Đề tài: Ứng dụng công cụ phân tích chiến lược trong phân tích môi trường và chiến lược TMÐT tại công ty Thực Phẩm Hà Nội potx

Luận văn
Đề tài: Ứng dụng cơng cụ
phân tích chiến lược trong
phân tích mơi trường và
chiến lược TMÐT tại cơng ty
Thực Phẩm Hà Nội

Lª ViÕt Hng

1

Líp: K41I3


TĨM LƯỢC
Cơng ty Thực Phẩm Hà Nội đã nhận thức được tầm quan trọng của Internet
nói chung và của TMĐT nói riêng, vì vậy đã có những sự đầu tư để triển khai bán
hàng qua mạng, quảng bá thương hiệu cũng như tìm kiếm khách hàng trực tuyến.
Mặc dù vậy, nhưng hoạt động của website của Công ty www.thucphamhanoi.com.vn
hiện nay vẫn chưa thực sự mang lại hiệu quả cao, việc triển khai ứng dụng TMĐT
gặp nhiều khó khăn do việc phân tích mơi trường và chiến lược TMĐT. Do vậy, qua
thời gian nghiên cứu tình hình thực tế việc phân tích mơi trường và chiến lược tại
cơng ty, tác giả đã lựa chọn việc nghiên cứu đề tài : “Ứng dụng cơng cụ phân tích
chiến lược trong phân tích mơi trường và chiến lược TMÐT tại công ty Thực
Phẩm Hà Nội”.

Thông qua việc nghiên cứu đề tài luận văn tốt nghiệp này, ngoài việc giúp
nâng cáo nhận thức, bổ sung thêm kiến thức cho bản thân, tác giả hy vọng những
nghiên cứu của mình cịn có thể đóng góp giúp cơng ty Thực Phẩm Hà Nội có thể
phát huy được lợi thế mà thương mại điện tử mang lại.
Chương 1: Tác giả trình bày tổng quan nghiên cứu và tính cấp thiết của việc

phân tích mơi trường và chiến lược TMĐT.
Chương 2, Tác giả đưa ra một số khái niệm cơ bản liên quan đến việc phân
tích mơi trường và chiến lược TMĐT.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng

vấn đề nghiên cứu.
Chương 4: Tác giả đã tóm tắt lại những gì mà Cơng ty đã đạt được và chưa đạt
được, nguyên nhân của những vấn đề đó. Tác giả cũng đưa ra những dự báo tình hình
trong thời gian tới và các định hướng của Công ty. Đặc biệt, tác giả đã đưa ra các đề
xuất, kiến nghị với Công ty về việc phân tích mơi trường và chiến lược TMĐT, đồng
thời tác giả cũng đưa ra 3 cơng cụ phân tích chiến lược là : ma trận TOWS, mơ hình 5
lực lượng cạnh tranh và chuỗi giá trị ảo nhằm nâng cao hiệu quả của việc phân tích
mơi trường và chiến lược TMĐT tại cơng ty.
LỜI CẢM ƠN

Lª ViÕt Hng

2

Líp: K41I3


Qua thời gian học tập, rèn luyện tại trường Đại học thương mại và qua thời
gian thực tập tại công ty Thực Phẩm Hà Nội em đã học và tích lũy được nhiều kiến
thức quý báu cho mình. Được tiếp xúc với môi trường kinh doanh thực tế, học hỏi
được thêm nhiều kinh nghiệm. Để có đầy đủ kiến thức hoàn thành đề tài nghiên cứu
luận văn tốt nghiệp là nhờ sự chỉ bảo tận tình của q thầy cơ Khoa Thương mại điện
tử, sự hướng dẫn tận tâm của Ths.Nguyễn Hồng Việt và sự giúp đỡ nhiệt tình của
các bác, các anh chị cán bộ viên chức trong công ty Thực Phẩm Hà Nội.
Xin chân thành cảm ơn:

- Ths.Nguyễn Hồng Việt, trường Đại học Thương mại đã tận tình hướng dẫn
em hoành thành bài luận văn tốt nghiệp này.
- Quý thầy cô Khoa Thương mại điện tử - Trường Đại học Thương mại.
- Ban lãnh đạo công ty Thực Phẩm Hà Nội .
Cùng tất cả anh chị cán bộ viên chức trong Công ty đã giúp đỡ, chỉ bảo và tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho Em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Trong q trình nghiên cứu đề tài, mặc dù đã có nhiều cố gắng tuy nhiên vẫn
khơng tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp
của các Thầy cơ để hoàn thiện hơn nữa đề tài nghiên cứu.

Xin chân thành cảm ơn!

Lª ViÕt Hng

3

Líp: K41I3


MỤC LỤC
TÓM LƯỢC
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

Lª ViÕt Hng

4

Líp: K41I3


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: tổng hợp các vấn đề của doanh nghiệp
Bảng 3.1 : các đối tượng phỏng vấn
Mô hình 3.1 : cấu trúc vĩ mơ của thị trường
Bảng 3.2 : tổng hợp điều tra các trở ngại cho việc ứng dụng TMĐT
Bảng 3.4 : tổng hợp chính sách bảo vệ thông tin cá nhân
Bảng 3.5 : tăng trưởng GDP qua các năm
Bảng 3.6 : chỉ số CPI năm 2008
Bảng 3.7 : tổng hợp lãi suất năm 2008
Bảng 3.8: chỉ số CPI các nhóm hàng hóa
Bảng 3.9 : tổng hợp trình độ nhân lực
Bảng 3.10 : tổng hợp spss câu 1
Bảng 3.11 : tổng hợp spss câu 2
Bảng 3.12 : tổng hợp spss câu 3
Bảng 3.13 : tổng hợp spss câu 5
Bảng 3.14 : tổng hợp spss câu 6
Bảng 3.15 : tổng hợp spss câu 7
Bảng 3.16 : tổng hợp spss câu 8
Bảng 3.17 : tổng hợp spss câu 9
Bảng 3.18 : tổng hợp spss câu 10
Bảng 3.19 : tổng hợp spss câu 11
Bảng 3.20 : tổng hợp spss câu 12
Bảng 3.21 : tổng hợp spss câu 13
Bảng 3.22 : tổng hợp spss câu 14
Bảng 3.23 :bảng doanh thu 3 năm

Bảng 3.24 : tổng hợp dữ liệu thứ cấp

9
18
20
21
22
22
23
34
24
24
25
25
26
26
26
27
27
28
28
29
29
30
30
31
32

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Mơ hình 2.1: ma trận TOWS
Mơ hình 2.2: mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh
Mơ hình 2.3 : mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh trong TMĐT
Mơ hình 2.4 : chuỗi giá trị
Mơ hình 2.5 : chuỗi giá trị ảo
Mơ hình 4.1 : thiết lập ma trận TOWS
Mơ hình 4.2 : mơ hình 5 lực lược cạnh tranh
Mơ hình 4.3: chuỗi giá trị ngành trong TMĐT
Mơ hình 4.4: chuỗi giá trị cơng ty
Lª ViÕt Hng

5

9
10
14
14
16
45
46
47
48
Líp: K41I3


Lª ViÕt Hng

6

Líp: K41I3

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TMĐT
DN
CL
CLKD
HN
ATTT
DT
SP
CNTT
DNNN
DNTN

Lª ViÕt Hng

Thương mại điện tử
Doanh nghiệp
Chiến lược
Chiến lược kinh doanh
Hà Nội
An toàn thực phẩm
Doanh thu
Sản phẩm
Cơng nghệ thơng tin
Doanh nghiệp nước ngồi
Doanh nghiệp trong nước

7

Líp: K41I3


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VIỆC PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG VÀ CHIẾN
LƯỢC TMĐT
1.1. Tính cấp thiết của việc phân tích mơi trường và chiến lược TMĐT.
1.1.1. Tầm quan trọng của việc phân tích mơi trường và chiến lược TMĐT.
Năm 2008 - 2009 là năm đầy biến động của kinh tế thế giới khởi đầu là khủng
hoảng các hợp đồng cho vay bất động sản thế chấp với tổng số khoảng 12 ngàn tỷ
USD, trong đó có 3-4 tỷ là dưới chuẩn, khó địi đã dẫn tới cuộc khủng hoảng tài chính
tồn cầu và các doanh nghiệp Việt Nam cũng bị nhũng tác động cả trực tiếp và gián
tiếp từ cuộc khủng hoảng này. TMĐT được một số doanh nghiệp coi là lời giải cho
bài toán cải thiện năng lực cạnh tranh trong khủng hoảng, để phát huy được hết các
thế mạnh của TMÐT trước tiên doanh nghiệp cần phân tích mơi trường và chiến lược
TMÐT, đây là công việc rất quan trọng trong việc xác định doanh nghiệp sẽ áp dụng
TMÐT như thế nào ? áp dụng TMÐT ở mức độ nào ? …Việc phân tích mơi trường
và chiến lược TMÐT cho phép doanh nghiệp có thể nhận dạng được các cơ hội, thách
thức cũng như điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp từ đó doanh nghiệp sẽ có thể
hoạch định cho mình một chiến lược TMÐT phù hợp với doanh nghiệp nhằm cải
thiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc phân tích mơi trường và chiến lược
TMÐT là một việc rất quan trọng và không thể bỏ qua nếu doanh nghiệp muốn triển
khai TMÐT.
Công ty Thực Phẩm Hà Nội đã nhận thức được vai trò của TMĐT và đã triểng
khai ứng dụng TMĐT, tuy nhiên mức độ ứng dụng cịn thấp, hiệu quả chưa cao và lộ
trình ứng dụng còn nhiều bất cập và hạn chế. Qua khảo sát thực tế tại doanh nghiệp
tôi thấy rằng doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược TMÐT một cách dài hạn, tổng
thể nhằm làm việc ứng dụng TMÐT tại công ty đạt hiệu quả cao nhất .
Qua quá trình điều tra bằng phiếu phỏng vấn chuyên gia, với sự giúp đỡ của
các nhà quản trị của công ty Thực Phẩm Hà Nội, tôi đã tổng hợp các vấn đề của

doanh nghiệp cần giải quyết trong phạm vi của bộ phận quản trị TMÐT dưới đây:

Lª ViÕt Hng

8

Líp: K41I3


STT
1

Vấn đề cần giải quyết
Xây dựng chiến lược TMĐT cho
doanh nghiệp

2

Giải pháp marketing TMĐT cho
doanh nghiệp

2

3

3

4

3

Đề án xây dựng website bán hàng
qua mạng

3

5

1

1

4

2

4
5
6
7
8
9
10

Ứng dụng thanh toán điện tử
Phát triển thương hiệu điện tử
Hòan thiện, phát triển forum trên
website của doanh nghiệp
Ứng dụng TMĐT vào hệ thống hậu
cần kinh doanh

Hoàn thiện, phát triển các hoạt động
B2B, B2C
Xây dựng hệ thống thông tin, cở sở
dữ liệu khách hàng

1

2

3

1

2

2

4
5

4

5

6

7

1
1

3

2

3
4

5

2

2.6
2.2

1

1

tstb
1.5

3.3
2.2
3
3.8

4

3

3
2

Triển khai hoạt động chăm sóc
khách hàng điện tử các vấn đề của doanh nghiệp
Bảng 1.1: tổng hợp

4
3

3
3

Từ bảng tổng hợp các vấn đề cần giải quyết trên, vấn đề mà doanh nghiệp cần
nhất hiện tại là việc xây dựng chiến lược TMÐT với trị số trung bình về độ quan
trọng là 1,5. Như vậy trong đề tài này tôi tập trung đi giải quyết vấn đề phân tích mơi
trường chiến lược TMÐT, đó là công việc đầu tiên và cũng vô cùng quan trọng trong
việc xây dựng cho doanh nghiệp chiến lược TMÐT phù hợp và hiệu quả.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài.
1.2.1. Chiến lược TMĐT.
TMĐT (Electronic commerce) là hình thái hoạt động thương mại bằng phương
pháp điện tử, là việc trao đổi thông tin thương mại thông qua các phương tiện cơng
nghệ điện tử mà nói chung là không cần phải in ra giấy trong bất cứ công đoạn nào
của q trình giao dịch. (nên cịn được gọi là “thương mại không giấy tờ”).
Chiến lược thương mại điện tử là một kế hoạch tồn diện, nó chỉ ra cách thức mà
doanh nghiệp có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích những thay
đổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường thơng qua TMĐT.

Lª ViÕt Hng

9

Líp: K41I3


1.2.2. Hoạch định chiến lược TMĐT
Hoạch định chiến lược là một trong 3 giai đoạn hay chức năng cơ bản của
chiến lược TMĐT.
Hoạch định chiến lược: Là việc xác định rõ tầm nhìn, mục tiêu, sứ mạng,
phân tích những cơ hội và đe dọa từ bên ngoài đồng thời phân tích những điểm mạnh,
điểm yếu bên trong doanh nghiệp, những chiến lược dài hạn và đưa ra những đánh
giá để lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp. Phân tích SWOT( Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats) là một cơng cụ phân tích cho những đánh giá vị
thế hiện tại và tương lai với việc phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
những thách thức để có thể giúp cho nhà quản trị có thể khai thác những điểm mạnh
để bù lại những điểm yếu, sử dụng những cơ hội và né tránh những thách thức …
Hoạch định CL TMĐT là một giai đoạn rất quan trọng nhằm đảm bảo rằng
thời gian, tiền bạc và năng lượng quí báu của DN bạn khơng bị lãng phí và đảm bảo
rằng các rủi ro tiềm tàng trong MT TMĐT được tối thiểu hóa.
Người có trách nhiệm cho việc hoạch định CL TMĐT cần phải quyết định:
• Ai nên tham gia vào quá trình hoạch định?
• Trách nhiệm của nhóm hoạch định?
• Chiến lược trong hoạch định là gì?
• Yếu tố MT nào cần phân tích để hoạch định CL?
• Thời gian biểu cụ thể cho hoạch định và cho CL

• Cần chú trọng tới yếu tố nào trong hoạch định để tạo nên sự tận tâm của nhân viên?
• Khi nào cần xem xét và cập nhật các yếu tố cho hoạch định? Xem xét và cập
nhật như thế nào?

1.2.3. Các công cụ chiến lược:
Các công cụ chiến lược là giải pháp hiệu quả trong việc phân tích mơi trường và
chiến lược. Trong vấn đề nghiên cứu tôi chỉ nghiên cứu 3 cơng cụ chiến lược chính
và có thể mang lại hiệu quả cao đó là :
- TOWS là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths
(Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ).
Đây là cơng cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong
việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.

Lª ViÕt Hng

10

Líp: K41I3


- Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh chúng ta năm lực lượng định hướng cạnh tranh
trong phạm vi ngành gồm :
• Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
• Mức độ cạnh tranh giữa các cơng ty hiện có trong ngành.
• Sức mạnh thương lượng của người mua.
• Sức mạnh thương lượng của người bán.
• Đe dọa của các sản phẩm thay thế.
- Chuỗi giá trị là một mơ hình bao gồm một loạt các hoạt động tạo thêm giá trị kết
nối giữa phía cung ứng của doanh nghiệp (nguyên liệu, hậu cần nhập, sản xuất) và
phía nhu cầu (hậu cần xuất, marketing, bán hàng). Bằng cách phân tích từng giai đoạn
của chuỗi giá trị, nhà quản trị có thể tái cơ cấu các quá trình bên trong và bên ngồi
doanh nghiệp nhằm cải thiện tính hiệu quả và sự ảnh hưởng của các thành phần.
Chuỗi giá trị ảo là chuỗi giá trị mà trong đố thơng tin là yếu tố xun suốt q trình
tạo giá giá trị của sản phẩm chứ không phải là yếu tố hỗ trợ.

1.3. Các mục tiêu nghiên cứu.
Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về việc vận dụng các cơng cụ phân tích
chiến lược trong việc phân tích mơi trường và chiến lược TMÐT tại cơng ty Thực
Phẩm Hà Nội .
Đánh giá thực trạng công tác phân tích mơi trường và chiến lược của cơng ty
Thực phẩm Hà Nội. Việc đánh giá thực hiện trên cả 2 mặt đó là những thành tựu mà
cơng ty đã đạt được và những điểm còn hạn chế và đang cần bổ xung khắc phục.
Đề xuất những ứng dụng các công cụ phân tích chiến lược (ma trận SWOT, mơ
hình 5 lực lượng cạnh tranh, chuỗi giá trị ảo) trong công tác phân tích mơi trường và
chiến lược tại cơng ty Thực Phẩm Hà Nội .
1.4. Phạm vi nghiên cứu.
1.4.1. Phạm vi nghiên cứu về không gian :
Thị trường mục tiêu: Địa bàn Thành phố Hà nội ( chiếm hơn 80% nhu cầu tiêu dùng).
Sản phẩm mục tiêu: Thực phẩm chế biến sẵn ( giị; thực phẩm đơng lạnh..) là
những sản phẩm mang lại doanh thu chủ yếu cho doanh nghiệp (chiếm trên 80% tổng
doanh thu)
Các công cụ điện tử mà đề tài tập trung nghiên cứu và triển khai là trên
Website: WWW.THUCPHAMHANOI.COM

Lª ViÕt Hng

11

Líp: K41I3


1.4.2 Phạm vi thời gian

Các báo cáo kinh doanh, tài liệu nghiên cứu, tài liệu viết về doanh nghiệp
để phục vụ cho quá trình nghiên cứu đề tài được thống nhất cập nhật trong

vòng 3 năm trở lại đây.
1.5 Kết cấu của luận văn tốt nghiệp
Kết cấu luận văn gồm 4 chương :
• Chương 1 : Tổng quan nghiên cứu đề tài.
• Chương 2 : Tóm lược một số lý luận cơ bản về việc phân tích mơi
trường và chiến lược TMĐT.
• Chương 3 : Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng
vấn đề phân tích mơi trường và chiến lược TMĐT tại công ty Thực
phẩm Hà Nội.
• Chương 4 : Các kết luận và đề xuất về hoạt động phân tích mơi trường
và chiến lược TMĐT tại cơng ty Thực phẩm Hà Nội.

Lª ViÕt Hng

12

Líp: K41I3


CHƯƠNG 2: TOM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN
TÍCH MƠI TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC TMĐT
2.1. Một số định nghĩa và khái niêm cơ bản.
2.1.1. Thương mại điện tử .
Thương mại điện tử theo nghĩa rộng được định nghĩa theo quy định của luật
TMĐT của ủy ban liên hợp quốc về luật thương mại quốc tế (UNCITRAL) như sau: “
Thuật ngữ thương mại cần được diễn giải theo nghĩa rộng để bao quát các vấn đề phát
sinh từ mọi quan hệ mang tính chất thương mại dù có hay khơng có hợp đồng. Các
quan hệ mang tính thương mại bao gồm các giao dịch sau đây: Bất cứ giao dịch nào
về thương mại về cung cấp hoặc trao đổi hàng hóa hoặc dịch vụ, thỏa thuận phân
phối, đại diện hoặc đại lý thương mại, ủy thác hoa hồng, cho th dài hạn, xây dựng

các cơng trình, đầu tư, cấp vốn, ngân hàng, bảo hiểm, thỏa thuận khai thác hoặc tơ
nhượng, liên doanh các hình thức khác về hợp tác công nghiệp hoặc kinh doanh,
huyên chở hàng hóa hay hành khách bằng đường biển hoặc đường khơng, đường sắt
hoặc đường bộ”. Theo quy định của luật quốc tế thì thương mại điện tử rất rộng, bao
quát gần như toàn bộ các hoạt động kinh tế. Thương mại điện tử được thực hiện đối
với cả thương mại hàng hóa,thương mại dịch vụ ,các hoạt động truyền thống và cả
các hoạt động mới. Nó đang trở thành một cuộc cách mạng mới trong kỉ nguyên phát
triển công nghệ .
Theo nghĩa hẹp, TMĐT (Electronic commerce) là hình thái hoạt động thương
mại bằng phương pháp điện tử, là việc trao đổi thông tin thương mại thông qua các
phương tiện công nghệ điện tử mà nói chung là khơng cần phải in ra giấy trong bất cứ
cơng đoạn nào của q trình giao dịch. (nên cịn được gọi là “thương mại khơng giấy
tờ”).
2.1.2. Phân tích mơi trường và chiến lược TMÐT.
Mơi trường TMÐT: là tập phức hợp và liên tục các yếu tố, các lực lượng, các
điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp ứng dụng TMÐT trên thị trường.
Chiến lược thương mại điện tử là một kế hoạch tồn diện, nó chỉ ra cách thức
mà doanh nghiệp có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích

Lª ViÕt Hng

13

Líp: K41I3


những thay đổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường thông qua
TMĐT.
Quản trị chiến lược TMÐT: Là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt

động ứng dụng TMÐT trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua
kết hợp các nguồn lực trong môi trường TMÐT nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt
nhất nhu cầu của thị trường điện tử và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên
quan đến tổ chức .
2.1.3. Hoạch định chiến lược TMÐT.
Hoạch định chiến lược là một trong 3 giai đoạn hay chức năng cơ bản của
chiến lược TMĐT.
Hoạch định chiến lược: Là việc xác định rõ tầm nhìn, mục tiêu, sứ mạng,
phân tích những cơ hội và đe dọa từ bên ngồi đồng thời phân tích những điểm mạnh,
điểm yếu bên trong doanh nghiệp, những chiến lược dài hạn và đưa ra những đánh
giá để lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp.
Hoạch đinh chiến lược TMĐT: là quá trình mà nhà quản trị TMĐT đánh giá
viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp mình và quyết định xem lựa chọn chiến lược
TMĐT nào để đại được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

(Kristopher

Blanchard – North Central University)
2.2. Một số lý thuyết của vấn đề nghiên cứu.
2.2.1. Phân tích mơi trường và chiến lược TMĐT.
Môi trường TMÐT: là tập phức hợp và liên tục các yếu tố, các lực lượng, các
điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp ứng dụng TMÐT trên thị trường.
Mọi doanh nghiệp lựa trọn hình thức kinh doanh bằng TMĐT đều phải xây
dựng cho mình một chiến lược TMĐT nhằm hoạch định rõ những bước phải làm để
đạt được những mục tiêu đặt ra nhằm thỏa mãn nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
Chiến lược thương mại điện tử là một kế hoạch tồn diện, nó chỉ ra cách thức
mà doanh nghiệp có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích
những thay đổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường thông qua
TMĐT.

Lª ViÕt Hng

14

Líp: K41I3


Quản trị chiến lược TMÐT: Là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt
động ứng dụng TMÐT trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua
kết hợp các nguồn lực trong môi trường TMÐT nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt
nhất nhu cầu của thị trường điện tử và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên
quan đến tổ chức .
Để một chiến lược TMĐT được áp dụng có hiệu quả thì chúng ta cần phải
nghiên cứu kĩ khả năng bán hàng của từng loại hàng mà chúng ta định bán trên mạng
có dự trù về nhu cầu đầu tư để xây dựng và phát triển kinh doanh đối với các sản
phẩm đó, có kế hoạch để điều hành và đánh giá kết quả của cơng việc kinh doanh, có
chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của vốn đầu tư. Chiến lược thương mại điện tử cũng phải
tạo thuận lợi để tìm được nguồn vốn. Do đó chúng ta cần xem xét kĩ những yếu tố cốt
lõi trong chiến lược thương mại điện tử.

•

Các mục tiêu: Chúng ta phải nêu rõ những mục tiêu dài hạn và cụ thể

hóa chúng bằng những mục tiêu ngắn hạn, đồng thời phải xem xét liệu TMĐT có thể
được ứng dụng như thế nào để đạt được mục tiêu đã đặt ra

•

Định hướng: Việc định hướng này nêu rõ doanh nghiệp sử dụng

Internet như thế nào

•

Thực trạng : Nêu rõ những sản phẩm nào có thể được bán trên mạng

•

Đưa ra những chỉ tiêu để đánh giá những hoạt động trên mạng như số

người truy cập, số giao dịch được thực hiện, số lượng đơn đặt hàng.

•

Khuếch trương: Nói lên kế hoạch khuếch trương cho website của doanh

•

Phân tích thị trường : Mơ tả những cơ hội trên thị trường đối với doanh

•

Mức độ cạnh tranh hiện tại: Đánh giá mức cạnh tranh hiện tại đối với

nghiệp

nghiệp

doanh nghiệp và khả năng ứng phó của doanh nghiệp trước những sức ép này

•

Khách hàng mục tiêu: xác định rõ những loại khách hàng mà doanh

nghiệp hướng tới .

Lª ViÕt Hng

15

Líp: K41I3


•

Dự tính những rủi ro trong q trình kinh doanh: Trình bày những biến

động của thị trường trong tương lai, những rào cản ra nhập hay rút khỏi ngành mà
chúng ta đang kinh doanh, những xu hướng tiêu dùng của người dân

•

Chiến lược marketing như quảng cáo, tiếp thị, quan hệ với khách hàng,

cách thức phân phối, giá cả, sản phẩm và những dịch vụ bán hàng khác
•

Đưa ra những kế hoạch về sản xuất, tài chính, ngân sách và nguồn vốn .

Những dự tính về nguồn nhân lực cần thiết.
2.2.2. Các cơng cụ phân tích :
2.2.2.1. Ma trân TOWS.
TOWS là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats
(Nguy cơ). Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra
quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.
Nói một cách hình ảnh, TOWS là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có
thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức,
một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến
quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụngTOWS trong xây dựng kế
hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị
trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên cứu .. đang ngày càng
được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
Mục tiêu : Trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược mơi trường bên trong
và bên ngồi của DN để từ đó hoạch định các CL thế vị phù hợp.
STRENGTHS

WEAKNESSES

OPPORTUNITIES

Các điểm mạnh
SO Strategies

Các điểm yếu
WO Strategies

Các cơ hội

CL phát huy điểm mạnh đểCL hạn chế điểm yếu để
tận dụng cơ hội

Lª ViÕt Hng

tận dụng cơ hội

16

Líp: K41I3


THREATS

ST Strategies

WT Strategies

Các thứch thức

CL phát huy điểm mạnh để CL vượt qua (hạn chế) điểm yếu
hạn chế thách thức

của DN và né tránh
các thách thức

Mơ hình 2.1: ma trận TOWS
2.2.2.2. Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh.
Theo mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh chúng ta năm lực lượng định hướng cạnh

tranh trong phạm vi ngành gồm :
• Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
• Mức độ cạnh tranh giữa các cơng ty hiện có trong ngành.
• Sức mạnh thương lượng của người mua.
• Sức mạnh thương lượng của người bán.
• Đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Các lực lượng 5 cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng để các công ty hiện
tại tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn.Lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như
một sự đe dọa, -> sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng có thể
thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi. Cần nhận thức về những cơ
hội và nguy cơ, do thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, để xây dựng các chiến lược
thích ứng.

Mơ hình 2.2: mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh

Lª ViÕt Hng

17

Líp: K41I3


Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Là việc các doanh nghiệp mới có nhiều hay ít khả năng tham gia vào nghành
kinh doanh thúc ép các cơng ty hiện có trong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu
quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới. Các cơng ty hiện có
trong ngành ln cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng không cho họ gia nhập
ngành. Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh tiềm năng là một hàm số với chiều cao của
các rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó
khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi

họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Joe Bain, định ba nguồn rào cản
nhập cuộc là:
Sự trung thành nhãn hiệu.
Lợi thế chi phí tuyệt đối.
Và tính kinh tế của qui mô.
Sự trung thành nhãn hiệu: Sự ưa thích mà người mua dành cho sản phẩm của
các cơng ty hiện tại. Mỗi cơng ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu nhờ. Việc
quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công ty hay bảo vệ bản quyền của các sản
phẩm, cải tiến sản phẩm thơng qua các chương trình R&D, nhấn mạnh vào chất lượng
sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi. Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những
người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phần của các công ty hiện tại

.

Lợi thế chi phí tuyệt đối. Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ:
Vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ và kiểm soát các đầu vào đặc
biệt cho sản xuất cũng như tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn đối thủ cạnh tranh. Nếu các
cơng ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, thì đe dọa từ những người nhập cuộc
giảm xuống.
Chi phí chuyển đổi. Chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển
đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác và các phí chuyển đổi liên quan
đến:
Chi phí mua sắm các thiết bị phụ.
Chi phí huấn luyện nhân viên.
Thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ.

Lª ViÕt Hng

18

Líp: K41I3


Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng như bị kìm giữ vào những sản phẩm của
cơng ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Các đối thủ trong nghành có cùng sản phẩm, cùng đối tượng khách hàng, có
thể cùng nhà cung cấp … và cũng lệ thuộc lẫn nhau. Sự ganh đua mãnh liệt khi:
Doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh
nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.
Mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc:
Cấu trúc cạnh tranh ngành.
Các điều kiện nhu cầu.
Rào cản rời khỏi ngành cao.
Cấu trúc cạnh tranh nghành là việc phân bố số lượng và qui mô của các công
ty trong ngành. Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán, ngành tập trung và có liên
quan đến sự ganh đua.
Ngành phân tán là nghành có nhiều các cơng ty qui mơ nhỏ hoặc trung bình,
khơng có cơng ty nào trong đó giữ vị trí thống trị. Rào cản nhập cuộc thấp và sản
phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự khác biệt. Hai đặc tính này kết hợp lại tạo ra
khuynh hướng tăng giảm lợi nhuận có tính chu kỳ..Cấu trúc ngành phân tán đem lại
một đe dọa hơn là cơ hội..
Một ngành tập trung là nghành bị lấn át bởi một số ít các cơng ty lớn. Bản chất
và mức độ của sự ganh đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến trước. Bởi vì,
trong ngành tập trung các công ty phụ thuộc lẫn nhau. Phản ứng mạnh mẽ từ phía đối
thủ, có thể tạo ra một xoắn ốc cạnh tranh nguy hiểm.
Rào cản rời ngành: Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế giữ một
công ty ở lại trong ngành. Rào cản rời ngành cao, khi mà nhu cầu không đổi hay suy
giảm.
Năng lực thương lượng của người mua

Như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầu
dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động). Khi người mua yếu, cơng
ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Người mua có quyền lực nhất trong
các trường hợp sau:

Lª ViÕt Hng

19

Líp: K41I3


Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn.
Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn.
Ngành phụ thuộc vào người .
Người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp.
Người mua đạt tính kinh tế khi mua sắm từ một vài cơng ty cùng lúc.
Người mua có khả năng hội nhập dọc.
Quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp có khuynh hướng thay đổi theo
thời gian.
Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp
Là đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất
lượng đầu vào. Cơ hội khi có thể thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Các
nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với
công ty.
Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp.
Sản phẩm của các nhà cung cấp khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho
cơng ty khi chuyển đổi.
Đe dọa hội nhập xi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty.

Các sản phẩm thay thế
Là những sản phẩm của các ngành phục vụ nhu cầu tương tự, và có khả năng
thay thế những sản phẩm của ngành.

Lª ViÕt Hng

20

Líp: K41I3


Mơ hình 2.3 : mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh trong TMĐT
2.2.3. Chuỗi giá trị ảo.

Mơ hình 2.4 : chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là một mơ hình bao gồm một loạt các hoạt động tạo thêm giá trị
kết nối giữa phía cung ứng của doanh nghiệp (nguyên liệu, hậu cần nhập, sản xuất) và
phía nhu cầu (hậu cần xuất, marketing, bán hàng). Bằng cách phân tích từng giai đoạn

Lª ViÕt Hng

21

Líp: K41I3


của chuỗi giá trị, nhà quản trị có thể tái cơ cấu các q trình bên trong và bên ngồi
doanh nghiệp nhằm cải thiện tính hiệu quả và sự ảnh hưởng của các thành phần.
Mơ hình chuỗi giá trị coi thơng tin như một yếu tố hỗ trợ q trình tạo thêm
giá trị chứ bản thân nó khơng phải là nguồn tạo. Để tạo thêm giá trị từ thông tin, các

nhà quản trị phải xem xét đến thị trường ảo. Mặc dù chuỗi giá trị trong thế giới ảo có
thể là những phản chiếu các hoạt động trong thế giới thực, nhưng những q trình tạo
thêm giá trị mà cơng ty phải đầu tư để chuyển đổi từ thông tin dữ liệu thành sản phẩm
và dịch vụ trong thế giới ảo là riêng có trong thế giới thơng tin. Hay nói cách khác,
những bước tạo thêm giá trị là ảo trong đó chúng được thực hiện với thơng tin hoặc
thơng qua thơng tin tạo giá trị trong bất kì giai đoạn nào của chuỗi giá trị ảo là kết quả
của 5 hoạt động: Tập hợp, tổ chức, lựa chọn, kết hợp và phân phối thơng tin
Các doanh nghiệp có xu hướng áp dụng các quá trình tạo thêm giá trị của
thông tin theo 3 bước (giai đoạn - stage)
Bước thứ nhất, đó là sự minh bạch hóa (visibility), các cơng ty địi hỏi phải có
khả năng nhìn thấy sự vận hành các quá trình vật lý (thực) hiệu quả hơn bằng thông
tin. Trong bước này, các nhà quản lý sử dụng hệ thống cơng nghệ thơng tin có tầm
bao qt rộng (large - scale) để phối hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị thực của
mình, trong quá trình này sẽ dần hình thành nên chuỗi giá trị ảo
Bước thứ hai, đó là khả năng phản ánh (nghĩa là sự tham chiếu), công ty sẽ
thay thế các hoạt động kinh doanh thực bằng các hoạt động ảo, họ bắt đầu tạo nên hai
chuỗi giá trị song song trong không gian thị trường (thị trường ảo – marketspace).
Bước thứ ba, các doanh nghiệp sẽ sử dụng các thơng tin có được để xây dựng
các mối quan hệ khách hàng mới. Trong bước này, các nhà quản lý sẽ tận dụng các
dòng thơng tin trong chuỗi giá trị ảo của mình để cung cấp giá trị cho khách hàng
theo một cách mới hơn. Dựa vào những tác động của mình, họ đưa các hoạt động tạo
thêm giá trị nói chung vào chuỗi giá trị ảo và bằng cách đó khai thác được một cái gọi
là ma trận giá trị.

Lª ViÕt Hng

22

Líp: K41I3

Chuỗi giá trị ảo
Chuỗi giá trị truyền thống.

Sưu tập
Tổ chức

Chọn lọc

Kết hợp

T
h
ơ
n
g

T
h
ơ
n
g

T
h
ơ
n
g

t

i
n

t
i
n

t
i
n

Phân phối
Thị trường mới

Chuỗi giá trị ảo

Mơ hình 2.5 : chuỗi giá trị ảo
2.3. Tổng quan tình hình khách thể của những cơng trình năm trước.
• E-Strategy - Michael J. Cunningham
“E-stratergy” là một quyển sổ tay nhỏ trình bày vắn tắt các vấn đề liên
quan đến chiến lược điện tử trong doanh nghiệp. Trong đó, chương 2 có đề cập đến
những vấn đề cần lưu ý trong phân tích mơi trường và chiến lược.
• Marketing TMĐT - Nguyễn Bách Khoa
“Marketing TMĐT ” nghiên cứu các vấn đề chuyên sâu về q trình
quản trị marketing TMĐT. Trong đó các chương 6,7,8,9,10 nghiên cứu các vấn đề để
triển khai chính sách Marketing trong TMĐT.
• Strategy management of e-business - Stephen Chen
Chương 3 nghiên cứu việc phân tích mơi trường và chiến lược khi triển
khai các chiến lược kinh doanh điện tử.
• Strategy for e-business - Tawfik Jelassi & Albrecht Enders

chương 3 – “the impact of the internet on the macro – environment and on
the isdustry structure” bàn về 1 số những tác động của internet tới môi trường vĩ
mô gồm : mơi trường chính trị và luật pháp, mơi trường kinh tế, mơi trường xã hội

Lª ViÕt Hng

23

Líp: K41I3


và mơi trường cơng nghệ. Trong chươn 3 cịn nghiên cứu về tác động của internet
tới cấu trúc ngành kinh doanh.
Chương 5 “value creation in the e-business” nghiên cứu về các lý thuyết về tạo
giá trị, nhất là các tác động của internet tới việc tạo giá trị và đưa ra chuỗi giá trị ảo
2.4. Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu của đề tài.
Để có thể hồn thành tốt luận văn tốt nghiệp này, quan trọng là có phương
pháp nghiên cứu đề tài, cách thức tiếp cận, giải quyết vấn đề đúng đắn. Trong quá
trình thực hiện luận văn này, em đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp tiếp cận hệ thống logic và lịch sử: Khái qt hố tồn bộ q
trình phân tích mơi trường và chiến lược TMĐT cho các doanh nghiệp kinh doanh
trong ngành thực phẩm để có được khung lý thuyết nhằm tiếp cận và đánh giá thực tế.
Phương pháp tiếp cận thực tiễn các vấn đề lý luận thông qua các mẫu phiếu
điều tra, khảo sát qua mạng internet, phỏng vấn trực tiếp nhằm khảo sát q trình
phân tích mơi trường và chiến lược TMĐT tại công ty Thực phẩm Hà Nội. Từ đó đưa
ra nhận xét những vấn đề cịn tồn tại, hạn chế ở cơng ty và ngun nhân của những
hạn chế đó.
Phân tích, dự báo các triển vọng phát triển của ngành, định hướng phát triển
ngành kinh doanh thực phẩm của thành phố Hà Nội.
Phương pháp tư duy kinh tế mới- phương pháp hiệu quả tối đa để đề xuất các

giải pháp giải quyết các vấn đề tồn tại, đưa ra giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả việc
phân tích mơi trường và chiến lược TMĐT phù hợp với doanh nghiệp.

Lª ViÕt Hng

24

Líp: K41I3


CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN
TÍCH THỰC TRẠNG VỀ VIỆC PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG VÀ CHIẾN
LƯỢC TMĐT TẠI CÔNG TY THỰC PHẨM HÀ NỘI
3.1. Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề.
3.1.1. Phương pháp hệ thu thập dữ liệu : thu thập dữ liệu thông qua phiếu phỏng
vấn chuyên gia
Là phương pháp thu thập dữ liệu được thực hiện phỏng vấn trực tiếp các
chuyên gia của doanh nghiệp thông qua bảng câu hỏi với các câu hỏi đóng và câu hỏi
mở. Nhằm thu được các dữ liệu quan trọng và các nhận định của chuyên gia về vấn
đề nghiên cứu.
Nội dung : phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia thông qua các phiếu bao gồm
các câu hỏi liên quan đến việc phân tích mơi trường và chiến lược TMĐT
Cách thức tiến hành: Các phiếu điều tra được gửi cho bộ phận lãnh đạo doanh
nghiệp lâu năm có kinh nghiệm trong cơng ty trước khi đến phỏng vấn các chuyên
gia đó. Sau đó, các phiếu điều tra sau sẽ được tổng hợp lại, xử lý và đưa vào cơ sở dữ
liệu của phần mềm SPSS xử lý và phân tích.
Ưu điểm: Được tiếp xúc thực tế với các nhà quản lý nên có thể qua sát trực quan
thái độ và cung cách khi trả lời phỏng vấn để đánh giá mức độ xác thực của thông tin,có
được những nhận xét chủ quan của doanh nghiệp về các vấn đề liên quan.
Nhược điểm: Sự nhận định của các chun gia đơi khi có sự khác biệt và có

những vấn đề chỉ có 1 vài người biết cịn những người cịn lại có thể chưa biết. Có
khi các chuyên gia đưa ra các nhận định của bản thân các chuyên gia.
Thông tin về các đối tượng phỏng vấn :
T/t

Họ và tên

Chức vụ

Thâm niên
cơng tác
29 năm

1

Nguyễn Thị Thanh Hà

Phó phịng

2

Nguyễn Quốc Hùng

Giám đốc xí nghiệp

20 năm

3

Nguyễn Quang Huy

31 năm

4
5

Trần Cơng Nam
Nguyễn Văn Thanh

Phó giám đốc xí
nghiệp
Trưởng phịng
Chun viên

10 năm
2 năm

Đơn vị
Phịng kế hoạchkinh doanh
Xí nghiệp khai thác
và chế biến
Xí nghiệp khai thác
và chế biến
Phòng Marketing
Phòng quản trị
mạng

Bảng 3.1 : các đối tượng phỏng vấn

Lª ViÕt Hng

25

Líp: K41I3