khóa luận tốt nghiệp hệ thống đãi ngộ của xí nghiệp may xuất khẩu thanh trì - thực trạng và giải pháp

TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
NGOẠI
THƯƠNG
KHOA
QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
CHUYÊN NGÀNH
KINH
DOANH
QUỐC TÊ
====ẼB====
KHÓA
LUẬN TỐT NGHIỆP
ĩàềtài:
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ CỦA xí NGHIỆP MAY XUẤT KHAU
THANH
TRÌ
-
THỰC TRẠNG
VÀ
GIẢI PHÁP
Sinh
viên
thực hiện
Lớp
Khoa

Giáo viên hướng dẫn
THƯ VIÊN!
1
>
-•'}'.'.•
HA'
oi:
í
f.'ÕOA;
ÍHƯ0N3
Trần
Lin/í
c/ĩi
An/í 3
K42 - QTKD
TS. Trần Việt Hùng
HÀ
NỘI,
li
-
2007
Hệ
thống
đãi ngộ
của
Xí
nghiệp
may
Xuất
khẩu

Thanh
Tri -
thực
trạng
và
giải
pháp
MỤC LỤC
Trang
LỜI
MỞ ĐẦU .1 OI
CHƯƠNGì
MỘT SỐ VÂN ĐỂ LÝ
LUẬN
CHUNG
ì.
Khái quát về quản
trị
nguồn nhân lực 04
1.
Khái
niệm,
mục
tiêu,
tầm quan
trọng
của quản
trị
nguồn nhân
lực

04
2.
Các
hoạt
động chủ yêu của quản
trị
nguồn nhân
lực
06
2.
Ì.
Nhóm
chức
nang
thu
hút
nguồn
nhân ỉưc 06
2.2.
Nhóm
chức
năng đào
tạo,
phát
triển
07
2.3.
Nhóm
chức
năng duy

trì
nguồn
nhân
lực
07
li.
Hệ thòng đãi ngộ
trong
doanh
nghiệp
08
1.
Các hình
thức
đãi
ngộ 08
1.1.
Tiền
lương 08
1.1.1.
Trả
lương theo thời gian
09
1.12.
Trả
lương theo
sản
phẩm 10
1.2.
Các

khuyến
khích
tài
chính 14
1.2.1. Tiền thưởng
15
1.2.2.
Tăng
lương lương
xứng
thực hiện
công
việc
16
1.2.3.
Các chế độ
khuyến khích
17
1.3.
Các phúc
lợi
cho
người
lao
động
18
ỉ.3.1.
Phúc
lữi bắt
buộc 18

1.3.2.
Phúc
lữi tự
nguyện
18
1.4.
Cấc đãi ngộ khác 19
2.
Mục
tiêu
và
yếu
tố
ảnh hưởng đến hệ thống
đãi
ngộ 20
2.1.
Mục tiêu
của
hệ
thống
đãi ngộ 20
2.1.1.
Thu
hút
nhăn
viên
20
2.1.2.
Duy

trì
những nhãn
viên giỏi
21
2.1.3.
Kích
thích,
động
viên
nhân
viên
21
2.1.4.
Đáp ứng
yêu
cáu của pháp
luật
22
Trn
Linh
Chi
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ
của
Xí
nghiệp
may

Xuất
khẩu
Thanh
Trì
-
thực
trạng
và
giải
pháp
2.2. Các yếu
tố
ảnh hưởng đến hệ
thống
đãi ngộ
22
2.2.1.
Yếu
tố
thuộc
môi
trường
bên
ngoài
22
2.2.2.
Yếu tố
thuộc
về tổ
chức

23
2.2.3.
Yếu tố
thuộc
về
công việc
23
2.2.4.
Yếu tố
thuộc
về cá
nhân
người
tao
động
24
HI.Vấn
đề nhân
lực
trong
các
doanh
nghiệp
dệt
may
Việt
nam
hiện
nay
25

CHƯƠNGn
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ
CỦA
XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHAU THANH TRÌ
ì.
Giới
thiệu
về xí
nghiệp
May
xuất
khẩu
Thanh
Trì
28
1.
Quá
trình
hình thành và
phát triển
28
2.
Cơ
cấu
tổ
chức
29
3.
Lực
lượng

lao
động
33
li.
Hệ
thống
đãi ngộ ca xí
nghiệp
34
1.
Chính sách
đãi
ngộ của
xí
nghiệp
34
1.1.
Lương
34
1.1.1.
Nguyên
tắc
chung
về trả
lương
34
1.1.2.
Xác
định tiền lương
37

1.2. Các khuyến khích
tài
chính
41
ỉ.2.1. Tiền thưởng
41
1.2.2.
Xét
tăng lương
42
1.2.3.
Các
chế độ
thưởng
42
1.3.
Phụ
cấp
43
1.3.1.
Nhng
khoản
phụ cấp
bắt
buộc
44
1.3.2.
Nhng
khoản
phụ cấp

tự
nguyện
44
1.4. Các đãi ngộ khác
47
2.
Kết quả
thực hiện
49
in.
Đánh giá
hiệu
quả ca hệ thông đãi ngộ ca xí
nghiệp
52
1.
Đánh
giá
chung
52
Trần
Linh
Chi
A3 -
K42
- QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ
của

Xí
nghiệp
may
Xuất
khẩu
Thanh
Trì
- thực
trạng
và
giải
pháp
1.1.
ưu điểm
52
1.2.
Nhược
điểm
55
2.
Đánh
giá
dựa
trên
các đêu
chí
56
CHƯƠNG
in
MỘT SỐ

GIẢI PHÁP
NHẰM
NÂNG
CAO
HIỆU
QUẢ HỆ THỐNG
ĐÃI
NGỘ CỦA
XÍ
NGHIỆP
MAY
XUẤT
KHAU THANH
TRÌ
ì.
Định hướng phát
triển
nguồn nhân
lực của xí
nghiệp
May
xuất
khẬu
Thanh
Trì
60
1.
Mục
tiêu
của

xí
nghiệp
60
ĩ.
Yêu cáu
đặt ra đối với
nguồn nhãn
lực
61
li.
Một
sôi
giải
pháp
63
/. Tính lương
theo
đơn
giá
sản phẩm
một
cách
linh
hoạt
hơn
đê nâng
cao năng
suất
lao
động, khuyến khích sụ làm

việc
của
cõng nhăn
63
ĩ. Hoàn
thiện
công
tác
thống ké,
kiêm
tra,
kiêm nghiệm đê
trả
luông,
thưởng
đôi vói
cóng nhân sản
xuất
một cách
chính
xác,
hiệu
quả
hơn
. .
64
3. Luân chuyển
lao
động nhằm
tạo

sự
đậi
mới
trong công
việc,
nâng
cao hiệu
quả
công
việc
và tăng năng suất
lao
động
66
4.
Đa
dạng các hình thức khen thưởng, khích
lệ
để
thu hút,
duy
trì
và động viên nhân viên
68
5.
Hoàn
thiện
công
tác
đánh giá thực hiện công

việc
để
thực
hiện đãi
ngộ
một
cách công bằng, hiệu
quả
70
6. Cải
thiện
môi
trường
làm
việc
cả
về cơ sở
vật
chát
lẩn
tinh
thẩn
để
thu
hút,
duy
trì,
khuyến khích nhân
viên
trong công

việc
73
KẾT
LUẬN
76
TÀI
LIỆU
THAM KHẢO 78
Trần
Linh
Chi
A3
-
K42
-
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ
của
Xí
nghiệp
may
Xuất
khẩu Thanh
Trì
- thực
trạng
và
giải

pháp
LỜI
MỞ ĐẦU
Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo to lớn quyết định đến sự thành
công
của doanh
nghiệp.
Bời
mọi
hoạt
động của
doanh
nghiệp
suy
cho cùng là
do
con
người
thực
hiện,
có thành công hay không,
hiệu
quả như
thế
nào đểu
do
chính
nguồn
lực
con

người
quyết
định.
Nó chính là
nguồn
tài nguyên có
giá
trị
lâu
dài,
là
tiềm
năng phát
triển
cùa mằi
doanh
nghiệp.
Do đó, "Mọi
quản
trị
suy cho cùng đều
là quản
trị
con
người",
nhận
định
quan
trọng
này đã

được
kiểm
chứng bằng
cả lý
luận
lân
thực
tiễn,
và qua đó
khẳng
định tẩm
quan
trọng
của
quản
trị
nguồn
lực
con
người.
Một
tổ chức, doanh
nghiệp
có
thể
tăng
lợi
thế
cạnh
tranh

của mình
bằng
cách sử
dụng lao
động một cách
hiệu
quả, tận
dụng
kinh
nghiệm
và
sự
khéo léo
của
họ nhằm
đạt
được các mục
tiêu
đạt
ra.
Quản
trị
nhân
lực
nhằm mục đích
tuyển
chọn
được
người
có năng

lực,
nhanh nhạy
và
cống
hiến trong
công
việc;
quản
lý
hoạt
động và
khen
thường
kết
quả
hoạt
động
cũng
như phát
triển
năng
lực
của họ.
1
Một
hoạt
động
quan
trọng
cùa

quản
trị
nhân
lực
có
thể thực
hiện
được một cách đầy đủ
các
chức
năng của
quản
trị
nguồn
nhân
lực
là
thu hút,
đào
tạo,
phát
triển
và
duy
trì
nhân viên đó chính
là
hoạt
động đãi ngộ
trong

doanh
nghiệp.
Hiện nay,
trong
quá trình
hội
nhập
kinh tế
quốc
tế với việc
gia
nhập
vào
sân chơi WTO, thì
dệt
may vẫn là một
trong
những
ngành công
nghiệp
mũi
nhọn của
nước
ta.
Tuy nhiên
sức cạnh
tranh
của
ngành
hiện

nay
lại
không
cao,
đặc
biệt
là
trong
vấn
để
chất
lượng
nguồn
nhân
lực
trong
khi
nguồn
nhân công
vốn
vẫn là
thế
mạnh
của nước
ta
nói
chung
và của ngành
dệt
may nói riêng.

Với
đạc thù của ngành
là
sử
dụng
nhân công
lao
động
trực
tiếp
là chủ
yếu nên
vấn
đề
quản
trị
nguồn
nhân
lực
lại
càng
trở
nên có
vai
trò vô cùng
quan
trọng
với
các
doanh

nghiệp dệt
may, mà đặc
biệt
là
chế
độ đãi ngộ
với
nhân công,
và xí
nghiệp
May
xuất
khẩu Thanh
Trì
cũng
không
phải
là
ngoại
lệ.
Xí
nghiệp
1
A.
J.
Price,
Human
Resource
Management
ìn

a Business
Contexl,
International
Thomson
Business
Press,
2nd
edltion.
2004
Trần
Linh
Chi
Ì
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ
của
Xí
nghiệp
may
Xuất khẩu Thanh
Tri
- thực
trạng
và
giải
pháp
May

xuất
khẩu Thanh
Trì là một xí
nghiệp
có quy mô vừa
trong
ngành dệt
may nước
ta
và
hiện
nay đang duy
trì
được một
đội
ngũ
lao
động
hiệu
quả và
có
tốc
độ tăng trưởng
cao.
Tuy
nhiên,
để
tiếp
tục
phát huy được

thế
mạnh
này
nhằm phát
triển
hoạt
động của xí
nghiệp
thì vấn đề phát huy
hiệu
quả các
chính sách đãi ngộ
vận
đang
là
một yêu
cầu
lớn đặt ra đối với
xí
nghiệp.
Nhận
thức
được tầm
quan
trọng
của vấn đề nên em đã
lựa
chọn
nghiên cứu đề tài:
"Hệ thống đãi ngộ của xí nghiệp May xuất khẩu Thanh

Trì:
thực trạng
và
giải
pháp".
1.
Mục đích nghiên cứu
Mục đích của đề tài là trên cơ sở tìm
hiểu
thực
trạng
hệ
thống
đãi ngộ
như:
chính sách
lương,
thưởng,
khuyến
khích
tài
chính,
phúc
lợi
của xí
nghiệp,
đồng
thời
đánh giá ưu
điểm

cũng
như nhược
điểm
của hệ
thống
trong việc
thu
hút, khuyến
khích,
duy
trì
nhân
viên.
Từ đó đưa
ra
một
số
giải
pháp nhằm giúp
xí
nghiệp
nâng cao
hiệu
quả của công tác đãi ngộ
trong
bối
cảnh
ngành dệt
may
hiện

nay để phát
triển
vững
mạnh,
tăng sức
cạnh
tranh
cho
hoạt
động
kinh
doanh của
xí
nghiệp
trong
môi trường
kinh
doanh quốc
tế.
2.
Đôi
tượng
và phạm
vi
nghiên cứu
Đối
tượng
nghiên cứu của khóa
luận
là hệ

thống
đãi ngộ cùa xí
nghiệp
May
xuất
khẩu Thanh
Trì.
Phạm
vi
nghiên cứu của khóa
luận
là
thực
trạng
và
hiệu
quả hệ
thống
đãi ngộ
của xí
nghiệp
hiện
nay.
3. Phương pháp nghiên cứu
Để
thực
hiện
mục đích và
nhiệm
vụ nghiên cứu

của
đề
tài,
khoa
luận
có
sử
dụng
phối
hợp
nhiều
phương pháp nghiên cứu như: phân
tích,
thống
kê,
so
sánh,
tổng
hợp
Trần
Linh
Chi
2
A3 - K.42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ
của
Xí

nghiệp
may
Xuất khẩu
Thanh
Trì
-
thực
trạng
và
giải
pháp
4. Kết cấu khóa
luận
Ngoài các
phần
khác
như:
Lời
mở
đẩu,
Kết
luận,
Tài
liệu
tham
khảo,
thì
nội
dung khoa
luận

được
chia
làm 3
phẩn
chính như
sau:
• Chương
ì:
Mội số vấn đề
lý luận chung
• Chương
li:
Thực
trạng
hệ thống đãi ngộ của xí nghiệp May xuất
khẩu Thanh
Trì
• Chương
ni:
Một số
giải
pháp nhằm nâng cao
hiệu
quả hệ
thống
đãi
ngộ của
xí
nghiệp
May

xuất
khẩu Thanh
Trì
Mặc dù đã hết sức cố
gểng,
nhưng do hạn chế về
kiến
thức
của bản thân
cũng
như khó khăn
trong việc thu
thập
tài
liệu
và sự hạn
chế về
mặt
thời
gian
nghiên cứu nên
khoa
luận
không tránh
khỏi
còn có
những
thiếu
sót.
Vì vậy,

em
rất
mong
nhận
được
những
ý
kiến
đóng góp
của
thầy
cô giáo và các bạn để
khóa
luận
được hoàn
thiện
hơn.
Cuối
cùng, em
xin
được bày
tỏ
lòng
biết
ơn sâu sểc của mình
tới
các
thấy
cô giáo
trong

khoa
Quản
trị
kinh
doanh
đã
cung
cấp cho
sinh
viên chúng
em
những
kiến
thức
bổ ích
trong suốt
quá trình học
tập
tại
trường.
Em
cũng
xin
gửi
lời
cảm em đến cô
Nguyễn
Thị
Chiến -
Phó Giám đốc xí

nghiệp
May
xuất
khẩu
Thanh
Trì đã
nhiệt
tình giúp đỡ em
trong
quá trình tìm
hiểu
thực
trạng
hệ
thống
đãi ngộ cùa xí
nghiệp.
Đặc
biệt,
em
xin
được
gửi
lời
cảm ơn
chân thành
tới
thầy
giáo,
Tiến

sỹ
Trần
Việt
Hùng,
người
đã
tận
tình
hướng
dẫn
đế em có
thể
hoàn thành
tốt
khoa
luận
của
mình.
Hà Nội, ngày 9 tháng 11 năm 2007
Sinh
viên
thực
hiện
Trần Linh Chi
Trần
Linh
Chi
3
A3 - K42 -
QTKD

Hệ
thống
đãi
ngộ
của
Xí
nghiệp
may
Xuất
khấu Thanh
Trì
- thực
trạng
và
giải
pháp
CHƯƠNG
ì
MỘT SỐ VÂN ĐỂ LÝ LUẬN
CHUNG
ì.
Khái quát về quản
trị
nguồn nhân
lực
1.
Khái
niệm,
mục
tiêu,

tầm
quan
trọng của
quản
trị
nguồn nhân
lực
Quản
trị
nguồn
nhân
lực
(Human
Resource
Management)
là sự
phối
hợp
một cách
tổng thể
các
hoạt
động
hoạch
định,
tuyển
mộ,
tuyên
chọn,
duy

trì,
phát
triển,
động viên
và
tạo điều
kiện
thuận
lợi
cho tài nguyên nhân
sự
thông qua
tổ chức,
nhễm đạt được
mục
tiêu
chiến
lược
và
định
hướng
viễn
cảnh của
tổ
chức.
Quản
trị
nguồn
nhân
lực

liên
quan
đến
hai
vấn
đề cơ
bản là
"quản
trị"
và
"nguồn
nhân
lực".
Quản
trị
là quá
trình
làm cho
những
hoạt
động được
hoàn thành
với hiệu
quả
cao,
bễng
và
thông qua
người
khác.

Vấn đề
quản
trị
có sự
phối
họp
giữa
tính
khoa
học
và
nghệ
thuật
lãnh
đạo.
Nhà
quản
trị
phải
nắm
vững
kiến
thức,
kỹ
năng
quản
trị
cũng
như có năng
lực

lãnh đạo
bẩm
sinh
như khả năng
ra
quyết
định,
tài
thuyết
phục,
Nguồn nhân
lực
của
một
tổ
chức
thì được hình thành dựa trên
cơ
sở cùa các
cá
nhân
có
vai
trò khác
nhau
và được liên
kết với nhau
theo
những
mục

tiêu
nhất
định.
Nguồn nhân lực
khác
với
các
nguồn
lực
khác của
doanh
nghiệp
do
chính bản thân của
doanh
nghiệp,
do
chính bản
chất
cùa con
người.
Nhãn viên
có
năng
lực,
đặc
điểm
cá
nhân khác
nhau,

có
tiềm
năng phát
triển,
có
thể
đánh
giá
đối với
hoạt
động
cùa
quản
trị
gia
đồng
thời
bị ảnh
hưởng
bởi
cả
môi
trường
bên
trong
lẫn
bén
ngoài
doanh
nghiệp

nên
hành
vi
của
họ là
rất
khó nắm
bắt.
Do
đó,
quản
trị
nguồn
nhân
lực
khó
khăn
và
phức tạp
hơn
nhiều
so
với
quản
trị
các
yếu tố
khác
của
quá trình

sản
xuất
kinh
doanh
2
.
Quản
trị
nguồn
nhân
lực
là
bộ
phận
cấu
thành
và
không
thể
thiếu
của
quản
trị
kinh
doanh.
Không
một
hoạt
động
nào của

tổ chức
mang
lại
hiệu
quả nếu
thiếu
quản
trị
nguồn
nhân
lực.
Tuy
2
Trần
Kim
Dung. Quản
trị
nguồn lỉiìản
lực, Nhà
xuất
bán
giáo
dục, 1998,
trang
5,6
Trần Linh
Chi
4
A3
- K42 - ỌTKD

Hệ
thống
đãi ngộ
của
Xí
nghiệp
may
Xuất khẩu Thanh
Trì
- thực trạng
và
giải
pháp
nhiên,
không
phải bất
cứ
tổ
chức
kinh
doanh
nào
cũng nhận
thức
rõ được
điều
này.
Có
nhiều
cách

hiểu
về
quản
trị
nguồn
nhân
lực
nhưng
thực chất
quản
trị
nguồn
nhân
lực
chính
là
công tác
quản
trị
con
ngưụi
trong tổ
chức
ở
tầm
vi
mô
và có
hai
mục tiêu cơ

bản:
- Sử
dụng
có
hiệu
quả
nguồn
nhân
lực
nhằm tăng năng
suất lao
động
và nâng
cao
tính
hiệu
quả
của
tổ
chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao cùa nhân viên,
tạo điểu
kiện
cho
nhân viên được phát huy
tối
đa các năng
lực
cá nhân, được kích
thích,

động
viên
nhiều
nhất
tại
nơi làm
việc
và
trung
thành,
tận
tâm
với
doanh
nghiệp.
Nghiên
cứu quản
trị
nguồn
nhân
lực
giúp
cho
nhà
quản
trị
đạt
được mục
đích,
kết

quả thông qua
ngưụi
khác.
Một
quản
trị
gia
có
thể lập
kế
hoạch
hoàn
chỉnh,
xây
dựng
sơ đổ
tổ chức
rõ
ràng,
có hệ
thống
kiếm
tra hiện đại,
chính
xác,
nhưng nhà
quản
trị
đó vẫn có
thể

thất
bại
nếu không
biết
tuyển
đúng
ngưụi
cho đúng
việc,
hoặc
không
biết
cách
khuyến
khích nhân viên làm
việc.
Để quản
trị
có
hiệu
quả,
nhà
quản
trị
cần
biết
cách làm
việc
và hòa hợp
với

ngưụi
khác,
biết
cách lôi kéo
ngưụi
khác làm
theo
mình.
Thực tế
cho
thấy,
một
lãnh đạo
giỏi
cẩn
phải
giành
nhiều
thụi
gian
nghiên cứu
giải
quyết
các
vấn
đề nhân sự hơn các
vấn
đề
khác.
Nghiên cứu

quản
trị
nguồn
nhân
lực
giúp
cho
các nhà
quản
trị
học được cách
giao
dịch
với
ngưụi
khác,
biết
tìm
ra
ngôn
ngữ chung
và
biết
cách
nhạy
cảm
với
nhu cẩu của nhân
viên,
biết

cách đánh
giá nhân viên chính xác,
biết
lôi kéo nhân viên say mê
với
công
việc,
tránh
được
các
sai
lầm
trong tuyển
chọn,
sử dụng
nhân
viên,
biết
cách
phối
hợp
thực
hiện
mục tiêu
của
tổ
chức
và mục tiêu
của
các cá

nhân,
nâng cao
hiệu
quả của
tổ
chức
và dẩn dần có
thể
đưa
chiến
lược con
ngưụi
trở
thành một bộ
phận
hữu
cơ
trong chiến
lược
kinh
doanh của doanh
nghiệp.
Trong
thụi
đại
ngày
nay,
tầm
quan
trọng

của
quản
trị
nguồn
nhân
lực
ngày càng tăng
mạnh.
Trước
hết
do
cạnh
tranh
ngày càng gay
gắt
trên
thị
Trần
Linh
Chi
5
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ
của
Xí
nghiệp
may

Xuất
khẩu Thanh
Trì
- thực
trạng
và
giải
pháp
trường
nên các
tổ
chức
muốn
tổn
tại
và phát
triển
buộc
phải cải tổ tổ
chức
của
mình
theo
hướng
tinh
giảm,
gọn
nhẹ,
năng động
trong

đó yếu
tố
con
người
mang
tính
quyết
đậnh.
Hơn
nữa,
do sự
tiến
bộ
của khoa
học kỹ
thuật
cùng
với
sự
phát
triển
của nền
kinh
tế
buộc
các nhà
quản
trậ
phải
biết

cách thích ứng.
Do đó
việc
tuyển
chọn,
sắp
xếp,
đào
tạo,
điều
động nhân sự
trong
tổ
chức
nhằm
đạt
hiệu
quả
tối
ưu là vấn đề
phải
được
quan
tâm hàng
đầu.
Vì
vậy,
có
thể
they, vai

trò của
quản
trậ
nguồn
nhân
lực
trong
doanh
nghiệp
là vô cùng
quan
trọng.
2.
Các
hoạt
động
chủ yếu của quản
trậ
nguồn
nhân
lực
Các
hoạt
động liên
quan
đến
quản
trậ
nguồn
nhân

lực
rất
đa
dạng
và
thay
đổi
trong
các
tổ chức
khác
nhau.
Tuy nhiên có
thể
phân
chia
các
hoạt
động
chủ yếu của
quản
trậ
nguồn
nhân
lực theo
ba nhóm
chức
năng chủ yếu
sau
đây:

2.1.
Nhóm chức năng
thu hút
nguồn nhân
lực.
Nhóm
chức
năng này chú
trọng
vấn đề đảm bảo có đủ số
lượng
nhân
viên
với
các phẩm
chất
phù hợp cho công
việc
của
doanh
nghiệp.
Để có
thể
tuyển
đúng
người
cho đúng
việc,
trước
hết doanh

nghiệp phải
căn cứ vào kế
hoạch
sản
xuất,
kinh
doanh
và
thực
trạng
sử
dụng
nhân viên
trong
doanh
nghiệp
nhằm xác đậnh được
những
công
việc
nào cẩn
tuyển
thêm
người.
Thực
hiện
phân tích công
việc
sẽ cho
biết

doanh
nghiệp
cẩn
tuyển
thêm bao nhiêu
nhân viên và yêu cầu tiêu
chuẩn đặt ra
đối với
các ứng viên là như
thế
nào để
làm cơ sở cho công tác
tuyển
mộ,
tuyển
chọn,
đào
tạo,
thù
lào,
Việc
áp
dụng
các kỹ năng
tuyển
dụng
như
trắc
nghiệm
và

phỏng
vấn sẽ giúp
doanh
nghiệp
chọn
được ứng viên
tốt
nhất
cho công
việc;
sau đó cần sắp xếp hợp lý
nhân viên vào các
vậ
trí
trong
doanh
nghiệp.
3
1
Trần
Kim Dung. Quản
trị
nguồn nhăn
lực,
Nhà
xuất
bán giáo
dục,
1998,
trang

19.
Trần
Linh
Chỉ
6
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ
của
Xí
nghiệp
may
Xuất
khẩu Thanh
Tri
- thực
trạng
và
giải
pháp
Do đó, nhóm
chức
năng
thu
hút
nguồn
nhân
lực

thường có các
hoạt
động:
kế
hoạch
hóa nhân
lực;
phân
tích,
thiết
kế công
việc;
biên
chế
nhân
lực;
tuyển
mộ,
tuyển
chọn,
bố
trí
nhân
lực.
2.2.
Nhóm chức năng đào
tạo,
phát
triền.
Nhóm

chức
năng này chú
trọng việc
nâng cao năng
lực
của nhân viên,
đảm bảo cho nhân viên
trong
doanh
nghiệp
có các kỹ
năng,
trình độ lành
nghề
cần
thiết
để hoàn thành
tốt
công
việc
đưằc
giao
và
tạo
điều
kiện
cho nhân viên
đưằc
phát
triển

tối
đa các nâng
lực
cá nhân. Các
doanh
nghiệp
áp
dụng
chương trình
hướng
nghiệp
và đào
tạo
cho nhân viên mới nhằm xác định nâng
lực
thực
tế
của
nhân viên và giúp nhân viên làm
quen
với
công
việc
cùa
doanh
nghiệp.
Đồng
thời,
các
doanh

nghiệp
cũng
thường
lập
các kế
hoạch
đào
tạo,
huấn
luyện
và đào
tạo
lại
nhân viên mỗi
khi
có sự
thay
đổi
về nhu cầu sản
xuất
hoặc
quy trình công
nghệ,
kỹ
thuật.
4
Nhóm
chức
năng đào
tạo,

phát
triển
thường
thực
hiện
các
hoạt
động
như:
hướng
nghiệp,
huấn
luyện,
đào
tạo
kỹ năng
thực
hành cho công
nhân;
bồi
dưỡng
nâng cao trình độ lành
nghề
và cập
nhật
kiến
thức
quản lý,
kỹ
thuật

công
nghệ
cho cán bộ
quản
lý và cán bộ chuyên môn
nghiệp
vụ.
2.3.
Nhóm chức năng duy
trì
nguồn nhăn
lục.
Nhóm
chức
năng này chú
trọng
đến
việc
duy
trì
và sử
dụng
có
hiệu
quả
nguồn
nhân
lực
trong
doanh

nghiệp.
Nhóm
chức
năng này gồm
hai
chức
năng
nhỏ
hơn là kích
thích,
động viên nhân viên và duy
trì,
phát
triển
các mối
quan
hệ lao
động
tốt
đẹp
trong
doanh
nghiệp.
Chức năng kích
thích,
động viên liên
quan
đến các chính sách và các
hoạt
động nhằm

khuyến
khích,
động viên nhân viên
trong
doanh
nghiệp
làm
việc
hăng
say, tận
tình,
có ý
thức
trách
nhiệm
và hoàn thành công
việc
với
chất
lưằng
cao. Giao
cho nhân viên
những
công
việc
mang
tính thách
thức
cao,
cho nhân viên

biết
sự đánh giá
của
cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành
4
Trần
Kim
Dung,
Quản
trị
nguồn nhăn
lực,
Nhà
xuất
bản giáo
dục,
1998,
trang
20
Trần Linh
Chi
7
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi
ngộ cùa Xí
nghiệp
may

Xuất
khẩu
Thanh
Trì
-
thực
trạng
và
giải
pháp
và ý
nghĩa
của việc
hoàn thành cóng
việc của
nhân viên
đối với
hoạt
động của
doanh
nghiệp,
trả
lương cao và công
bằng,
kịp
thời
khen
thường các cá nhân
có sáng
kiến, cải

tiến
kỹ
thuật,
có đóng góp làm tăng
hiệu
quả sản
xuất
kinh
doanh
và uy tín của
doanh
nghiệp,

là
những
biện
pháp hữu
hiệu
đổ
thu
hút
và duy trì được
đội
ngũ
lao
động lành
nghề
cho
doanh
nghiệp.

Do đó, xây
dựng
và
quản
lý hệ
thống
thang
bảng
lương,
thiết
lập
và áp
dụng
các chính
sách lương
bổng,
thăng
tiến,
kỷ
luật,
tiên
thường,
phúc
lợi,
phụ
cấp,
đánh giá
năng
lực
thực

hiện
cóng
việc
của nhân viên là
những
hoạt
động
quan
trọng
nhất
của
chức
năng kích
thích,
động viên.
Chức năng
quan
hệ
lao
động liên
quan
đến các
hoạt
động nhằm hoàn
thiện
môi trường làm
việc
vào các mối
quan
hệ

trong
công
việc
như: ký
kết
hợp
đồng
lao
động,
giải
quyết
khiếu tố, tranh
chấp
lao
động,
cải
thiện
môi
trường
làm
việc
y
tế,
bảo
hiổm
và an toàn
lao
động.
Giải
quyết

tốt
chức
năng
quan
hệ
lao
động xã
hội
sẽ vừa giúp các
doanh
nghiệp
tạo ra
bầu không khí
tập thổ
và các giá
trị truyền
thống
tốt
đẹp vừa làm cho nhân viên được
thỏa
mãn
với
công
việc của
doanh
nghiệp.
5
li.
Hệ
thống

đãi ngộ
trong
doanh
nghiệp
1.
Các hình
thức
đãi
ngộ
1.1.
Tiền lương
Tiền
lương là một công cụ đãi ngộ tài chính
quan
trọng
nhất.
Lương là
số
tiền
mà
doanh
nghiệp
trả
cho
người
lao
động tương ứng
với
số lượng và
chất

lượng
lao
động mà họ đã hao phí
trong
quá trình
thực
hiện
công
việc
được
giao. Tiền
lương cơ bản được xác định trên cơ sờ tính đủ các nhu cầu cơ
bản
về độ
phức
tạp
và mức tiêu hao sức
lao
động
trong
những
điều
kiện lao
động
của
từng
ngành
nghề,
công
việc. Tiền

lương giúp
người
lao
động có
phương
tiện
đổ
thỏa
mãn các nhu cầu
sinh
hoạt
của bản thân
cũng
như
gia
đình
của
họ,
và do vậy
tiền
lương
trở
thành một động
lực rất to lớn trong việc
5
Trán Kim
Dung,
Quản
trị
nguồn nhãn

lực,
Nhà
xuất
bản giáo
dục, 1998, trang 20,21
Trần
Linh
Chi
8
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ của Xí
nghiệp
may
Xuất
khẩu
Thanh
Trì
-
thực
trạng và
giải
pháp
thúc đẩy
người
lao
động hoàn thành các
chức

trách được
giao.
Con
người
khi
làm
việc
luôn mong muốn
nhận
được một mức lương nào đó tương
xứng
vói
năng
lực của
bản
thân,
nếu không
nhận
được mức lương mong muốn
thì
người
lao
động khó có
thể
phát huy
tối
đa năng
lực của
mình và họ có
thể

có
những
phản
ứng tiêu cực gây
bất
lợi
cho
doanh
nghiệp
6
.
Vì vậy để
tiền
lương có
thể
trị
thành công cụ đãi ngộ hữu
hiệu,
các
doanh
nghiệp
cẩn
phải
đưa
ra
được
một
cách tính lương công
bằng
và hợp lý.

Trong
thực
tiến
hiện nay,
các
doanh
nghiệp
thường áp
dụng
các hình
thức
trả
lương như
sau:
1.1.1.
Trả
lương theo thời gian
Theo
hình
thức
này,
tiền
lương sẽ được tính toán dựa trên cơ sị mức
tiền
công đã được xác định cho công
việc
và số đơn vị
thời
gian (giờ,
ngày)

thực
tế
làm
việc, với
điểu
kiện
họ
phải
đáp ứng các tiêu
chuẩn
thực
hiện
công
việc
tối
thiểu
đã được xây
dựng
trước.
Trên cơ sị
của
bản định giá công
việc,
các cóng
việc
sẽ được
xếp
vào một số hạn
ngạch
và bậc lương

nhất
định.
Tiền
lương
thời
gian trả
cho nhân viên thường được tính trên cơ sỏ số
lượng
thời
gian
làm
việc
và đem giá
tiền
lương
trong
một đơn
vị
thời
gian.
Hình
thức
trả
lương này thường được áp
dụng
cho các công
việc
sản
xuất
nhưng khó định mức được cụ

thể;
hoặc
đối với
các công
việc
đòi
hỏi
chất
lượng
cao,
các công
việc
mà năng
suất,
chất
lượng
phụ
thuộc
chủ
yếu vào máy
móc,
thiết
bị
hay các
hoạt
động tạm
thời,
sản
xuất
thử.

Ưu
điểm
của hệ
thống
này là dễ
hiểu,
dễ
quản
lý, tạo
điều
kiện
cho cả
người
quản
lý và công nhân có
thể
tính toán
tiền
lương một cách dẻ dàng.
Nhược
điểm
chủ yếu của hình
thức
trả
lương này là
tiền
lương mà công
nhân
nhận
được không liên

quan
trực
tiếp
đến sự đóng góp
lao
động của họ
trong
một chu kỳ
thời
gian
cụ
thể.
Chính
vì thế,
hình
thức
trả
lương này không
6
ThS Vũ Thúy Dương và TS Hoàng Văn
Hải,
Giáo
trình
Quân
trị
nhớn
lực
h ường Dại học Thương mại Nhà
xuất
bản

thống
kê,
2005,
trang
161.
Trần
Linh
Chi
9
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ
của
Xí
nghiệp
may
Xuất
khẩu
Thanh
Trì
- thực
trạng
và
giải
pháp
có tính
khuyến
khích nhân viên

nhiều
ngoài
việc
đưa ra một đơn giá
tiền
lương
cao.
Tuy
nhiên,
đây
cũng
không
phải
là một cách
tốt
bời
sẽ đánh đồng
cho
các nhân viên một mức lương như
nhau,
sẽ
tạo ra
sự
bất
công
bằng
giữa
các nhân viên
với
nhau,

vì vậy
sẽ
không
khuyến
khích đưục các cá nhân
nhiệt
tình,
sáng
tạo
trong
công
việc.
Có
thể
khắc
phục
nhưục
điểm
của
hình
thức
trả
lương này
bằng
cách
trả
lương kèm
thưởng:
thưởng cho hoàn thành công
việc

xuất sắc,
thưởng cho số
lưụng
sản
phẩm
vưụt
mức,
1.1.2.
Trả
lương theo
sản
phẩm
Hiện
nay cùng
với
hình
thức
trả
lương
theo
thời
gian,
các
doanh
nghiệp
còn thường áp
dụng
rộng
rãi
hình

thức trả
lương
theo
sản phẩm
với nhiều
chế
độ
linh
hoạt.
Hình
thức
này đưục sử
dụng
đối với
những
công
việc
sàn
xuất
mà có
thể
định mức
đưục,
có sự
lặp
đi
lặp
lại
và yêu cẩu độ lành
nghề

không
cao.
Việc
tính lương
theo sản
phẩm cho
người
lao
động đưục căn cứ vào đơn
giá,
số
lưụng,
chất
lưụng
sản phẩm của
người
công nhân làm
ra
để
trả
lương
cho họ.
Ưu
điểm
của hình
thức
này là
việc
trả
lương gắn

với kết
quả sản
xuất
của
mỗi
người,
do đó có tính
khuyến
khích tài chính
trực
tiếp
nên sẽ kích
thích tăng năng
suất lao
động.
Hơn
nữa,
việc
tính toán
tiền
là
rất
công
khai
và
rõ
ràng,
nên
sẽ tạo
sự công

bằng
trong việc trả
lương.
Tuy
nhiên, nhưục
điểm
của hình
thức
này là
nhiều khi lao
động sẽ
không ý
thức
việc
đâm bảo
chất
lưụng
sản
xuất,
tiết
kiệm
nguyên
vật
liệu
mà
chỉ
nhằm nâng cao năng
suất lao
động.
Vì

vậy,
muốn
cho hình
thức trả
lương
theo
sản phẩm phát huy đầy đù
tác
dụng,
đem
lại
hiệu
quà
kinh
tế,
khi
tiến
hành
trả
lương
theo
sản phẩm cần
có
những
điều
kiện
cơ bản
sau
đây:
Trần

Linh
Chi
10
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ cùa
Xi nghiệp
may
Xuất
khẩu
Thanh
Tri
- thục trạng
và
giải
pháp
-
Phải
xây
dựng
được các mức
lao
động có căn cứ
khoa
học.
Điều
này
tạo

điều
kiện
để tính toán các đơn giá
trả
luông chính xác.
- Tổ
chức
và
phục
vụ
tốt
nơi làm
việc
để hạn chế
tối
đa
thời
gian
ngừng
việc,
tạo
điều
kiện
để
người
lao
động hoàn thành
vượt
mức
lao

động.
-
Thực
hiện
tốt
công tác
thống kê, kiểm
tra,
nghiệm
thu sản
phẩm sản
xuất
ra.
Do
tiền
lương phụ
thuộc
vào đơn giá và số
lượng
sản phẩm
đạt
tiêu
chuẩn
quy đậnh đã sản
xuất ra
vì
thế
muốn
trả
lương chính xác cần

phải
tổ
chức
tốt
công tác
thống kê, kiểm
tra,
nghiệm
thu
sản phẩm và xác đậnh đúng
đơn
giá.
- Làm
tốt
công tác giáo dục chính
trậ,
tư
tưởng
cho
người
lao
động đê
họ
nhận
thức
rõ trách
nhiệm
khi
làm
việc

hưởng
lương
theo
sản phẩm, tránh
khuynh
hướng
chỉ
chú ý
tới
số
lượng
sản
phẩm, không chú ý tói
việc
sử
dụng
nguyên
vật
liệu,
máy móc và
giữ
vững
chất
lượng
sản
phẩm.
Hình
thức
trả
công

theo sản
phẩm có
thể
được
thực hiện theo nhiều
chế
độ khác
nhau,
tùy
thuộc
vào
đối
tượng
trả
công.
Dưới
đây là một
sôi
ché độ đã và đang áp
dụng
trong sản xuất:
1.1.2.1.
Chế độ
trả
lương theo
sản
phẩm
trực tiếp
cá nhân
Chế độ

trả
lương này được áp
dụng
rộng
rãi
đối với
người
trực
tiếp
sản
xuất trong
điều
kiện
quá trình
lao
động của họ
mang
tính
chất
độc
lập
tương
đối,
có
thể
đậnh mức và
kiểm
tra,
nghiệm
thu sản

phẩm một cách cụ
thể
riêng
biệt.
Ưu
điểm:
Thể
hiện
rõ ràng mối
quan
hệ
giữa
tiền
lương của
người
lao
động
nhận
được và
kết
quả
lao
động,
do đó kích thích
người
lao
động cố
gắng
nâng cao trình độ lành
nghề

để nâng cao năng
suất lao
động nhầm tăng
thu
nhập.
Chế độ
tiền
lương này dễ
hiểu,
người
lao
động dễ dàng tính toán
tiền
lương
của
mình
sau khi
hoàn thành
nhiệm
vụ
sản xuất.
Trần
Lỉnh
Chi
li
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ

của
Xí
nghiệp
may
Xuất
khẩu Thanh
Trì
- thực trạng
và
giải
pháp
Nhược
điểm:
Tinh thần
tập
thể
kém,
người
lao
động ít
quan
tâm đến
việc
sử
dụng
tốt
máy móc
thiết
bổ và nguyên
vật

liệu,
ít
quan
tâm đến
việc
chung
của
tập
thể.
1.1.2.2.
Chế độ
trả
lương theo
sản
phẩm
tập
thế
Chế độ
trả
lương này áp
dụng
đối
với
những
công
việc
cần một
tập thể
công nhân cùng
thực

hiện.
Ưu
điểm:
Khuyến
khích công nhân
trong
tổ,
nhóm nâng cao trách
nhiệm
trước
tập
thể,
quan
tâm đến
kết
quả
cuối
cùng của
tổ.
Đơn
giản,
dễ
hiểu,
dễ áp
dụng.
Nhược
điểm:
sản
lượng
cùa mỗi công nhân không

trực
tiếp
quyết
đổnh
tiền
lương
của
họ,
do đó
ít
nâng cao năng
suất lao
động cá
nhân.
Mạt
khác,
do
phân
phối
tiền
lương chưa tính đến tình hình
thực
tế
của công nhân về sức
khỏe,
thái độ
lao
động,
nên chưa
thực hiện

đẩy đù nguyên
tắc
phân
phối
theo
số
lượng
và
chất
lượng
lao
động.
1.1.2.3.
Chế độ
trả
lương theo
sản
phẩm
gián tiếp
Chế độ
trả
lương này chỉ áp
dụng
cho
những
công nhân phụ mà công
việc
của họ có ảnh
hưởng
nhiều

đến
kết
quả
lao
động của công nhân chính
hưởng
lương
theo
sản
phẩm.
Ưu
điểm:
Do
tiền
lương
của
công nhân phụ
lệ
thuộc
vào mức năng
suất
lao
động
của
các công nhân chính mà anh
ta
phục
vụ,
do đó đòi
hỏi

công nhân
phụ
phải
có trách
nhiệm
và tìm cách
phục
vụ
tốt
cho
người
công nhân chính
hoàn thành công
việc.
Nhược
điểm:
Tiền
lương cùa công nhân phụ phụ
thuộc
vào sản
lượng
của
công nhân chính nên phụ
thuộc
vào thái độ làm
việc,
trình độ lành
nghề
của
công nhân chính cho nên chưa đánh giá chính xác công

việc
của
cống
nhân
phụ.
Trần
Linh
Chi
12
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ cửa Xí
nghiệp
may
Xuất
khẩu
Thanh
Trì
-
thực
trạng
và
giải
pháp
1.1.2.4.
Chế độ
trả
lương

khoán
Chế độ
trả
lương khoán áp
dụng
cho
những
công
việc
nếu
giao
từng
chi
tiết,
từng
bộ
phận
công
việc
theo
thời
gian
thì không có
lợi
về mặt
kinh tế
và
thòi
gian
không đảm

bảo,
đủng thòi cóng
việc
đòi
hỏi
một
khối
lượng
tập
hợp
nhiều
loại
công
việc
khác
nhau
và yêu cầu hoàn thành đúng thòi
hạn.
Chế độ
lương này áp
dụng
chủ yếu
trong
xây
dựng
cơ bản và một số công
việc trong
nông
nghiệp.
Chế độ

trả
lương này áp
dụng
cho cá nhãn
hoặc
tập thể.
Đơn giá
khoán có
thể
tính
theo
đơn
vị
công
việc
cẩn hoàn thành
hoặc
cũng
có
thể
tính
theo
khối
lượng
công
việc
mà công nhân hoàn
chỉnh.
Nếu
đối

tượng
nhận
khoán là
tập thể, tủ,
nhóm thì
tiền
lương
nhạn
được sẽ được phân
phối
cho
công nhân
trong
tủ,
giống
như
trong chế
độ
tiền
lương tính
theo
sản phẩm
tập
thể.
Ưu
điểm:
Người
công nhân
biết
trước được

tiền
lương
nhận
được
khi
hoàn thành công
việc,
hoàn thành
nhiệm
vụ trước
thời
hạn.
Nhược
điểm:
Phải
tính toán đơn giá
hết
sức
tỷ
mỹ để xây
dựng
đơn giá
trả
lương cho công nhân
giao
khoán.
1.1.2.5.
Chế độ
trả
lương theo

sản
phẩm có
thưởng
Thực
chất
là các
chế
độ
trả
lương như trên và
kết
hợp các
chế
độ
tiền
thưởng.
Khi áp
dụng
chế độ này,
phần
tiền
lương được tính
theo
đơn giá cố
định,
còn
tiền
thưởng sẽ căn cứ vào mức độ hoàn thành và hoàn thành
vượt
mức các

chỉ
tiêu về mặt
số
lượng
công
việc.
Yêu cầu cơ bản
khi
áp
dụng
chế độ
tiền
lương này là
phải
quy định
đúng các chỉ
tiêu,
điều
kiện
thưởng và
tỷ lệ
thưởng bình quân. Tỷ
lệ
thưởng
bình quân không
phải là
bình quân hoa cho mọi
người
trong
doanh

nghiệp
mà
nó xác định
tỷ lệ
thưởng nói
chung
cho
doanh
nghiệp
về
tiền
lương.
Ưu
điểm:
Khuyến
khích
người
lao
động hoàn thành
vượt
mức chỉ tiêu
được
giao.
Nhược
điểm:
Việc
xác định
tỷ lệ
thường tương
đối

phức
tạp.
Trần
Linh
Chi
13
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ
của
Xí
nghiệp
may
Xuất khẩu Thanh
Trì
- thực
trạng
và
giải
pháp
1.1.2.6.
Chế độ
trả
lương theo
sản
phẩm
lũy
tiến

Chế độ
trả
lương này thường được áp
dụng
cho
những
"khâu
yếu"
trong
sản xuất
bải
giải
quyết
được khâu này sẽ có tác
dụng
thúc đẩy sản
xuất
ở
những
khâu khác có
liên
quan,
góp
phần vượt
mức kế
hoạch
ở
doanh
nghiệp.
Vỗi

chế
độ
này, những sản
phẩm nằm
trong
mức quy định được
trả
theo
đơn giá cố
định,
những
sản phẩm
vượt
mức được tính
theo
đơn giá
lũy
tiến
(tức
là
đơn giá cao hơn so
vỗi
đơn giá cố
định).
Tóm
lại,
mỗi một
chế
độ
tiền

lương đều có
những
ưu nhược
điểm
của
nó.
Việc
áp
dụng chế
độ
trả
lương nào
là
phụ
thuộc
vào công
việc
cụ
thế
thích
hợp
vỗi
chế
độ
trả
lương đó.
1.2.
Các khuyến
khích
tài

chính
Các
khuyến
khích
tài
chính là các
khoản
phụ thêm ngoài
tiền
lương để
thù
lao
cho
việc
thực
hiện tốt
hơn mức tiêu
chuẩn
của
người
lao
động nhằm
tác động tói hành
vi
của
người
lao
động đế họ
thực
hiện tốt

hơn công
việc,
nâng
cao
năng
suất lao
động.
Tuy
nhiên,
khi
áp
dụng
các
khuyến
khích thì đi kèm
vỗi
việc
nâng cao
hiệu
quả công
việc,
tăng năng
suất
có
thể
dẫn đến
những
tiêu cực như tư
tưởng
làm

chỉ vì
tiền;
cạnh
tranh,
mất đoàn
kết nội
bộ,
Vì
vậy
để có
thể
tháng
lợi
trong việc
xây
dựng
các chương trình
khuyến
khích tài chính,
doanh
nghiệp
cần chú
trọng
đến các yếu
tố
như:
đối
tượng,
hình
thức,

thời
gian thực
hiện
khuyến
khích;
sử
dụng
hệ
thống
khuyến
khích
đa
dạng,
phong phú;
thu
hút
lao
động
tham
gia
vào
việc
xây
dựng
hệ
thống
và
khuyến
khích tài chính
phải

đi kèm
vỗi
khuyến
khích
phi
tài chính như
trao
tạng
danh
hiệu,
khen
thưởng,
Trần
Linh
Chi
14
A3 - K42 -
ỌTKD
Hệ
thống
đãi ngộ
của
Xí
nghiệp
may
Xuất
khẩu
Thanh Trì
- thực
trạng

và
giải
pháp
Các hình
thức
khuyến
khích
tài
chính chủ yêu:
1.2.1. Tiền thưởng
Tiền
thưởng là một
loại
khuyến
khích tài chính được
chi trả
một
lần
(thường
là vào
cuối
quý
hoặc
cuối
năm) để thù
lao
cho sự
thực
hiện
công

việc
của
người
lao
động.
Tiền
thưởng còn là một
loại
kích thích
vịt chất
có tác
dụng
rất
tích cực
đối với
người
lao
động
trong việc
phấn
đấu
thực
hiện
công
việc
tốt
hơn.
Thưởng có
rất
nhiều

loại.
Trong
thực tế
các
doanh
nghiệp
có thê
áp
dụng
một số
hoặc
tất
cả các
loại tiền
thường
sau
đây:
- Thường năng
suất,
chất
lượng:
áp
dụng
khi
người
lao
động
thực
hiện
tốt

hơn mức độ
lao
động
trung
bình về số
lượng,
chất
lượng sản phẩm
hoặc
dịch
vụ.
- Thưởng
tiết
kiệm:
áp
dụng
khi
người
lao
động sử
dụng
tiết
kiệm
các
loại
vịt tư,
nguyên
liệu,
có tác
dụng

giảm
giá thành sản phẩm
dịch
vụ mà vẫn
bảo
đảm được
chất
lượng
theo
yêu
cẩu.
- Thưởng sáng
kiến:
áp
dụng
khi
người
lao
động có các sáng
kiến,
cải
tiến
kỹ
thuịt,
tìm
ra
các phương pháp làm
việc
mới,
có tác

dụng
làm nâng
cao
năng
suất lao
động,
giảm
giá
thành,
hoặc
nâng cao
chất
lượng sàn phẩm,
dịch
vụ.
- Thướng
theo kết
quá
hoạt
động
kinh
doanh
chung
của
doanh
nghiệp:
áp
dụng
khi
doanh

nghiệp
làm ăn có
lời,
người
lao
động
trong
doanh
nghiệp
sẽ
được
chia
một phàn
tiền
lời
dưới
dạng
tiền
thưởng.
Hình
thức
này được áp
dụng
trả
cho nhân viên vào
cuối
quý, sau nửa năm
hoặc
cuối
năm tùy

theo
cách
thức tổng kết hoạt
động
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp.
- Thưởng tìm được nơi
cung
ứng,
tiêu
thụ,
ký
kết
được hợp đổng mới:
áp
dụng
cho các nhãn viên tìm thêm được các địa
chỉ
tiêu
thụ mới,
giới
thiệu
khách
hàng,
ký
kết
thêm được hợp đổng khác có tác

dụng
làm tăng
lợi
nhuịn
cho
doanh
nghiệp.
Trần Linh
Chi
15
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ
của
Xí
nghiệp
may
Xuất khẩu Thanh
Trì
- thực
trạng
và
giải
pháp
- Thưởng bảo đảm ngày công: áp
dụng
khi
người lao

động làm
việc
với
số ngày công
vượt
mức quy định
của doanh
nghiệp.
- Thưởng về lòng
trung
thành,
tữn
tầm
với
doanh
nghiệp:
áp
dụng
khi
nguôi
lao
động có
thời
gian
phục
vụ
trong
doanh
nghiệp
vượt

mức một
giới
hạn
thời
gian
nhất
định,
ví dụ 25 năm
hoặc
30 năm;
hoặc
khi
người
lao
động
có
những
hoạt
động rõ ràng đã làm tăng uy
tín của doanh
nghiệp.
Cách tính
tiền
thưởng
rất
đa
dạng.
Thông
thường,
các

loại tiền
thường
năng
suất,
chất
lượng;
thưởng
tiết
kiệm;
thưởng sáng
kiến;
và thưởng cho nhân
viên tìm được các khách hàng
mới,
các địa chỉ tiêu
thụ
mới được xác định
bằng
tỷ
lệ
phán trăm so
với
phấn
lợi
ích mà nhân viên mang
lại
cho
doanh
nghiệp.
Hình

thức
thường
theo
kết
quả
kinh
doanh chung
của
doanh
nghiệp
thường
được
hội
đồng
quản
trị
doanh
nghiệp
và giám đốc
điều
hành ấn định
trước,
thông báo cho toàn
thể
nhân viên
biết
để kích thích mọi
người
cố
gắng

làm
việc tốt
hơn. Các hình
thức
thưởng đảm bảo ngày công, thường về lòng
trung
thành
với
doanh
nghiệp
thường được xác định
theo
tỷ
lệ
phẩn
trăm so
với
lương cơ
bẳn.
Bên
cạnh
hình
thức
thưởng
bằng
tiền,
doanh
nghiệp
có
thể

trả
dưới
dạng
vữt chất
như quà
tặng,
vé du
lịch
hay một
nghỉ
phép,

1.2.2.
Tăng
lương tương
xứng
thực hiện
công
việc
Đây là phương pháp thù
lao
cho
thực
hiện
công
việc
phổ
biến trong
các
doanh

nghiệp.
Phương pháp này dựa vào đánh giá
thực
hiện
công
việc
thường
kỳ
đối với
tất
cả mọi
người lao
động và tỷ
lệ
tăng lương tương
xứng.
Tăng
lương tương
xứng
thực
hiện
công
việc
thường đi kèm
với
tăng lương để
điều
chỉnh
mức
sống,

tăng lương cho nâng cao trình độ
hoặc
tăng lương
theo
thâm
niên.
Các cách áp
dụng:
- Tăng lương không có hướng
dẫn:
theo
cách này, sẽ không có một
bản
hướng dẫn cụ
thể
nào về
tỷ
lệ
tăng lương mà
tỳ
lệ
này sẽ được
người quản
lý ấn định một cách tùy
ý,
tùy
theo
mức độ
thực
hiện

công
việc
của nhân viên.
Trần
Linh
Chi
16
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ
của
Xí
nghiệp
may
Xuất
khẩu
Thanh
Trì
- thực trạng
và
giải
pháp
Do
vậy,
cách thưởng này đôi
khi khiến
người
lao

động
cảm
thấy
không công
bằng.
- Tăng lương
có
hướng
dẫn:
các này sử
dịng
những
hướng
dẫn cị
the
được
ấn
định
tùy
theo kết
quả đánh giá
thực hiện
công
việc
để
tăng lương.
Doanh
nghiệp
có
thể

sử
dịng
thang
lương
có
bậc
chia
cố định tùy
thuộc
vào
kết
quả
thực hiện
công
việc
và
người
lao
động được xét tăng lương hay không.
Theo
cách này có
thể thể hiện sự
công
bằng,
rõ ràng.
1.2.3.
Các
chế độ
khuyến khích
Là

những
dạng
khuyến
khích tài chính
có
nhiều
tác
dịng
tốt đối với
người
lao
động
với
điều
kiện
chúng
phải
được
thiết
kế một cách
có
tính toán
và được
quản
lý
cẩn thẩn.
Các chế
độ
khuyến
khích

cá
nhân như:
trả
công
theo
thời
gian
có
thưởng,
trả
công
theo
sản phẩm
trực
tiếp
cá nhân,
trả
công
theo
sản phẩm
có
thưởng,
trả
công
theo giờ
tiêu
chuẩn,
Khuyến
khích cá nhân nhầm thúc đẩy
nâng cao năng

suất,
nhưng
có
một số tác động tiêu cực
như
tạo ra
sự
cạnh
tranh
và
thiếu
hợp tác
giữa
những
người
cùng
làm
việc,
làm
cho
người
lao
động
chỉ
có mịc
tiêu thù
lao
gây
ra
tác động ngược

lại
đối với
mịc
tiêu
chất
lượng
Do
vậy,
chỉ
áp
dịng
chế
độ
khuyến
khích
cá
nhân
khi kết
quả
thực
hiện
công
việc
của
người
lao
động có
thể
đo tính được một cách độc
lập,

chính
xác và
khi
cân
khuyến
khích
sự
cạnh
tranh.
Các
chế
độ
khuyến
khích
tổ,
nhóm
như:
trả
công
theo sản
phẩm
tập thể,
trả
công khoán;
tiền
thưởng,
phần
thưởng
đối với
thành tích

xuất
sắc của
tổ,
nhóm;

Ưu
điểm
của
các
khuyến
khích
tổ,
nhóm
là
khuyến
khích sự hợp tác
và
làm
việc
đồng
đội, tạo
nên các
nhóm
lao
động
đa kỹ
năng.
Tuy
nhiên,
nhươc

điểm
của chúng là có
thể
làm
phát
sinh
tình
trang
dưa dẫm, không
nỗ
lực
của
một vài cá nhân
trong
nhóm,
ì
M LỊ
VIỄN
!».
»
.<
BA' róc
NGOA!
ThUO-
pj
DẪM
{
Ì02Ĩ
Ị
Trần

Linh
Chi
17
A3
-
K42
- QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ
của Xi nghiệp
may
Xuất khẩu
Thanh
Tri -
thực
trạng
và
giải
pháp
1.3.
Các phúc
lợi
cho người
lao
động
Phúc
lợi
là
phần

thù
lao
gián
tiếp
được
trả
dưới
dạng
hỗ
trợ
cuộc sống
cho người lao
động,
là các
loại
bảo
hiểm
và các chương trình khác có liên
quan
đến sức
khậe,
sự an toàn và các
lợi
ích khác cho
người lao
động.
Mục
tiêu của các chương trình phúc
lợi
là nhằm duy

trì
và nâng cao năng
suất
lao
động;
thực
hiện
chức
năng xã
hội đối với
người
lao
động;
duy
trì
mức
sống vật
chất
và
tinh
thần
của
người lao
động.
Trong
những
năm gần
đây,
phúc
lợi

có
sự tham
gia
điều
chỉnh
của
luật
pháp,
Chính phủ và sự đòi
hậi
của
người lao
động
nên
phẩn
thù
lao
tài
chính gián
tiếp
này ngày càng tăng lên.
Các
loại
phúc
lợi:
1.3.1.
Phúc
lợi
bắt
buộc

Là các
khoản
phúc
lợi tối
thiểu
mà các
doanh nghiệp
đưa
ra theo
yêu
cầu
cùa pháp
luật.
Phúc
lợi
bắt buộc
có
thế
là các
loại
đảm
bảo,
bảo
hiểm
xã
hội,
trợ
cấp
thất
nghiệp,

bảo
hiểm
y
tế.
Ó
Việt
Nam, các phúc
lợi
bắt buộc
bao gồm 5
chế
độ bảo
hiểm
xã
hội
cho người lao
động:
trợ
cấp
ốm
đau,
tai
nạn
lao
động
hoặc
bệnh
nghề nghiệp,
thai
sản,

hưu
trí
và
tử
tuất.
1.3.2.
Phúc
lợi
tự
nguyện
Là các
loại
phúc
lợi
mà các
doanh nghiệp
đưa
ra,
tùy
thuộc
vào khả
năng
kinh tế
và
sự quan
tâm
của người
lãnh đạo
trong
doanh

nghiệp.
Gồm có:
- Các phúc
lợi
bảo
hiểm:
bảo
hiểm
sức
khậe
để
trả
cho
việc
ngăn
chạn
bệnh
tật;
bảo
hiểm
nhân
thọ
đế
trả
cho
gia
đình
người lao
động
khi

người lao
động
qua
đời;
bảo
hiểm
mất
khả
năng
lao
động.
- Các phúc
lợi
bảo đảm: bảo đảm
thu
nhập
trong
những
trường hợp
như
người lao
động bị mất
việc
do từ phía
doanh nghiệp;
đảm bảo hưu trí
trong
trường hợp
khi
người

lao
động
nghỉ
hưu.
Trần
Linh
Chi
18
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ
của
Xí
nghiệp
may
Xuất khẩu
Thanh
Trì
-
thực
trạng
và
giải
pháp
-
Trả
cho
những

thời
gian
không làm
việc:
là
nhũng khoản
tiền
trả
cho
những
thời
gian
người
lao
động không làm
việc
do
thỏa
thuận
ngoài mức quy
định
của
pháp
luật
như
nghỉ
phép,
nghỉ
giữa ca,
giải

lao,
tiền
du
lịch

- Phúc
lẻi
do
lịch
làm
việc
linh
hoạt:
trong
những
trường hẻp như chế
độ làm
việc thay đổi
linh
hoạt,
hoặc
chia
sẻ
công
việc
do
thiếu
việc
làm
- Các

dịch
vụ cho
người
lao
động:
Các
dịch
vụ
tài
chính nhằm giúp đỡ
tài
chính cho
người
lao
động và
gia
đình
họ liên
quan
trực
tiếp
đến
tài
chính
của
cá nhãn
họ.
Doanh
nghiệp
có

thể
sử
dụng
các
loại
dịch
vụ như: bán
giảm giá,
thành
lập hiệp hội
tín
dụng,
cho
mua cổ
phần
công
ty với
giá ưu
đãi,
giúp đỡ
tài
chính cho
người
lao
động,

Các
dịch
vụ xã
hội

như:
trẻ
cấp
về giáo
dục,
đào
tạo;
tư
vấn nghề
nghiệp
cho người
lao
động;
chăm sóc y
tế;
tổ
chức
các chương trình
thể
thao,
văn hóa,
dã
ngoại;
chăm sóc
người
già
trẻ
em; các
trẻ
cấp

hỗ
trẻ
nhà
ờ,
đi
lại

1.4.
Các
đãi
ngộ khác
Người
lao
động
trong
doanh
nghiệp
không
phải
chỉ có động
lực
duy
nhất
làm
việc
là để
kiếm
tiền
mà còn có
những

nhu cầu không
thể thỏa
mãn
bằng
vật
chất
nói
chung
và
tiền
bạc nói
riêng,
họ còn có
những
giá
trị
khác để
theo
đuổi.
Chính vì vậy để
tạo ra
và
khai
thác đẩy đủ động cơ thúc đẩy cá
nhân làm
việc
thì
cần
phải
có

những
đãi ngộ
phi
tài chính
kết
hẻp
với
đãi ngộ
tài chính để
tạo
ra sự đổng bộ
trong
công tác đãi ngộ nhân sự
trong
doanh
nghiệp.
Đãi ngộ
phi
tài chính bao gồm
hai
yếu
tố
là các yếu
tố
thuộc
nội
dung
công
việc
và môi trường làm

việc.
Nội
dung
công
việc
gồm:
sự
phù hẻp
với
trình độ chuyên
môn,
tay
nghề
và
kinh
nghiệm;
không nhàm
chán,
trùng
lặp;
không làm ảnh
hưởng
đến sức
khỏe,
đảm bảo an toàn tính
mạng;
mức độ hấp dẫn của công
việc,
mức độ
Trần

Linh
Chi
19
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi
ngộ cùa Xí
nghiệp
may
Xuất
khấu Thanh
Tri
- thực
trạng
và
giải
pháp
thách
thức
của
công
việc,
yêu
cầu
về trách
nhiệm
khi
thực

hiện
công
việc,
tính
ổn
định cùa công
việc,
cơ
hội
thăng
tiến,
để
bạt
hoặc
phát
triển;
Môi trường làm
việc
gồm:
điều
kiện
làm
việc thoải
mái, an toàn, vệ
sinh;
chính sách hụp lý và công
bằng
cùa
doanh
nghiệp;

lịch
làm
việc
linh
hoạt;
đổng
nghiệp
thân
ái;
thái độ
của
nhà
quản
trị
đối với
người
lao
động;

2.
Mục tiêu và
yếu
tô ảnh
hưởng
đến hệ thông đãi ngộ
2.1.
Mục tiêu của hệ thống
đãi
ngộ
Đãi ngộ

lao
động luôn luôn
là
một
trong
những
vấn để thách
thức nhất
cho
các nhà
quản
trị
ở mọi
doanh
nghiệp.
Các
doanh
nghiệp
thường có
nhiều
quan
điểm,
mục tiêu khác
nhau khi
xếp
đặt
hệ
thống
đãi
ngộ,

nhưng nhìn
chung
các
doanh
nghiệp
đều
hướng
tới
bốn mục tiêu cơ
bản: thu
hút nhân
viên,
duy
trì những
nhân viên
giỏi,
kích thích động viên nhàn viên và đáp ứng
yêu
cẩu của
luật
pháp.
2.1.1.
Thu
hút
nhân
viên
ứng
viên đi tìm
việc
thường không

thể
biết
chính xác mức lương cho
những
công
việc
tương
tự
ở
cấc doanh
nghiệp
khác
nhau,
không
thể
hoặc
rất
khó so sánh
tất
cả
những
lụi
ích
từ
công
việc
như phúc
lụi,
khen
thưởng,

cơ
hội
thăng
tiến,
tính thách
thức,
thú
vị,
cùa công
việc trong
các
doanh
nghiệp
khác
nhau.
Tuy
nhiên,
mức lương
doanh
nghiệp
đề
nghị
thường là một
trong
những
yếu
tố
cơ bản
nhất
cho ứng viên

quyết
định có
chấp nhận
việc
làm ở
doanh
nghiệp
hay không. Các
doanh
nghiệp
càng
trả
lương cao càng có khả
nâng
thu
hút đưục
những
ứng viên
giỏi
từ
trên
thị
trường
lao
động.
Thực
hiện
các
cuộc điểu
tra tiền

lương trên
thị
trường sẽ giúp
cho doanh
nghiệp
đề
ra
các
chính sách
trả
công và các mức lương thích hụp.
Mức lương đề
nghị
có tác
dụng
nhằm
thu
hút nhân viên
trong
khâu
tuyển
dụng, tuy
nhiên, khâu đãi ngộ
thực
tế
bên
trong
doanh
nghiệp
cũng

đóng
vai
trò
quan
trọng trong việc
thu
hút
lao
động.
Nếu các
doanh
nghiệp
có
Trần
Linh
Chi
20
A3 - K42 -
QTKD