Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền của công ty cổ phẩn thực phẩm á châu tại thị trường việt nam giai đoạn 2013 2020 theo học thuyết chiến lược đại dương xanh , luận văn thạc sĩ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.86 MB, 94 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
THIỆU NGỌC DÂN THỊNH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM PHỞ,
HỦ TIẾU ĂN LIỀN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM Á
CHÂU TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020
THEO HỌC THUYẾT CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2012
123doc
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
THIỆU NGỌC DÂN THỊNH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM PHỞ,
HỦ TIẾU ĂN LIỀN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM Á
CHÂU TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020
THEO HỌC THUYẾT CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số
: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: GS.TS HOÀNG THỊ CHỈNH
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2012
123doc
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu Trường Đại Học Kinh
Tế Tp.HCM, tất cả các giảng viên của Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã dành nhiều
tâm huyết đào tạo, trang bị cho tôi những hành trang kiến thức, kỹ năng học tập
nghiên cứu để tơi có thể phát triển nghề nghiệp của mình.
Đặc biệt là tơi cũng vơ cùng biết ơn GS.TS Hồng Thị Chỉnh người đã tận
tình hướng dẫn, động viên, hỗ trợ tơi vượt những khó khăn để hồn thành thật tốt
luận văn thạc sĩ kinh tế này.
Xin cảm ơn Ban Lãnh Đạo các anh chị em đồng nghiệp trong Công ty Cổ
Phần Thực Phẩm Á Châu đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thu thập thông tin số
liệu trong quá trình nghiên cứu luận văn này.
Cuối cùng, tơi muốn gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bè những
người luôn hỗ trợ, ủng hộ tiếp thêm nghị lực cho tôi trong suốt thời gian thực hiện
luận văn thạc sĩ kinh tế này.
Trân trọng!
123doc
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế này là cơng trình nghiên cứu của tơi. Các
dữ liệu trong luận văn được tôi thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ ràng, xử lý
một cách khách quan, trung thực. Nội dung của luận văn chưa từng được ai cơng
bố trong các cơng trình nghiên cứu trước đây.
Tác giả: THIỆU NGỌC DÂN THỊNH
Học viên cao học khóa 19 – Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
Ký tên
Thiệu Ngọc Dân Thịnh
123doc
MỤC LỤC
Trang
MỞ ĐẦU .............................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN
LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH ............................................................................................6
1.1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...................................6
1.1.1 Khái niệm chiến lược ...............................................................................6
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược .............................................................7
1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lược và quản trị chiến lược ...........................7
1.1.4 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp và mối quan hệ .........................8
1.1.4.1
Chiến lược cấp công ty ..............................................................8
1.1.4.2
Chiến lược cấp kinh doanh ........................................................8
1.1.4.3
Chiến lược cấp bộ phận chức năng ...........................................8
1.1.4.4
Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược : .....................................8
1.1.5 Tính đặc thù của chiến lược kinh doanh trong ngành thực phẩm ............9
1.2
CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH .......................................................10
1.2.1 Khái quát chiến lược đại dương xanh ....................................................10
1.2.1.1
Hình thành học thuyết chiến lược đại dương xanh: ................10
1.2.1.2
Đặc điểm của chiến lược đại dương xanh : .............................10
1.2.2 Cách thức xây dựng chiến lược đại dương xanh ................................... 11
1.2.2.1
Cơng cụ phân tích .................................................................... 11
1.2.2.2
Bốn khn khổ phân tích .........................................................12
1.2.2.3
Ba đặc điểm của một chiến lược tốt.........................................13
1.2.2.4
Tìm hiểu đường giá trị .............................................................13
1.2.3 Các nguyên tắc hình thành và triển khai thực hiện chiến lược .............14
1.2.3.1
Nguyên tắc 1: Xác lập lại ranh giới thị trường .......................15
1.2.3.2
Nguyên tắc 2: Tập trung vào sơ đồ tổng thể ...........................17
1.2.3.3
Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại ............19
1.2.3.4
Nguyên tắc 4: Đưa ra trình tự hợp lý trong chiến lược ...........20
1.2.3.5
Nguyên tắc 5: Vượt qua những rào cản chính ........................24
1.2.3.6
Ngun tắc 6: Xây dựng q trình thực hiện ..........................25
1.2.4 Ưu nhược điểm thực hiện chiến lược đại dương xanh...........................26
1.2.4.1
Ưu điểm ....................................................................................26
1.2.4.2
Nhược điểm ..............................................................................27
1.2.5 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp áp dụng chiến lược kinh doanh “đại
dương xanh”.......................................................................................................27
1.2.5.1
Một số tập đoàn lớn trên thế giới ...........................................27
1.2.5.2
Một số doanh nghiệp Việt Nam ................................................29
CHƯƠNG 2: TỒNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM Á CHÂU VÀ
THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM PHỞ, HỦ TIẾU ĂN LIỀN VIỆT NAM
...........................................................................................................................................32
2.1
TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY CP THỰC PHẨM Á CHÂU ..................32
2.1.1 Thơng tin cơng ty, lịch sử hình thành ....................................................32
2.1.1.1
Thơng tin chung AFC ...............................................................32
2.1.1.2
Lịch sử hình thành ...................................................................32
2.1.1.3
Một số thương hiệu sản phẩm: ................................................33
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mạng ................................................................................33
123doc
Cơ cấu tổ chức .......................................................................................34
Các giải thưởng đạt được .......................................................................34
Chiến lược các sản phẩm hiện tại ..........................................................35
2.1.5.1
Đối với mì ăn liền: ..................................................................35
2.1.5.2
Đối với cháo ăn liền:................................................................35
2.2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG PHỞ, HỦ TIẾU ĂN
LIỀN VIỆT NAM ....................................................................................................36
2.2.1 Một số phân tích các đối thủ hiện hữu và tiềm năng .............................37
2.2.2 Vẽ sơ đồ chiến lược hiện tại của phở, hủ tiếu ăn liền ............................41
2.2.3 Phân tích thị trường tìm ra đại dương xanh ...........................................42
2.2.3.1
Xác định ranh giới thị trường ..................................................42
2.2.3.2
Các nhóm khách hàng hiện tại ................................................44
2.2.4 Phân tích kết quả khảo sát......................................................................45
2.2.4.1
Mơ tả cách khảo sát .................................................................45
2.2.4.2
Phân tích kết quả khảo sát : .....................................................45
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẦM PHỞ, HỦ
TIẾU ĂN LIỀN CỦA CÔNG TY CP THỰC PHẨM Á CHÂU TẠI THỊ TRƯỜNG
VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020 ..............................................................................48
3.1
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC.........................................48
3.1.1 Mục tiêu chiến lược ...............................................................................48
3.1.1.1
Căn cứ xác định mục tiêu ........................................................48
3.1.1.2
Các mục tiêu chiến lược ..........................................................48
3.1.2 Mục tiêu tài chính ..................................................................................48
3.1.2.1
Căn cứ xác định mục tiêu: .......................................................48
3.1.2.2
Các mục tiêu tài chính: ............................................................49
3.2
XÂY DỰNG ĐƯỜNG GIÁ TRỊ MỚI CHO CHIẾN LƯỢC..................49
3.2.1 Bốn khuôn khổ hành động .....................................................................49
3.2.2 Lựa chọn ranh giới thị trường ................................................................50
3.2.3 Xây dựng mơ hình kinh doanh...............................................................51
3.2.3.1
Tính hữu dụng của sản phẩm: .................................................51
3.2.3.2
Giá bán ....................................................................................51
3.2.3.3
Chi phí......................................................................................52
3.2.3.4
Sự chấp nhận ...........................................................................53
3.2.4 Vẽ lại đường giá trị mới .........................................................................53
3.2.5 Duy trì và đổi mới giá trị .......................................................................54
3.3
ĐỊNH HƯỚNG TRIỀN KHAI CHIẾN LƯỢC .......................................55
3.3.1 Về mặt tổ chức .......................................................................................55
3.3.2 Về mặt quản lý .......................................................................................56
3.4
DỰ BÁO KẾT QUẢ TÀI CHÍNH CỦA CHIẾN LƯỢC ........................57
2.1.3
2.1.4
2.1.5
KẾT LUẬN ......................................................................................................................... 59
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 60
CÁC PHỤ LỤC .................................................................................................................. 62
123doc
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
AFC : Công ty CP Thực Phẩm Á Châu
BOS : Blue Ocean Strategy - Chiến lược đại dương xanh
DN : Doanh nghiệp
FMCG: Fast Moving Consumer Goods - Ngành thực phẩm tiêu dùng nhanh
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Các nhãn hiệu của AFC đối ứng với đối thủ ................................ Trang 35
Bảng 2.2: Thị phần sản phẩm ăn liền có gốc từ bột mì và gạo 2011 ............ Trang 36
Bảng 2.3: Phân tích các đối thủ hiện hữu và tiềm năng ................................ Trang 37
Bảng 2.4: Một số hương vị phở, hủ tiếu ăn liền trên thị trường ................... Trang 42
Bảng 2.5: Giá bán của một số sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền ....................... Trang 43
Bảng 3.1: Cấu trúc lợi nhuận các sản phẩm hiện tại của AFC ...................... Trang 48
Bảng 3.2: Thời gian hoàn vốn một số khoản mục đầu tư AFC ..................... Trang 49
Bảng 3.3: Khuôn khổ 4 hành động cho phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ ........ Trang 49
Bảng 3.4: Mức giá hiện tại của các sản phẩm thay thế ................................. Trang 52
Bảng 3.5: Cơ cấu chi phí mục tiêu của phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ ......... Trang 52
Bảng 3.6: Kết quả kinh doanh dự kiến của phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ... Trang 57
123doc
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ chiến lược của Southwest Airlines .................................... Trang 11
Sơ đồ 1.2: Trình tự của chiến lược đại dương xanh ...................................... Trang 20
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức AFC..................................................................... Trang 34
Sơ đồ 2.2: Đường giá trị hiện tại của ngành phở, hủ tiếu ăn liền ................. Trang 41
Sơ đồ 3.1: Đường giá trị của phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ ......................... Trang 54
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược.............................................. Trang 9
Hình 1.2: Khn khổ bốn hành động ............................................................ Trang 12
Hình 1.3: Sơ đồ PSM (người mở đường - người di cư - người định cư) ...... Trang 18
Hình 1.4: Ba cấp bậc phân chia những đối tượng khách hàng .................... Trang 19
Hình 1.5: Sơ đồ giá trị sử dụng .................................................................... Trang 21
Hình 1.6: Hành lang giá của số đông ............................................................ Trang 22
CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Cách vẽ đường giá trị
Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát
Phụ lục 3: Các kết quả khảo sát được xử lý trên phần mềm SPSS
123doc
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Theo số liệu thống kê của Euromonitor tháng 3-2011 tiêu dùng thực phẩm bình
quân đầu người năm 2010 của Việt Nam là gần 165USD so với mức thu nhập bình
quân hơn 1.160USD; đồng thời chi tiêu thực phẩm trong tổng chi tiêu bán lẻ là
62.5%. Bên cạnh, dân số ngày càng đông và đời sống ngày càng được nâng cao, cụ
thể đến năm 2012 Việt Nam đã thốt khỏi nhóm nước nghèo trở thành quốc gia có
thu nhập trung bình. Với những bước phát triển trên cho thấy ngành hàng thực
phẩm ở thị trường Việt Nam đang còn tiềm năng tăng trưởng rất lớn. Công ty CP
Thực Phẩm Á Châu là một trong những DN hàng đầu ngành thực phẩm ăn liền tại
thị trường Việt Nam. AFC đang phát triển hai dòng sản phẩm mì và cháo ăn liền,
hiện chiếm lĩnh hơn 14% thị phần. Tuy nhiên, với tiềm năng tăng trưởng của ngành
trong giai đoạn sắp tới AFC cần thiết phải có thêm những dòng sản phẩm mới để
đáp ứng nhu cầu thị trường, nhất là khi thu nhập ngày càng cao, nhịp sống ngày
càng bận rộn thì thực phẩm tiêu dùng nhanh trở thành lựa chọn hàng đầu của người
tiêu dùng. Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền đang trở
nên cấp thiết tại Công ty CP Thực Phẩm Á Châu nhằm đa dạng hóa các dịng sản
phẩm, tăng thị phần. Song, trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt ngày nay địi hỏi
Ban Quản Trị cơng ty cần có một hướng đi mới, vững chắc và đảm bảo hiệu quả.
Bên cạnh đó, “Chiến lược đại dương xanh” của hai tác giả W.Chan Kim & Renée
Mauborgne là giải pháp rất mới mẻ và mang lại thành quả cao cho nhiều hãng lớn
trên thế giới như: Southwest Airlines, General Motor, Ford, Compaq, Yellow Tail,
Cirque du Soleil... Áp dụng học thuyết này vào xây dựng chiến lược kinh doanh cho
các doanh nghiệp tại thị trường Việt Nam liệu có phải là hướng đi mới mang lại
hiệu quả cao hay không là một câu hỏi thực tiễn cần nghiên cứu.
Với hai lý do quan trọng trên tác giả đã tiến hành nghiên cứu đề tài, ứng dụng cơ sở
lý thuyết “chiến lược đại dương xanh” vào việc xây dựng chiến lược phát triển sản
phẩm phở, hủ tiếu ăn liền cho Công ty CP Thực Phẩm Á Châu tại thị trường Việt
Nam giai đoạn 2013-2020.
123doc
2
2. Mục tiêu nghiên cứu
Xây chiến lược phát triển sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền của Công ty cổ phần Thực
phẩm Á Châu tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2013-2020 theo học thuyết chiến
lược đại dương xanh. Các mục tiêu cụ thể:
+ Vẽ sơ đồ chiến lược hiện tại của sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền trên thị trường
Việt Nam từ việc phân tích đối thủ cạnh tranh và kết quả khảo sát.
+ Phân tích bốn nguyên tắc hình thành chiến lược để tìm ra khoảng trống thị
trường cho phở, hủ tiếu ăn liền của AFC tại thị trường Việt Nam.
+ Xây dựng các mục tiêu chiến lược và tài chính cho chiến lược phát triển
dịng sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền của AFC tại thị trường Việt Nam giai
đoạn 2013-2020.
+ Xây dựng bốn khuôn khổ hành động cho chiến lược.
+ Vẽ đường giá trị sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền cho AFC
+ Đưa ra một số định hướng chung cho AFC để triển khai chiến lược theo
đường giá trị mới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền của
Công ty Thực Phẩm Á Châu tại thị trường Việt Nam trong giai đoạn 2013-2020 trên
cơ sở học thuyết “chiến lược đại dương xanh”.
Đề tài chỉ dừng lại ở mức xây dựng chiến lược không bao gồm kế hoạch thực thi
chiến lược và đánh giá hiệu quả chiến lược. Những nội dung này có thể là một
hướng nghiên cứu cho các đề tài tiếp theo.
4. Phương pháp nghiên cứu
5.1
Nghiên cứu định tính:
Kết hợp phương pháp nghiên cứu lịch sử với nghiên cứu tình huống bằng cách thu
thập thơng tin thứ cấp, quan sát, thảo luận với các nhà quản trị. Tiến hành phân tích
thơng tin và ý kiến thảo luận để nhận dạng đường giá trị hiện tại của sản phẩm phở,
hủ tiếu ăn liền trên thị trường Việt Nam. Phương pháp này được sử dụng chủ yếu ở
chương 2 của đề tài.
123doc
3
5.2
Nghiên cứu định lượng:
Phương pháp sử dụng trong luận văn là nghiên cứu mô tả: gửi bảng khảo sát đến
175 người tiêu dùng để nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của các giá trị trong đường
giá trị sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền tại thị trường Việt Nam. Số liệu khảo sát sẽ
được nhập liệu và xử lý trên phần mềm thống kê SPSS. Kết quả khảo sát sẽ được
đánh giá phân tích làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược trong chương 3 của đề
tài nghiên cứu.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài đề xuất cho Ban quản trị công ty CP Thực Phẩm Á Châu một hướng đi mới
khi phát triển dòng sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền tại thị trường Việt Nam bằng chiến
lược “đại dương xanh”.
Đề tài là một tài liệu tham khảo cho các Doanh nghiệp khác trong việc xây dựng
chiến lược kinh doanh, một cách thức tìm ra khoảng trống thị trường để vơ hiệu hóa
cạnh tranh.
Đề tài cịn là một tài liệu tham khảo cho các học viên trong quá trình nghiên cứu về
chiến lược đại dương xanh.
6. Một số điểm mới của luận văn
Tôi đã đọc nhiều luận văn thạc sỹ và rút ra một số nhận xét tóm lược:
Với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Decotex đối với mặt
hàng rèm cửa tại thị trường Việt Nam đến 2015”của tác giả Huỳnh Thị Thiên
Chung: luận văn đã dùng ma trận QSPM để phân tích lựa chọn áp dụng chiến
lược đại dương xanh. Song đường giá trị tác giả xây dựng cho chiến lược
phát triển mặt hàng rèm cửa của DN không bổ sung thêm giá trị mới mà chỉ
dựa trên các yếu tố hiện tại của ngành. Các đường lối xây dựng và định
hướng chiến lược cũng chưa hoàn toàn dựa trên lý thuyết nền tảng “chiến
lược đại dương xanh” như: khuôn khổ 4 hành động, xác định lại ranh giới thị
trường, lớp khách hàng mục tiêu…
Đối với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm xe buýt của Tổng
Cơng Ty Cơ Khí Giao Thơng Vận Tải Sài Gòn từ năm 2011 đến năm 2020”
123doc
4
của tác giả Phạm Võ Lộc: luận văn cũng dựa trên quan điểm kinh điển là mơ
hình phân tích SWOT và ma trận QSPM để lựa chọn và xây dựng chiến lược.
Bên cạnh, xe buýt là một sản phẩm không chỉ đơn thuần chịu ảnh hưởng
cung cầu thị trường mà còn lệ thuộc nhiều vào chủ trương đường lối phát
triển hệ thống giao thơng của Nhà Nước. Vì thế, việc lựa chọn chiến lược
kinh doanh của đề tài sẽ chịu ảnh hưởng nhiều bởi môi trường vĩ mô.
Đối với đề tài “Giải pháp xây dựng thương hiệu Vifon giai đoạn 20082012”của tác giả Nguyễn Văn Út: mặc dù đây không phải là đề tài nghiên
cứu về chiến lược kinh doanh, tuy nhiên số liệu cung cấp rất phong phú và
rất có giá trị tham khảo đối với đề tài của tôi.
Đề tài “An investigation of the strategic approach of a retail organisation
and study the blue ocean opportunities - A case study of Wilkinson Retails,
UK” của tác giả Gopinath Bukke: tác giả nghiên cứu các chiến lược cạnh
tranh Wilkinson đang thực hiện để so sánh với chiến lược đại dương xanh.
Từ đó tác giả đi đến kết luận hiện tại Wilkinson tập trung vào chiến lược chi
phí thấp hơn là khác biệt hóa, đồng thời với đặc trưng của ngành bán lẻ ở
Anh tác giả đưa ra lời khuyên Wilkinson nên thay đổi theo hướng chiến lược
đại dương xanh. Đề tài không viết về xây dựng chiến lược nhưng có thể tham
khảo cách thức tác giả thu nhập phân tích dữ liệu để phát hiện một DN có
đang theo đuổi chiến lược đại dương xanh hay không. Các thông tin này sẽ
bổ trợ rất nhiều khi xây dựng chiến lược kinh doanh theo học thuyết chiến
lược đại dương xanh.
Qua việc nghiên cứu, tham khảo các luận văn và đọc sách của nhiều tác giả về chiến
lược tôi đã đúc kết được rất nhiều kinh nghiệm để hoàn thiện luận văn của mình
hơn. Một số điểm mới mà tơi đưa vào cơng trình nghiên cứu của mình là:
Đây là cơng trình nghiên cứu đầu tiên về xây dựng chiến lược phát triển sản
phẩm phở, hủ tiếu ăn liền tại Công ty CP Thực Phẩm Á Châu với những ý
tưởng kinh doanh mới mẻ và có giá trị.
Tổng kết được tình hình hiện tại của thị trường phở, hủ tiếu ăn liền tại Việt
123doc
5
Nam một trong những sản phẩm có triển vọng làm gia tăng giá trị cho hạt
gạo của nước nhà.
Tìm ra một khoảng trống trong thị trường phở, hủ tiếu ăn liền tại Việt Nam
cho Công ty CP Thực Phẩm Á Châu khai thác thu lợi nhuận.
Đề tài đã tiến hành khảo sát có chọn mẫu về quan điểm của người tiêu dùng
đối với sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền tại thị trường Việt Nam để làm tăng
tính khả thi của chiến lược.
7. Kết cấu luận văn: gồm 03 chương
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh và chiến lược đại dương
xanh
Tổng quan lý thuyết về chiến lược kinh doanh và chiến lược đại dương xanh.
Cơ sở lý thuyết này sẽ là nền tảng để nghiên cứu phần thực tiển của đề tài.
Chương 2: Tổng quan về Công ty cổ phần Thực Phẩm Á Châu và thực trạng thị
trường sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền tại thị trường Việt Nam
Phân tích thị trường phở, hủ tiếu ăn liền Việt Nam cũng như các đối thủ hiện
hữu và tiềm ẩn để tìm ra khoảng trống cho sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền GẤU
ĐỎ khai thác trong giai đoạn 2013-2020.
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền của
Công ty cổ phần Thực Phẩm Á Châu tại thị trường Việt Nam giai đoạn 20132020
Dựa trên cơ sở lý thuyết ở chương 1 và các kết quả phân tích ở chương 2 xây
dựng cho Công ty CP Thực Phẩm Á Châu một chiến lược phát triển sản phẩm
phở, hủ tiếu ăn liền tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2013-2020 theo học
thuyết chiến lược đại dương xanh.
123doc
6
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC
ĐẠI DƯƠNG XANH
1.1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Cho đến nay có rất nhiều quan điểm của các nhà kinh tế về khái niệm chiến lược:
Theo Afred Chandler 1:
“Chiến lược là sự xác định mục đích và mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh
nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện các mục tiêu đó”.
Theo Michael Porter 2: Chiến lược có 3 ngun tắc chính để định vị
Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt
động khác biệt.
Chiến lược là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh, điều quan trọng là chọn
những gì nên thực hiện và những gì nên bỏ qua.
Chiến lược là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. Sức
cạnh tranh đạt được từ hệ thống các hoạt động chứ không phải từ những bộ
phận của nó.
Theo Bruce Henderson, nhà sáng lập tập đồn Boston 3:
“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển
và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”.
Chiến lược có thể được tổng kết lại là việc doanh nghiệp tập trung giải quyết ba câu
hỏi lớn :
Chúng ta đang ở đâu? Tìm hiểu tình hình hiện tại của doanh nghiệp.
Nơi mà chúng ta muốn đến? Xác định mục tiêu phát triển trong thời gian tới
của doanh nghiệp.
1
Nguồn : Phạm Xuân Lan. (2010), “Bài giảng Quản trị chiến lược dành cho MBA”, Đại học Kinh tế Tp.HCM.
2
Dịch từ nguồn : Micheal E.Porter, “What is Stratergy”. Harvard Business Review, November-December 1996.
3
Nguồn : />
123doc
7
Cách mà chúng ta sẽ đi đến đó? Những phương thức mà doanh nghiệp sẽ áp
dụng để đạt được mục tiêu đã đề ra.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược theo quan điểm của Fred R.David 4: “Là khoa học và nghệ thuật
nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các chiến lược cho phép tổ chức đạt được các
mục tiêu dài hạn của nó”.
1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lược và quản trị chiến lược trong một tổ chức
Mặc dù có nhiều quan điểm nghi ngờ về việc hoạch định và theo đuổi những
chiến lược dài hạn trong một môi trường biến động, phức tạp và khó tiên đốn như
ngày nay sẽ làm tăng mức độ rủi ro, làm mất đi tính năng động sáng tạo trong kinh
doanh 5. Song một điều không thể phủ nhận là “khơng có chiến lược tổ chức như
một con thuyền khơng có bánh lái” - Joel Ross and Micheal Kami, con thuyền ấy
rồi không biết sẽ đi về đâu. Vai trò của chiến lược càng được khẳng định qua con số
thống kê, năm 1947 chỉ có 20% doanh nghiệp ở Mỹ có chiến lược kinh doanh. Đến
năm 1970 con số này đã lên tới 100%. Giám đốc ở các doanh nghiệp lớn hàng năm
dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh 6, bởi vì:
Chiến lược kinh doanh giúp tổ chức xác định mục tiêu, vị thế cạnh tranh lâu
dài từ đó đầu tư phân bố nguồn lực hợp lý tránh bị lãng phí do phân tán nhỏ
cho quá nhiều ý tưởng mới.
Giúp tổ chức dễ dàng ra các quyết định nhanh và linh hoạt mà không bị đối
lập với tư duy chiến lược chung.
Là công cụ để nhà lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức đến tất
cả các thành viên trong tổ chức.
Là cơ sở để xây dựng các kế hoạch kinh doanh chi tiết trong tổ chức.
Bên cạnh đó quản trị chiến lược cũng có tầm quan trọng rất lớn trong một tổ chức:
Quản trị chiến lược định hướng và tạo ra sự cộng hưởng sức mạnh của các
4
5
Dịch từ: Fred R.David. (2010), Strategic Management concepts and cases, Pearson Education, USA, Part 1, Page 6
Phạm Xuân Lan. (2010), “Bài giảng Quản trị chiến lược dành cho MBA”, Đại học Kinh tế Tp.HCM.
6
Nguyễn Cảnh Chắt (biên dịch). (2007), Xây dựng và triển khai Chiến Lược Kinh Doanh con đường đến thành công,
Nhà xuất bản lao động và xã hội, Trang 40-41
123doc
8
bộ phận chức năng trong toàn tổ chức.
Quản trị chiến lược quan tâm và giải quyết một cách thỏa đáng lợi ích của
các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức tạo ra động lực phát
triển tổ chức.
Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn làm
cho tổ chức đạt được hiệu quả và hiệu suất cao hơn.
1.1.4 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp và mối quan hệ
Căn cứ vào phạm vi sử dụng, chiến lược lược của doanh nghiệp được chia
làm 3 cấp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp bộ
phận chức năng.
1.1.4.1
Chiến lược cấp công ty
Là việc xác định cơ cấu các ngành kinh doanh mà công ty cần thực hiện trong tương
lai, quyết định phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh. Nhìn chung, chiến
lược cấp công ty tập trung giải quyết ba vấn đề lớn :
Cơng ty nên tiếp tục duy trì những hoạt động kinh doanh nào?
Công ty cần loại bỏ những hoạt động kinh doanh nào?
Công ty sẽ đầu tư vào những hoạt động kinh doanh mới nào?
1.1.4.2
Chiến lược cấp kinh doanh
Là các kế hoạch cạnh tranh, chiến thuật để cơng ty đối phó với cạnh tranh trong
ngành; là việc hoạch định lựa chọn các sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Các học thuyết về chiến lược cấp kinh doanh đang
tập trung vào hai hướng: lợi thế cạnh tranh của Michael Porter và vô hiệu hóa cạnh
tranh của hai tác giả W.Chan Kim và Renée Mauborgne.
1.1.4.3
Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Là các phương thức hoạt động cụ thể của từng bộ phận chức năng trong doanh
nghiệp để thực thi các chiến lược cấp kinh doanh. Có rất nhiều chiến lược cấp chức
năng như: chiến lược marketing, tài chính, nguồn nhân lực, kỹ thuật công nghệ, vận
hành sản xuất, nghiên cứu phát triển…
1.1.4.4
Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược có thể được mơ tả như hình sau:
123doc
9
Hình 1.1 : Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược
Chiến lược
cấp công ty
Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến thuật cạnh tranh
Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Phương thức hoạt động để thực thi chiến thuật
Chiến lược cấp công ty là định hướng chung để triển khai các chiến lược cấp
kinh doanh. Chiến lược cấp bộ phận chức năng là những sách lược cụ thể để thực
thi chiến lược cấp kinh doanh trong DN. Cấp chiến lược trên sẽ là tiền đề cho cấp
chiến lược nhỏ hơn để tổ chức có thể hoạt động tập trung. Cấp chiến lược dưới thực
thi thành công sẽ giúp tổ chức đạt được các mục tiêu lâu dài của cấp chiến lược trên.
Từ đó có thể thấy được mối quan hệ chặt chẽ của các cấp chiến lược trong một DN,
nhà quản lý cần phải xây dựng và quản trị chiến lược các cấp một cách nhất quán,
phối hợp lẫn nhau thì mới đạt được thành công.
Đề tài nghiên cứu của tác giả là xây dựng chiến lược cấp kinh doanh.
1.1.5 Tính đặc thù của chiến lược kinh doanh trong ngành thực phẩm
Chiến lược kinh doanh trong ngành thực phẩm thường có những đặc điểm đặc thù
sau:
Phải linh hoạt thay đổi vì nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng trong
ngành thường khơng ổn định dẫn đến các sản phẩm đạt được trạng thái bảo
hòa rất nhanh. Hơn nữa, sản lượng tiêu thụ của đa số các chủng loại hàng hóa
trong ngành thường có tính thời vụ.
Cạnh tranh trong ngành rất khốc liệt, nên các doanh nghiệp thường phải tiêu
tốn rất nhiều chi phí cho việc quảng bá sản phẩm và xây dựng hệ thống kênh
phân phối đến từng điểm bán hàng.
Chiến lược giá thường được các doanh nghiệp trong ngành lựa chọn để cạnh
123doc
10
tranh từ đó áp lực cải thiện cơ cấu chi phí ln được quan tâm khi xây dựng
chiến lược. Bên cạnh, nhiều hương phụ liệu phải nhập khẩu từ nước ngoài
nên chịu ảnh hưởng của tỷ giá cũng như việc tìm kiếm nhà cung cấp giá rẻ.
Việc bắt chước từ sản phẩm đến chiến lược của đối thủ là rất nhanh nên
chiến lược phải chú trọng nhiều đến rào cản bắt chước này.
1.2
CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
1.2.1 Khái quát chiến lược đại dương xanh
1.2.1.1 Hình thành học thuyết chiến lược đại dương xanh:
Hai học giả W.Chan Kim và Renée Mauborgne là các giáo sư tại Viện
INSEAD của Pháp – trường đào tạo kinh doanh lớn thứ hai trên thế giới. Sau 15
năm nghiên cứu, phân tích các dữ liệu có từ hơn 100 năm cũng như kiểm định các
mơ hình nghiên cứu qua nhiều tập đồn của Châu Âu, Hoa Kỳ và Châu Á, hai tác
giả đã cho ra đời một học thuyết về chiến lược phát triển và mở rộng thị trường
trong đó khơng có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các DN có
thể khám phá và khai thác. Chiến lược đó được các tác giả đặt tên là “ chiến lược
đại dương xanh”.
1.2.1.2 Đặc điểm của chiến lược đại dương xanh :
Các đặc điểm của chiến lược đại dương xanh được thể hiện rõ qua sự so sánh của
hai tác giả với chiến lược đại dương đỏ hay chiến lược cạnh tranh, cụ thể 7:
Chiến lược đại dương đỏ
Cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại
Tạo ra khoảng thị trường khơng có cạnh
tranh
Làm cho việc cạnh tranh trở nên không
Đánh bại đối thủ cạnh tranh
quan trọng
Khai thác nhu cầu hiện tại
Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới
Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang lại và
chi phí bỏ ra
Chiến lược đại dương xanh
Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị và chi phí
Điều chỉnh tồn bộ hoạt động của tổ chức Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức
7
W.Chan Kim & Renée Mauborgne. (2006), Chiến lược đại dương xanh, Nhà xuất bản tri thức. Trang 44
123doc
11
theo chiến lược lựa chọn: thực hiện hoặc là nhằm theo đuổi cả chiến lược khác biệt hóa
chiến lược khác biệt hóa hoặc là chiến lược và chi phí thấp.
chi phí thấp.
1.2.2 Cách thức xây dựng chiến lược đại dương xanh
Nền tảng của BOS đó là sự đổi mới giá trị. Sự đổi mới giá trị được tạo ra khi DN
vừa tác động vào cơ cấu chi phí vừa gia tăng giá trị mang lại cho người mua, có
nghĩa là thực hiện đồng thời cả chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa. Để làm
được điều này DN phải tìm cách làm giảm bớt hoặc loại bỏ các yếu tố cạnh tranh
nhằm tiết kiệm chi phí. Giá trị tăng lên cho người mua được tạo ra thông qua việc
gia tăng và hình thành các yếu tố ít hoặc chưa xuất hiện trong ngành. Các tác giả đã
xây dựng các công cụ, khuôn khổ, nguyên tắc cũng như các ranh giới tổ chức cần
phải vượt qua để có một mơ hình BOS hiệu quả.
1.2.2.1
Cơng cụ phân tích
Cơng cụ phân tích được các tác giả xây dựng là sơ đồ chiến lược.
Sơ đồ này phục vụ các mục đích chính:
Tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại của các khoảng thị trường đã được xác lập.
Giúp DN định hình được các yếu tố cạnh tranh hiện tại trong ngành, đối thủ đang
đầu tư vào những yếu tố nào và khách hàng đang nhận được gì từ đối thủ.
Mơ tả sơ đồ:
Là một đồ thị hay còn gọi là đường giá trị vẽ trên hai trục trong đó:
+ Trục hoành thể hiện các yếu tố cạnh tranh trong ngành.
+ Trục tung thể hiện mức độ cao thấp của các yếu tố này.
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ chiến lược của Southwest Airline
123doc
12
Cao
Southwest
Các hãng
hàng không
Vận tải
bằng ô tô
Thấp
Giá cả
1.2.2.2
Bữa ăn
Ghế ngồi
Lựa chọn
hạng ghế
Kết nối mạng Dịch vụ thuận
tiện
Tốc độ
Khởi hành
thường xuyên
Bốn khuôn khổ phân tích
Bốn khn khổ để tạo nên sự đổi mới giá trị được các tác giả phác thảo như sau:
Hình 1.2 : Khn khổ bốn hành động
GIẢM BỚT
2. Những yếu tố nào nên giảm
xuống mức thấp hơn mức tiêu
chuẩn trong ngành?
LOẠI BỎ
1. Những yếu tố nào từng được
xem là tất yếu trong ngành cần
được loại bỏ?
Đường
giá trị
mới
HÌNH THÀNH
4. Những yếu tố nào chưa tồn
tại trong ngành và cần đươc
hình thành?
GIA TĂNG
3. Những yếu tố nào nên tăng
lên mức cao hơn mức tiêu
chuẩn trong ngành?
Khuôn khổ bốn hành động là bốn câu hỏi mà doanh nghiệp phải trả lời để tìm ra
đường giá trị mới:
DN cần tìm ra những yếu tố cạnh tranh nào vốn đang được tồn tại trong
123doc
13
ngành nhưng đã khơng cịn mang lại giá trị thậm chí làm giảm giá trị đối với
người tiêu dùng, nên được loại bỏ.
Xác định lại công dụng sản phẩm hoặc dịch vụ DN đang cung cấp trên thị
trường có vượt quá yêu cầu của người mua hay không, điều chỉnh giảm các
yếu tố này để giảm cơ cấu chi phí.
Nhận ra và loại bỏ những điều mà ngành kinh doanh của DN đang ép khách
hàng phải thỏa hiệp giúp gia tăng giá trị cho khách hàng.
Cuối cùng là DN phải tạo ra được những giá trị mới, tạo ra nhu cầu mới cho
người mua và thay đổi chiến lược định giá trong ngành.
Áp dụng khuôn khổ bốn hành động này vào sơ đồ chiến lược trong ngành, DN sẽ
thấy được những hướng đi mới từ các yếu tố tưởng chừng như quen thuộc.
1.2.2.3
Ba đặc điểm của một chiến lược tốt
Sự tập trung: đặc điểm này thể hiện rõ trong sơ đồ chiến lược của DN. Thiếu sự tập
trung DN sẽ dễ bị phụ thuộc vào những động thái của đối thủ cạnh tranh, dẫn đến
thực thi một mơ hình kinh doanh gánh chịu chi phí cao.
Sự khác biệt: khơng có sự khác biệt chiến lược DN dễ rơi vào vòng luẩn quẩn, phản
ứng phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh đánh mất cái riêng của mình, khả năng thất
bại cao.
Khẩu hiệu có sức thuyết phục: chiến lược tốt phải có khẩu hiệu hấp dẫn, ngắn gọn,
dễ nhớ, truyền tải thông điệp rõ ràng trung thực và gây hiệu ứng tốt. Có một khẩu
hiệu chiến lược hiệu quả DN không chỉ tạo niềm tin cho khách hàng mà còn là động
lực thúc đẩy các bên hữu quan ủng hộ tham gia tích cực vào thực hiện chiến lược.
1.2.2.4
Tìm hiểu đường giá trị
Sơ đồ chiến lược là kim chỉ nam để DN nhìn thấy được tương lai của mình từ hiện
tại, đường giá trị cho thấy các biểu hiện tình trạng của DN chiến lược mà DN đang
theo đuổi có phù hợp hay khơng cần phải thay đổi ở đâu, cụ thể:
123doc
14
Tình trạng đường giá trị
Hiện trạng doanh nghiệp
Đường giá trị đáp ứng ba đặc điểm:
sự tập trung, sự khác biệt và một DN đang có một chiến lược đại dương xanh hiệu quả.
khẩu hiệu thuyết phục.
DN đang đắm chìm trong đại dương đỏ với sự cạnh
Đường giá trị đồng dạng với đối
thủ cạnh tranh.
tranh khốc liệt.
Dấu hiệu của sự tăng trưởng chậm .
Nếu DN có lợi nhuận là do may mắn của ngành đang
tăng trưởng mạnh chứ không phải do chiến lược.
DN đang đầu tư quá nhiều và không hiệu quả.
Đường giá trị đang chú trọng tới Câu hỏi đặt ra là liệu thị phần và lợi nhuận có tương
cải thiện tất cả các yếu tố cạnh
xứng với khoản đầu tư bỏ ra hay không.
DN cần chú trọng tới 2 khuôn khổ hành động là loại
tranh trong ngành.
bỏ và giảm bớt.
DN đang sử dụng một chiến lược rời rạc bao gồm
Đường giá trị ngoẳn ngoèo không
nhiều chiến lược nhỏ độc lập giúp cho việc kinh
có quy luật.
doanh được trơi chảy. Song tập hợp các chúng lại thì
khơng tạo ra sự khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh.
Đường giá trị tập trung nâng cao
một số yếu tố cạnh tranh nhưng lại
bỏ qua các yếu tố hỗ trợ.
DN đang có sự trái ngược về chiến lược, việc mất thị
phần nhanh chóng là một điều tất yếu.
Tên gọi thiên về thuật ngữ chuyên môn tức là DN
Các yếu tố cạnh tranh trên đường
giá trị có tên gọi như thế nào?
đang dùng chiến lược hướng về nội lực.
Tên gọi thiên về định hướng nhu cầu bên ngoài tức là
DN đang xây dựng chiến lược trên quan điểm “từ
ngoài vào trong”.
1.2.3 Các nguyên tắc hình thành và triển khai thực hiện chiến lược đại dương
xanh
W.Chan Kim và Renée Mauborgne đã đúc kết sáu nguyên tắc để hướng dẫn các tổ
123doc
15
chức đi đến các khoảng trống thị trường mới. Bốn nguyên tắc đầu là các chuẩn mực
để DN hình thành nên BOS. Hai nguyên tắc sau chính là kim chỉ nam để DN thực
hiện thành công chiến lược đã đề ra. Mặc dù, các nguyên tắc này chưa phải là duy
nhất nhưng khi tuân thủ chúng DN sẽ giảm bớt rất nhiều rủi ro trong việc tìm kiếm
và thu lợi từ các thị trường chưa được khai thác.
1.2.3.1
Nguyên tắc 1: Xác lập lại ranh giới thị trường
Thực hiện nguyên tắc này sẽ giúp DN giảm bớt rủi ro trong việc tìm kiếm các
khoảng thị trường hấp dẫn đem lại lợi nhuận cao, thốt ra khỏi cạnh tranh và hình
thành những đại dương xanh. W.Chan Kim và Renée Mauborgne đề ra khn khổ 6
đường lối để giúp các doanh nghiệp có thể đến với những đại dương xanh, chi tiết
được mô tả như sau:
Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế.
Có 2 dạng loại hình thay thế:
“Substitude”: các sản phẩm dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có
chung cơng dụng hay đặc tính sử dụng.
“Alternatives”: những sản phẩm dịch vụ có hình thức, chức năng khác nhau
nhưng phục vụ cùng một mục đích chính.
Khi xây dựng đường lối này các DN cần nhấn mạnh đến loại “Alternatives”, cần
xác định được những ngành thay thế cho ngành sản phẩm, dịch vụ DN đang cung
cấp. Tìm ra được lý do tại sao khách hàng chuyển sang các mặt hàng thay thế và từ
bỏ hay giảm bớt tiêu dùng các mặt hàng khác, từ đó tạo ra các đại dương xanh với
những khoảng thị trường mới.
Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành.
Nhóm chiến lược được dùng để chỉ một nhóm cơng ty theo đuổi cùng một
chiến lược trong ngành. Có thể xếp hạng các nhóm này theo thứ bậc dựa trên 2 tiêu
chí là giá cả và kết quả hoạt động.
Khi chọn theo đuổi đường lối này DN phải nắm rõ có những nhóm chiến lược
nào trong ngành. Và vấn đề cốt lõi nhất là hiểu được yếu tố nào ảnh hưởng đến
123doc
16
quyết định mua hàng của khách hàng để DN có thể lựa chọn theo đuổi nhóm chiến
lược cao hơn hay nhóm thấp hơn đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau.
Các nhóm khách hàng được phân tích trong đường lối này là: người mua hàng,
người sử dụng, người gây ảnh hưởng
Khi tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu có ý nghĩa quyết định trong việc tiêu
thụ sản phẩm, dịch vụ đang sản xuất DN có thể thiết kế lại cho mình một đường giá
trị hiệu quả hơn đường giá trị hiện tại.
Đường lối 4: Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung
Hầu như các sản phẩm, dịch vụ nào cũng có những sản phẩm dịch vụ bổ sung. Giá
trị chưa khai thác thường ẩn trong các sản phẩm dịch vụ bổ sung này. Một logic suy
nghĩ thật đơn giản giúp DN phát hiện ra chúng là nghĩ về những gì diễn ra trước,
trong và sau khi người mua sử dụng sản phẩm, dịch vụ của DN. Từ đó DN xác định
được những điểm khách hàng chưa hài lịng và giải quyết vấn đề thơng qua các sản
phẩm dịch vụ bổ sung.
Đường lối 5:Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua
Việc thay đổi định hướng giữa 2 yếu tố chức năng hoặc cảm xúc của sản phẩm có
thể giúp DN tìm thấy một khoảng thị trường mới đầy hiệu quả. Khi cạnh tranh bằng
sự thu hút về cảm xúc DN cần xác định loại bỏ những yếu tố nào để sản phẩm của
mình trở nên thiết thực hơn hay khi canh tranh bằng chức năng, DN nên bổ sung
yếu tố nào để sản phẩm thu hút về mặt cảm xúc.
Đường lối 6: Định hướng theo thời gian
DN cần xác định được những xu hướng bên ngồi có thể ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của ngành theo thời gian. Những xu hướng này phải mang tính quyết
định, tất yếu xảy ra khơng thể đảo ngược và có hướng phát triển rõ ràng. Qua việc
nhận định đúng đắn các tác động của những xu hướng này lên ngành kinh doanh
của mình DN có thể tạo ra khoảng thị trường các sản phẩm mới hữu ích cho khách
hàng.
123doc
17
Tóm lại: Qua sáu đường lối trên DN có thể thấy được quá trình hình thành ý tưởng
về các khoảng thị trường mới là một quá trình sắp xếp lại những yếu tố thực tế đang
có sẵn trên thị trường theo một cách thức hoàn toàn mới giúp DN vượt ra khỏi cuộc
cạnh tranh trong đại dương đỏ và đắm chìm trong đại dương xanh đầy triển vọng.
1.2.3.2
Nguyên tắc 2: Tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ không phải những
số liệu
Thực hiện nguyên tắc này giúp DN giảm bớt rủi ro trong việc hoạch định thông qua
việc phác thảo một sơ đồ chiến lược. Từ sơ đồ này triển khai các chiến lược khác
một cách nhất quán khai thác được khả năng sáng tạo của các thành viên trong tổ
chức. Quá trình phác thảo sơ đồ chiến lược được thự hiện qua bốn bước sau8:
Bước 1: Hình thành nhận thức
So sánh hoạt động kinh doanh của DN với đối thủ cạnh tranh thông qua việc
phác thảo sơ đồ chiến lược “hiện tại”.
Tìm hiểu xem chiến lược của DN cần điều chỉnh ở đâu.
Bước 2: Khảo sát
Tới hiện trường để khảo sát sáu con đường dẫn đến đại dương xanh.
Quan sát lợi thế đặc biệt của những sản phẩm và dịch vụ thay thế.
Tìm ra các yếu tố cần loại bỏ, hình thành hoặc thay đổi.
Bước 3: Trình bày chiến lược
Phác thảo sơ đồ chiến lược “tương lai” dựa trên những gì thu được từ việc
khảo sát.
Nhận phản hồi về những chiến lược khác nhau từ phía khách hàng của bạn,
khách hàng của đối thủ cạnh tranh và cả những người không sử dụng sản
phẩm dịch vụ trong ngành.
Sử dụng những phản hồi đó để xây dựng chiến lược tốt nhất cho tương lai.
Bước 4: Truyền đạt trong tổ chức
Trình bày bản mô tả chiến lược trước và sau trên cùng một trang để dễ dàng
8
W.Chan Kim & Renée Mauborgne. (2006), Chiến lược đại dương xanh, Nhà xuất bản tri thức. Trang 137.156
123doc
