khóa luận tốt nghiệp xây dựng quan hệ đối tác chiến lược tại một số ngân hàng thương mại cổ phần việt nam

"LUÂN TỐT NGHIỆP
OìiAN
HỆ DỐI VÁO
CHIẾN
Lược
SỐ
lim
ầm ĩmm m
Sình
vừn
thua hiện ị ĩỉt
Coi
Minh Ngọc
TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
NGOẠI
THƯƠNG
KHOA QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
CHUYÊN NGÀNH
KINH
DOANH
QUỐC
TẾ
KHOÁ
LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài;
XÂY

DỰNG
QUAN
HỆ
Đối
TÁC CHIÊN Lược
TẠI
MỘT
SỐ NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI
CỔ
PHẦN
VIỆT
NAM
Sinh
viên
thực
hiện
Lp
Khoa
Giáo
viên
hưng dẫn
Hà
Nội-Tháng
11/2007
Đỗ
Thị
Minh Ngọc
Anh
Ì

K42
-
QTKD
TS.
Lê
Thị
Thu
Thảy
Ị ĨHiỉ VIÊN
'
iu/ OASắ
í
mt-i
MỤC LỤC
LỜI
MỞ ĐẦU Ì
CHƯƠNG
Ì:
TỔNG
QUAN
VỀ
CHIẾN
Lược
KINH
DOANH
4
VÀ
ĐỐI
TÁC
CHIẾN

LƯỢC
4
ì.
Cơ
sở
lý
luận
về
chiến
lược
kinh
doanh
4
ì.
Khái niệm
chiến lược kinh
doanh
4
2.
Các
cấp
chiến lược trong
doanh
nghiệp
6
2.1.
Chiến
lược cấp
công
ty

(Corporate
level
strategy)
7
2.2. Chiến
lược
cấp
đơn
vị
kinh
doanh
(Business
level
strategy)
8
2.3. Chiến
lược cấp
chức
năng
(Functional
level
strategy)
8
3.
Qui
trình
quản
trị chiến lược
8
3.1.

Phân
tích
môi
trường
9
3.2.
Xác
định
chức
năng
nhiệm
vụ và
mục
tiêu
lo
3.3.
Phân
tích
và
lựa
chọn
các
phương
án
chiến
lược
li
3.4.
Thực
hiện chiến

lược
11
3.5.
Đánh giá
và
kiểm
tra
thực
hiện
12
n. Các
chiên
lược
phát
triển
hoạt
động của
công
ty
13
/.
Chiên
lược
hội
nhập
dọc
13
1.1.
Khái
niệm

13
1.2.
Ưu
nhược
điểm
13
1.2.LƯU điểm
14
1.2.2 Nhược điểm
15
2.
Chiên
lược
đa dạng hoa
16
2.1.
Khái
niệm
: 16
2.2.
Ưu
nhược
điểm
16
2.2.1.Ưuđiềm
17
2.2.2.
Nhược điềm
17
3.

Chiến
lược liên minh,
hợp
tác
18
3.1.
Khái
niệm
18
3.2.
Ưu
nhược
điểm
20
3.2.1. Ưuđiểm
20
3.2.2.
Nhược
điếm
21
in.
Một
sô'
vấn
đề
cơ
bản
về đối tác
chiến
lược

và hợp
tác
chiến
lược
21
/.
Khái niệm
đối tác
chiến lược
và hợp
tác
chiến lược
21
2.
Tẩm
quan
trọng
của
việc
hình thành
đối tác
chiến lược
23
3.
Qui
trình
lựa
chọn và xây dựng
đối tác
chiên lược

25
3.1.
Lựa
chọn
đối
tác
chiến
lược
26
3.2.
Lựa
chọn
cấu
trúc hợp tác
chiến
lược
27
3.3.
Xây
dựng
và
thực
hiện
thoa
thuận
hợp
tác chiến
lược
29
3.4.

Quản lý
quan
hệ hợp tác
chiến
lược
29
3.4.1.
Xây
dựng lòng
tin 30
3.4.2.
Học
hỏi
tà
đối
tác
chiến lược
30
CHƯƠNG
2:
THỰC TRẠNG
QUAN
HỆ
ĐỐI
TÁC
CHIẾN
LƯỢC
TẠI
MỘT
số

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
cổ PHAN
ĐIÊN HÌNH
TẠI
VIỆT
NAM 31
ì.
Tổng
quan
về Ngân hàng thương mại cổ phần
31
1.
Khái niệm Ngân hàng thương mại cổ phẩn
31
2.
Vai
trò
của
các
Ngân hàng thương mại cổ phần
trong
nền kinh
tế.
31
2.1.
Cung
ứng
vốn cho nền kinh
tế.
31

2.2.
Thúc đẩy sự luân
chuyển
vốn trong nền kinh tế
31
2.3.
Công cụ
thực
hiện
chính sách
tiền
tệ của
NHNN
32
3.
Quá
tành hình thành
và
phát triển
của
Ngân hàng
thương
mại cổ phẩn
Việt
Nam
32
4.
Qui
định
pháp

lý về
Ngăn hàng thương mại cổ phẩn
Việt
Nam 34
4.1.
Quy
chế cấp giấy
phép thành
lập
và
hoạt
đởng
ngân hàng thương
mại cổ
phần.
34
4.2.
Tiêu
chuẩn
sở
hữu và phạm
vi
hoạt
đởng
35
4.3.
Tư
cách pháp nhân và
vốn
điều

lệ
35
4.4. Nởi
dung
hoạt
đởng
kinh
doanh
của
Ngân hàng thương
mại
cổ
phần
theo
tinh
thần
pháp
lệnh
ngân hàng
36
4.5.
Quy
định
về
việc
nhà đầu tư
nước
ngoài
mua
cổ

phẩn
của
ngân hàng
thương
mại
Việt
Nam 37
5.
Tầm
quan
trọng
của
việc
xây dựng
đối tác
chiến lược
tại các
NHTMCP
38
n.
Quan
hệ
đỏi
tác chiên
lược
tại
các
NHTMCP 39
/.
Tình hình xây dụng

đối tác
chiến lược
tại
một số Ngân hàng thương mại
cổ phần
trong thời gian
qua
39
1.1.
NHTMCP
thiết
lập đối
tác trên cơ sở quan hệ cổ đông
chiến
lược
40
1.2.
NHTMCP
thiết
lập đối
tác trên cơ sở quan hệ hợp tác
chiến
lược
khác
•
43
ĩ.
Nghiên cứu
điển
hình

tại
một SỐNHTMCP
Việt
Nam 45
2.1.
Nghiên cứu
điển
hình về
thiết
lập đối
tác
chiến
lược
trên cơ sở quan hệ
cổ
đông
chiến
lược
45
2.1.1.
Hợp
tác
chiến lược giũa
NHTMCP
Techcombank
và
HSBC
45
2.1.2.
Hợp

tác
chiến lược giữa
NHTMCP
Eximbank
và các đối tác
chiến lược48
2 .13. Hợp
tác chiến lược giữa
NHTMCP
SeABank
và
Mobiỷone
51
2.2.
Nghiên cứu
điển
hình về
thiết
lập đối
tác trên cơ sở quan hệ hợp tác
chiến
lược
khác
54
2.2.1.
NHTMCP An
Bình
54
2.2.2.
Nin MÍ

T
Kiên Long
56
2.3.
Lợi
ích của
việc
thiết
lập đối
tác
chiến
lược
của các
NHTMCP 58
2.4. Bất
lợi
của
việc
thiết
lập đối
tác
chiến
lược
tại
các
NHTMCP 59
3.
Đánh
giá
hiệu

quả
hoạt
động cửa
việc thiết
lớp đôi tác
chiến lược
60
3.1.
Những
kết
quả
đạt
được
của các
NHTMCP 60
3.2.
Những
hạn
chế, tồn tại
và nguyên nhân xung
quanh
việc
hợp
tấc
chiến
lược
của các
NHTMCP 68
CHƯƠNG
3:

GIẢI PHÁP XÂY
DỢNG
QUAN HỆ
ĐỐI TÁC CHIÊN
LƯỢC
HIỆU
QUẢ
TẠI CÁC
NI
11
Mép
72
ì.
Thiết
lập đối
tác
chiến
luợc
-
Xu
hướng
tất
yêu của các
NH
nói chung và
NHTMCP
nói riêng và
NHTMCP
nói riêng
trong

bối
cảnh
Việt
Nam
gia
nhập
WTO 72
/.
Nguyên nhân của
việc
xây dựng
đối tác
chiến lược
72
ĩ.
Trên thế
giới,
xu hướng xây dựng
đối tác
chiên lược
thường
73
3.
Xu
hướng
thiết
lớp đôi tác
chiến lược
tại
Việt

Nam 73
n.
Giải
pháp về
việc
xây dựng quan hệ
đối
tác
chiến
lược
hiệu
quả
tại
các
NHTMCP 76
1.
Giải
pháp
từ
phía
các
NHTMCP
76
1.1.
Nâng cao năng
lực
cạnh
tranh
của
NHTMCP

phục vụ
việc
nâng cao
tính
tự
chủ
trong
liên
kết
chiến
lược
76
1.1.1.
Tăng
nguồn vốn chủ sở hữu
76
1.1.2. Cải thiện cơ
sở hạ
tầng và hệ thống thông tin
77
1.13.
Đa
dạng hoa các loại hình kinh doanh, dịch vụ đối với các
NHTMCP
.78
Ì .1.4. Phát huy hiệu quả nguồn nhăn lực.
My
dựng bộ
máy
quản lý hiệu quả 79

1.1.5.
Nắm
chắc phân khúc khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vằa, cá nhân. 82
1.1.6.
Mở
rộng
mạng
lưới
82
1.2.
Giải
pháp về
việc
lựa
chọn
đối
tác
chiến
lược
82
1.2.1.
Đối
với việc liên kết chiến lược trên quan hệ góp vốn,
trở
thành
cổ đông
chiến lược
82
1.2.2.
Đối

với việc liên kết chiến lược
nằm
ngoài quan hệ góp vốn
86
1.2.
Giải
pháp
khai
thác
hiệu
quả quan hệ
đối
tác
chiến
lược
87
2.
Một
số
kiến nghị đói với
nhà nước và các cơ quan ban ngành chức năng
87
2.1.
Đối
với
NHNN
87
2.2.
Đối
với

chính phủ và
cấc
ban ngành có liên quan
90
2.3.
Đối
với
các
NHTMCP
nói
riêng
93
KẾT
LUẬN
95
TÀI
LIỆU
THAM KHẢO 96
CÁC
KÝ
HIỆU
VIẾT
TẮT TRONG
BÀI
98
LỜI
MỞ
ĐẨU
1.
Tính cấp

thiết
của
đề tài
Hợp tác
với
các
dối
tác
chiến
lược để thông qua đó
khai
thác
thế
mạnh
của
các bên,
cung
ứng
dịch
vụ ngân hàng cho các công
ty trong
lĩnh
vực thương mại,
đầu
tư và
tài
chính
Đó
cũng
là hướng được

nhiều
ngân hàng thương mại cổ
phần
đặt
ra
trong chiến
lược
kinh
doanh
của mình.
Hiện
nay,
nhiều
NHTMCP
của
Việt
Nam đang nhắm đến
mục
tiêu mội
gọi
được các nhà đầu tư
chiến
lược,
các
đối
tác
lớn
có
tiềm lực từ
nước ngoài để

tạo
bước
đột
phá về công
nghệ,
quản
trị
và
dịch
vụ,
trang
bị năng
lực
cạnh
tranh
cho mình trước
khi
bước vào
cuộc
chơi mói đầy hứa
hẹn
và
cũng
không
ít
thách
thức.
Liên
kết kinh tế giữa
các

NHTMCP
ngày càng đuợc tăng cưộng và phổ
biến,
trong
đó liên
kết,
hợp tác
mang
tính
chiến
lược và toàn
diện
đã có sự
khởi
sắc.Bên
cạnh
việc
cạnh
tranh với
nhau
trong việc
cung
ứng các
sản
phẩm
dịch
vụ, trong
vài
năm gần
đây,

các
NHTMCP
Việt
Nam
còn tăng cưộng hợp
tác,
liên
kết với
nhau.
Việc
hợp
tác,
liên
kết
có
nhiều
hình
thức
và
mức
độ khác
nhau
như cùng
tham gia
các chương
trình,
đổng tài
trợ
cho các dự án
lớn,

liên
kết trong kinh
doanh
thẻ
Gần
đây,
liên
kết,
hợp tác
mang
tính
chiến
lược và toàn cầu đã
xuất
hiện
và có xu
hướng
gia
tăng.
Đổng
thội,
xu hướng tìm
kiếm
đối
tác để hợp tác
chiến
lược
giữa
các
NHTMCP

Việt
Nam
và các
NH
nước ngoài
cũng
đã hình thành và có xu hướng
phát
triển.
Đặc
biệt,
một số
NHTMCP
Việt
Nam
đã bán cổ
phần
cho các
NH
nước
ngoài.
Trong
bối
cảnh
hiện
nay,
việc
khuyến
khích và
mở

rộng
việc
tham
gia
của
các ngân hàng nước
ngoài,
tập
đoàn
tài
chính
quốc
tế,
các
tập
đoàn
lớn trong
nước
mua
lại
cổ
phấn,
trở
thành cổ đông
chiến
lược
hoặc
liên
kết với
các

NHTMCP
của
Việt
Nam là
hết sức cần
thiết
cho
sự
phát
triển
bền
vững
của
khối
NHTMCP.
NHTMCP
cũng
không
có
cách
lựa
chọn
nào khôn khéo hơn là
phải
tìm cách chủ
động,
tích cực
hội
nhập
thông qua

việc tự đổi mới,
đẩy
mạnh
đào
tạo,
khuyến
khích
nhân
tài
và đặc
biệt
tranh thủ
mọi
nguồn
lực từ
các
đối
tác
chiến
lược để phát
triển.
Đó
cũng
chính là động
lực
thúc đẩy
em
thực
hiện
đề

tài
"Xây dựng quan hệ
đối
tác
chiến lược
tại
một SỐNHTMCP
Việt
Nam".
ì
2.
Mục
đích nghiên cứu của dề tài
Đề tài
nhằm
mục
đích nghiên cứu các
hoạt
động xác định
đối
tác
chiến
lược
tại
các
NHTMCP
tại
Việt
Nam.
Từ

đó,
rút
ra
được
những
thành công đã
đạt
được,
phất
huy
những
thành công
mới.
Đồng
thời,
việc
nghiên
cứu
đả
tài cũng
nhằm
rút ra
những
hạn
chế
và
tồn
tại
hiện
nay

trong việc
hợp tác
chiến
lược giúp các
NHTMCP
nhận
ra
và tránh
mắc
phải trong
giai
đoạn
tiếp
theo.
Cuối
cùng,
việc
quan
trọng
là
đưa
ra
một số
giải
pháp nhằm phát
triản
mạnh
mẽ
hơn nữa
hoạt

động xây
dựng
đối
tác
chiến
lược
tại
các
NHTMCP
Việt
Nam.
3.
Đôi
tượng
nghiên cứu và phạm
vi
nghiên cứu
Đối
tượng
nghiên cứu của đề tài là
những
vấn đề lý
thuyết
về
đối
tác
chiến
lược
và
thực

tiễn
xây
dựng
đối
tác
chiến
lược
của
các
NHTMCP.
Phạm
vi
nghiên cứu của đả tài là
hoạt
động xây
dựng
đối
tác
chiến
lược
tại
một số
NHTMCP
Việt
Nam. Đề
tài
đi sâu nghiên cứu
quan
hệ
đối

tác
chiến
lược
tại
các
NHTMCP
điản
hình:
Techcombank,
SeABank, ABBank,
KienlongBank,
Eximbank
vói
các
đối
tác
chiến
lược.
4.
Phương pháp nghiên cứu
Trong
khoa
luận
này phương pháp nghiên cứu
cơ
bản là phương pháp phân
tích,
so
sánh,
thống

kê, tổng
hợp các
nguồn tài
liệu
và
số
liệu
thu thập
được.
5. Kết cấu của khoa
luận
Ngoài các
phần
khác như
lờ
mở
đầu, kết
luận,
tài
liệu
tham khảo
thì
khoa
luận
có bố
cục
gồm 3
phần
chính như
sau:

• Chương
Ì:
Tổng quan
về
chiến lược kinh
doanh và
đối
tác
chiến lược
• Chương
2:
Thực
trạng
quan hệ
đối
tác
chiến lược
tại
một số Ngăn hàng
thương
mại cổ phẩn
điền hình
tại
Việt
Nam
• Chương
3:
Giải
pháp xây dựng quan hệ
đối

tác
chiến lược hiệu
quả
tại
các
NHTMCP
Tuy
nhiên,
do
kiến thức hiảu
biết
của
một
sinh
viên còn hạn
hẹp,
tài
liệu
thu
thập
vẫn
chưa đầy đủ và
cập
nhật nhất
cũng
như sự
hạn hẹp về
thời
gian
nghiên cứu

nên
khoa
luận
không tránh
khỏi
những
thiếu
xót.
Vì
vậy,
tôi
rất
mong
nhận
được sự
góp ý
của
các
thầy
cô giáo đả bổ
sung
nhằm hoàn
thiện
bài
viết
hơn.
2
Cuối
cùng,
tôi xin

được
gửi
lời
cám ơn sâu
sắc
tói
Tiến
sỹ Lê Thị Thu Thúy
đã
nhiệt
tình
hướng dẫn để
tôi
có
thể
hoàn thành
tốt
khoa
luận
này.
Hà Nội, ngày 9 tháng li năm 2007
Sinh
viên
thực hiện
Đỗ Thị Minh Ngọc
3
CHƯƠNG
1:
TỔNG
QUAN

VỀ
CHIẾN
Lược
KINH
DOANH
VÀ ĐỐI TÁC CHIÊN LƯỢC
ì. cơ sở LÝ LUẬN VỀ
CHIẾN
Lược
KINH
DOANH
1.
Khái niệm chiên lược
kinh
doanh
Xét về mặt
lịch sử, chiến
lược
kinh
doanh
được sử
dụng
đầu tiên
trong lĩnh
vực
quân sự
sau
đó mới được áp
dụng
vào

lĩnh vực
khác
của đời
sống
kinh tế
xã
hội.
Thuật
ngữ
chiến
lược
(Strategy)
có
nguồn
gốc
tể lĩnh
vực quân
sự
vói
ý
nghĩa
là
"khoa
học về
hoạch
định
và
điều
khiển
các

hoạt
động quân
sự",
là
"nghệ
thuật
chỉ
huy
các phương
tiện
để
chiến
thắng
đối
phương".
Như
vậy chiến
lược được
hiểu
là
khoa
học
hoạch
định,
điều
khiển
và
nghệ
thuật
sử

dụng
các
nguồn
lực,
phương
tiện
trong
các
hoạt
động quân sự có quy
mô
lớn,
có
thời
gian
dài
để
tạo ra
ưu
thế
nhằm
chiến
thắng
đối thù,
là
nghệ
thuật khai
thác
những
chỗ yếu

nhất
và
mang
lại
cơ
hội
thành công
lớn nhất.
Tể
lĩnh
vực quân sự
thuật
ngữ
chiến
lược được sử
dụng
nhiều trong kinh tế
ở
cả
phạm
vi vĩ
mô và
vi
mô:
Chiến
lược phát
triển
kinh tế -
xã
hội,

chiến
lược phát
triển
các ngành
như cơ
khí,
ngành hoa
chất; chiến
lược phát
triển
công
ty,
công
ty
đến
năm
2010
với nội
dung
xác định
nhũng
mục
tiêu
cơ
bản
dài
hạn,
chương trình
hành động và phân bổ các
nguồn

lực
để
thực hiện
các
mục
tiêu
của
nền
kinh
tế,
của
ngành hay của đoàng
nghiệp
trong
tương
lai
xa.
Khác
với thuật
ngữ
chiến thuật
là
việc
lựa
chọn
cách
thức
tiến
hành
những

mục
tiêu
truớc mắt,
mục
tiêu trước mắt,
mục tiêu
ngắn
hạn hơn.
Tể
những
năm 50
của
thế
kỷ
XX,
chiến
lược
kinh
doanh
được
triển
khai
áp
dụng
rộng
rãi
trong lĩnh
vực
quản
lý

và
quản
lý
chiến
lược
đã
khẳng
định
như một
hướng,
một phương pháp
quản
lý có
hiệu quả.
Ngày
nay,
quản
lý
chiến
lược đã được
áp
dụng
rộng
rãi
tại
các công
ty
ở
các nước có nền
kinh tế

phát
triển.
Trong
bất
cứ phạm
vi
nào
của
quản
lý, chiến
lược
vẫn
khẳng
định
ưu
thế
trên
các mặt:
• Định hướng
hoạt
động dài hạn và
là
cơ
sở
vững
chắc
cho
triển
khai
hoạt

động
trong
tác
nghiệp.
4
•
Chiến
lược
kinh
doanh
nhằm
vạch ra
cho các
doanh
nghiệp
một cách ứng
phó
tốt
nhất
với
sự cạnh
tranh
và
biến
động
của
thị
trường.
•
Chiến

lược
kinh
doanh
sẽ giúp cho các
doanh
nghiệp
hạn chế
thấp
nhất
những
bất trắc, rủi
ro
trong
doanh
nghiệp,
tạo
cho
doanh
nghiệp
một phương
huống
kinh
doanh
cố
định
và lâu dài.
•
Chiến
lược
kinh

doanh
là cầu
nối
giữa
chức
năng,
nhiệm vổ,
mổc tiêu của
doanh
nghiệp
về tương
lai
và
hiện
tại.
Nó
tạo ra
sự gắn
kết
của
tất
cả các
loại
kế hoạch
trong
doanh
nghiệp
và để
thực
hiện

mổc tiêu
cuối
cùng của
doanh
nghiệp
là
ổn định và phát
triển.
Vậy
thế
nào
là
chiến
lược
kinh
doanh?
Ra đòi vào
khoảng nhũng
năm sáu mươi
của
thế
kỷ XX,
chiến
lược lành
doanh
dần dần
được
sử
dổng phổ
biến

ở
doanh
nghiệp
với
nhiều
quan niệm
khác
nhau.
James B
Quinn
cho
rằng
"Chiến
lược là một
dạng
thức
hoặc
một kế
hoạch
phối
hợp các mổc tiêu
chính,
các chính sách và các trình
tự
hành động thành một
tổng
thể kết
dính
lại
vói

nhau".
William
J.Glueck
trong
giáo trình
"Business
Policy
&
Strategic
Management"
quan niệm "Chiến
lược là một kế
hoạch
mang
tính
chất
thống
nhất,
tính toàn
diện
và tính
phối
hợp,
được
thiết
kế để bảo đảm
rằng
các mổc tiêu cơ bản
của
doanh

nghiệp
sẽ
được
thực
hiện".
Theo
quan
điểm
của BCG
(Boston
consulting
group):
"Chiến
lược nhằm xác
định
việc
phán bổ các
nguồn lực với
mổc tiêu nhằm
thay
đổi thế
cân
bằng cạnh
tranh
và
chuyển
lợi thế
cạnh
tranh
về phía mình."

Theo
Micheal
Porter
:
"Chiến
lược
kinh
doanh là
để đương đầu
với
cạnh
tranh
là sự
kết
hợp
giữa
mổc tiêu mà
doanh
nghiệp
cần
đạt
đến
với
các phương
tiện
mà
doanh
nghiệp
cần
tìm để

đạt
được các mổc
tiêu
đó.
"
Alíred
Chandler Đại
học
Harvard
định
nghĩa:
"Chiến
lược bao hàm
việc
ấn
định
các mổc tiêu cơ bản dài hạn của đoàng
nghiệp,
đồng
thời lựa
chọn
cách
thức
hoác
tiến
trình hành động và phân bố các tài nguyên
thiết
yếu để
thực
hiện

các mổc
tiêu đó".
Qua phân tích các khái
niệm
trên
ta
thấy
chiến
lược
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
có
những
điểm
chung
là:
5
-
Chiến
lược
là
một chương trình hành động
tổng
quát
hướng
tới
mục

tiêu
kinh
doanh
cơ
bản
dài hạn
của
doanh
nghiệp,
là
chương trình hành động của
doanh
nghiệp
để
đạt
tới
tương
lai
tươi sáng.
-
Các
chính sách,
biện
pháp
cơ
bản
quan
trọng
của
doanh

nghiệp
trong
hoạt
động
kinh
doanh
như
lĩnh
vực
kinh
doanh,
mặt hàng
kinh
tế,
phát
triển
thị
trường lôi
kéo khách hàng
mà
chỉ
có
người
chủ sồ hữu của đoàng
nghiệp
mới
có
quyền
thay
đổi

các chính sách này.
- Trình
tự
hành
động,
cách
thức
tiến
hành
và
phân
bổ
các
nguồn
lực,
các
điều
kiện
của doanh
nghiệp
nhằm
thực
hiện
mục
tiêu đề
ra.
Từ
những
phân tích trên có
thể

đưa
ra
khái
niệm
chiến
lược
kinh
doanh
(CLKD)
của
doanh
nghiệp:
Là
định
hướng
hoạt
động
kinh
doanh
có
mục
tiêu
trong
một
thời
gian
dài
cùng
với
hệ

thống
chính
sách,
biện
pháp và cách
thức
phân bổ
nguồn
lực
để
thực
hiện
mục
tiêu
của doanh
nghiệp
trong
khoảng
thời
gian
tương
ứng.
Cần phân
biệt
khái
niệm
CLKD
với
các chính sách
kinh

doanh.
Nếu CLKD
là
một
chương trình hành động
tổng
quát
hướng
tới
thực
hiện
mục
tiêu
dài
hạn của
doanh
nghiệp
thì các chính sách
kinh
doanh
là cách
thúc,
chỉ dẫn
trong việc
phân
bổ,
sử
dụng nguồn lực
và
thực

hiện
các
nghiệp
vụ
kinh
doanh
trong
những
tình
huống
cụ
thể,
bộ
phận
cấu thành của
CLKD,
nhu là một phương
tiện
để
thực
hiện
các
mục
tiêu
trong
hoạt
động
kinh
doanh
của

doanh
nghiệp.
Đó là các
lời
hưồng
dẫn,
các
qui tắc
và
các
thủ tục
được
thiết
lập đối với
cán bộ
công nhân viên
trong
các tình
huống
kinh
doanh
cụ
thể.
2.
Các cấp chiên lược
trong
doanh
nghiệp
Trong
bất

kỳ
tổ
chức nào,
các
chiến
lược đều
tổn
tại
ồ
vài
cấp
độ
khác
nhau
-
trải
dài
từ
toàn
bộ
doanh
nghiệp (hoặc
một
nhóm
doanh
nghiệp)
cho
tới
từng
cá

nhân
làm
việc trong
đó.
6
sơ Đồ
Ì:
CÁC CẤP CHIẾN Lược TRONG DOANH NGHIỆP
Chiến
lược
cấp
công
ty
Chiến
lược
cấp
đơn
vị
kinh
doanh
Chiến
lược
cấp chức
năng
R&D
Sản
xuất
Tiếp thị
Nhân sự
Tài

chính
Chú
thích: SBUịStrategic Business Unit:
Đơn
vị
kinh
doanh
chiến lược)
Nguồn:
Garry
D.
Smith,
Danny R.
Arnold,
Body
R.
Bizzell
(2003),
Chiến
lược
& sách
lược kinh doanh,
NXB
Thống
Ké,
Hà
Nội
2.1.
Chiến
lược

cấp công
ty
(Corporate level strategy)
Chiến
lược cấp công
ty
hay còn
gọi
là
chiến
lược cấp
doanh
nghiệp
xác định
ngành
kinh
doanh hoặc
các ngành
kinh
doanh
mà
doanh
nghiệp
đang
phải
hoặc
sẽ
phải
tiến
hành.

Tại
mỗi ngành
kinh
doanh,
xác định đặc
trưng,
đề
ra
các chính sách
phát
triển
và
những
trách
nhiệm
đối với
cộng
đậng
của doanh
nghiệp.
Chiến
lược công
ty phải
được đề
ra
định
hướng
phát
triển
cho các đơn

vị
kinh
doanh
đon ngành
cũng
như đa ngành. Các đơn vị
kinh
doanh
đơn ngành
giới
hạn
lĩnh
vực
hoạt
động
của
nó
trong
một ngành công
nghiệp
hoặc
thương
mại
chính.
Các
đơn
vị
kinh
doanh
đa ngành

hoạt
động
trong
hai
ngành
trở
lên,
vì vậy họ gặp
phải
nhiệm
vụ
phức
tạp
hơn
là
quyết
định
tiếp
tục
các ngành
hiện
tại,
đánh giá khả năng
xâm
nhập
vào các ngành
mới,
và
quyết
định mỗi đơn

vị
nghiệp
vụ đã
lựa
chọn
phải
tiến
hành như
thế
nào.
7
2.2.
Chiến
lược
cấp đơn
vị
kinh
doanh
(Business level strategy)
Chiến
lược cấp đơn vị
kinh
doanh
hay còn
gọi
là
chiến
lược cấp cơ sở xác
định
cách

thức
doanh
nghiệp
sẽ
cạnh
tranh với
các
đối thủ cạnh
tranh
như
thế
nào
trong
một
lĩnh
vực
hoạt
động cụ
thể.
Chiến
lược cấp đơn vị
kinh
doanh
giúp cho
doanh
nghiệp
đạt
được
lợi
thế

cạnh
tranh trong
một đơn
vị
kinh
doanh
chiến
lược cụ
thể.
Chiến
lược cấp đan
vị
kinh
doanh cũng
cần được để
ra đối
vói các đơn
vị
kinh
doanh
đơn ngành và
đối với
mải
cơ
sở
kinh
doanh
đa ngành.
2.3.
Chưn

lược
cấp chức năng
(Functional level strategy)
Đây là nơi
tập trung
hả
trợ
cho
chiến
lược công
ty
và
chiến
lược cấp đơn vị
kinh
doanh.
Chiến
lược
cấp chức
năng
là
chiến
lược
liên
quan
đến các bộ
phận,
chức
năng
trong

doanh
nghiệp,
bao gồm
chiến
lược về giá
cả,
sản
phẩm,
marketing, chiến
lược
nghiên
cứu
phát
triển.
Chiến
lược
cấp chức
năng dựa trên
tổ
hợp các
chiến
lược
đã được đề
ra
ở các cấp đem
vị
kinh
doanh,
nhằm hả
trợ

đảm bảo cụ
thể
hoa
chiến
lược
cạnh
tranh.
Đối
với nhiều
doanh
nghiệp, chiến
lược
marketing
là
cốt
lõi của
chiến
lược cấp cơ sở
kinh
doanh,
giữ vai
trò liên
kết
cùng
với
các
chiến
lược cấp
chức
năng

khác.
Đối
với nhiều
doanh
nghiệp
khác thì vấn đề sản
xuất
hoặc
nghiên
cứu
phát
triển
lại
có
thể
là vấn
đề
quan
trọng
nhất
cần
phải
giải
quyết.
3. Qui
trình
quản
trị
chiến
lược

Theo
nghĩa
rộng
nhất,
quản
tri
chiến
lược
là
quá
trình
thực hiện
"các
quyết
định
chiến
lược".
Trên
thực
tế,
quá
trình
quản
trị
chiến
lược
hoàn
chỉnh bao
gồm 5
bước:

Bước
Ì:
Phân
tích
môi trường
Bước
2:
Xác định
chức
năng
nhiệm
vụ và mục tiêu
Bước
3:
Phân
tích
và
lựa
chọn
các phương án
chiến
lược
Bước
4:
Thực
hiện chiến
lược
Bước
5:
Đánh giá và

kiểm
tra
thực hiện
Trong
lý
thuyết
quản
trị
chiến
lược còn có cách
tiếp
cận
khác
trong
đó bước Ì
và bước 2 hoán
đổi
cho
nhau,
trình
tự
của
các bước còn
lại
như
trên.
Tuy nhiên trên
thực tế
bước
Ì

và bước 2 luôn
tiến
hành
song song
với
nhau.
8
sơ ĐÔ
2:
MÔ HÌNH QUẢN
TRỊ
CHIÊN Lược
Phân tích môi trường
Xác định
chức
năng
nhiệm
vụ và mục tiêu
> Phân tích và
lựa
chọn
các phương án
chiến
lược
Thực
hiện chiến
lược
• Đánh giá và
kiểm
tra

thực
hiện
Nguồn:
Garry
D.
Smith,
Danny R.
Arnold,
Body
R.
Bizzell
(2003),
Chiến
lược
&
sách lược kinh doanh,
NXB
Thống
Kê,
Hà
Nội
3.1.
Phăn
tích
môi
trường
Vì phân tích môi trường (môi trường bên ngoài
cũng
như hoàn
cảnh

nội tại)
là
một
việc
làm vô
tận,
nên
cần
đua
vấn
đề này lên trưởc để
bắt
đầu bàn về mô hình
quản
lý
chiến
lược.
Vai
trò của
phân tích môi trường
là:
- Tạo cơ sở căn bản cho
việc
hoạch
đinh
chức
năng
nhiệm
vụ
(hoặc

khẳng
định
lại
các
chức
năng
nhiệm
vụ đã được
hoạch
định
từ
trưởc)
và
hoạch
đinh mục
tiêu;
- Giúp
ta
xác định
việc
gì
cần
làm để
đạt
được các mục tiêu và
chức
năng
nhiệm
vụ
đề

ra.
Một
số
điều
kiện
môi trường năng động và
diễn biến
nhanh
và một số khác
lại
thường
ổn định hơn. Môi trường năng động nhu các hãng sản
xuất
máy
vi
tính cá
nhân thường gặp gây
nhiều
khó khăn cho công
việc
kế
hoạch
hoa và
bắt
buộc
phải
đưa
ra nhiều
sửa
đổi trong

mục tiêu đề
ra
ban
đầu.
Trưởc
khi
tiến
hành
lập
kế
hoạch
phải
phân tích và
hiểu
rõ ở mức độ cho phép
mọi
điều
kiện
môi trường có ảnh hưởng
-C
e
9
đến doanh
nghiệp.
Môi trường bên ngoài gồm môi trường
vĩ
mô và môi trường tác
nghiệp.
3.2.
Xác

định
chức năng nhiệm vụ và mục
tiêu
• "Chức năng nhiệm vạ" là
mệnh
đề cố định vẻ mục đích của
doanh
nghiệp,
phân
biệt
doanh
nghiệp
này
với
các
doanh
nghiệp
tương
tự
khác.
Mệnh
đề như vậy
còn được
gọi
là
mệnh
đề về các nguyên
tắc
kinh
doanh,

mục
đích,
triết
lý và
tín
điều
của
doanh
nghiệp
hoặc
các
quan
điểm
của doanh
nghiệp,
để
tấ
đó xác định
lĩnh
vực
kinh
doanh của doanh
nghiệp.
Nội dung của chức
năng
nhiệm
vụ
cũng
bao gồm các
vấn

đề bao quát hơn về
những
điều
mong muốn có được bên ngoài
doanh
nghiệp,
như ấn
tượng
của công chúng và
phong
cách
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
nói
chung.
Mạt
khác,
chức
năng
nhiệm
vụ còn
phải:
xác định rõ tình hình
hiện
tại
của
doanh

nghiệp
và
doanh
nghiệp
muốn
trở
thành như
thế
nào
trong
tương
lai,
phân
biệt
doanh
nghiệp
này
với
mọi
doanh
nghiệp
khác,
là khuôn khổ để đánh giá các
hoạt
động
hiện
thời
cũng
như
trong

tương
lai.
Nội
dung
của
chức
năng
nhiệm
vụ
phải
tương
đối
rõ ràng để mọi
người
toàn
thể
trong
doanh
nghiệp
đều quán
triệt.
Chức năng
nhiệm
vụ giúp lãnh đạo
doanh
nghiệp
xác định mục tiêu một cách
cụ thể
hem và
rất

cần
thiết
trong
giai
đoạn
đầu
của
quá trình
lập
kế
hoạch.
• "Mục
tiêu"
là
những
tiêu đích và
kết
quả
cuối
cùng
hoặc
kết
cục mà
doanh
nghiệp
mong muốn
đạt
được
trong
một

khoảng
thời
gian nhất
định.
Tuy mục tiêu
được
suy
ra
trực
tiếp
tấ
chức
năng
nhiệm
vụ nhưng chúng cân
phải phải
có tính
thực
tế
cao,
tính cụ
thể
(thể
hiện
rõ ràng sự
liên
quan
giữa
mục tiêu
với

những
vấn đề gì,
giới
hạn
thời
gian
và
kết
quả
cần
đạt
được như
thế
nào),
tính
nhất
quán
giữa
các mục
tiêu
đật
ra,
tính
linh
hoạt.
Về phân
loại,
mục tiêu có 3
loại:
o Mục tiêu

ngắn hạn:
thường kéo dài
tấ
Ì năm đến 3 năm, liên
quan
đến
mục
tiêu
mang tính tác
nghiệp
của doanh
nghiệp.
o Mục
tiêu
trung
hạn:
thường kéo
dài
tấ
3 năm đến 5 năm.
o Mục tiêu dài
hạn:
thường kéo dài trên 5 năm, liên
quan
đến mục tiêu
mang tính
chiến
lược
của doanh
nghiệp.

10
Doanh
nghiệp
xây
dựng chức
năng
nhiệm
vụ nhằm
tạo ra
hướng
chung
để đi
cho
cả
doanh
nghiệp.
Mục tiêu là
những
tiêu đích cụ
thể
mà
doanh
nghiệp
đặt
ra
nhằm hoàn thành
chức
năng
nhiệm
vụ.

3.3.
Phân
tích
và lựa
chọn
các
phương
án
chiến lược
Sau
khi
phân tích các phương án
chiến
lược,
cần
lựa chọn
sự
kết
hợp thích
hợp
các
chiến
lược cấp công
ty,
chiến
lược cấp cơ sở
kinh
doanh
và
chiến

lược cấp
bủ phận chức
năng. Mủt bủ
phận
không tách
rời
của
việc lựa
chọn
chiến
lược bao
gồm mủt phương án được sử
dụng
mủt cách phổ
biến
là lý
thuyết
và phân tích
danh
mục
vốn
đầu
tư. Việc
phân tích này nhằm đánh giá
từng
ngành
nghề
kinh
doanh
của

doanh
nghiệp.
Điều
này làm nảy
sinh
nhiêu
chiến
lược,
từ việc
tìm
kiếm
cơ
hủi
mới
cho
đến
việc từ
bỏ các ngành
nghề
đang
kinh
doanh.
Có
nhiều chiến
lược
cấp
công
ty,
chiến
lược cấp cơ

sở
kinh
doanh,
chiến
lược
cấp
bủ
phận chức
năng có
thể
áp
dụng
nhằm
đạt
được mục tiêu
mong
muốn. Nủi
dung
bao quát
nhất
về phương cách làm
thế
nào để công
ty đạt
được mục tiêu
mong
muốn
là
nủi
dung

chiến
lược.
Chiến
lược cần được định
ra
như
là
kế
hoạch hoặc
sơ
đồ tác
nghiệp
tổng
quất
dẫn
dắt
hoặc
hướng
tổ
chức
đi đến mục
tiêu
mong
muốn. Kế
hoạch
tác
nghiệp
tổng
quát này
tạo

cơ sở cho các chính sách (định hướng cho
việc
thông qua
quyết
định)
và các
thủ
pháp.
Các phương pháp và kỹ
thuật
hoạt
đủng tác
nghiệp
là các
nủi
dung
cụ
thể
chỉ ra
cho
doanh
nghiệp
thấy
cần
phải
làm gì
trong
những
tình
huống

nhất
định (có
thể gọi
bằng
thuật
ngữ
"chiến thuật",
bao gồm cả
chính sách và
thủ
pháp).
3.4. Thục hiện chiến lược
Việc thực hiện
các
chiến
lược đã được
lựa
chọn
là
điểm
hết
sức
quan
trọng
trong
quản
lý
chiến
lược,
thường bị các chuyên

gia thực
hành
cũng
như các nhà
nghiên
cứu
bỏ
qua hoặc
không chú ý đúng mức. Nhưng
việc thực hiện chiến
lược chí
ít
cũng quan
trọng
như
việc
hoạch
định
ra
nó và
thực tế
còn khó
tiến
hành
hơn.
Làm
thế
nào để các thành viên
của
tổ

chức chấp nhận
các
thay đổi
do yêu cầu của
chiến
lược
là mủt
việc
đặc
biệt
quan
trọng
để
thực hiện chiến
lược
(vấn
đề này
cũng
cần
được
xem xét
khi lựa
chọn
các mục tiêu và
chiến
lược).
li
3.5.
Đánh
giá

và kiểm
tra
thực hiện
Sau
khi thực hiện chiến
lược,
hãng cần
phải
kiểm
tra
xem các
chiến
lược đó
cổ
được
tiến
hành như dự định hay không? Có
nhiều
nguyên nhân
khiến
cho một số
chiến
lược nào đó không
thể đạt
được
tốt
như mục tiêu
mong
muốn. Một số nguyên
nhân là do các

biến đổi
về hoàn
cảnh
môi
trường,
do không có khả năng
thực hiện
một
số
chiến
lược
nhất
định và do
thu
hút không
phản
hổi
và các
thủ
pháp
kiểm
tra
để
theo
dõi và
kiểm
tra
thực hiện.
Cẩn chú ý
rằng,

trên
thực tế
không
thể
xây
dựng
một mô hình
quản
lý
chiến
lược
(như mõ hình
trên)
phản
ánh chính xác bản
chất
năng
động,
tương tác
của quản
lý
chiến
lược.
Phần
lớn
các mô hình đều
phải
được xây
theo
trình

tự
mà trình
tự
này
chữ
sát
hợp
thực tế
ở một mức độ nào đó.
Một
việc hết
sức phức
tạp
là phản
ánh
sát
thực
mối
quan
hệ
giữa
các mục tiêu
và
kết
quả phân tích môi
trường.
Một số nhà
quản
trị
thường hoàn

tất
hầu
hết
các
công
việc
về phân
tích
môi trường
trước
khi lựa
chọn
mục
tiêu.
Một
số
khác
thì
đề
ra
tất
cả các mục tiêu
rồi
thì sau
đó mới
tiến
hành phân tích môi trường để tìm
ra
cách
đạt

được các mục tiêu
đó.
Có nhà
quản
trị
thì
thích sử
dụng
vốn
hiểu
biết
của
họ và
điều
kiện
môi trường
kinh
doanh
để đề
ra chức
năng
nhiệm
vụ và các mục tiêu dài
hạn.
Bởi
vậy,
cần
tiến
hành phân tích mô trường một cách cụ
thể

hơn nhằm
khẳng
định
mục tiêu lâu
dài,
tạo
cơ sở để
lựa
chọn
mục tiêu
ngắn
hạn và
cung
cấp dữ
liệu
dầu
vào cho
việc lựa
chọn
các
chiến
lược của công
ty,
chiến
lược cấp cơ sở
kinh
doanh
và
chiến
lược

cấp
bộ
phận chức
năng.
Phần
cuối
này làm rõ một vẫn đẻ
hết
sức
quan
trọng
là các bước cấu thành
quá trình
quản
lý
chiến
lược có ảnh hưởng lãn
nhau
và có
thể diễn ra
đồng
thời.
Với
ý
nghĩa đó, quản
lý
chiến
lược là một hệ
thống.
Khi

các nhà
quản
trị
tập trung
vào
một
bước cấu cụ
thể
nào
đó,
như đề
ra
mục tiêu
thì
tất
cả các
phẩn
cấu thành khác
cần phải
được xem
xét
quyết
định.
Thí
dụ, khi
đề
ra
mục
tiêu,
nhà

quản
trị
phải
đồng
thời
xem xét các ảnh hưởng
của
môi trường liên
quan,
các phương án
chiến
lược có
thể
áp
dụng,
vấn
đề
thực hiện
và
kiểm
tra.
Nếu không làm như
vậy thì
mục tiêu đề
ra
rất
dễ
bị
xa
rời

thực
tế.
Bối
cảnh
tuông
tự
cũng
có
thể
được áp
dụng
đối với
các bước
cấu
thành khác.
12
n.
CÁC CHIÊN Lược PHÁT TRIỂN
HOẠT
ĐỘNG
CỦA CÔNG TY
Cùng
với
quá trình
hoạt
động
của
mình,
các
doanh

nghiệp
đểu muốn mở
rộng
và phát
triển
hơn.
Để mở
rộng
quy mô
hoạt
động,
các
doanh
nghiệp
có
thể lựa
chọn
nhiều
cách
thức
khác
nhau
qua các
chiến
lược
phát
triển
hoạt
động như:
•

Chiến
lược
hội
nhập dọc.
•
Chiến
lược
đa
dạng hoa.
•
Chiến
lược
liên
minh,
liên
kết.
Sau
đây tôi
xin
đi vào
những
chi
tiết
cụ
thể
về
từng chiến
lược phát
triển
hoạt

động
của
cõng
ty.
1.
Chiên lược
hội
nhập
dọc
1.1.
Khái niệm
Sự
hội
nhập
theo chiều
dọc có
nghĩa
là một
doanh
nghiệp
tự
đặm
nhận
sặn
xuất
và
cung
ứng các yếu
tố
đầu vào cho quá trình sặn

xuất
(hội
nhập
dọc ngược
chiều)
hoặc tự
giặi
quyết
khâu tiêu
thụ
sặn phẩm
(hợp
nhất
dọc xuôi
chiều).
Như
vậy,
đối
vói các
doanh
nghiệp
sặn
xuất, hội
nhập
dọc ngược
chiều
liên
quan
đến
nguồn

nguyên
liệu
còn
hội
nhập
dọc xuôi
chiều
liên
quan
đến khâu phân
phối.
Rõ
ràng,
chiến
lược
hội
nhập
dọc
nhấn
mạnh
tới
việc
lựa
chọn
các giá
trị
gia
tăng nào
của chuỗi
sặn

xuất từ
nguyên
liệu
thô đến khách hàng.
Bên
cạnh
hội
nhập dọc
xuôi
chiều
và ngược
chiều,
cũng
có
thể
phân
biệt
giữa
hội
nhập
dọc
từng
phần
và hợp
nhất
toàn
bộ.
Hợp
nhất từng
phần

xặy
ra
khi
một
doanh
nghiệp
mua các yếu
tố
đầu vào
từ
những
nhà
cung
cấp độc
lập
bên
cạnh
các
nhà
cung
cấp chính
hoặc
khi
doanh
nghiệp
giặi
quyết
đầu
ra
thông qua

những
kênh
phân
phối
độc
lập
bên
cạnh những
kênh phân
phối
chính. Hội
nhập
toàn bộ được
thực
hiện khi
doanh
nghiệp
sặn
xuất
hoặc tự
đặm
nhận
đầu
ra
thông qua các kênh
phân
phối
riêng.
Cần lưu ý
rằng, chiến

lược hợp
nhất
không dẫn đến
việc
thay đổi
công
nghệ
hiện
tại
của
doanh
nghiệp.
Để
thực hiện chiến
lược này,
doanh
nghiệp
có
hai
giặi
pháp:
mua
lại
công
ty
khác
hoặc
phát
triển
nội

bộ ở
cấp
cơ sở
kinh
doanh.
1.2.
ưu
nhược điểm
Hội
nhập
dọc là một
trong
những
chiến
lược thường được các
doanh
nghiệp
áp
dụng
để
cặi
thiện
tình
thế.
Thật
vậy, khi
một
doanh
nghiệp
muốn tăng

lợi
nhuận
13
thì
đây là một
giải
pháp đứng
đắn, vì
mỗi công đoạn đều
mang
lại
cho công
ty
một
khoản
lợi
nhuận.
Tất
cả đều nhằm
thu
được giá
trị
thặng
dư ở
mỗi
giai
đoạn
sản
xuất
cùng như ở

dịch
vụ
cuối
cùng.
Chiến
lược
hội
nhập
dọc thích hợp
khi
các cơ
hội
sủn
có phù hợp
với
các mục
tiêu
và
chiến
lược dài hạn mà công
ty
đang
theo
đuổi.
Chiến
lược
này
cũng
cho phép
củng

cố
vị thế
cùa công
ty
trong
ngành và phát huy đầy đủ
hơn
khả
năng kỹ
thuật
của
công
ty.
Các
doanh
nghiệp
có
thể
xem xét 2
khả
năng
hội
nhập
dọc:
Thứ
nhất:
hội
nhập
dọc ngược
chiều.

Chiến
lược này cho phép
doanh
nghiệp
kiểm
soát
tốt
hơn các nhà
cung
cấp và
tuy
tình
hình,
có
thể
mua
lại
doanh
nghiệp
cung
cấp.
Thứ
hai: hội
nhập
dọc xuôi
chiều.
Chiến
lược này cho phép
doanh
nghiệp

kiểm
soát các
hoạt
động phân
phối
và
tuy theo
tình
hình,
có
thể
mua
lại
các
doanh
nghiệp
phân
phối.
Vì
vậy
có
thể
nói
chiến
lược
hội
nhập
dọc có
những
ưu

điểm
cơ
bản sau
đày:
1.2.1.
ưu
điềm
Thứ
nhất,
chiến
lược
hội
nhập
dọc
tạo
nên rào cản
đối với
việc
tham
gia thị
trường
của cấc đối thủ
cạnh
tranh tiềm
tàng.
Thứ
hai, chiến
lược
hội
nhập

dọc tạo
điều
kiện
thuận
lợi
cho
việc
đầu tư vào
những
tài sản
chuyên
dụng
đem
lại
hiệu
quả
cao.
Thiết
bị,
tài sản chuyên
dụng
cho
phép
tiết
kiệm chi
phí
tạo ra
giá
trị
hoặc

khả
năng khác
biệt
hoa
sản
phẩm và do đó,
dễ
dàng
thực
hiện
giá
cao.
Thứ
ba,
chiến
lược
hội
nhập
dọc
đảm bảo
chất
lượng
sản
phẩm.
Thứ
tu,
chiến
lược
hội
nhập

dọc
nâng cao khả năng
tiết
kiệm
thời
gian trong
quá trình
phối
hợp các
giai
đoạn
sản
xuất
và
cung
ứng.
Khả năng này cho phép công
ty
phản
ứng
linh
hoạt
trước
những
thay
đổi bất
thường
của
thị
trường.

Để
chiến
lược
hội
nhập
dọc
thành
công,
các
quyết
định
hội
nhập
dọc
hay thuê
ngoài
phải
được dựa trên các tiêu
chuẩn
về
hiệu suất, hiệu
quả và mức độ không
chắc
chắn
với
những
nội
dung
khác
nhau.

14
BẢNG
1:
CÁC TIÊU THỨC RA QUYẾT ĐỊNH
Hiệu
suất
Hiệu quả
Mức độ không chắc chấn
Chi
phí
khai
thác,
kinh
doanh
ở
cấp doanh
nghiệp:
- Chi
phí cơ
hội
- Khả năng yêu cấu
- Quản lý
nguồn
nhân
lực
ở
cấp
lĩnh
vực
hoạt

động:
-
Chất
lượng
- Độ
linh
hoạt
v.v
- Mức độ cơ
hội
chủ
nghĩa
của
các tác nhân bên ngoài
và bên
trong
-
Chi
phí
giao
dịch
và
đại
lý
Nguồn: PGS. TS. Lê Văn Tâm
(2000),
Giáo
trình
quản
trị

chiến lược,
NXB
Thống Kê,
Hà
Nội
Thứ năm, ngoài
những
ưu
điểm
gắn
liền
vỹi
bản
chất
của
giao
dịch,
hội
nhập
dọc
thể
đem
lại lợi
thế
về
kỹ
thuật
và
cải
thiện

vị
trí
cạnh
tranh.
7.2.2 Nhược điểm
Ngoài
những
ưu
điểm
như đã nói ở
trên,
việc
hội nhập
dọc
cũng
có
nhiều
nhược
điểm.
Thứ
nhất,
để
thực
hiện hội
nhập dọc
này đòi
hỏi phải
có sự đầu tư và nhu
vậy
nó thường gây sức ép

rất
lỹn
đến
nguồn lực
của
doanh
nghiệp,
và
trong
một vài
trường
hợp nó có
thể
làm
người
ta
chểnh
mảng
vỹi
dự tính ban đầu
(chểnh
mảng
vỹi
công
việc
của
chính
họ).
Thứ
hai, hội

nhập
dọc sẽ gây
ra
tình
trạng
hết
sức
phức tạp
trong
công tác
quản
lý.
Càng có
nhiều
công
đoạn sản
xuất
thì
việc hiểu
và làm chủ
trong
công tác
tổ
chức cũng
như
trong việc kết
hợp các bưỹc
sản
xuất
càng nảy

sinh ra
nhiều
vấn
đề
Thứ
ba, khi
công
nghệ
thay đổi
ngành
chóng,
chiến
lược
hội
nhập
dọc
tạo
ra
nguy
cơ
gắn
liền
sự
ràng
buộc của
công
ty vỹi
công
nghệ
lạc

hậu.
Cuối
cùng,
một vấn đề nữa
đặt ra
là sự
bất
ổn
trong
trường hợp công
ty
bị
suy
thoái.
Trong
thời
kỳ phát
triển,
toàn bộ các dây
chuyền
sản
xuất, từ
đơn
vị cung
cấp
nguyên
liệu
đến đơn vị phân
phối
sản phẩm đều được

hưởng
chung điều
kiện
thuận
lợi.
Nhưng
khi
doanh
nghiệp
bắt
đầu suy thoái thì
tất
cả đều bị ảnh
hưởng.
Thay vào,
việc
hưởng
thuận
lợi
sẽ là
lỗ
ngày càng
gia
tăng.
15
2.
Chiên
lược
đa
dạng

hoa
2.1.
Khái niệm
Đa
dạng
hoa là
việc
doanh
nghiệp
mở
rộng
hoạt
động
kinh
doanh
của mình
sang
các
lĩnh
vực
hoạt
động
kinh
doanh
mối.
Người
ta
phân
biệt
ba hình

thức
đa
dạng
hóa:
dạng
chiểu
ngang,
đa
dạng
hóa
đồng
tâm,
và đa
dạng
hóa
"kết khối".
Đa
dạng
hóa
chiều
ngang
là
chiến
lược tăng trưởng
bằng
cách hướng vào
thị
trường
hiện
tại

với
những
sọn
phẩm mới mà về mặt công
nghệ
không liên
quan
đến
các
sọn
phẩm
hiện
tại.
Chiến
lược này cho phép công
ty
kiểm
soát
cạnh
tranh.
Nó
hướng
tới
việc
làm
giọm
áp
lực
cạnh
tranh.

Chiến
lược này đặc
biệt
hữu
hiệu trong
trường
hợp
thị
trường
người
tiêu dùng đang
suy
giọm,
nó cho phép công
ty đạt
được
vị trí
thống
trị
trong
ngành.
Đa
dạng
hóa đồng tâm còn được
gọi
là đa
dạng
hóa có liên
quan.
ở

đây,
các
hoạt
động sọn
xuất
mới phát
triển
vẫn liên
quan
đến các
hoạt
động sọn
xuất
của
chính công
ty
về khách
hàng,
công
nghệ,
phân
phối,
quọn
lý và nhãn
hiệu.
Cũng có
thể tận
dụng
những
sọn

phẩm được tiêu
thụ
mạnh
trên
thị
trường nhờ
kinh
nghiệm
thương mại để bán
sọn
phẩm
mới.
Cuối
cùng,
người
ta
dựa vào mối
quan
hệ về hình
ọnh giữa
công
ty
và các
sọn
phẩm mối để đa
dạng
hóa
hoạt
động.
Chìa khóa để

thực
hiện
đa
dạng
hóa đồng tâm
là tận
dụng
các ưu
thế nội
bộ chủ
yếu của
công
ty.
Chiến
lược
này đòi
hỏi
sự
hiệp
đổng hay tác động
cộng
hưởng
trong việc
sử
dụng
các
nguồn
lực.
Đa
dạng

hóa
"kết khối"
hay đa
dạng
hóa không liên
quan
lại
hoàn toàn khác.
Thật
vậy, đối với
các
doanh
nghiệp
chuyên môn hóa quá
hẹp,
sự phát
triển
các
hoạt
động
mới
chỉ
có
thể
được
thể hiện
bên ngoài
hoạt
động trước
đày.

Nói cách
khác,
đa
dạng
hóa không
liên
quan
là
đa
dạng
hóa vào các
lĩnh
vực kinh
doanh
mới mà chúng
không hề có
quan
hệ
gì với
lĩnh
vực kinh
doanh
hiện
tại
của
công
ty.
2.2.
ưu nhược điểm
Để

tránh
những
nguy
cơ
bắt
nguồn
từ
chuyên môn hóa hay hợp
nhất
dọc,
một
số
doanh
nghiệp
tìm cách đa
dạng
hóa sọn
xuất,
điều này có
lợi
thế
về
nhiều
mặt.
Trước
hết, khi
sọn phẩm của
doanh
nghiệp
bị ế ẩm vì

những
lý do không đáp ứng
được
nhu cầu
thị
trường hay do
cạnh
tranh
tăng thì
doanh
nghiệp
phọi
có hướng đa
16
dạng
hóa
theo thị hiếu
mới
của
thị
trường.
Mặt
khác,
công
việc
này nhằm tìm
ra
giải
pháp
tốt

nhất
để hạn
chế những
rủi
ro
và tìm
ra
sự cân
bằng
về
lợi
nhuận
và
thu
nhập
giữa
các
hoạt
đừng
sản
xuất
khác
nhau.
Và
cuối
cùng,
mừt nguyên nhân nữa dẫn đến
việc
đa
dạng

hóa sản
xuất
là
khi
nguồn
nhân
lực
là
nguồn
vốn của công
ty
quá du
thừa,
tức
là
quá
thừa
sức
để hoàn thành công
việc
sản
xuất
chính,
họ không muốn để
phí
nguồn lực
đó và muốn đầu tư vào các
lĩnh
vực
hoạt

đừng khác.
Đối với
các
doanh
nghiệp
khác
thì
việc
đa
dạng
hóa
kết
hợp nàynhằm đáp ứng yêu
cầu
cân
bằng
lợi
nhuận
giữa
các
lĩnh vực, lĩnh
vực phát
triển
bù cho
lĩnh
vực
thua lõ.
Chiến
lược
này

cho
phép
doanh
nghiệp
phán tán
rủi
ro giữa
các
hoạt
đừng khác
nhau.
2.2.1.
ưu điềm
Mừt
cách
chung
nhất,
chiến
lược
đa dạng
hóa
có
thể
tạo
ra
giá
trị
theo
ba
cách:

- Mua
lại
và
tái
cấu
trúc.
Chiến
lược này
giả
định
rằng
mừt công
ty
quản
lý có
hiệu
quả có
thể tạo ra
giá
trị
bằng
việc
mua
lại
các cõng
ty
đang
bị
thua
lỗ.

Cách
tiếp
cận
này được
voi
là đa
dạng
hóa nếu công
ty
bị
mua
lại
không cùng ngành
với
công
ty
mua.
- Chuyển
giao
năng
lực.
Chiến
lược đa
dạng
hóa cho phép công
ty thực hiện
chuyển
giao
năng
lực,

kinh
nghiệm
vào
lĩnh
vực
hoạt
đừng mới có liên
quan hoặc
không liên
quan
đến
lĩnh
vực
hiện
tại.
Quá trình
chuyển
giao
năng
lực
góp
phần
nâng
cao
vị thế
cạnh
tranh
của
công
ty trong hoạt

đừng
mới.
- Lợi thế
qui
mô.
Việc
đa
dạng
hóa có
thể
cho phép công
ty chia
sẻ
và phân bổ
chi
phí cho
nhiều hoạt
đừng,
và do
đó, đạt
mức
chi
phí
chung
thấp
cho mừt đơn vị
sản
phẩm.
2.2.2.
Nhược điểm

Ngoài
những
ưu
điểm
đã nói
trên,
chiến
lược đa
dạng
hóa
cũng
có mừt số
nhược
điểm
như
sau:
Trước
hết,
là do sự
thiếu
hài hòa về mặt
chiến
lược
giữa
các
hoạt
đừng khác
nhau của doanh
nghiệp
và do

đó,
có
thể
cản
trở
sự
phát
triển
của
tất
cả
lĩnh vực.
Vấn
đề này có
hai
khả
năng
xảy
ra.
Khả
năng
thứ nhất (thuận
lợi)
là các thành
phần
khác của
doanh
nghiệp
bao
gồm

những
thực thể
đừc
lập
đều
đạt
được
kết
quả
cacị
như.(khi chưạ có
quan
hệ đa
dạng
hóa
kết hợp.
INGOAI
-
í
í"jc
V
17 \L\Lũmắị
L-JDQáJ
Khả
năng
thứ
hai (bất
lợi)
là các đơn vị sản
xuất thuộc

mọi
lĩnh
vựa khác
nhau
nhưng
vẫn
phải theo
chỉ
thị
chung của
công
ty,
như
vậy
sẽ làm
giảm
tính độc
lập
của
các đơn
vị sản
xuất
và có
thể
dẫn đến một
kết
quả không mấy
tốt
đẹp.
Vấn

để
thứ hai
liên
quan
đến
khả
năng
bất
lợi
trên.
Các nhà lãnh đạo
rất
khó
khăn,
thậm
chí,
không
thể
quản
lý các yếu cố căn bản
của
nhiều
đơn
vị
khác
nhau,
vì công
viặc
đó hoàn toàn khác
lạ

với
công
viặc truyền
thống
của họ.
Thứ
hai,
một nhược
điểm
nữa của
chiến
lược đa
dạng
hóa, đặc
biặt
là đa
dạng
hóa
kết
khối,
là nguy
cơ
giảm
thu
nhập của chủ
sở hữu nếu
chi
phí thâm
nhập
vào

hoạt
động mới quá
cao.
Thứ
ba, chiến
lược đa
dạng
hoa dùng để
khắc phục
ảnh hưởng
suy
thoái
hoặc
tính
chất
thòi
vụ
thì
kết
quả
khó
đạt
được.
Để khắc phục những
hạn
chế
trên,
viặc
vận
dụng

chiến
lược đa
dạng
hóa cần
phải
tôn
trọng
một
số vấn
đề
sau:
Thứ
nhất,
phải
đảm bảo
chắc chắn
là Ban giám đốc quán
triặt
tầm
quan
trọng
của chiến
lược
và
những
lý do
lựa
chọn
nó.
Thứ

hai, phải
đảm bảo là trình độ của công
ty
phù hợp
với
yêu cầu
cần
thiết
cho sự
thành công
của
chiến
lược.
Thứ
ba,
cần
phải
kiểm
nghiặm
và đánh giá
chiến
lược
trước
khi thực hiặn.
Thứ
tư,
tổ chức
theo
dõi quá trình
thực hiặn

để có
thể điều chỉnh
kịp
thời,
giảm
thiểu
rủi
ro.
3.
Chiến
lược liên
minh,
hợp tác
3.1.
Khái niệm
Theo
định
nghĩa
trong từ
điển
Bách
khoa
toàn thư
Wikipedia,
"liên
minh"
là
một
thoa thuận giữa hai
hay

nhiều
bên,
được
lập ra
nhằm thúc đẩy
viặc đạt
mục tiêu
chung
và để bảo vặ
lợi
ích
chung.
"Hợp
tác" là
khái
niặm
thường được sử
dụng
trong
lĩnh
vực
kinh
tế,
chỉ sự
kết
hợp
giữa
các
doanh
nghiặp

nhằm
đạt
được mục đích
chung
là
thu
được
lợi
nhuận.
Xét cho cùng thì khái
niặm
"liên
minh"
và "hợp tác"
trong
lĩnh
vực
kinh tế
có ý
nghĩa
tương
tự
nhau.
Trong
thời
gian
gần
đây,
các
doanh

nghiặp
không
ngừng
phát
triển
mối
quan
hặ
liên
minh,
hợp tác
với
nhau
nhằm
thực hiặn
những
chiến
lược
to lớn
mà họ không
thể
tự
mình cáng đáng
nổi
về tài chính
cũng
như ngăn
chặn những nguy
cơ đe dọa
18

sự
phát
triển
của họ.
Chiến
lược liên
minh,
hợp tác
cũng
có
thể
được vận
dụng
khi
các
đối
tác có
khả
nâng khác
nhau
(vốn,
tri
thức,
công
nghệ )
nhưng đều cần
thiết
cho
một
hoạt

động
sản xuất kinh
doanh
chung
nào
đó.
Chiến
lược này thường được
biểu
hiện dưữi
hình
thức
hợp đồng dài hạn và có
thể thay thế
cho
hội
nhập
dọc vì
cho
phép công
ty
giảm
bữt chi
phí
quản
lý các
giai
đoạn khác
nhau
của

quá trình
tạo
ra
giá
trị.
Nghiên cứu
những
lĩnh
vực cóng
nghiệp
được các
doanh
nghiệp
sử đụng
chiến
lược
liên
minh,
hợp tác
nhiều nhất, ta thấy xuất hiện nhiều yếu tố
đáng chú ý.
Đó là các ngành công
nghiệp
mà
lợi
thế
quy mô và
kinh
nghiệm
làm

việc
được
coi
là
vô cùng
quan
trọng,
các ngành có công
nghệ
phát
triển
nhanh
hay
việc
thâm
nhập
vào
thị
trường mữi quá
tốn kém,
các ngành mà toàn
cầu
hóa
sản
phẩm và
cạnh
tranh
là
lẽ
đương nhiên

hoặc
ngành công
nghiệp
có quá
nhiều
nguy
hiểm.
Mỗi yếu
tố
là
một
nguyên nhân thúc đẩy quá trình liên
minh,
hợp tác
giữa
các
doanh
nghiệp theo
nhiều
hình
thức
khác
nhau.
Hơn
nữa,
phát
triển
quan
hệ liên
minh,

hợp tác không
những
cho
ra
các sản phẩm mữi mà còn
giảm
được
chi
phí
sản xuất
và tránh được
những
rủi
ro trong
quá trình
đổi mữi.
Cuối
cùng,
liên
minh,
hợp tác
giữa
các
doanh
nghiệp sẽ
làm thành một
khối tạo
nên
sức
mạnh

ưu
việt
trong
cạnh
tranh.
Về bản
chất của
nhũng
hợp đổng liên
minh,
hợp tác
giữa
các
doanh
nghiệp,
quan
sát
thực tế cho thấy lĩnh
vực nghiên cứu và phát
triển
được hợp tác
nhiều nhất
(40%
tổng
số các hợp
đồng).
Động cơ chủ yếu là do
chi phí,
những
vấn đề về kỹ

thuật
và đạc tính
muốn
"đi trưữc
thời
đại" trong
cạnh
tranh.
Tiếp theo
là hợp tác
trong
sản xuất kinh
doanh
chiếm
vị trí thứ hai (25% tổng
số các hợp đồng 40% nếu
ta
tính cả
nhũng
hợp đồng vừa nghiên cứu phát
triển
vừa sản
xuất).
Mục đích căn
bản của
họp đổng này
là
tìm
kiếm
lợi

thế
quy mô và
kinh
nghiệm
cao.
Cuối
cùng là
lĩnh vực marketing
chiếm
khoảng
10%
tổng
số hợp đồng.
Như
ta
nhận
thấy,
bản
chất của sự
hợp tác và
nhũng
động cơ ngầm
của
chúng
rất
khác
nhau.
Học
thuyết Williamson
nhấn

mạnh
động cơ
tối
thiểu
hóa
chi
phí và là
một
giải
pháp hữu
ích.
Thực
vậy,
các
doanh
nghiệp
tuân
theo
một nguyên
tắc là hoạt
động
kinh tế
được
thể hiện bởi
một
mạng
lưữi giao
dịch
kèm
theo

các
chi
phí
(chi
phí
phối
hợp,
kiểm
tra,
kế
hoạch
hóa, học
việc,
theo
dõi
hoạt
động của
doanh
nghiệp, chi
phí đàm
phán,
soạn
thảo
hợp
đồng,
thiết
lập
quan
hệ
vữi

các nhà
cung
19