợp lý
nhất.
Học
thuyết
dựa vào
nguồn
lực
chú
trọng
tới
việc cải
thiện,
củng
cố
lợi
thế
cạnh
tranh

của
công
ty
thông qua
việc
xây
dựng những nguồn
lực
của
mình.
Những liên
kết chiến
lược
vì
thế
có
thể
được
sử
dắng doanh
nghiệp
có
thể
tiếp
cận
những nguồn
lực
bổ
sung hoặc
những nguồn

lúc cần
thiết.
Hoe thuyêt về hê
thống
nhấn
manh
vào
những
quan
hệ
trong
hệ
thống.
Trong
học
thuyết
hệ
thống,
những
liên
kết chiến
lược
có
thể
được
chọn bởi những
công
ty
để
trao

đổi nguồn
lực,
tiến
tới
những
14
Trường
Đại
học
Ngoại thương
Hà Nội
nguồn
lực
có được
từ
những doanh
nghiệp
khác
trong
hệ
thống,
củng
cố
vị
trí
của
doanh
nghiệp
và tìm
kiếm

những
cơ
hội
trên
thị
trường.
5.
Những phạm trù
về
văn hoa
của
G.
Hoftede.
Trong
kinh
doanh quốc
tế,
sự
khác
biệt
về vãn hoa
giữa
các
quốc
gia
luôn là mối bận tâm
lớn
của
các nhà
quản

lý.
Điều
này được
thể hiện trong
nhiều
công trình nghiên
cỗu của
các nhà nghiên
cỗu
như
Harbison
& Myess
(1960); Kieser
(1979)
và
Child (1981).
Một
trong
những
nghiên cỗu
thuyết
phục
nhất
về sự
tác
động
của
khác
biệt
về văn hoa

đối với
vấn
đề
quản
lý là
của
G.
Hoístede
8
.
Dựa trên
cuộc điều
tra
về
thái
độ, quan
điểm
của 116.000
nhân viên IBM
trong
40
quốc
gia
khác
nhau,
G. Hoítede đã đề cập
tới
sự
khác
biệt

về văn hoa
giữa
các nước
theo
5 phạm
trù:
sự
phán
quyền,
mỗc độ
bất
tiện
của mỗi tình
huống,
chủ
nghĩa
cá nhân và chủ
nghĩa
tập
thể,
phạm
trù
giới
tính nam
- nữ,
phạm
trù
thời
gian.
/.

Sự phân
quyền (power distance).
Sự phân
quyền
thể hiện
quan
điểm,
thái độ của xã
hội
về sự phân bố
không đồng đều
quyền
lực giữa
các thành viên.
Nền văn hoa nào
cũng
có sự phân
cấp quyền
lực bởi thực tế là
các cá
nhân
trong
một xã
hội
không
thể
giống
nhau
hoàn toàn về
thể chất,

trí
tuệ
và năng
lực.
Tuy nhiên mỗc độ
chấp nhận
sự phán
chia
không cân
bằng
về
quyền
lực
của
các thành viên
trong
những
nền văn hoa khác
nhau
lại
không
giống
nhau.
Trong
một
quốc
gia, biểu hiện
dễ
thấy
nhất

của sự phân cấp
quyền
lực
là
chênh
lệch
về
thu
nhập
giữa
các thành viên và
mối quan
hệ độc
lập
hay phụ
thuộc
giữa
cha
mẹ -
con
cái, thầy
-
trò, thủ
trưởng - nhân viên.
Trong
một công
ty
sự phân cấp
quyền
lực

có
thể
nhận
biết
thông qua các
biểu
tượng
của địa vị (tiêu
chuẩn
dùng xe công
ty,
có tài xế
riêng,
được
trang
bị
điện
thoại
di
động ),
việc
gặp gỡ lãnh đạo cấp cao dễ hay khó.
Quan
điểm
và
thái
độ đó
bắt
nguồn
từ

các yếu
tố
vãn
hoa
truyền
thống.
K
Hofstede(2000).Culture's
Consequences:Comparing
Values.
Behavìors,Institutision and
Organizational
Learning Perspective.
15
Trường
Đại
học
Ngoại thương
Hù Nội
2.
Mức độ
bất
tiện
của mỗi
tình
huống
(Uncertain
&
Avoidance).
Úng

với
một tình
huống
nào
đó,
đặc
điểm
văn
hoa,
con
người
ở các
quốc
gia
khác
nhau sẽ
có
những phản
ứng không
giống
nhau
đê có thê tránh
được
những
ảnh
hưởng
tiêu cực của sự khác
biệt
về vãn hoa
tới

hoạt
động
sản xuất kinh
doanh.
Các nhà
quản
lý cừn
phải
xác định mức độ mà các
thành viên
cũng
như
đối
tác
cảm
thấy bất
tiện
trong
mỗi tình
huống
để
từ
đó
đưa
ra
những
quy
tắc
quản
lý phù hợp.

3. Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể
(Individualism
&
Collectivism).
Đây là một phạm trù
quan
trọng trong
phân tích sự khác
biệt
về văn
hoa
bởi
vì
nó
là
nền
tảng
cho
những chuẩn
mực về giá
trị
điều
khiển
những
mối
quan
hệ và
trao đổi
xã
hội.

Trong
xã
hội
của chủ
nghĩa
cá
nhân,
mối
quan
hệ
giữa
các cá nhân
trỏ
nên
lỏng
lẻo.
Con
người
chỉ quan
tâm đến bản
thân và
gia
đình
của
mình.
Trái
lại,
con
người
trong

nền văn hoa
cộng
đồng
luôn
hướng
tới
tập thể
và họ bảo vệ
lẫn
nhau
vô
điều
kiện.
Trong
xã
hội
của
chủ
nghĩa
tập
thể,
mối
quan
hệ xã
hội
và
lợi
ích
của
tập thể

vượt
qua
những
nhu
cừu và
tham vọng
cá
nhân.
Bởi
vậy,
cách cư xử của con
người
bị ảnh
hưởng
bởi những quan
niệm
và
nghĩa
vụ xã
hội
hơn là
bởi
tham vọng
cá
nhân.
Sự liên
kết
và hoa hợp xã
hội
được chú

trọng
vào
những
nỗ
lực
cũng
như thành quả
của
cá nhân đều
hướng
tới
tập
thể.
Trong
khi đó,
ở xã
hội
của
con
người
cá nhân, mọi
người
coi trọng
sự
tự
trị,
tự khẳng
định,
sự
cạnh

tranh
và
tham vọng
cá
nhân.
Việt
Nam và
Nhật
Bản khá tương đồng về đặc
trưng văn hoa này ở
cả
hai
quốc
gia
đều đề
cao chủ nghĩa
tập
thể.
Tuy nhiên
phạm
vi
và mức độ
thể hiện
lại
có
sự
khác
nhau
điều
này

sẽ
được phán tích
sâu hơn ở chương
tiếp
theo.
4.
Phạm
trù
giới tính
nam
-
nữ.(Masculinity-Femininity)
Phạm
trù này
phản
ánh mối
quan
hệ
giữa
giới
tính và
vai
trò của
từng
giới
trong
công
việc.
Trong
môi trường nam

quyền,
vai
trò
giới
tính
rất
được
coi trọng
(đồng
nghĩa
với
sự
phân
biệt
giữa
nam và
nữ).
Nền văn hoa
chịu
sự
chi phối
của các giá
trị
nam tính
truyền
thống
như: sự thành
đạt,
16
Trường

Đại
học
Ngoại thương
Hù Nội
quyền
lực,
tính
quyết
đoán sẽ có
những
biểu hiện:
với
thiên nhiên thì
muốn
chinh
phục,
với
mọi
người thì
thiên về bạo
lực,
với
môi trường xã
hội
thì ưa độc tôn điều này có xu hướng ngược
lại
trong
nền văn hoa bị
chi
phối

bởi
các giá
trị
nữ
quyền.
Theo nghiên cứu của G.
Hoístede,
Nhất
Bản
là nước có
chỉ
số nam
quyền lớn
nhất. Biểu hiện
tiêu
biểu
là phụ nữ
Nhất
Bản,
đặc
biệt
là
những
người
đã
lấp gia
đình,
rất
hiếm
khi

đi làm và nếu có
họ
hầu như không có cơ
hội
thăng
tiến,
công
việc
của họ chủ yếu là công
việc
bàn
giấy,
không đòi
hỏi
trách
nhiệm
và cố
gắng
cao.
5.
Phạm
trù
thời gian (long-term&Short- term time)
Phạm
trù
thời
gian
được G. Hoístede đề cấp
với hai
đặc trưng

thể
hiện
quan
niệm
về
thời
gian
là dài
hạn và
ngắn
hạn.
Dài
hạn:
mang đạc
điểm
xác định
bởi
các mối
quan
hệ có tính lâu
dài,
bền
bỉ
và hướng
tới
tương
lai.
Ngắn
hạn:
được xác định

bởi
sự ổn
định,
coi
trọng truyền
thống
và
thường
hướng
tới
hiện
tại
và quá
khứ.
Khái
niệm
dài hạn hay
ngắn
hạn ở
mỗi
nền văn hoa khác
nhau
thì
có
quan
niệm
khác
nhau.
HI. MỘT SỐ LÝ
LUẬN

VẾ LIÊN KẾT
CHIẾN
LƯỢC.
1.
Những động cơ
tạo
nên
liên
kết
chiên
lược.
Những nguyên nhân
dẫn
đến
sự
hình thành
liên
kết chiến
lược
được đề
cấp
trong nhiều
nghiên cứu
ví
dụ như
Contractor
&
lorange (2002)
9
;

về mặt
lý
thuyết,
động cơ chính
của
liên
kết chiến
lược bao gồm:
chia
sẻ
rủi ro,
hợp
lý hoa
sản
xuất
và
lợi
thế kinh tế theo
quy
mô,
trao
đổi
kỹ
thuất,
trao
đổi
bản
quyền
sáng
chế,

tăng khả năng
cạnh
tranh,
thích
nghi
với
chính sách của
nước
chủ nhà,
mở
rộng
kinh
doanh
quốc
tế
và
liên
kết theo chiều
dọc.
* Chia
sẻ
rủi
ro.
Liên
kết
chiến
lược được xem như công cụ hấp dẫn để
giảm
rủi
ro

của
các thành
viên.
Contractor
&
Lorange (2002)
đã đưa
ra
nhiều
cách để
chia
sẻ
rủi
ro
thông qua các
liên
kết chiến
lược,
cụ
thể
là:
9
Contractor
and
Lorange(2002).Cooperrative Strategies
and
Alliances.pergamon.Voll.p.5
17
Trường
Đại

học
Ngoại thương
Hà Nội
Ì.
Trải
rộng
rủi
ro
của
các dự án
lớn.
Các dự án
lớn
thường
tiềm
tàng
trong
nó
những
rủi
ro
gây
ra
những
tổn
thất
lớn
vì vậy
các
doanh

nghiệp
trong
các dự án
lớn
thường
liên
kết với
các
doanh
nghiệp
khác để hạn
chế
bớt tổn
thất
nếu
rủi
ro
xảy
ra.
2. Khuyến
khích
khả
năng đa
dạng
hoa
sản
phẩm để
giảm
rủi
ro

trên
thị
trường.
Thông qua liên
kết với
các
doanh
nghiệp
khác,
liên
kết
có
thế
tăng
khả
năng đa
dạng
hoa của sản phẩm nhờ
tận
dụng
ý
tượng,
sáng
kiến
của
đối
tác qua đó hạn
chế những
rủi
ro

do
thay
đổi
mẫu mã, moden,
thị
hiếu
của
người
tiêu dùng trên
thị
trường.
3.
Đẩy
mạnh
quá trình xâm
nhập
và
thiết
lập
thị
trường.
Những liên
kết quốc
tế,
sẽ giúp các
doanh
nghiệp
có
thể tận
dụng

được
những
kinh
nghiệm,
hệ
thống
phân
phối
của
đối
tác qua đó thúc đẩy
nhanh
hơn quá trình xâm
nhập
và
thiết
lập
thị
trường,
hạn
chế những
rủi
ro
từ
những
thị
trường
mới.
4.
Chia

sẻ
chi
phí đầu tư.
*
Hc/P
lý
hoa
sản
xuất
và
lợi
thế
kinh
tế
theo
quy
mô.
Những
liên
kết chiến
lược cho phép các công
ty trong
cùng một ngành
hợp
lý hoa sản
xuất
và
giảm
chi
phí

bằng
việc
tận
dụng
lợi
thế kinh tế
theo
quy
mô,
kinh
nghiệm
và
lợi
thế
cạnh
tranh
của
các công
ty
thành
phần.
* Trao
đổi
công
nghệ
và bản
quyền sáng
chế.
Liên
kết

có
thể tạo ra
lợi
nhuận từ
việc khai
thác công
nghệ hoặc
chuyển
đổi
các kỹ năng của
đối
tác.
Do đó bản
quyền
sáng
chế
là vấn đề
chiến
lược
nổi
trội
mà các
liên
kết
hướng
tới.
*
Thích nghi
với
chính sách

của nước chủ nhà.
Một
trong
những
cơ
sợ cho
liên
kết chiến
lược
là
xây
dựng mối
liên
kết
với
các công
ty nội
địa để thích
nghi
với
chính sách của nước chủ nhà
bằng
việc tận
dụng
các
mối quan hệ của
đối
tác
với
chính

quyền sợ
tại.
Trên
thực
tế,
nhiều
nước đã áp
dụng
chính
sách:
các công
ty
nước ngoài
chỉ
được phép thâm
nhập
vào
thị
trường
nội
địa
khi
tiến
hành
liên
kết với
các công
ty nội
địa.'
H

,J v 1
18
Trường
Đại
học
Ngoại thương
Hù Nội
* Tạo
thuận
lợi
cho mở
rộng kinh
doanh quốc
tế.
Thông
thường,
để
thiết
lập
một
tổ chức
mang
tính toàn
cầu,
một môi
trường
cạnh
tranh
lành
mạnh

là một
việc
khó khăn và
tốn
kém
đối
với
các
doanh
nghiệp.
Trong
trường
hợp
này,
liên
kết chiến
lược
là sự
lựa
chọn
hợp
lý.
*
Liên
kết
dọc.
Liên
kết chiến
lược có
thể tạo ra

sức
mạnh
cạnh
tranh
thông qua hình
thành
sự
hội
nhập dọc
trong
đó mỗi thành viên
là
một mắt xích
trong chuỗi
sồn
xuất
và phân
phối.
2.
Các hình
thức
liên
kết
chiên
lược.
Hầu
hết
những
nghiên cứu về
sự

lựa
chọn
hình
thức
liên
kết
đều phân
chia
liên
kết chiến
lược
theo
hai
hình
thức
lớn:
liên
kết
vốn
và
liên
kết
ngoài
vốn.
Liên
kết
vốn bao gồm
những
dự án liên
doanh

với
cồ
hai
phía góp đa
số
của
mình vào dự án
chung
và
những
dự án cồ
hai
phía góp một
phần
vốn
của
mình vàoliên
kết.
Liên
kết
ngoài
vốn
bao gồm
tất
cồ những
liên
kết
hoạt
động
mà không liên

quan
tới
sự
trao đổi
về
vốn.
Sơ đồ
4:
Các
dạng
liên
kết chiến
lược
Liên
kết
chiên lược
Liên
kết
vốn
Doanh
nghiệp
nước
ngoài
góp đa
số
vốn
Doanh
nghiệp
Việt
Nam

góp đa
số
vốn
Giấy
phép
và
quyền
kinh
doanh
Liên
kết
ngoài vốn
Hợp
dồng
Quồn
lý
hợp
đồng
sồn
xuất
và
hợp
đồng
thầu
phụ
Hợp
tác
kinh
doanh
19

Trường Đại học Ngoại thương Hù Nội
Elg
&
Tohansson (Ì999)
18
còn đưa ra
hai
hình
thức
liên
kết
chiến
lược
là:
liên
kết
theo chiều
dọc và liên
kết
theo chiều
ngang.
Liên
kết
theo
chiều
ngang
có mục đích chính là
phối
hợp
những

kỹ năng và
chức nang
nhằm mở
rộng
lĩnh
vực
kinh
doanh
và
tận dụng
lợi
thế
kinh
tế theo
quy mô.
Còn liên
kết
theo chiều
dọc
tập
trung
vào sự
trao
đổi
nguyên
liệu
đầu vào
trong
chuỗi
phân

phối.
3.
Lựa
chọn
đôi tác liên
kết.
Theo
Geringer
(1991)'° sự thành công cịa liên kết
chiến
lược phụ
thuộc rất nhiều
vào
việc
lựa chọn đối
tác cịa các công ty
trong
liên
kết.
Hơn
thế nữa,
ông
khẳng
định
rằng
sự
lựa
chọn đối
tác là một nhân
tố quan

trọng
trong
sự hình thành và
hoạt
động cịa liên
kết.
Theo
ông, tiêu
chuẩn
đế
lựa
chọn đối
tác có
thể
dựa vào:
- Những kỹ năng
hoạt
động và
nguồn lực
- yếu
tố quan
trọng
cho sự
thành công cịa liên
kết.
- Chức năng
hoạt
động và
hiệu
quả cịa

đối
tác.
Ngoài
ra,
các tiêu
chuẩn
để
lựa
chọn đối
tác có
thế
phân
theo
các tiêu
chí như:
nguồn
tài
chính,
công
nghệ,
thị
trường,
khả năng
quản lý,
hệ
thống
phân
phối
và
kinh

nghiệm
thương
trường.
Các tiêu
chuẩn lựa chọn đối
tác chỉ phù hợp
khi
có
nhiều
đối
tác có
thể
và
muốn
tham
gia
vào liên
kết
chiến
lược,
do đó
doanh
nghiệp
có
nhiều
sự lựa
chọn
để tìm
ra
được

đối
tác
tối
ưu.
Ví như: Các công
ty Nhật
Bản dùng
trong
việc
lựa chọn những
công
ty
Việt
Nam đã được nghiên cứu như: trình độ cịa
thị
trường
nội
địa, nguồn
phân
phối,
nguồn lực
(vật
liệu
rẻ,
lao
động
dồi dào ),
khả năng cịa công
ty,
kinh

nghiệm quốc
tế,
khả năng đàm phán
với
quan chức
địa phương.
"' Geringer. J.M.(1991).Strategic Diterminantỉs
oi
Partner Selection
Criteria
in
International
Joiiu
Venturesp20-30