bài giảng đảm bảo chất lượng chương 4 - ts hồ thị thu nga

1
CÁC PHƯƠNG PHÁP CẢI CÁC PHƯƠNG PHÁP CẢI
TIẾN CHẤT LƯỢNGTIẾN CHẤT LƯỢNG
1.1.KaizenKaizen
2.2.5S5S
TS. Hồ Thu Nga
Chương 4
4.1. KAIZEN
 Kaizen là gì?
“Kai” có nghĩa là thay đổi, “Zen” có nghĩa là tốt hơn 


thay đổi cho tốt hơn (Change for Better), cải tiến liên
tục
 Một cách cơ bản, Kaizen là:
 thực hiện những cải thiện nhỏ nhưng liên tục để
tốt hơn và bao gồm tất cả mọi người trong doanh
nghiệp cùng tham gia 

Kaizen là cách thức để làm
việc hiệu quả hơn
 Hiện trạng sẽ không bao giờ được giữ nguyên
trong một thời gian dài khi thực hiện KZ, mà luôn
có những cải tiến và thay đổi trong các hoạt động
của toàn bộ doanh nghiệp
2
Kaizen là gì?
 Kaizen là triết lý kinh tế Nhật nổi tiếng đã
được ứng dụng đặc biệt thành công trong cả
doanh nghiệp vừa và nhỏ trên tất cả các lĩnh
vực ở phương Tây.

 Kaizen là một triết lý và nền tảng để khuyến
khích thúc đy các nhân viên trong một
công ty liên tục đạt được hiệu quả và năng
suất lao động cao hơn, và quan trọng hơn, để
đạt được mục tiêu cao hơn về sự hài lòng,
doanh thu và lợi nhuận.
 KZ đối lập với những sự đổi mới to lớn. KZ không
cần đầu tư hoặc đầu tư rất ít, với phương châm:
“một số lượng rất lớn những cải tiến nhỏ
thường hiệu quả hơn một vài cải tiến lớn”
Don’t work hard,
work smart!
Các công cụ thực hiện:
-Định hướng khách hàng
- Kiểm soát CL toàn diện/6
sigma
-Robotics
-Vòng tròn Deming
(PDCA)
-Tự động hóa
-Kỷ luật nơi làm việc
-Bảo trì năng suất toàn
diện
-Kanban
-Cải tiến chất lượng
-Just-in-time (JIT)
-Zero defects
-Hoạt động nhóm nhỏ
- quan hệ hợp tác quản lý
– người lao động

-Cải thiện năng suất
-Phát triển sản phm mới
 Lưu ý rằng Kaizen không phải là một công cụ, không
phải là một kỹ thuật mà là triết lý quản lý. Kaizen
không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam
kết và nỗ lực ở mọi cấp của doanh nghiệp (đặc biệt là
cấp lãnh đạo).
 Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động
Kaizen và 5S bao gồm:
 Cam kết của lãnh đạo cao nhất, vai trò của cán bộ
quản lý các phòng ban, tổ, nhóm,
 sự nỗ lực tham gia của mọi người,
 việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục,
hàng ngày.
3
10 nguyên tắc của Kaizen
 1. Tập trung vào khách hàng
 2. Luôn luôn cải tiến
 3. Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi”
 4. Thúc đy môi trường văn hoá mở
 5. Khuyến khích làm việc theo nhóm
 6. Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng
 7. Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn
 8. Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác
 9. Thông tin đến mọi nhân viên
 10. Thúc đy năng suất và hiệu quả
Các nguyên tắc
của kaizen
Nội dung của Kaizen:
1. Kaizen và quản lý

 Kaizen gồm có 2 chức năng là cải tiến và duy trì:
 Duy trì:
 chỉ các hoạt động hướng vào duy trì tiêu chun hiện có như
vận hành, quản lý và kỹ thuật. Hoạt động duy trì được hỗ trợ
thông qua công tác huấn luyện và các biện pháp kỷ luật.
 Cấp quản lý thực hiện các nhiệm vụ được phân công sao cho
mọi người có thể tuân thủ được các trình tự vận hành đã
được tiêu chun hóa
 Người lãnh đạo đóng vai trò rất quan trong trong sự thành
công của hoạt động Kaizen
 Cải tiến: chỉ các hoạt động hướng vào việc nâng cao các tiêu
chun hiện hành.
 2 hoạt động này được phối hợp nhịp nhàng và có tác động qua
lại
Chức năng của Kaizen
4
Phân biệt Kaizen và đổi mới
 Trong khi phương Tây chú trọng "đổi mới" có tính
tức thời, đột phá về công nghệ, kỹ thuật với kết
quả rõ ràng, thì người Nhật thường quan tâm đến
"Cải tiến liên tục", cải tiến hàng ngày với mục tiêu
làm thế nào để ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm
qua, dù chỉ một chút.
 Hiệu quả của Kaizen vì thế rất tinh tế, nhỏ bé và
không nhận thấy ngay, nhưng về lâu dài Kaizen
giúp doanh nghiệp phát triển ổn định và có sức
cạnh tranh cao.
 Sự khác biệt giữa Kaizen và "Đối mới" được trình
bày trong bảng dưới đây:
5

Sự khác biệt giữa Kaizen và đổi mới
TIÊU CHÍ KAIZEN ĐỔI MỚI
Tính hiệu quả
Dài hạn, không gây ấn
tượng
hàng ngày
Ngắn hạn, gây ấn
tượng
Nhịp độ Các bước nhỏ Bước lớn
Khung thời gian Liên tục, tăng dần Cách quãng
Mức độ thay đổi Dần dần Đột ngột
Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Nỗ lực cá nhân
Phạm vi liên
quan
Mọi người Một vài người
Mục đích Duy trì, cải tiến Đột phá, xây dựng
Phương pháp Truyền thống Đột phá kỹ thuật
Đầu tư Ít, dần dần Lớn, tức thời
Định hướng Con người Công nghệ, kỹ thuật
Đánh giá Quá trình, sự nỗ lực Kết quả, lợi nhuận
Kết hợp Kaizen và đổi mới từ gốc rễ
Một hệ thống được thiết lập do kết quả của
đổi mới, chúng dễ bị suy giảm dần đi
nếu không có sự cố gắng thường xuyên,
liên tục và làm cho nó ngày một tốt hơn.
Do đó, khi đạt được một hoạt động đổi
mới nào thì đòi hỏi phải có hàng loạt
những Kaizen theo sau để duy trì nó. Vì
Kaizen đã bao hàm sẵn hai quá trình là duy
trì và cải tiến nên những hiệu quả của

Kaizen mang lại là không ngừng.
2. Kaizen tập trung vào quá trình chứ không phải là kết
quả
 KZ nuôi dưỡng cách định hướng vào quá trình, bởi vì
khi quá trình được cải tiến thì kết quả mới thực sự được
cải thiện. Cấp quản lý cần phải xác định và sửa chữa các
lỗi dựa trên cơ sở sửa chữa quá trình.
 KZ tập trung vào nỗ lực của con người chứ không định
hướng vào kết quả như ở các nước phương Tây
 Việc định hướng theo quá trình được người Nhật áp
dụng theo nhiều hướng khác nhau: chu trình PDCA
(Plan-Do-Check-Act), SDCA (Standalize-Do-Check-
Act), quản lý chất lượng toàn diện (TQM), hệ thống SX
đúng lúc (Just-in-time, JIT), bảo trì năng suất toàn
diện (TPM – Total Productive Maintenance), etc.
3. KZ vận dụng chu trình PDCA và SDCA
 Bước đầu tiên của KZ là áp dụng chu trình bánh xe
Deming PDCA để đảm bảo tính liên tục của các hoạt
động KZ trong việc duy trì và cải tiến tiêu chun
 Giai đoạn hoạch định (P): đề ra các mục tiêu cải tiến
và các kê hoạch hành động để đạt được chúng
 Giai đoạn thưc hiện (D): triển khai kế hoạch
 Giai đoạn kiểm tra (C): xem xét việc triển khai có
đúng như kế hoạch không và đưa ra biện pháp hiệu
chỉnh
 Giai đoạn hiệu chỉnh (A): thực hiện các hiệu chỉnh và
tiêu chun hóa các thủ tục mới
6
CẢI TIẾN VÀ
DUY TRÌ

ACT
PLAN
CHECK
DO
Vận dụng chu trình PDCA trong KZ
 Chu trình PDCA được vận hành 1 cách liên tục với
mục tiêu ngày càng cao hơn, không bao giờ bằng
lòng với hiện tại.
 các nhà quản lý phải là người khởi xướng chu trình
PDCA bằng cách liên tục đưa ra các mục tiêu có tính
thách thức
 Quá trình SDCA tiêu chuẩn hóa và làm ổn định quá
trình hiện tại, trong khi đó PDCA đóng vai trò cải tiến
chúng. Hai chu trình này được nối tiếp nhau liên tục
 chu trình SDCA tương tự như PDCA vì nó cũng vận
hành một cách liên tục từ chu trình này sang chu
trình khác.
Chu trình SDCA: Tiêu chuẩn hóa (S) – Thực
hiện (D) – Kiểm tra (C) – Hành động (A)
4. KZ đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu
 Đó là các mục tiêu: chất lượng, chi phí và giao
hàng đúng thời hạn luôn được ưu tiên hàng đầu
 Công ty cần thực hiện phương châm chất lượng là
trên hết, nhằm đòi hỏi sự cam kết của lãnh đạo, vì
nhà quản lý thường phải đối phó với đòi hỏi giao
hàng đúng thời hạn hoặc cắt giảm chi phí
 Chi phí cắt giảm mà không nghĩ đến vấn đề chất
lượng sẽ dẫn đến nguy cơ thất bại của doanh
nghiệp
7

5. KZ làm việc với dữ liệu thực tế
 KZ là một quá trình giải quyết vấn đề
 Để hiểu vấn đề một cách chính xác và giải quyết được vấn đề
thì phải nhận dạng vấn đề một cách thấu đáo và chính xác
 Do đó các dữ liệu thu thập và phân tích phải rõ ràng, có độ tin
cậy cao
6. KZ coi quá trình tiếp theo là khách hàng:
 Mỗi quá trình bao gồm nhiều công đoạn khác nhau, công
đoạn sau là khách hàng của công đoạn trước đó. VD: nhà
cung cấp – nhà sản xuất – khách hàng
 Quá trình tiếp theo phải được đối xử như một khách hàng
(KH nội bộ hoặc KH bên ngoài).
 Thực hiện cam kết: Không bao giờ đưa các sản phm khuyết
tật hay thông tin sai lệch sang quá trình tiếp theo.
KZ coi quá trình tiếp theo là khách hàng
Gemba Kaizen
 Gemba là một từ của Nhật có nghĩa là nơi các hoạt
động thực tế đang diễn ra.
 Trong hoạt động kinh doanh, Gemba được hiểu là nơi
diễn ra các hoạt động mang lại giá trị gia tăng cho sản
phẩm và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng.
 Trong lĩnh vực công nghiệp chế tạo, có ba hoạt động
chính liên quan trực tiếp đến việc đem lại lợi nhuận:
phát triển, sản xuất và bán hàng. Nếu thiếu những
hoạt động này thì một công ty sẽ không thể tồn tại
được. Chính vì vậy, theo nghĩa rộng thì Gemba là nơi
diễn ra ba hoạt động này.
 Theo nghĩa hẹp thì Gemba là nơi mà sản phẩm được
tạo ra 


 Gemba kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục tại
nơi làm việc
3 qui luật cơ bản để thực hành Kaizen tại Gemba:
1. Housekeeping. (5S)
2. Loại bỏ lãng phí.
3. Tiêu chun hóa.
8
Mối quan hệ giữa Gemba và quản lý
 Ở mô hình trên, Gemba nằm trên đỉnh của một tổ chức
để nhấn mạnh tầm quan trọng của nó đối với công ty. 


Vai trò của hoạt động quản lý là phải cung cấp sự hỗ trợ
cho Gemba. Điều đó có nghĩa là quản lý tồn tại để giúp
đỡ Gemba thực hiện công việc tốt hơn bằng cách đáp
ứng những đòi hỏi phát sinh từ Gemba.
 Ở mô hình trên, hoạt động quản lý nằm trên đỉnh của
một tổ chức. Vai trò của hoạt động quản lý trong trường
hợp này là phải quản lý Gemba bằng cách hoạch định
chính sách, các mục tiêu, các vấn đề được ưu tiên giải
quyết và chịu trách nhiệm bố trí các nguồn nhân lực.
Ngôi nhà Gemba
 Hai hoạt động chính diễn ra hằng ngày tại Gemba có
liên quan đến con người là duy trì và cải tiến. Các nhà
quản lý của Gemba phải thực hiện các khía cạnh của
hai chức năng này để kết quả đạt được là chất lượng,
chi phí và giao hàng đúng thời hạn (QCD).
 Một khi sản phm của công ty có chất lượng tốt, giá
thành rẻ, được cung cấp đúng thời hạn thì sẽ thỏa mãn

được yêu cầu của khách hàng, và sẽ có được sự tín
nhiệm của khách hàng đối với công ty.
 Tổng quan về các hoạt động diễn ra ở Gemba nhằm đạt
được QCD:
Ngôi nhà Gemba kaizen
9
5 nguyên tắc của hoạt động quản lý tại Gemba
 Nguyên tắc 1: khi một vấn đề hay một điều gì đó bất
thường xảy ra, trước tiên hãy đi đến Gemba. Đây là
nguyên tắc thứ nhất và quan trọng nhất. Nhiều nhà
quản lý biết được vấn đề ở Gemba thông qua những
bản báo cáo đến tay họ khi vấn đề đã xảy ra sau nhiều
tuần lễ. Giải pháp tốt nhất là ngay lập tức đến Gemba
khi vấn đề vừa xảy ra.
 Nguyên tắc 2: kiểm tra tất cả các Gembutsu
(máy móc, công cụ, những phế phm, những
than phiền từ khách hàng).
 Gembutsu là một từ của Nhật, có nghĩa là
những gì hiện hữu mà bạn có thể tiếp xúc được.
 Nếu một chiếc máy bị hỏng thì nó chính là một
Gembutsu. Nếu khách hàng đang than phiền
thì họ chính là một Gembutsu.
 Nguyên tắc 3: thực hiện ngay các biện pháp
đối phó tạm thời. Ví dụ như trong trường
hợp máy hỏng, bạn phải khởi động lại máy
để quá trình sản xuất được tiếp tục.
 Trong trường hợp bị khách hàng than phiền,
phải có các biện pháp xoa dịu như xin lỗi
khách hàng hoặc thậm chí là tặng quà 


 đây
chỉ là những biện pháp đối phó tạm thời.
 Nguyên tắc 4: tìm ra nguyên nhân chính. Bằng
cách đưa ra các câu hỏi “tại sao…?” để tìm ra
nguyên nhân chính.
 Nguyên tắc 5: thiết lập tiêu chun để tránh các
sai lầm có thể lặp lại.
 Một khi đã tìm ra được nguyên nhân chính dẫn
đến những sai xót và đã đưa ra được các giải
pháp thì bạn nên thiết lập các tiêu chun mới
dựa trên giải pháp để tránh vấn đề tái diễn.
10
Tiêu chuẩn hóa
 Tiêu chun có thể được định nghĩa là cách tốt nhất để
thực hiện công việc nếu công việc đó được làm theo
đúng tiêu chun.
 Sản phm của một công ty là kết quả của một chuỗi các
quá trình, tiêu chun phải được duy trì tại mỗi một quá
trình để đảm bảo chất lượng sản phm.
 Tiêu chun cũng có thể làm giảm bớt sự tái xuất hiện
của các vấn đề.
 Do vậy, các tiêu chun trở thành một bộ phận không
thể thiếu được của Gemba và Kaizen đóng vai trò tạo
nền tảng để cải tiến hàng ngày
Ví dụ tiêu chuẩn hóa qui trình thao tác
Lợi ích của Kaizen
 Loại trừ các lãng phí: bản chất của lãng phí là gia
tăng chi phí, không tạo ra giá trị gia tăng 

 cần

phải loại trừ thông qua cải tiến liên tục.


 Có 7 loại lãng phí cần loại bỏ 


- SX dư thừa
- Di chuyển bất hợp lý
- Thao tác dư thừa
- Chờ đợi
- Khuyết tật, phế phm 

sửa sai
- Vận chuyển
- Tồn kho
7 loại lãng phí cần loại bỏ
KODAK OPERATING SYSTEM
CALL IT
CALL IT
TWENTY?
TWENTY?
…22 TO BE ON …22 TO BE ON
THE SAFE SIDE!THE SAFE SIDE!
TEN
TEN
PLEASE!
PLEASE!
Over - Production
Taiichi Ohno’s 7 Wastes
KODAK OPERATING SYSTEM

Waiting
KODAK OPERATING SYSTEM
Motion
KODAK OPERATING SYSTEM
How do you spell that?
Over -Processing
KODAK OPERATING SYSTEM
Inventory
$
$
$
$
$
$
$
$
$$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

$
KODAK OPERATING SYSTEM
Transportation
KODAK OPERATING SYSTEM
Defects / Rejects / Re-work
SX dư thừa
Chờ đợi
Tồn kho
Quá trình dư thừa
Vận chuyển
11
Ví dụ các hoạt động tạo giá trị thặng dư và không tạo
giá trị thặng dư
Ví dụ:
 Đi đến các tủ kệ: 10 s
 Tìm chi tiết: 120 s
 Đi đến các vị trí làm việc: 10 s
 Tìm dụng cụ: 15 s
 Gá đặt chi tiết: 5 s
 Tổng thời gian: 160 s
 Tổng thời gian tạo giá trị gia tăng: 5 s
 Tổng thời gian không tạo giá trị gia tăng: 155
s
Lợi ích của Kaizen (tt)
 Sử dụng chu trình PDCA (Paln-Do-Check-Action)
cung cấp lộ trình nhanh nhất để cải tiến các quá
trình SX và loại trừ các nguyên nhân gốc rễ
 Giúp cho các thành viên trong đội, nhóm làm chủ
được quá trình làm việc, nhận thấy sự gia tăng giá
trị và kết quả nhờ sự cải tiến

 Giúp doanh nghiệp tập trung vào việc tìm hiểu và
thỏa mãn khách hàng, ra quyết định dựa trên sự
kiện
 Giúp doanh nghiệp cải tiến các quá trình để có
hiệu suất cao hơn, giải quyết vấn đề một cách tối ưu
với chi phí ít nhất
Lợi ích của Kaizen (tt)
 Giúp nhân viên năng động, linh hoạt, có tinh thần
cải tiến cao, gắn bó với công việc, cải thiện nề nếp, văn
hóa công ty và giữ vững năng lực kiểm soát toàn diện
 Làm cho các công nghệ mới thích ứng với điều kiện
sản xuất hiện tại và cải tiến công nghệ mới tại điều
kiện sản xuất mới
 Thỏa mãn nhu cầu khách hàng, loại trừ lãng phí
 Có thể thực hiện Kaizen ngay lập tức và đạt hiệu quả
lớn.
12
Lợi ích của Kaizen (tt)
 - Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn
(góp gió thành bão).
- Giảm các lãnh phí, tăng năng suất.
- Tạo động lực thúc đy cá nhân có các ý tưởng
cải tiến.
- Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết.
- Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng
phí.
- Xây dựng nền văn hoá công ty.
Lợi ích của Kaizen
9 công cụ của Kaizen
1. Các hệ thống đề xuất (Suggestion Systems) 



2. Vòng tròn kiểm soát chất lượng (Quality Control
Circles)
3. Quản lý định hướng quá trình (Proccess Oriented
Management)
4. Quản lý hữu hình (Visible Management)
5. Quản lý chéo các chức năng (Cross-functional
Management)
6. Quản lý JIT (Just-in-time Management) 


7. Kanban
8. Kiểm soát quá trình thống kê (Statistics Process
Management)
9. Chu kỳ PDCA (The PDCA Circle).
Áp dụng Kaizen trong doanh nghiệp
 Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không
ngừng đối với mọi cá nhân trong tổ chức, không phân biệt
là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó.
 Ví dụ: Toyota nổi tiếng là công ty dẫn đầu tại Nhật trong việc
sử dụng Kaizen:
 năm 1986, 60,000 lao động ở Toyota (Nhật) đã đưa ra 2.6
triệu ý kiến cải tiến lớn nhỏ, có 96% sáng kiến được thực
hiện bởi nhà quản lý hoặc người công nhân thực hiện
trực tiếp.
 Năm 1999 tại một nhà máy ở Mỹ, 7,000 nhân viên Toyota
đã có khoảng hơn 75,000 kiến nghị sáng kiến, trong đó
99% đã được thực thi.
 Trung bình mỗi năm 1 nhân viên của hãng Toyota và

Canon, có khoảng 60 - 70 sáng kiến được chia sẻ và thực thi.
13
 Mỗi năm tại Toyota với 67000 nhân viên có
700,000 sáng kiến đề xuất được thực hiện. Mỗi
sáng kiến chỉ tiết kiệm được $100, nhưng số tiền
tiết kiệm tổng cộng là $70,000,000 (một con số
không nhỏ)
 Triết lý ở Toyota: mỗi ngày phải có 1 đề xuất.
14 nguyên tắc thực hiện Kaizen của Toyota
 Đưa ra quyết định dài hạn, thậm chí với các mục chi
tiêu tài chính ngắn hạn
 Thiết lập dòng quá trình liên tục để xác định vấn đề
 Sử dụng hệ thống “pull” để tránh sản xuất dư thừa
 Làm việc một cách thông minh chứ không làm việc
quá tải
 Xây dựng văn hóa dừng lại để giải quyết vấn đề nhằm
đạt chất lượng ngay lần đầu tiên
 Tiêu chun hóa các nhiệm vụ và quá trình là nền tảng
của cải tiến liên tục và trao quyền cho nhân viên
 Sử dụng hệ thống kiểm soát nhìn thấy được để không
không có vấn đề nào bị che khuất
 Chỉ sử dụng kỹ thuật kiểm tra rất tin cậy để phục vụ quá
trình và con người
 Phát triển đội ngũ lãnh đạo hiểu rõ công việc và có thể
dạy cho người khác
 Phát triển (khuyến khích) nhân viên hay nhóm theo
đuổi triết lý của họ
 Tôn trọng các đối tác mạng lưới mở rộng như nhà cung
cấp bằng việc thách thức họ và đưa họ tham gia vào cải
tiến

 Đi đến tận nơi và xem xét để hiểu rõ vấn đề
 Ra quyết định chậm nhưng thực hiện thật nhanh
 Trở nên 1 tổ chức không ngừng học tập thông qua suy
nghĩ và cải tiến.
Hệ thống đề xuất sáng kiến
 Hệ thống đề nghị là một bộ phận cấu thành trong hệ thống
quản lý được thiết lập nhằm hướng dẫn tất cả mọi nhân viên
thực hiện trong nguyên tắc Kaizen.
 Số lượng các đề xuất của nhân viên (worker) được xem như
là một tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng công việc
của nhân viên cũng như nhà quản lý, người giám sát
 Nhà quản lý Nhật Bản thường khuyến khích nhân viên đưa
ra các đề xuất (sáng kiến) và làm việc cật lực để xem xét và
thực hiện các sáng kiến đó.
 Nhà quản lý phải có nhiệm vụ công nhận nỗ lực đóng góp
các ý kiến cải tiến của nhân viên.
 Một khía cạnh quan trọng của hệ thống đề xuất là mỗi đề
xuất khi được áp dụng sẽ dẫn tới một chun mực mới được
nâng cấp.
14
Các bước thực hiện Kaizen
 Hoạt động Kaizen cũng được triển khai trên cơ sở vòng lặp xoáy
ốc PDCA (P - Kế hoạch) - D (Thực hiện) - C (Kiểm tra) - A (Hành
động, Cải tiến).
 Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chun hoá bao gồm:
Qui trình thực hiện kaizen sử dụng vòng tròn
PDCA
Bước 1: Chuẩn bị -
chọn khu vực và nhóm thực hiện cải tiến
 Nhóm cải tiến:

 Trưởng nhóm.
 Thư ký.
 Thành viên (3-5 người).
 Người cố vấn/huấn luyện.
 Chọn tên nhóm.
Bước 2: Thu thập tài liệu về tình trạng hiện tại bằng cách đi
đến Gemba.
 Những điều cần quan tâm khi quan sát Gemba:
 Lãng phí di chuyển.
 Sự tổ chức nơi làm việc.
 Sự khác biệt giữa công việc đang được công nhân thực
hiện so với những hướng dẫn của công việc.
 Các công việc đang thực hiện.
 Sự bố trí công việc:
- Kiểm tra xem vị trí công nhân có được bố trí hợp lý
chưa:
- Kiểm tra xem con người, thiết bị có được bố trí hợp
lý so với nhau chưa.
 Môi trường tại nơi làm việc: tiếng ồn, nhiệt độ, không
khí…
15
Bước 3: Phân tích và trình bày nguyên nhân chính của
vấn đề.
 Sử dụng : Biểu đồ Pareto, biểu đồ xương cá, 5 lần hỏi tại
sao.
 Biểu đồ Pareto: Cho được cái nhìn tổng quan về những
nguyên nhân phát sinh ra vấn đề.
 Giúp cho nhóm tập trung vào những nguyên nhân gây
chính.
 Các bước tiến hành:

 Bước 1: Liệt kê tất cả các yếu tố tiềm năng ảnh hưởng
đến kết quả.
 Bước 2: Đếm số lần xuất hiện của các yếu tố, liệt kê các
yếu tố theo bảng theo
 thứ tự số lần xuất hiện nhiều nhất cho đến ít nhất.
 Bước 3: Xây dựng biểu đồ Pareto.
 Bước 4: Thu thập ý kiến và lựa chọn các ý kiến
tốt nhất để giải quyết vấn đề.
 Thu thập ý kiến: sử dụng phương pháp “Não công”
để lấy được nhiều ý kiến trong một thời gian ngắn.
 Ưu tiên thực hiện cho 8 đến 10 ý kiến tốt nhất.
 Bước 5: Phác thảo các cải tiến.
 Bước 6: Kiểm tra kết quả thực hiện.
 Bước 7: Hoàn thiện hóa cải tiến.
 Bước 8: Tiêu chun hóa và thực hiện cải tiến.
 Bước 9: Khen thưởng.
Kinh nghiệm ứng dụng thành công Kaizen: Công ty
Canon
 Canon là công ty chuyên SX các sản phm quang và
làm ảnh: máy ảnh, máy in, máy quay phim, máy fax,
máy chiếu, scanner, hệ thống in ấn, stepper…
 Bất cứ ý kiến nào về cải tiến nơi làm việc đều được lãnh
đạo đón nhận (dù ý kiến đó có được thực thi trong
phân xưởng hay không)
 Các sáng kiến được đánh giá xếp hạng để lãnh tiền
thưởng.
 Trong trường hợp ý kiến bị gửi trả lại không được sử
dụng thì người đưa ra ý kiến cũng được thưởng 1
coupon trị giá 150 yên (tương đương với giá tiền 1 bao
thuốc lá). Với coupon này người ta có thể mua hàng ở 1

cửa hàng của công ty
 Ngoại trừ những ý kiến sau bị gạt bỏ:
 Ý kiến về SX mặt hàng mới (Canon có 1 bộ phận
chuyên lo về vấn đề này)
 Ý kiến về quản lý nhân viên và điều kiện làm
việc
 Khiếu nại và phàn nàn
 Ý kiến về những việc phải làm theo lệnh của
cấp trên
 Ý kiến quá mơ hồ, không hiện thực
 Lấy cáp ý tưởng của người khác
16
 Trong năm 1983, nhân viên của công ty đã
đóng góp 390 000 kiến nghị có giá trị
khoảng 19,3 tỉ Yên (tương đương 84 triệu $
US)
 Tổng chi phí của hệ thống kiến nghị là 250
triệu yên (1,08 triệu $US), có nghĩa là số tiền
được hoàn lại gấp 77 lần
 Tổng số tiền tiết kiệm được của công ty năm
1983 là 24 tỉ yên (100 triệu $US)
 Để người công nhân tích cực tham gia vào hệ thống
kiến nghị, các nhà quản lý và giám sát viên của
hãng thường làm theo 1 số hướng dẫn sau:
 Luôn tỏ thái độ tích cực đối với mỗi ý kiến đóng góp
của công nhân
 Giúp công nhân viết ý kiến một cách dễ dàng.
 Cố gắng nhận biết ngay cả những bất tiện nhỏ nhất
của công nhân




có mối liên hệ tốt giữa chủ - thợ
 Làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu.
 Tổ chức các cuộc thi và trò chơi
Cách thức để xác định những cơ hội của Kaizen
 Để xác định những cơ hội của Kaizen cần luôn luôn
lắng nghe và nhìn nhận các ý kiến và cố gắng làm theo
các bước sau:
 Nghiên cứu hành vi khách hàng: ghi nhận lại các
đề nghị của khách hàng để cải tiến, tập trung vào
khách hàng để giúp họ giữ những yếu tố đầu vào
nhằm tránh khỏi những yếu tố sai lầm.
 Xem xét những đề nghị của nhân viên: tiếp nhận
các đề nghị của nhân viên vào mọi lúc và trao cho
họ quyền tự do góp ý.
 Vận dụng trí tuệ của mọi người vào những quá
trình muốn cải tiến: bao gồm tất cả mọi người trong
công ty, không phân biệt vị trí của họ.
 Xác định mẫu chun: nhận diện một hay nhiều tổ
chức muốn lấy làm chun
Một số gợi ý ví dụ về Kaizen
17
18
19
KZ tại Ấn độ
Ứng dụng KZ
20
KZ tại một dây chuyền lắp ráp
Just-in-time (JIT-Sản xuất đúng lúc)

 SX đúng lúc là SX những gì khách hàng cần, đúng
lúc khách hàng cần với số lượng cần thiết 

 giảm
lãng phí, sử dụng ít nhất nguồn nhân lực, nguyên
vật liệu và máy móc, giảm tồn đọng tại nơi làm việc
 3 yếu tố của JIT:
 Nhịp sản xuất (Takt Time)
 Dòng sản xuất (Flow production)
 Hệ thống SX kéo (Pull System)
21
Nhịp SX (T) = T/g làm
việc thực tế x số ca làm
việc/ Số lượng SP
Thời gian chu kỳ = 85% nhịp sản xuất. Ví dụ:
11.08 × 0.85 = 9.41 min
Nhịp sản xuất = 11.08 min
Thời gian chu kỳ = 9.41 min (hình trang bên)
Cân bằng dây chuyền lắp ráp
22
Hệ thống sản xuất Toyota – Sản xuất tinh gọn
Kết quả trong 1 năm:
-Hơn 700 000 đề xuất
- trung bình 10 đề
xuất cải
tiến/người/năm
- hơn 99% các đề
xuất cải tiến được
thực thi.
Sản

xuất
đúng
lúc
Tự động
hóa
(Jidoka)
Nâng cao năng lực
Kanban
 Kanban được xuất phát từ tiếng Nhật, Kan có nghĩa là
nhìn thấy (visual), Ban là thẻ (card) 

 thẻ nhận biết
hay thẻ tín hiệu (card-signal)
 Các hệ thống sản xuất “đy” và “kéo”:
 Các mô hình sản xuất truyền thống sử dụng hệ thống
“đy”, nhằm mục đích bảo đảm mọi người và thiết bị
đều được sử dụng tối ưu.
 Kết quả là trong chuỗi sản xuất, nếu các công đoạn
trước nhanh hơn các công đoạn sau, lập tức xuất
hiện hàng tồn trước mỗi công đoạn ở cuối dây
chuyền, như trong sơ đồ ở dưới đây:
Hệ thống
SX “đẩy”
Hệ thống
SX “kéo”


 Tồn kho, khi nói về hiệu quả, đó là hao phí.
Nó chiếm chỗ, sử dụng vốn luân chuyển và gây
ra hư hỏng và mất giá. Tồn kho cơ bản là tại

cuối dây chuyền sản xuất, khi thành phm
được chất đống trong kho và chờ khách hàng
đến mua.
 Nguyên lý của hệ thống “kéo” là kiểm soát được
dịch chuyển từ đầu đến cuối dây chuyền:
 trong ví dụ ở trên, thao tác 2 cần kiểm soát những gì
thao tác 1 đưa cho họ. Bí mật của điều này là “thẻ
Kanban”.
23
Hệ thống “kéo” được
điều khiển bởi khách
hàng
Hệ thống “đẩy” được
điều khiển bởi nhà
cung cấp
 Thẻ kanban là thiết bị điều khiển có tác dụng
nói với người nhận “đưa tôi N đơn vị, và chỉ N
đơn vị thôi”. Khi bạn đã làm xong số lượng đó,
hãy dừng lại! Chờ đợi cho đến khi bạn có thẻ
Kanban tiếp theo.
 Thao tác 1 bây giờ có thể ngừng không làm gì cả
trong một thời gian, điều này có thể gây chi phí,
nhưng nó không như lớn như chi phí cho việc
tồn kho hàng hóa, bán thành phm.
 

 Kanban là hệ thống sản xuất kéo
Ví dụ kanban
Vị trí làm việc B sử dụng các chi tiết được sản xuất bởi vị trí
làm việc A.

Làm thế nào có thể kiểm soát dòng nguyên vật liệu sao cho tại
vị trí B luôn có chi tiết và vị trí A không sản xuất dư thừa?
Thẻ Kanban: tín hiệu sản xuất
Khi 1 container được mở ra tại vị trí B thì thẻ kanban
được lấy ra và gửi trả về vị trí A. Đây là tín hiệu để vị
trí A sản xuất thùng chi tiết khác.
24
Thùng rỗng: tín hiệu kéo (pull)
Thùng rỗng được gửi về vị trí A. Tín hiệu kéo
thùng đầy khác đến vị trí B.
Xác định số lượng Kanbans?
C
x)DT(1
k
+
=
k = số lượng thẻ kanban
D = số lượng yêu cầu trong 1 đơn vị thời gian
T = khoảng t/g từ khi nhận hàng đến khi xuất hàng (lead
time) tính cho 1 container
C = dung tích container
X = hệ số dự trữ an toàn
Ví dụ:
 Lắp ráp sản phẩm A được đưa tới từ bộ phận lắp
trước đó trong 1 thùng chứa 4 sản phẩm. Sau đó sản
phẩm A được cho vào thùng đưa tới bộ phận kiểm
tra.
 Bộ phận kiểm tra hoàn thành 5 sản phẩm mỗi giờ.
 Bộ phận lắp ráp có thể lắp xong 1 thùng chứa sản
phẩm A trong 2 giờ.

 Số SP dự trữ an toàn là 10%.
Ví dụ Kanban tại bộ phận gia công cơ
và lắp ráp
Một số lượng nhỏ chi tiết được duy trì tại vị trí gia
công cơ. Bằng quan sát số lượng, người công nhân
biết được cần phải gia công bao nhiêu
25
Các dạng tín hiệu Kanban
 Cards (thẻ)Cards (thẻ)
 Tín hiệu ánh sángTín hiệu ánh sáng
 Trao đổi chỗ chứaTrao đổi chỗ chứa
 Không gian trốngKhông gian trống
 Hệ thống tin họcHệ thống tin học
 «« Hai thùngHai thùng » (two bins)» (two bins)
 Etc.Etc.
UNITÉ DE
MESURE
Boîte de 36
POINT DE
RELANCE
2 bins
QUANTITÉ À
COMMANDER
1
ADRESSE DE
REQUÊTE
631
ADRESSE DE
LIVRAISON
714

émission 27-mars-01
numéro carte 1724
866380-1
Attache de siège
Ví dụ về thẻ Kanban
LoạiLoại AA
HỘPHỘP
44
ĐIỂM ĐIỂM
ĐẶT HÀNGĐẶT HÀNG
22
SỐ LƯỢNG SỐ LƯỢNG
ĐẶT HÀNGĐẶT HÀNG
44
ĐỊA CHỈ ĐỊA CHỈ
YÊU CẦUYÊU CẦU
Achats 3
ĐỊA CHỈ ĐỊA CHỈ
GIAO HÀNGGIAO HÀNG
3400
THỜI HẠN GIAO THỜI HẠN GIAO
(ngày)(ngày)
1010
Ngày làmNgày làm 2/juil/012/juil/01
Số thẻSố thẻ 139139
9500046695000466
ĐƠN VỊ ĐOĐƠN VỊ ĐO
UU FRAME (7431.00)FRAME (7431.00)
Thẻ Kanban quản lý việc nhận hàng
Ngày nhận các bộ Ngày nhận các bộ

phậnphận
Các qui luật của Kanban
• Đây là giai đoạn bắt đầu của quá
trình trải dài đến giai đoạn cuối
• Công đoạn trước (nhà cung cấp)
sản xuất hoặc giao số lượng cần
thiết tùy theo đặt hàng của công
đoạn tiếp theo (khách hàng).
• Nếu không có tín hiệu của khách
hàng, nhà cung cấp sẽ không sản
xuất và không giao hàng
• Mỗi sản phẩm có một dạng tín hiệu
khác nhau
• Giảm tối thiểu mức độ tồn kho và
tăng tối đa tỉ số quay vòng .
KANBAN
JUST-
IN-
TIME