2 đối thủ, markeitng cạnh tranh doanh nghiệp làm thế nào để nhận dạng đối thủ cạnh tranh trình bày và phân tích phương pháp phân tích cạnh tranh của một doanh nghiệp

Giảng viên

: …..

Sinh viên thực hiện

:

Khóa/Lớp

:

Mã sinh viên

:


MỞ ĐẦU
Ngày nay trong kinh doanh, các doanh nghiệp chỉ mới hiểu được các
khách hàng của mình thơi là chư a đủ để thành cơng. Họ cịn phả i am hiểu về
các đối thủ cạnh tranh củ a mình nữ a, để có thể hoạch định các chiến lược
marketing cạnh tranh có hiệu quả.
Trong vài ba thập kỷ trở l ại đây, sự phát triển doanh nghiệp ngày càng
gặp phải sự cạ nh tranh quyết liệt cả trên thị trường trong nước lẫn thị trường
ngoài nước. Nhiều nền kinh tế đang điều chỉnh lại và khuyến khích các lực
lượng thị trường hoạt động. Thị trường chung Châu Âu đã hủy bỏ các hàng
rào mậu dịch và thống nhất một đồng tiền chung Euro trong phạm vi hầu hết
các nước thành viên.Hệ thống kinh tế đa quốc gia đang tiến đến các thị trường
mới mang tính tồn cầu.
Vì thế, doanh nghiệp khơng có con đường nào khác ngồi việc phả i
củng cố khả năng cạnh tranh của mình. Họ phải bắt đầu chú ý đế n các đối thủ

cạnh tranh cũng như các khách hàng mục tiêu của họ.
Triết lý marketing chỉ ra rằng để thành đạt mục tiêu kinh doanh, nhà
quản trị marketing phải xác định được những nhu cầu, mong muốn của khách
hàng mục tiêu, và đem lại sự hài lịng cho họ một cách có kết quả và hiệu quả
hơn đối thủ cạnh tranh. Do vậy, chiến lược marketing chẳng những phải phù
hợp với khách hàng mục tiêu mà cịn phải thích nghi với những chiến lược
của các đối thủ cạnh tranh, vốn cũng đang phục vụ cho những khách hàng
mục tiêu ấy. Để thành công, nhà quản trị marketing phải thiết lập các chiến
lược định vị một cách mạnh mẽ những cống hiến của mình trong tâm trí của
khách hàng chống lại cống hiến của đối thủ cạnh tranh.


NỘI DUNG
I. NHẬN DẠNG ĐỐI THỦ CẠNH TRANH VÀ GIẢI PHÁP
PHÂN TÍCH CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Nhận dạng đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
Các doanh nghiệp cần nhận thức đúng các đối thủ cạ nh tranh của
mình, bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạ nh tranh tiềm ẩn.
Căn cứ vào mức độ thay thế củ a sản phẩm, có thể phân biệt bốn loại
đối thủ cạnh tranh.
Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu. Một doanh nghiệp có xem đối thủ
cạnh tranh là các doanh nghiệp khác đưa ra mộ t sản phẩm và các dịch vụ
tương tự cho cùng một số khách hàng ở mức giá tương tự . Ví dụ , Sony có
thể xem Matsushita là đối thủ cạnh tranh của mình như một nhãn hiệu danh
tiếng về các sả n phẩ m nghe nhìn điệ n tử, như ng khơng thấy mình đang cạ
nh tranh với Daewoo.
Đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Một doanh nghiệp có thể xem đối thủ
cạnh tranh của họ là các doanh nghiệp sản xuất cùng một sản phẩm hay các
loại sả n phẩm trong cùng một ngành. Trong trường hợp này, Sony coi đối thủ
cạ nh tranh là tấ t cả các hãng sả n xuấ t sản phẩm nghe nhìn điện tử.

Đối thủ cạnh tranh về cơng dụng. Một doanh nghiệp có thể xem đối thủ
cạnh tranh của mình một cách rộng hơn nữa như t ất cả các doanh nghiệp
cung ứ ng cùng một dị ch vụ. Trường hợp này, Sony nhận thấy mình đang
cạnh tranh với tất cả các hãng sản xuất các sản phẩm khác nhau nhưng đều
phục vụ nhu cầu nghe nhìn, như các hãng sản xuất máy vi tính hay thiết bị
viễn thơng có gắn các thiết bị nghe nhìn.
Đối thủ cạnh tranh chung. Một doanh nghiệp có thể xem các đối thủ
cạnh tranh còn rộng hơn nữa khi các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm
tiền của cùng một khách hàng. Như vậy, Sony có thể thấy mình đang cạnh


tranh với những công ty sản xuất các sản phẩm dùng lâu bền, như hàng nội
thất, xe máy đến những thứ như lương thực, thực phẩm hay ca nhạc, thời
trang.
1.2. Giải pháp phân tích cạnh tranh của doanh nghiệp
Một khi công ty xác định được các đối thủ cạnh tranh quan trọng của
mình, nó phải nắm chắc những đặc điểm của họ, đặc biệt là chiến lược, mục
tiêu, điểm mạnh và điểm yếu cũng như phản ứng của các đối thủ.
1.2.1. Nhận dạng chiến lược của đối thủ cạnh tranh
Thâm nhập thị trường - Sản phẩm hiện có, thị trường hiện tại
Với chiến lược thâm nhập thị trường, đối thủ sẽ tập trung bán nhiều sản
phẩm hơn, cung cấp dịch vụ tới nhiều khách hàng hơn trong tập khách hàng
hiện tại. Để làm được điều này, đối thủ cần gia tăng sự tin tưởng, trung thành
của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của họ.
Ví dụ như đối thủ tiến hành cải tiến, cập nhật tính năng sản phẩm; gia
tăng trải nghiệm dịch vụ của khách hàng… Khách hàng hài lòng và sản phẩm,
dịch vụ của đối thủ sẽ tiếp tục thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại.
Phát triển thị trường - Sản phẩm hiện có, thị trường mới
Với chiến lược phát triển thị trường, đối thủ sẽ cung cấp sản phẩm, dịch
vụ đã có tới thị trường mới. Thị trường mới ở đây có thể là:

Khu vực mới, quốc gia mới. Ví dụ như vải thiều Việt Nam xuất khẩu ra
thị trường châu Âu.
Đối tượng khách hàng mới. Ví dụ như máy tính bảng do cơng ty đối thủ
sản xuất trước đây hướng tới đối tượng khách hàng doanh nghiệp. Thời gian
tới, đối thủ hướng tới đối tượng khách hàng mới là sinh viên đại học.
Điều quan trọng của chiến lược phát triển thị trường là cần xác định rõ
thị trường mới có nhu cầu với sản phẩm, dịch vụ của công ty hay không. Mặt


khác, cũng cần xác định năng lực cơng ty có thể đáp ứng nhu cầu của thị
trường mới hay không.
Phát triển sản phẩm - Sản phẩm mới, thị trường hiện tại
Với chiến lược phát triển sản phẩm, đối thủ sẽ tạo ra các sản phẩm,
dịch vụ mới hoặc dạng biến thể, cải tiến mới để bán cho khách hàng hiện tại.
Ví dụ như trước đây các cây nước nóng lạnh áp dụng cơng nghệ chip
điện tử cũ chỉ có khả năng cung cấp nước ở ngưỡng nhiệt nóng, lạnh khơng
sâu.
Hiện nay, các cây nước nóng lạnh áp dụng cơng nghệ Block có thể giúp
cung cấp nước ở ngưỡng nhiệt sâu. Nước nóng ở mức 85 - 95 độ C. Nước
lạnh ở mức 6 - 12 độ C. Ở ví dụ này, thị trường khách hàng mục tiêu không
thay đổi nhưng các nhà sản xuất đã tiến hành phát triển sản phẩm áp dụng
cơng nghệ mới để cạnh tranh.
Đa dạng hóa - Sản phẩm mới, thị trường mới
Với chiến lược đa dạng hóa, đối thủ sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ
mới để cung cấp cho các khách hàng, thị trường mới. Đây là chiến lược cạnh
tranh có độ rủi ro cao và thường chỉ phù hợp với các doanh nghiệp đã có nền
tảng, nguồn lực lớn.
Ví dụ như VinGroup với nguồn lực tài chính mạnh mẽ có thể phát triển
các sản phẩm, dịch vụ mới để cung cấp cho các nhóm đối tượng khách hàng
mới. Họ đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ của mình và trở thành tập đoàn đa

ngành nghề từ y tế, giáo dục, bán lẻ tới công nghệ thông tin, sản xuất ô tô...
1.2.2. Xác định mục tiêu của đối thủ
Sau khi đã xác định các đối thủ quan trọng và chiến lược của họ, cần
phải xem xét kỹ lưỡng xem mỗi đối thủ định tìm kiếm điều gì trong thị
trường? Điều gì chi phối hành vi của mỗi đối thủ ?


Khi phân tích các đối thủ cạ nh tranh, điề u cảm nhận đầu tiên là các
đối thủ đều muốn tối đa hóa lợi nhuậ n của mình. Tuy nhiên, trong vấn đề này
quan điểm của các doanh nghiệp cũng khác nhau về tầm quan trọng của l ợi
nhuận trước mắt và lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa, một số doanh nghiệp định
hướng ở mức độ thỏa mãn mục tiêu lợi nhuận dự kiến hơn là tìm cách tối đa
hóa lợi nhuận.
Ngồi ra, mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi một s ố mục tiêu.
Chúng ta cần biết đối thủ c ạnh tranh đánh giá ở mức độ nào tầm quan tr ọng
tương đối của khả năng sinh lờ i hiện tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng
tiền mặt, vị trí dẫn đầu về cơng nghệ hay dịch vụ,...
Nhận thức các quan điểm của đối thủ cạnh tranh cho phép chúng ta biết
đối thủ cạnh tranh có hài lịng hay khơng với kết quả tài chính hiện tại và họ
có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tấn công cạnh tranh khác nhau của
các đối thủ khác.
Một ví dụ điển hình về sự khác biệt lớn giữa các mục tiêu của các công
ty Nhật và Mỹ. Các công ty Mỹ thường hoạt động theo mô hình tối đa hóa lợi
nhuận trước mắt vì các cổ đông đều quan tâm đến kết quả kinh doanh hiệ n tại
của họ, và nếu để mấ t lòng tin của các cổ đông và họ bán cổ phiếu của mình
đi thì sẽ làm tăng chi phí vốn của cơng ty. Các Công ty N hật hoạt động phần
l ớn theo mơ hình t ối đa hóa thị phần vì họ cần tạo ra công ăn việc làm cho
hơn 100 triệ u người ở một nước N hật nghèo tài ngun thiên nhiên. Các
Cơng ty N hật có u cầu về lợi nhuận thấp hơ n, bởi vì phần lớn vốn vay từ
các ngân hàng với mức lãi suất thấp và do vậy trong quá khứ họ sẵn sàng

chấp nhận mức lợi nhuận thấp. Chi phí vốn của các cơng ty N hật thấp hơn
nhiề u so với chi phí vốn của các cơng ty Mỹ, và vì thế họ có thể chịu được
thờ i gian hồn vốn lâu hơn. Kết quả là các cơng ty N hật có thể tính giá thấp
hơn và kiên trì hơn trong việc thâm nhập thị tr ường. Điều này cũng có nghĩa


là các công ty chấp nhận lợi nhuận thấp hơn sẽ có lợi thế hơn các đối thủ của
mình.
Các mục tiêu của đối thủ được hình thành trên cơ sở phân tích một cách
có hệ thống nhiều vấn đề, bao gồm quy mơ kinh doanh, q trình lịch sử, bộ
máy quản lý và tình trạng tài chính của họ. N ếu đối thủ là một bộ phận của
một doanh nghiệp lớn hơn, chúng ta sẽ phải biết nó đang được hoạt động để
phát triển hoặc kiếm tiền hay được công ty mẹ bao cấp.
1.2.3. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ
Điểm mạnh, điểm yếu là hai yếu tố quan trọng trong nội lực phát triển
của đối thủ. Việc đánh giá được chính xác điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ
sẽ giúp nhà quản trị marketing dự báo được nguồn lực và khả năng thực hiện
mục tiêu của đối thủ.
Từ việc xem xét này, nhà quản trị sẽ có cái nhìn soi chiếu để nhìn nhận,
khắc phục được điểm yếu của chính doanh nghiệp mình.
Các thơng tin cần thu thập
Để xác định điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, cần thu thập các
thơng tin về:
Tình hình kinh doanh của đối thủ như thị phần, doanh thu, lượng bán,
mức lãi, tỷ suất ROI… .
Tình hình sản xuất của đối thủ như tồn kho, chi phí sản xuất, đầu tư và
dự trữ…
Tình hình tiếp thị của đối thủ như quảng bá sản phẩm, chính sách giá,
phân phối, truyền thơng…
Các chỉ tiêu cơ bản phản ánh điểm mạnh điểm yếu của đối thủ

Có 3 chỉ tiêu cơ bản phản ánh tương đối chính xác điểm mạnh, điểm
yếu của đối thủ cạnh tranh. Đó là:


Thị phần là phần thị trường mà đối thủ nắm giữa hay phần khối lượng
bán ra của đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu
Trí phần là thị phần về lý trí của khách hàng. Tỷ lệ khách hàng nêu tên
đối thủ cạnh tranh khi trả lời câu hỏi: hãy nêu tên công ty đầu tiên nghĩ tới khi
nhắc đến ngành hàng.
Tâm phần là thị phần về tình cảm hay trái tim của khách hàng. Tỷ lệ
khách hàng nêu tên đối thủ khi trả lời câu hỏi: hãy nêu tên công ty, thương
hiệu muốn mua sản phẩm, sử dụng dịch
1.2.4. Đánh giá các phản ứng của đối thủ cạnh tranh
Dựa trên các thông tin thu thập được từ đối thủ, nên tiến hành đánh giá
các phản ứng của đối thủ và đưa ra các cách ứng phó cho doanh nghiệp của
mình. Có thể phân chia phản ứng của đối thủ cạnh tranh thành 5 loại như sau:
Điềm tĩnh
Đối thủ khơng có phản ứng nhanh, mạnh trước các hoạt động cạnh
tranh. Đối thủ điềm tĩnh có thể là do:
Tin tưởng lịng trung thành của khách hàng
Khơng phát hiện ra chiến lược cạnh tranh của đối thủ
Không đủ khả năng phản ứng trước chiến lược cạnh tranh của đối thủ
Chưa có ý tưởng về chiến lược ứng phó mới nên chưa vội phản ứng
Thờ ơ
Đối thủ khơng có phản ứng trước tất cả các hoạt động cạnh tranh của
đối thủ.
Họ cho rằng hoạt động cạnh tranh của các đối thủ là không đáng quan
tâm, không nguy hiểm, ảnh hưởng đến họ.
Kén chọn

Đối thủ chỉ phản ứng với những kiểu tấn công, cạnh tranh nhất định.
Còn với các thay đổi, cạnh tranh họ khơng quan tâm, họ sẽ khơng có phản
ứng.
Ví dụ: Apple không cạnh tranh về giá bán ra các sản phẩm IPhone. Khi
các đối thủ cạnh tranh giảm giá sản phẩm, họ có thể khơng cần đưa ra phản
ứng nào. Nhưng họ coi chất lượng sản phẩm và khả năng đưa ra thị trường
sản phẩm mới là cơ sở thành công của họ.
Khi đối thủ cạnh tranh giới thiệu sản phẩm mới, họ sẽ phản ứng bằng
cách cải tiến và ra mắt sản phẩm có độ hồn thiện cao để cạnh tranh với đối
thủ.
Hung dữ
Đối thủ phản ứng mau lẹ, quyết liệt với mọi cuộc tấn công của đối thủ
khi xâm nhập thị trường của họ.
Họ thường là những công ty mạnh và ln tìm cách bành trướng, chiếm
lĩnh thị trường thay vì bị xâm lược.
Họ thường chủ động phịng thủ và tấn công đối thủ mãnh liệt.
Khôn ngoan
Đối thủ có những phản ứng khó lường trước được trước sự cạnh tranh.
Họ có khả năng dự đốn, phản ứng nhanh nhạy, nắm bắt được các chiến lược
của đối thủ.
Các đối thủ khơn ngoan thường có những chiến lược bất ngờ, thu hút
được đa số sự chú ý của khách hàng nhưng đôi khi các doanh nghiệp khác lại
thờ ơ.
Ngược lại, họ có khả năng vơ hiệu hóa chiến lược của các đối thủ cạnh
tranh.


II. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH
CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT

PHÁT
2.1. Giới thiệu công ty cổ phần sản xuất và thương mại Việt Phát
2.1.1. Chức năng nhiệm vụ của công ty
Công ty cổ phần sản xuất và thương mại Việt Phát
(Viet Phat production and trading JSC)
Tên giao dịch viết tắt: Vietphat.,JSC
Trụ sở công ty: Số 10/219 Nguyễn Ngọc Nại- Hà Nội
Điện thoại: (04)5657748 – 5657750
Telefax: (04)5650280
Chi nhánh trong nước: Tại Đà Nẵng - TP Hồ Chí Minh
Cơng ty Cổ phần sản xuất và thương mại Việt Phát thuộc tổng cơng ty
cơ khí xây dựng (Coma ) Bộ xây dựng đóng trên địa bàn xã Huy Nỗ - Đông
Anh – Hà Nội. Công ty được thành lập theo quyết định số : 5685/ QĐ-UB
ngày 4/2/1995 trên cơ sở tổ chức lại Ban quản lý dự án sản xuất phụ kiện,
thiết bị, nguyên vật liệu cho các cơng ty và các tồ nhà được xây dựng trên
địa bàn Thành phố Hà Nội – là một đơn vị thành viên của tổng cơng ty Cơ khí
là một đơn vị thành viên của Tổng công ty Cơ Khí xây dựng hạch tốn độc
lập, có tư cách pháp nhân, có các quyền và nghĩa vụ dân sự theo luật định, có
con dấu, tài sản, tài khoản mở tại các ngân hàng theo quy định của nhà nước.
Được tổ chức và hoạt động theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng Cơng
ty cơ khí Xây Dựng đó được Bộ trưởng Bộ Xây Dựng phê chuẩn theo điều lệ
Công ty do Hội đông quản trị Tổng Công ty Cơ khí Xây dựng phê chuẩn.
Căn cứ Nghị định số 28/CP ngày 7/5/1996 về việc chuyển một số
doanh nghiệp Nhà nước thành công ty cổ phần.


Điều1- Phê duyệt phương án cổ phần hoá doanh nghiệp của Công ty
sản xuất thiết bị xây dựng Việt Phát.
Cơ cấu vốn điều lệ:
Vốn điều lệ công ty cổ phần : 12.000.000.000 đồng

+ Tỷ lệ cổ phần Nhà nước: 1.000.000.000 vốn Điều lệ
+ Tỷ lệ cổ phần bán cho người lao động trong doanh nghiệp:
4.800.000.000 đồng vốn Điều lệ
+Tỷ lệ cổ phần bán cho các đối tượng ngoài doanh nghiệp:
6.200.000.000 đồng vốn Điều lệ.
Công ty cổ phần Sản xuất và Thương Mại Việt Phát hoạt động theo
điều lệ của Công ty cổ phần, Luật cơng ty.
Giám đốc và Kế tốn trưởng doanh nghiệp nhà nước có trách nhiệm
điều hành cơng việc quản lý cho đến khi bàn giao toàn bộ doanh nghiệp cho
Hội đồng quản trị và Giám đốc Công ty cổ phần Sản xuất và Thương Mại
Việt Phát. Công ty cổ phần Sản xuất và Thương Mại Việt Phát là đơn vị trực
thuộc Bộ xây dựng. Là một trong những đơn vị kinh tế làm ăn có hiệu quả
trên địa bàn thành phố Hà Nội,TP Hồ Chí Minh xứng đáng là con chim đầu
đàn của ngành công nghiệp sản xuất các loại sản phẩm thiết bị máy móc phục
vụ cơng trình xây dựng.
Mục tiêu của cơng ty là sản xuất và phát triển kinh doanh đa ngành
trên nền tảng máy phục vụ xây dựng. Công ty hoạt động kinh doanh hầu hết
trên các thị trường trọng điểm của lãnh thổ Viêt Nam. Các lĩnh vực chủ yếu
của công ty như sau:
+Thiết kế, chế tạo sản xuất vận thăng lồng, máy trộn bê tông, cốp pha,
giáo chống, máy cắt, xe nâng hàng, máy cắt thuỷ lực…
+ Kinh doanh xuất nhập khẩu máy xây dựng từ Hàn Quốc


+ Xây dựng và lắp ráp các máy móc phục vụ cơng trình
+ Nhận thiết kế xây dựng cơng trình
Bên cạnh các chức năng trên, nhiệm vụ hoạt động kinh doanh của nhà
nước giao, cơng ty cịn có nhiệm vụ cân đối sản phẩm máy xây dựng trong
nước với nhu cầu tiêu dùng, kết hợp nhập khẩu các máy móc trong nước chua
sản xuất được dể bình ổn giá cả thị trường, phát triển vốn, tăng nguồn thu cho

ngân sách nhà nước, tạo việc làm và đảm bảo đời sống nguời lao động đồng
thời tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty
Sơ đồ 1: Cơ cấu bộ máy quản lý của Cơng ty

( Nguồn: Phịng kế tốn cơng ty cổ phần sản xuất và thương mại Việt
Phát)
Ưu điểm và nhược điểm của bộ máy quản lý trên là:


Các ưu điểm:
+ Phản ánh logic các chức năng.
+ Tuân theo ngun tắc chun mơn hố ngành nghề. + Giữ được sức
mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu + Đơn giản hoá việc đào tạo.
+ Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất Các nhược
điểm:
+ Chỉ có cấp cao nhất có trách nhiệm về lợi nhuận + Q chun mơn
hố và tạo ra cách nhìn quá hẹp đối với nhân viên chủ chốt
+ Hạn chế sự phát triển của người quản lý chung
+ Giảm sự phối hợp chức năng
2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Là một doanh nghiệp cổ phần hố từ doanh nghiệp Cơng ty trực thuộc
Bộ xây dựng chuyên sản xuất các loại máy xây dựng bao gồm các loại kích
cỡ và chủng loại khác nhau. Hiện nay do tình trạng khan hiếm nguồn nguyên
vật liệu chất lượng, giá cả nguyên vật liệu để sản xuất ngày càng tăng trong
khi đó giá máy xây dựng lại khơng tăng vì vậy Cơng ty đang cố gắng áp dụng
các biện pháp kỹ thuật để giảm chi phí sản xuất nhằm hạ giá thành sản phẩm
với chất lượng đạt tiêu chuẩn để tạo khả khả năng cạnh tranh của sản phẩm
trên thị trường. Tình hình sản xuất kinh doanh của cơng ty trong một số năm
gần đây là tương đối khả quan điều đó được thể hiện ở bảng dưới đây:

Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty
Đơn vị tính: Tỷ đồng
Năm

Năm

Năm

Năm

2016

2017

2018

2019

1. Doanh thu thuần

408.789

450.628

497.680

526.748

2. Giá vốn hàng bán

346.128

398.527

420.762

479.280

CHỈ TIÊU


3. Lợi nhuận gộp

62.661

52.101

76.918

47.468

4. Chi phí bán hàng

15.245

17.621

19.121

20.030

5. Chi phí quản lý

11.256

12.566

13.242

15.206

6. Doanh thu TC

3.066

3.380

3.733

3.951

7. Chi phí TC

2.950

3.110

2.425

3.581

36.276

22.184

44.863

12.602

116

270

308

370

8. Lợi nhuận thuần từ
HĐKinh doanh
9. Lợi nhuận thuần từ
HĐTC
10. Lợi nhuận thuần từ
HĐBT
11. Chi phí khác

76

46

12. Thu nhập khác

58

86

13. Lợi nhuận khác

-18

40

14. Tổng lợi nhuận trước
thuế

36.276

22.184

44.845

12.642

15. Thuế thu nhập

10.157

6.211

12.556

3.540

16. Tổng lợi nhuận sau

26.119

15.972

32.288

9.102

thuế
(Nguồn: Phịng kế tốn Cơng ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Việt
Phát)
Từ bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ở trên ta thấy tình sản
xuất kinh doanh của công ty là tương đối khả quan. Mặc dù cịn nhiều khó
khăn nhưng quy mơ sản xuất của công ty ngày càng được mở rộng, áp dụng
nhiều tiến bộ khoa học vào sản xuất làm cho sản phẩm ngày càng có uy tín
trên thị trường trong nước cũng như bạn hàng nước ngoài. Mức doanh thu
cũng tăng lên đáng kể, doanh thu năm 2021 so với năm 2020 tăng lên 29.068
tỉ vào khoảng 5,84%. Năm 2020 tăng so với 2019 là 47.052 tỉ vào khoảng
10.44% . Lợi nhuận của Cơng ty tăng góp phần tăng nguồn thu cho Ngân sách


Nhà nước và đời sống cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng được cải
thiện. Đây là kết quả có được từ sự cố gắng nỗ lực của Ban lãnh đạo cùng Tập
thể cán bộ công nhân viên trong Công ty

2.2 Thực trạng hoạt động Marketing cạnh tranh tại công ty Cổ phần Sản

xuất và Thương mại Việt Phát
2.2.1 Thực trạng về chiến lược sản phẩm
Sản phẩm thường xuyên phải cải tiến để đáp ứng nhu cầu không ngừng
thay đổi của người tiêu dùng, cùng với lý do bắt kịp với kỹ thuật cơng nghệ
mới và để đối phó với sự cạnh tranh khốc liệt trên thương trường năm 2000
công ty đã nhập khẩu dây truyền công nghệ từ Hàn Quốc và Nhật Bản nhằm
nâng cao chất lượng sản phẩm. Hiện nay công ty đang sản xuất các loại máy
móc phục vụ cho việc xây dựng cơng trình.
 Bảng 2: Danh mục các sản phẩm của công ty
STT

Tên Thiết Bị

1

Máy trộn bê tông cưỡng bức 250l

2

Máy trộn bê tông động cơ xăng

3

Máy trộn bê tông tự hành 250l

4

Lu rung

5

Đầm bàn

6

Đầm dùi cầm tay

7

Đầm dùi chạy xăng

8

Máy xoa nền

9

Máy mài sàn

10

Búa phá bê tông

11

Máy cắt – uốn sắt GQ 40

12

Máy cắt uốn thép liên hợp GQW

13

Máy uốn ống thuỷ lực


14

Máy cắt thuỷ lực

15

Xe nâng hàng AC

16

Kích thuỷ lực

17

Tời điện

18

Giàn giáo xây dựng

19

Cột chống tổ hợp

20

Vận thăng nâng hàng TP9

21

Vận thăng nâng hàng TP17

22

Vận thăng Lồng VPV100

23

Vận thăng Lồng VPV100/100

24

Vận thăng Lồng VPV75

25

Bơm hố móng

26

Máy phun xịt áp lực cao

27

Máy nén khí

28

Máy sấy khơng khí

29

Thiết bị lọc khí

30

Máy khoan đá

31

Máy khoan nổ

32

Máy nghiền đá

33

Máy nghiền búa, nghiền bột cấp liệu

34

Máy nghiền sàng đá di dộng

35

Dây chuyền nghiền sàng đá

36

Máy phát điện chạy xăng

37

Máy phát điện chạy dầu

38

Cốp pha

39

Giáo chống định vị
(Nguồn: Phịng Vật tư thiết bị Cơng ty CPSX và TM Việt Phát)

Qua bảng danh mục sản phẩm ta thấy chủng loại sản phẩm Công ty sản
xuất ra chưa phong phú chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong thị
trường xây dựng đầy tiềm năng. Chẳng hạn như mặt hàng máy trộn của công


ty chỉ có một số loại như trên nhưng các sản phẩm này chủ yếu dùng để phục
vụ cho việc hồn thiện nhà, các cơng trình chứ chưa đáp ứng được nhu cầu bê
tông để xây các khu nhà cao tầng cần nhiều lượng bê tông một lúc
( >500m3/h )

Các sản phẩm máy bơm hố móng, máy nghiền sàng đá di động của
công ty tuy đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của viện đo lường Việt Nam
nhưng thực sự chưa thể ngang bằng chất lượng so với các sản phẩm cùng loại
của Hàn quốc, Hà Lan, Đan Mạch và một số nước khác. Mặc dù Công ty đã
áp dụng những công nghệ khoa học kỹ thuật sản xuất mới nhưng chất lượng
sản phẩm vẫn chưa đáp ứng tốt mọi nhu cầu của khách hàng.
Bên cạnh đó các mặt hàng về giáo chống, giáo định vị, cốp pha của
công ty sản xuất ra so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường được người
tiêu dùng đánh giá rất cao về chất lượng mà giá cả lại rẻ hơn từ 10- 20%. Đây
chính là một trong những thế mạnh của công ty trên thị trường thiết bị vật liệu
xây dựng. Các sản phẩm máy phát điện của công ty luôn luôn vận thăng của
công ty luôn luôn được nhà nước và người tiêu dùng đánh giá rất cao trong
nhiều năm và đã đạt rất nhiều huy chương vàng về hàng Việt nam chất lượng
cao.
Nguyên vật liệu của công ty chủ yếu là tôn lá sắt các loại, thép ống,
thép đặc, Inox tấm… Việc nhập các nguyên vật liệu này sao cho đảm bảo chất
lượng là vấn đề vô cùng quan trọng. Ban giám đốc công ty luôn động viên
nhắc nhở những anh em chịu trách nhiệm về nhập nguyên liệu đầu vào vì đó
là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
Việc sản xuất ra các loại máy móc, thiết bị hàng năm phải kiểm tra chất
lượng. Cơng ty có hai phịng kiểm tra chất lượng sản phẩm đó là phịng sản
xuất và phịng kỹ thuật. Phịng sản xuất có trách nhiệm kiểm tra chất lượng
trước khi xuất xưởng cịn phịng kỹ thuật có trách nhiệm kiểm tra sản phẩm
trước khi giao cho khách hàng để đảm bảo thiết bị dược giao là đúng chất


lượng. Tuy nhiên trên thực tế là phòng kỹ thuật rất ít khi kiểm tra chất lượng
sản phẩm trước khi giao cho khách hàng mà nhiều khi ỷ vào việc kiểm tra của
phịng sản xuất. Điều này có thể cho thấy cán bộ của phịng nhiều khi đã
khơng làm đúng những nhiệm vụ của mình.Ban Giám đốc đã kiểm tra thực tế

đối với việc kiểm tra hàng quý cho kết quả như sau:
 Bảng 3: Số lần kiểm tra chất lượng sản phẩm hàng năm

Số lần kiểm tra

Năm

Năm

Năm

Năm

2016

2017

2018

2019

3

2

3

3

(Nguồn: Phòng Kỹ thuật Công ty cổ phần sản xuất và thương mại Việt

Phát)
Như vậy q trình kiểm tra chất lượng của cơng ty vẫn cịn ít, nên chất
lượng sản phẩm chưa đạt được như ý muốn, chưa tốt bằng sản phẩm của nước
ngoài. Công ty đang dần cải thiện nâng cao chất lượng sản phẩm của cơng ty.
Nhìn chung trong thời gian qua, do hạn chế vốn đầu tư, thị trường tiêu
thụ máy trong nước cịn nhỏ bé nhưng cơng ty đã sản xuất ra các mặt hàng
được khách hàng chấp nhận. Trong thời gian tới cơng ty sẽ có chiến lược đa
dạng hoá sản phẩm,mở rộng cơ cấu chủng loại mằt hàng phục vụ nhu cầu của
thị trường. Tiếp tục cải tiến nâng cao hơn nữa các sản phẩm về giáo chống
định vị, cốp pha đang được người tiêu dùng đánh giá rất cao về chất lượng mà
giá lại rẻ hưn từ 10-20%.
2.2.2. Thực hiện chiến lược định giá
Giá là một thành phần quan trọng trong giải pháp tổng hợp và cần phải
được quản trị một cách thông minh.
Đối với công ty Việt Phát giá cả luôn là mối quan tâm hàng đầu để có
thể cạnh tranh được với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Giá cả luôn


được cơng ty áp dụng rất linh hoạt để có thể kí kết được các hợp đồng mà vẫn
thu được lợi nhuận.
Cơng ty Việt Phát có đặc tính là tự sản xuất và trực tiếp bán các sản
phẩm đó ra thị trường. Vì thế cơng ty giảm bớt được các chi phí trung gian,
đó là một lợi thế đối với công ty khi định giá sản phẩm. Hơn thế các mặt hàng
về giáo chống, giáo định vị, cốp pha của công ty sản xuất ra được người tiêu
dùng đánh giá rất cao về chất lượng mà giá cả lại rẻ hơn từ 10- 20% so với
các sản phẩm cùng loại của công ty khác.
Đầu năm 2021 công ty cho ra đời sản phẩm mới là máy khoan đá, công
ty đã tiết kiệm mọi chi phí để tung ra thị trường với giá thâm nhập rẻ hơn các
đối thủ khác từ 2 triệu đến 5 triệu sản phẩm được khách hàng rất hài lịng,
hiện nay cơng ty đã tăng giá lên ngang bằng với đối thủ khác, nhằm tìm kiếm

lợi nhuận cao hơn và sản phẩm bán ra trên thị trường khơng giảm .
Tuy nhiên cũng có một số sản phẩm của công ty như: Máy nghiền đá,
lu rung giá cả lại cao hơn thị trường là 3-5%. Công ty đang cố gắng giảm bớt
các chi phí để định lại giá cả của sản phẩm để cạnh tranh được sản phẩm của
cơng ty khác.
2.2.3. Tình hình thực hiện chiến lược phân phối
Công ty cổ phần sản xuất và thương mại Việt Phát chủ yếu phân phối
bán hàng trực tiếp tới các cơng trình xây dựng, một phần nhỏ bán cho các
cơng ty thương mại, hoặc bán cho các cửa hàng, chi nhánh của mình. Tất cả
các kênh phân phối trên đều thực hiên theo nguyên tắc: “ Mua đứt bán đoạn”.
Các sản phẩm của công ty được bán ở những địa điểm trọng yếu trong nước
như ở Hà Nội, TP.Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Sài Gòn…
Kết quả nghiên cứu nhu cầu sử dụng sản phẩm máy xây dựng của
những ngành chủ yếu thời kỳ 2016-2020 được thể hiện trong bảng sau:


Bảng 4: Kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty Việt Phát
Đơn vị tính: 1 chiếc
Tên ngành sử dụng máy

2016

2020

-

Xây dựng nhà ở

57000

130000

-

Xây dựng cơ sở hạ tầng

64300

141600

-

Xây dựng các nhà máy lớn

34001

110023

-

Sản xuất dụng cụ gia đình

1612

2429

-

Sản xuất đồ hộp thực

610

812

42

73

12

18

40000

60000

28

40

2

4

phẩm
Cơng nghiệp đóng tàu -

-

Sản xuất nơng nghiệp - Sản xuất

công nghiệp
-

Sản xuất máy công cụ

-

Sản xuất côngtennơ

Cộng

197607

444999

2.2.4 Tình hình thực hiện chiến lược khuyến mãi
Cơng ty Việt Phát hiện nay áp dụng nhiều hình thức quảng cáo như
trên internet, áp phích, báo chí… để khách hàng biết đến sản phẩm của công
ty nhiều hơn. Cùng với nhiều hình thức khuyến mãi nhằm bán được nhiều sản
phẩm hơn trên thị trường. Cơng ty có chính sách bán hàng trả chậm, miễn phí
cước vận chuyển. Hơn nữa cơng ty có chính sách chiết khấu thương mại để
khuyến khích khách hàng tiêu thụ sản phẩm với khối lượng lớn và những
khách hàng quen thuộc mua hàng nhiều lần.
Tỷ lệ chiết khấu thương mại phụ thuộc từng thời kỳ và phụ thuộc vào
số lượng lô hàng một lần tiêu thụ. Mức chiết khấu nằm trong khoảng 1-2%
giá trị lô hàng.
Cụ thể như sau:
+ Hàng từ 100 triệu -300 triệu hưởng chiét khấu 1%