khóa luận tốt nghiệp liên minh chiến lược - mô hình chiến lược kinh doanh mới cho các doanh nghiệp việt nam

TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
NGOẠI
THƯƠNG
KHOA
QUẢN TRỊ
KINH
DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH
DOANH
QUỐC TẾ
* * *
KHOA
LUẬN
TỐT
NGHIỆP
DẾ
tài;
LIÊN
MINH
CHIẾN
Lược
-
MÔ
HÌNH CHIÊN Lược
KINH
DOANH
MỚI CHO CÁC
DOANH

NGHIỆP
VIỆT
NAM
Sinh
viên
thực
hiện
:
Nguyễn Thị
Tố
Trang
Lớp
:
Anh
3
Khoa
'»ũ'ỹỹ'Jf
3
-
Q
TKD
Giáo viên
hướng
dẫn
:ịTS.
Lê
Thị
Thu
Thủy
[ ZeoÌ ị

Hà
Nội,
Tháng
06/2008
MỤC
LỤC
LỜI
NÓI ĐÀU
Ì
Chuông ì:
NHŨNG VẮN ĐÈ LÝ
LUẬN
CHUNG VÈ
LIÊN
MINH
CHIẾN
LƯỢC
4
ì.
MỐT SỐ
KHÁI
NIỆM
VÈ
LIÊN
MINH
CHIẾN
LUỘC
4
1.
Khái

niệm
liên
minh
chiến
lược
4
1.1
Liên minh
chiến
lược
4
1.2
Đôi
tác
chiến
lược
5
2.
Tầm
quan
trọng
của
việc
hình thành liên
minh
chiến
lược
7
3.
Đặc diêm cùa liên

minh
chiên lược
10
4. Các
loại
hình liên
minh
chiên lược
Ì
]
•í. 1.
Xét
theo
quan hệ góp vòn
/
/
4.2.
Xét
theo
quan hệ vê
vị
trí
địa lý
tương
đôi
13
5.
Quy trình
lựa
chọn

và xây
dựniĩ
liên
minh
chiên lược
14
5.7.
Lựa
chọn
đôi tác
chiên
lược
14
5.2.
Lụa
chọn cáu
trúc liên
minh
chiên
lược
ló
5.3.
Xây
dựng và
thục hiên
thỏa
thuận liên
minh
chiên
lược

18
5.4 Tạo quan hệ
liên
minh
chiên
lược
hiệu
quà
19
6.
Điển
hình liên
minh
chiên lược trên thê
giới
22
Chuông
li:
THỤC
TRẠNG
HÌNH THÀNH
VÀ
PHÁT TRIỂN LIÊN
MINH
CHIẾN
LƯỢC
CỦA
CÁC
DOANH
NGHIỆP

VIỆT
NAM 28
ì.
TỔNG
QUAN
TÌNH HÌNH PHÁT
TRIỂN
CHUNG CỦA CÁC
DOANH
NGHIỆP
VIỆT
NAM SAU NHŨNG NĂM
ĐỐI
MI
28
1.
Môi trường phát
triển
của các
doanh
nghiệp
Việt
Nam 28
1.1.
Sự
"cởi
trói"
về khung pháp
lý
28

1.2.Môi
trường
kinh
doanh thông thoáng
29
1.3.
Xu
thế hội
nhập
33
2.Chất
lượng
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam 33
2. ì.
Doanh nghiệp
Việt
Nam
đa phân
là
nhỏ và vừa
33
2.2.
Chiên
lược
phát
triền

36
li.
LIÊN
MINH
CHIÊN Lược
VỚI sự
PHÁT
TRIỂN
CỬA CÁC
DOANH
NGHIỆP
VIỆT
NAM 37
1.
Sự
xuất hiện
các liên
minh
chiến
lược
tại
Việt
Nam 37
LI.
Sự
lựa
chọn
mô
hình
liên

minh
chiên
lược của các doanh nghiệp
Việt
Nam 37
1.2.
Tính "mới" cùa
mô
hình liên
minh
chiên
lược
37
2.
Tầm
quan
trọng
của
việc
xây
dựng
đối
tác
chiến
lược
ở
các
doanh
nghiệp
Việt

Nam
trong
điều
kiện
hội
nhập
38
3.Các
hình
thểc tồn
tại
của
mô
hình liên
minh
chiên lược
tại
Việt
Nam.
38
4. Liên
minh
chiến
lược
của
các
doanh
nghiệp
trong
một số

lĩnh
vực
kinh
doanh
cơ bản
tại
Việt
Nam 39
4. ỉ.
Lĩnh vực ngăn hàng
39
4.2.
Lĩnh vực chê
biển thực
phàm (CBTP)
44
4.3.
Lĩnh vực công nghệ
thông
tin
(CNTT)
48
5.
Đánh giá
hiệu
quả
hoạt
động
của
các Liên

minh
chiến
lược
tại
Việt
Nam
và sự phát
triển
của
các
DNVN
sau
khi
áp
dụng
chiến
lược liên
minh
53
5.1.
Những
thành
tựu
53
5.2.
Những hạn chế
57
Chuông HI: GIẢI PHÁP
XÂY DỤNG
LIÊN

MINH
CHIẾN
LƯỢC
HIỆU
QUẢ CHO CÁC
DOANH
NGHIỆP
VIỆT
NAM 61
ì.
LIÊN
MINH
CHIÊN
LƯỢC
- sự LỤA
CHỌN
CỦA CÁC DOANH
NGHIỆP
VIỆT
NAM TRONG
ĐIỀU
KIỆN
HỘI
NHẬP
61
Ì.
Sự phát
triển
của
liên

minh
chiến
lược trên
thế
giới
61
2.
Xu
hướng
thiết
lập
liên
minh
chiến
lược
tại
Việt
Nam 62
li.
GIÃI PHÁP
VỀ XẢY DỰNG
LIÊN
MINH
CHIẾN
LƯỢC
HIỆU
QUẢ
CHO
CÁC
DOANH

NGHIỆP
VIỆT
NAM 64
1.
Giải
pháp
từ
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam 64
1.1.
Xây
dựng
liên
minh
hiệu
quà và bên vững
64
1.2.
Nâng cao năng
lực
cạnh
tranh
71
2.
Một số
kiến
nghị

với
các cơ quan ban ngành chức năng
73
2. ì. Nhũng kiên nghị chung
73
2.2. Với lĩnh vực ngán hàng
75
2.3. Với ngành ché biên thực phàm
75
2.4. Với ngành công nghệ thông tin
76
KẾT
LUẬN
77
DANH
MỤC
TÀI
LIỆU
THAM KHẢO 79
DANH
MỤC TỪ
VIẾT
TẮT
DANH
MỤC
BẢNG
BIÊU
PHỤ
LỤC
LỜI NÓI ĐẨU

ì.Tính cấp
thiết
của đề tài:
Việc
Việt
Nam trờ thành thành viên chính
thức
cùa Tô
chức
thương mại thế
giới
(WTO) càng đẩy
nhanh
quá trình hội
nhập
vào nền kinh tế thế
giới
cua nước
ta. Bời vậy, thúc đấy năng lực
cạnh
tranh
của các
doanh
nghiệp là yêu câu bức thiêt
quyết định sự
sống
còn của các chủ thế này trên thị trường.
Đặc biệt ờ
Việt
Nam khi mà số lượng các tập đoàn kinh tê lớn còn chưa

nhiêu và các
doanh
nghiệp nhỏ và vảa (chiêm phân lớn) có vai trò vô cùng
quan
trọng đối với sự phát
triển
cua nền kinh tế đất nước thì vân đê tăng
cường tính
cạnh
tranh
cho bản thân các
doanh
nghiệp
trong
thời kỳ hội
nhập-
"Hậu
WTO" càng
quan
trọng hơn bao giờ hết.
Ba hạn chế của hầu hết các
doanh
nghiệp nhỏ và vảa của
Việt
Nam
hiện
nay mà bất kỳ ai
cũng
có thê dễ dàng nhận ra chính là: thiêu vê vòn, yêu
về

khả năng
quan
lý, và chưa bát kịp trình độ công nghệ cao cùa chuân
chung
thế
giới.
Chính vi vậy,
trong
thời kỳ phát
triển
mới cùa đất nước, nếu các
doanh
nghiệp
Việt
Nam không sớm vạch ra cho mình một sách lược phát
triển
khá thi, vấn đê bị
loại
ra
khỏi
cuộc
chơi là điêu tát yêu.
Nhận thây, ờ
Việt
Nam,
trong
vài năm trở lại đây, trào lưu liên kết, họp
tác giữa các
doanh
nghiệp bắt đầu xuất hiện và chi

trong
một thời
gian
ngắn
đã trở nên phô biên.
Theo
thời
gian,
sô lượng các liên minh chiên lược giữa
các công ty, các tập đoàn, các
doanh
nghiệp tăng
nhanh
về số lượng, mờ rộng
cả về quy mô và lĩnh vực hợp tác.
Thực
tế, liên minh chiến lược là một mô hình kinh
doanh
khôna xa lạ ờ
các nước phát
triển
trên thế
giới,
và tính hiệu quả cùa nó đã được
kiểm
chứng
qua thành công của các tập đoan kinh tế lớn: Motorola, British
Telecommunication,
Microsoft kể tả
những

năm 80 của thế kỳ XX. Còn ờ
Việt
Nam, tuy chì mới xuất hiện
trong
vài năm gần đây
nhung
liên minh
chiến lược đã sớm được công nhận và được
huống
ứng bởi
cộng
đồng
doanh
Ì
nehiệp
Việt
Nam. Mặc dù vậy, điều đáng nói là, hiện nay chúng ta nhận được
rát nhiều thông tin về sự liên kết, họp tác cùa các
doanh
nghiệp;
nghe
công
chúng bàn nhiều, đề cập nhiều đến liên minh, họp tác, thế nhưng đê tìm
được nguồn thông tin tổng hợp đánh giá quá trình hình thành, phát
triền,
cũng
như tính hiệu quả của các liên minh chiến lược tại
Việt
Nam là điều không hê
dễ.

Trên
thực
tế,
người
ta có thể biết đến các liên minh chiến lược giữa Kinh
Đô và Nutifood, FPT và Intel, nhưng việc duy trì các liên minh chiến lược
này như thê nào, tình hình phát triên cùa các
doanh
nghiệp sau khi ký két họp
đông hợp tác chiến lược ra
sao?
Các
doanh
nghiệp đã làm gì? cần làm gì? đê
mứi
quan
hệ hợp tác đó
mang
lại tính hiệu quả về lâu dài thì không phải ai
cũng
có thê trả lời được.
Xuât phát từ
thực
tê đó, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đê tài: "Liên
minh
chiến
luọc-Mô hình
chiến
lược
kinh

doanh
mói cho các
doanh
nghiệp
Việt Nam" làm nội
dung
nghiên cứu và
viết
khóa luận tứt nghiệp.
ĩ. Mục đích nghiên cứu đề tài:
Đê tài nhăm mục đích nghiên cứu sự xuất hiện và phát triên các liên
minh chiến lược của các
doanh
nghiệp
Việt
Nam từ đó đưa ra cái nhìn toàn
cành về sự ra đời và phát
triển
mô hình liên minh chiến lược. Đồng thời từ
thực
trạng phát triên của các liên minh hiện nay, tác già đưa ra
những
đánh
giá, phân tích về
tiềm
năng phát
triển
cũng
như
những

hạn chế còn tồn tại
trong
việc thiết lập và duy trì
hoạt
động của các liên minh chiến lược tại
Việt
Nam. Cuứi cùng tác giả đề xuất một sứ
giải
pháp nhằm trợ giúp các
doanh
nghiệp tránh mắc phái
những
sai lầm
trong
việc tạo lập và phát
triển
liên minh
chiến lược đồng thời giúp họ nâng cao hiệu quà cho
hoạt
động của các liên
minh chiến lược tại
Việt
Nam.
3. Đối tuông và
phạm
vi nghiên cứu.
Đứi
tượng nehiên cứu cùa đề tài là
những
vấn đê lý thuyết về đứi tác

chiến lược, mô hình liên minh chiến lược và
thực
tiễn
xây
dựng
các liên minh
chiến lược của
doanh
nghiệp.
2
Phạm
vi nghiên cứu của đề tài là: Hoạt
động
xây
dựng
và phát
triển
liên
minh chiến
lược
của
doanh
nghiệp
Việt
Nam
trong
các ngành chê biên
thực
phàm, ngân hàng và công
nghệ

thông tin của
Việt
Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Trong
khóa luận này phương pháp nghiên cứu cơ bản là phương pháp
phân tích, so sánh,
thống
kê,
tổng
họp các
nguồn
tài
liệu
và số
liệu
thu
thập
được.
5. Két cấu của khóa
luận:
Bên
cạnh
Lời nói đầu, Két luận,
Danh
mớc tài
liệu
tham
khảo,
két câu

khóa luận gồm 3
phần
chính:
Chương ì: Những vấn đề lý
luận
chung
về liên
minh
chiên lược
Chuông
li:
Thực
trạng
hình thành và phát
triển
các liên
minh
chiến
lược của các
doanh
nghiệp
Việt
Nam.
Chuông
III:
Giải
pháp xây
dựng
liên
minh

chiến
lược
hiệu
quà cho
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam.
Đê
thực
hiện thành công khóa luận tót
nghiệp,
bàn thân tác già xin gửi
lời
cảm ơn chân thành, và lòng biêt ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn:
Tiến
sỹ Lè Thị Thu Thủy vi sự tận tình chi bào của cô
trong
suốt
quá trình tác giả
thực
hiện đề tài khóa luận.
Trong
quá trinh
hoan
thành khóa luận tốt
nghiệp
tác giả đã cố
gắng

cập
nhật
những
vấn đề mới
nhất
mang
tính lý luận và
thực
tiễn
liên
quan
đến đề
tài,
vận
dớng
những
kiến
thức
đã học đế phân tích, đánh giá các thông tin, số
liệu
thu
thập
được
nhằm
phớc
vớ cho mớc đích nghiên cứu. Tuy nhiên với
thời
gian,
vốn hiểu biết còn hạn chế và khá năng tông hợp chưa cao nên
những

thiếu sót
trong
khóa luận tốt
nghiệp
này là điều khó tránh
khỏi.
Bời
vậy tác giả rất
mong
nhận
được
sự
quan
tâm đóng góp ý
kiến
từ thầy cô và
toàn thể bạn đọc để đề tài
được
hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
3
Chương
ì:
NHỮNG VẤN
ĐÈ LÝ
LUẬN
CHUNG
VÈ LIÊN
MINH
CHIÊN LƯỢC

ì. MỐT SỐ KHÁI NIỆM VÈ LIÊN MINH CHIẾN LU ọc
1.
Khái
niệm
liên
minh
chiến
lược
/. Ì Liên minh chiên lược
Kế
từ
khi
ra
đời
đến nay đã có
nhiều cách hiểu
về
liên minh chiến lược:
Liên minh chiến lược được định
nghĩa
là
thỏa thuận giữa
các
công
ty
hoặc
đôi tác đê đạt các mục
tiêu
có lợi ích
chung.

Liên minh
là một
trong
những
cách
thức
mà các
công
ty
quốc
tế có thể lựa
chọn, cách
thức
này chu
yếu
dựa
vào
sự
cộng
tác
giữa các công
ty
hoặc
các
đối
tác'
Hay như:
Liên minh chiến lược
là một
dạng

cơ bỹn cùa các
chiến lược
hợp tác.
Liên minh chiến lược
là sự hợp tác
giữa
các
công
ty. Khi đó,
nguồn
lực vốn
và
tiềm
năng
cơ bỹn
được
kết hợp để tạo ra
những
lợi
ích
chung
2
Mỗi
tác già có một
định
nghĩa
khác
nhau
về
liên minh chiến lược,

trong
khi
2
giáo
sư
người
Mỹ: Arthur
Thompson
(con) và
Lonny Strikland,
đưa ra
khái niệm
có
phần
khó
hiểu: Liên minh chiến lược
là
thoa thuận
hợp tác
giữa
các công
ty bên
ngoài phạm
vi
những quan
hệ đôi tác
thông thường, nhưng
không
đề
xuất

vần đề hợp
nhất
hay hợp tác
hoàn toàn.
Thì hai
giáo
sư
người
Pháp,
Bernard
Harrett
và
Pier
Dusoge
lại
có
cách diễn
đạt chi
tiết
hơn về
liên
minh chiến lược
là: Tô hợp các
công
ty độc lập có ý
định tiên hành
một
loại
hình
sản

xuất chuyên biệt
hay
muôn thực hiện
một dự án
thông
qua
việc
sử
dụng nguồn nhân
lực và cơ sở vật
chát
cùa
nhau, thay
vì tự
hoạt động
hay đi
theo
con
đường
sát
nhập hoốc liên
két.
1
Trương Thị Nam Thắng,(2007), Liênmình-Một lựa chọn chiến lược của các hãng hàng không quốc tế Ky
yếu
hội
nghị
khoa
học
kinh

doanh
quốc
tế
trong
bối cành toàn
cầu
hóa, Khoa Quỹn
trị
kinh
doanh
Trương
Đại
học
Ngoại Thương,
2007.
2
Strategic
Management:
Competition
and
Gobalization,
South
-
Westen
Publishirm 2001
tr 395 d9-l ]
4
Tuy vậy cho đến nay chưa có một định
nghĩa
chính

thống
nào về liên
minh chiến
lược
được
chấp
nhânYộng rãi. Nhưng xét về nội
dunc
ban
chất
cùa khái niệm thì tất cà đều
nhất
trí với
quan
diêm cho rằng:
Liên
minh chiến lược (strategìc alliances) là việc hai hoặc nhiêu doanh
nghiệp
độc lập liên kết với nhau đê phái triền, sản xuôi hoặc bán sản phàm/
cung
ứng dịch vụ trong một khoảng thời gian nhất định nhăm hưởng đèn việc
đạt
được lợi ích chung cho cả đôi bên.
Theo
như cách hiểu này, các thành viên
tham
gia liên minh không nhát
thiết
là các đối tác của
nhau

theo
kiểu
quan
hệ nhà
cung
cấp-khách hàng mà
thậm chí có thể là các đối thủ
cạnh
tranh
của
nhau.
Theo
đó, khi xác định các
thành phân
tham
gia liên minh chiên
lược
người ta không phân biệt môi
quan
hệ giữa các thành viên là đối tác hay đối thủ
cạnh
tranh
(dù là
trực
tiếp) mà
yếu
tố
quan
trọng là các bên cả có
chung

mục đích, cùng liên kết với
nhau
trong
một
hoặc
một sô
hoạt
động nhát định thì có thê xây
dụng
một liên minh
chiến lược. Mục đích ấy có thế là đế phát triển và mờ rộng thị trường, sàn
phàm, khách hàng,
cũng
có khi là cùng tìm kiếm được lợi
nhuận
V.V VÍ dụ
như
General
Motos
(GM)_một công ty sản xuất ô tô lớn
nhất
thế giới đã
không
ngần
ngại bắt tay hợp tác với tập đoàn
Toyota
Motor, một đối thủ đến
từ Nhật Bàn,
nhằm
hướng tới việc phối hợp các công

nghệ
tiên tiến có lợi cho
môi trường ; hay như IBM và Dell đã thành lập một liên minh chiến
lược
mà
theo
đó cả 2 thành viên
tham
gia liên minh đều đạt được mục đích
chung
là
tăng cường tính
cạnh
tranh
và tiềm lực cho chính bàn thân mình, Samsung
cũng
đã họp tác với Nokia
(4/2007)
nhằm
phát triên công
nghệ
cho điện thoại
di
động và các giải pháp
chuẩn
hóa DVB-H,
1.2
Đối tác chiến lược
Đối
tác chiến

lược
là các bên
tham
gia ký kết hợp đồng họp tác chiến lược.
5
Khi
liên minh chiến
lược
được thành lập, các thành viên
tham
gia liên
minh có mối
quan
hệ với
nhau,
mối
quan
hệ giữa thành viên này với các thành
viên còn lại
trong
liên minh chiến
lược
người
ta gọi là đối tác chiên lược.
Thường thì các bên thành lập đối tác chiến
lược
khi mỗi bẽn sơ hữu
một
hoặc
nhiều tài sàn kinh

doanh
nào đó có thê giúp bên kia đạt được mục
đích phát
triển
mà không cần đến sự
thay
đôi bên
trong
nội bộ.
Trên
thực
tế,
quan
hệ đối tác chiến
lược
có thê được hình thành giũa
một công ty
cung
cịp kỹ
thuật
ứng
dụne
côna nghệ. sàn xuịt
hoặc
dịch
vụ
phát triên san xuịt với một công ty kinh
doanh
nho hon
hoặc

nhà đâu tư đê
tạo ra một san
phẩm
mới chuyên môn hóa.
Trong
mối
quan
hệ này còn" ty
lớn
thườne
là bên
cung
cịp vốn và chiến
lược
phái
triển
sản phàm cần thiết,
marketing,
sản xuịt và khả năng phân phôi, và côn" ty nhỏ phụ trách khâu kỹ
thuật
chuyên môn hóa
hoặc
ý kiên sáng tạo của giói chuyên môn.
Ngoài ra, liên minh
cũng
có thể hình thành
aiữa
nhà
cung
cịp, nhà sàn

xuịt, nhà phân phôi
hoặc
nhà bán buôn với
nhau.
Thay
vì việc tìm kiêm hệ
thông
cung
cáp hàng hóa và
dịch
vụ như trước đây,
quan
hệ hợp tác sẽ giúp
các bên có thể tương trợ lẫn
nhau
trong
việc
tham
gia
quảng
cáo, tiếp thị, xây
dựng
thươna hiệu, phát triên sản phàm và
nhữna
chức
năng kinh
doanh
khác
thay
vì việc tìm

kiếm
hệ
thống
phân phối hàng hóa-dịch vụ và
nguồn
cung
cho đầu vào, như trước đây. Việc IBM bắt tay với Dell cùng đã nâng côns
ty này lên hàng ngũ nhà
cung
cịp lớn
nhịt
các sản
phẩm
máy tính có tốc độ
chạy
cực
nhanh.
Ngày nay, hợp tác giữa các đối thủ
cạnh
tranh
là một xu hướng đana
thịnh
hành; tuy nó
chứa
đựna
nhiều yếu tố rủi ro (do các bên có thê thôn tinh
lẫn
nhau,
hoặc
để mịt công nghệ, bí quyết, )

nhung
bù lại nó
cũng
có thể
giúp các bên tận
dụng
quan
hệ họp tác học hỏi kinh nghiệm về kỹ năng quàn
lý, kỹ
thuật
công nghệ, vốn đê tăng cường năng lực
cạnh
tranh
cho chính ban
thân mình.
6
Rõ ràng,
để
thành lập
một
liên
minh
chiến
lược
doanh
nghiệp
phai
cân
nhác
kỹ

nhằm lựa
chọn
cho
minh
một đối
tác phù
hợp.
Việc
lựa
chọn
đúng
đối
tác đóng
vai
trò
quyết
định đến
sự
tồn
tại
và
phát
triển
của liên
minh;
qua
đó ảnh hưởng đến
mấc
tiêu
chiến

lược của
cà
đôi bên.
2.
Tầm
quan
trọng
của
việc
hình thành liên
minh
chiến
lược.
Mỗi
công ty tự mình
tham gia
vào các
họp đồng hợp tác
chiến
lược
vì
rất
nhiều
mấc
đích khác
nhau:
Thứ
nhất,
đó là
các

chi
phí
phát
triển
sàn
phàm cao
đòi
hỏi công ty
phải
tìm
kiếm
đối
tác
nhằm
mấc
đích
chia
sẻ
chi
phi
đầu
tư
cũng
như
rủi
ro
trong kinh
doanh.
Đây
chinh

là
việc khai
thác
lọi
ích
kinh
tế
theo
quy
mô.
Liên
minh
chiến
lược
là
cách
tốt
nhất
để
công ty
có
thể
giám
thiếu
chi
phí
và
rủi
ro:
Năm

1987,
Motorola-mộl
hãng sản
xuất
điện
thoại
di động
đà
đạt dược
bước
ngoặt
trong lịch
sử
phát
triền
khi liên kết cùng hãng
Toshiba
tại
Nhật
Bản
để
sản
xuất
mạch
vi
xử
lý. Cuộc "hôn nhân"
này
đã
giúp

Motorola chia
sẽ
bớt
khoan
chi
phí cố
định
đát
đò
cho
việc
tạo lập
một hệ
thông vận hành
nhằm sản
xuất
mạch
vi
xử
lý.
Mặt
khác
việc kinh
doanh
mạch
vi
xù
lý
được
đầu

tu
theo
chiều
sâu, mỗi bên
đối
tác
theo
đó
đóng
góp
gần
Ì
tỷ
đô
la
để
xây
dựng
cơ
sở
vật
chất.
Tương tự
như
vậy,
việc
Toyota
châp
nhận
lời

dê
nghị
từ
hãng sản
xuất
ôtô
Ford
xem
xét xây
dựng
một
thị trường trên
mạng
internet
cũng
nhằm
mấc
tiêu
giảm
các
chi
phí
cho
các bên
tham
gia khi
họ
kết
hợp
những

giao
dịch
lại
để
giành được
nhiều
chiết
khấu
từ phía nhà
cung cấp
Thứ
hai,
việc
xác
lập
mối
quan
hệ
họp tác
chiến
lược
sẽ
giúp
cho
doanh
nghiệp
tận
dấng nguồn
vốn,
các

kỹ
năng
thậm
chí
cà
chất
xám
từ đối
tác
để
kinh
doanh
tốt
hơn.
Sự
kết họp
các
nguồn
lực
và
lợi
thế
giữa
các
đối
tác sẽ tạo ra sức
mạnh
tổng
họp không chỉ
với

liên
minh
mà
còn
củng
cố
nội
lực
của tùng thành viên: Thành công của
nhà bán
lẻ
Beneton
trong việc
kết
hợp với
các công ty khác
có
sức
cạnh
tranh
về
mặt
kỹ
thuật
đúng
ờ
khía
cạnh
tạo
ra

giá
trị
khi
sàn
xuất
các mặt
hàng
thời
trang
cao cấp, nhữne
bộ
trang
7
phục
hợp
thời
đã góp
phần
tạo
nên
danh
tiếng
cho
doanh
nghiệp
này_là một
minh
chúng cho tầm
quan
trọng

của liên
minh
chiến
lược
trone
việc
giúp các
công
ty tận
dụng
các
lợi
thế
về kỹ năng, kỹ
thuật, từ
các
đối
tác đê
phục
vụ
cho
mục tiêu phát
triển
của mình. Hãng sán
xuất
máy bay nôi tiêng
Bocing
cũng
đã
thiết

lập
những
liên
minh
theo chiều
dọc
vứi
hãng hàng không của
Mỹ và 5 công
ty của
Nhật
Bàn là
những
bên có mối
quan
hệ
vứi
các
giai
đoạn
khác
nhau
trong
quá trình tạo ra giá
trị khi
thiết
kế và sản
xuất
máy bay
Boeing

777,
Thứ
ba,
liên
minh
chiến
lược là cách
thức hiệu
quả và
nhanh
nhất
đê
các
doanh
nghiệp
vươn
ra thị
IrưÒTie
khu
vực và thê
giứi.
Băng cách liên két
vứi
các
đối
tác ờ
thị
trường sờ
tại,
các

doanh
nghiệp
sẽ
vượt
qua rào cản
thuế
quan
và phi thuê
quan
đê thâm
nhập
thị trường nưức ngoài. Vi như
việc
Motorola
thiêt
lập
liên
minh
chiên lược
vứi Toshiba
như đã nêu ở trên
cũng
xuât
phát từ
thực tế gia
nhập
thị
trường
Nhật
Bàn

trong
thời
kỳ bấy
giờ
gặp quá
nhiêu
trờ ngại
vì hàng rào thương mại chính
thức
và
phi
chính
thức
do chính
phù nưức này
đặt
ra.
Giải
pháp hợp tác
vứi
một công
ty
ờ nưức sờ
tại
dã
giải
quyết thỏa
đáng vưứng mắc mà
Motorola
gặp

phải.
Bài học
kinh
nghiệm
từ
Coca-Cola
tập
đoàn
sản
xuât
kinh
doanh
nưức
giải
khát không cồn lòn
nhất thế
giứi
khi
thâm
nhập
vào
thị
trường
Trung
Quốc từ
những
năm
1978_thời
kỳ
Trung

Quốc
bắt
đầu quá trình đôi mứi nền
kinh tế của đất
nưức thông qua
nhiều
biện
pháp
trong
đó ưu tiên
việc
họp tác
vứi
các công
ty
sản
xuất
ờ
địa
phương
như các nhà máy đóng
chai.
Sau thành công ờ
thị
trường
Trung
Quốc,
Coca-
Cola
tiếp

tục
tiến
đến
chinh
phục
thị
trường
Việt
Nam
ngay
từ
những
năm đầu
đồi
mứi và
nhanh
chóng có
những
bưức đi chủ động
chiếm
lĩnh thị
trường.
Thông qua
việc
liên
doanh
vứi
công
ty
TNHH

Nưức
giải
khát Chương Dưona
vào năm 1995
vứi tỷ lệ
góp vốn
60%-40%
chi
sau 3 năm
(10/1998)
Coca-Cola
tại
Việt
Nam đã
trờ
thành
doanh
nghiệp
100%vốn
nưức
ngoài.
Điều
tương tự
cũng
xảy
ra khi
CocaCola
Indochine
Ltd,
liên

kết vứi
Vinaíĩmex thành
lập
nhà
8
máy đóng
chai
CocaCola
Ngọc Hồi
(70%-30%),
chưa tròn
Ì năm
sau
đó
(9/1999)
kịch
bàn tương tự đã
lặp
lại:
Nhà máy nước
giải
khát
Coca_Cola
Ngọc
Hồi với
100% vốn nước ngoài ra
đời.
Điều này
đã
chứng

tỏ bước đi đúng đẫn
của
Coca_Cola
trong việc lựa
chọn
cách
thức
thâm nhập vào
thị
trường mới với
nhiều
rào cân tường như khó có
thề
vưụt
qua bằng cách họp tác
với
các
đối
tác
nước
sở
tại,
tận dụng
kinh
nghiệm
và
sự
hiếu
biết
thị

trường
nội
địa của họ két
họp với lụi thế
về
vốn,
công nghệ và
kinh
nghiệm
kinh
doanh trên sân chơi toàn
cầu
của mình đế đi đến thành công.
Cuối cùng,
liên
minh
chiến
lưục sẽ tạo điều
kiện
học hòi
kinh
nghiệm
từ
các
đối
tác,
thậm
chí là cà
với
các

đối thủ.
Khi liên
minh,
các đối thu sẽ
trờ
thành đôi tác cùa
nhau,
cùng hụp tác
kinh
doanh trên một sô
thị
trường cụ thê.
Mỗi
đối thu
có
những
thế
mạnh
riêng
và
việc
liên kết sẽ giúp không
chi
một
bên
mà
tất
cả các thành viên của liên
minh
có đưục co

hội
học tập
lẫn
nhau về
công
nghệ,
các
kỹ
năng
và
kinh
nghiệm
quản lý Sụ bắt tay họp tác
giữa
General
Motors
(GM)
và
Toyota
đã
tạo điều
kiện
cho
GM
học cách sàn
xuất
loại
xe ô tô
con hạng
sang

từ
Toyota.
Không chậm
trễ
OM
chớp lấy
cơ
hội
thông qua
việc
đua các nhà quản lý tù
cơ
sờ sàn
xuất
của mình
sang
làm
việc
tại
liên doanh
ờ
Nhật
Bản. Sau
dó
khi
đội ngũ này
quay
trở lại
đất Mỹ, hành
trang

mà
họ
mang
theo
chính là những
kinh
nghiệm,
bài học về
kỹ
năng quản
lý,
điều hành, sản
xuất
loại
xe
nhó hạng
sang
từ phía đối tác.
về
phân mình,
thông qua liên
minh
với
OM,
Toyota
hướng đến
mục
tiêu
có
đưục chỗ đứng

vững
chác trên thị trường
Mỹ.
Thông qua quan
hệ
hụp tác,
Toyota
có
khả
năng
tiếp
cận với
mạng
lưới
phân
phối
trên đất
Mỹ
cùa
GM
; mặt khác liên
kết
với
GM còn
giúp
Toyota
bót
gánh nặng
trong việc
đối mặt với trách

nhiệm
về
mặt chính
trị
khi nhập
khẩu
số lưụng lớn
ô tô
vào thị trường
Mỹ,
cũng
qua
đó
tạo điều
kiện
cho hãng này
có cơ
hội
thâm nhập vào thị trường
này về lâu dài.
9
Rõ ràng,
việc
học hòi
kinh
nghiệm
cùa các đối
thù
cạnh
tranh

từ liên
minh
thực
ra
là
mối
quan
hệ
qua
lại.
Hiển
nhiên
rằng,
các
bên
tham
gia
nêu
nhận
thấy lợi
ích của mình thu được từ
việc
học hòi được
kinh
nghiệm
nhát
định cùa các đối thù lớn hon
thiệt
hại
mà

mình mất đi khi
cũng
bị các đôi thủ
học
hòi
được,
thì
họ
mới sẵn lòng
tham
gia.
Và
nếu nói như vậy thì liên
minh
đêu
mang
lại lợi
ích cho các bên thành viên
tham gia
-
các bên cùng
có
lọi.
Tuy
nhiên,
việc
thiết
lập
quan
hệ

đối
tác
chiến
lược
chứa
đựng
rát
nhiều
rủi ro,
nếu mắt công ty
mà
không cấn
thận
thì dần đến tình
trạng
mát
nhiều
hơn
được.
Do đó,
các bên
đối
tác
cần
phải
xem
xét
xem
họ
sẽ

nhận
được gi
từ
phía
đối
tác
chiến
lược của mình
khi
cân
nhắc tham gia
vào liên
minh.
3.
Đặc
điếm
của liên
minh
chiến
lược
Liên
minh
chiên lược
có
3
đặc diêm chính:
Thứ
nhất,
Sự
đắc lập cùa các đối tác được duy

tri
thậm
chí sau khi liên
minh
được thành
lập.
Các bên
trong
liên
minh
phái được đôi xử
ngang
băng.
Thứ
hai,
các bên
trong
liên
minh
chiến
lược cùng
chia
sè
các
lợi
ích
cũng
như
rủi
ro từ liên

minh
và
kiêm soát
việc
quản
lý và
điêu hành liên
minh
trong
thời
gian
liên
minh
còn
hiệu
lực.
Thứ
ba,
các bên đóns góp
nguồn
lực
và
năng lực cùa
minh
vi
sự
phát
triển
của mắt hay
nhiều lĩnh

vực của liên
minh:
công
nghệ,
marketing,
sàn
xuất,
nghiên cứu
và
phát
triển,
hoặc
các
lĩnh
vực khác.
Thứ
tu;
các
liên
minh
chiến
lược thường không tập
trung
vào mắt thị
trường
đơn
lẻ
mà
hướng đến
kinh

doanh
trên phạm
vi
toàn cầu
(
đặc
biệt
đúng
với
các liên
minh
toàn
cầu).
Thú năm,
tinh
thần
"học
hỏi"
lẫn nhau
giữa
các
đối
tác
trong
liên
minh.
3
Trần
Kim
Anh,

Nguyền
Thị Thu
Thủy
(2007),
Liên
minh
chiến
lược
trong kinh
doanh quắc
lề,
Kỳ yểu
hắi
nghị khoa
học
kinh
doanh quốc
tế
trong
bổi
cảnh
toàn cầu
hỏa,
Khoa
Quàn
trị
kinh
doanh
Trường
Đại

học
Ngoại
Thương.
10
Trên
thực
tế vẫn thường xảy ra sự nhầm lẫn giữa hình
thức
liên minh
chiến lược với hợp đồng hợp tác kinh
doanh
hay liên doanh, Bên ngoài, các
hình
thức
này đêu được biểu hiện thông qua sự thỏa thuận liên kết, họp tác
giữa các đôi tác nhằm đốt được mục tiêu xây
dựng
và phát
triển
doanh
nghiệp.
Tuy vậy, xét vê bản
chất
chúng không hoàn toàn giống
nhau.
Nếu như liên
doanh
là sự hợp tác giữa các bên dựa trên cơ sờ góp vốn đê thành lập một chủ
thế
kinh

doanh
mới tồn tối độc lập với tất cả các bên về mặt pháp lý thì liên
minh có thể là sự liên kết về vốn
hoặc
phi vốn. Nêu như hình
thức
liên
doanh
làm xuất hiện một đơn vị kinh
doanh
mới thì đối với liên minh đây không
phái là một điều
kiện
ràng
buộc.
Điểm giống
nhau
giữa liên minh và liên
doanh
là các thành viên đêu có quyên
tham
gia kiêm soát liên minh (liên
doanh)
và quyền
chia
sẻ lợi
nhuận.
Với chủ thể mới của hình
thức
liên

doanh,
quyền
kiềm
soát phụ
thuộc
tỳ lệ góp vốn cùa các bên.
Theo
đó, lợi
nhuận
thu
được
cũng
sẽ
chia
đêu cho các bên
tham
gia
theo
tỳ lệ này. Do vậy, nói
theo
khía
cốnh
số học, liên
doanh
là tập con của liên minh. Hay liên minh có ngoối
diên rộng hơn liên
doanh.
Thực
chất,
liên

doanh
chính là một hình
thức
biếu
hiện
của liên minh chiên lược ờ khía
cốnh
hợp tác về vốn (sẽ được
nhắc
đến ờ
phần phân
loối
liên minh).
4. Các
loại
hình liên
minh
chiến
luọc
4.1. Xét theo quan hệ góp vòn.
Xét
theo
mối
quan
hệ hợp tác, liên minh chiến lược bao gồm liên minh
chiến lược thông qua nam giữ cổ phần và liên minh chiến lược thông qua
quan
hệ hợp tác khác. Nêu xét
quan
hệ nam giữ cổ phần thành 2

loối
là: liên
minh góp vốn và liên
doanh
thì liên minh chiến lược được
chia
làm 3
loối
chính: liên minh không góp vốn
(non-equity
alliances),
liên minh góp vốn
(equity
alliances)
nhưng không làm xuất hiện chủ thể kinh
doanh
độc lập mới
và liên
doanh
(joint
ventures).
li
LIÊN
MINH
CHIÊN Lược
LIÊN
MINH
KHÔNG THÕNG
QUA NÁM GIŨ Cỏ
PHÀN.

LIÊN
MINH
THÒNG
QUA NAM
GIỮ
CỐ
PHÀN.
Hình
Ì
:
Các
loại liên
minh
chiền
tược
xét
theo
quan
hệ hợp
tác
4.1.1
Liên minh không
góp vồn
Liên minh chiên lược không
góp vòn
(non-equity alliances)
là
việc
các công
ty

tham
gia
liên
minh
cam
két
cùng nhau
hợp
tác
phát
/riêu.
sản
xuất,
hoặc cưng
cấp sán
phàm/
dịch
vụ
nhưng không
ai
trong
số các
thành
viên liên
minh
có vón
đóng
góp vào
nhau cũng
như

không thành lập
nên một
đơn
vị
độc
lập
để
quàn
lý
no
lực
hợp
tác
giữa
các
bên.
Loại
liên
minh
này
không được
xây
dựng trên quan
hệ các bên
cùng
góp vốn
mà dựa vào sự
liên kết
về các
khía cạnh khác như: công nghệ, quản

lý, kênh phân phối, thông
qua
các
hợp
đồng,
các
thỏa
thuận
liên kết, Theo
đó,
các
chiến
lược liên
minh
tương
hỗ
theo
chiều
dọc
4
,
hay
liên
minh
tương
4
Liên
minh
tương
hồ

theo
chiều
dọc
lả
liên
minh
được hình thành
giũa
các
hãng cùng đồng
ý sử
dung
nhữna
kỹ
năng
cũng
như
khả năng
cùa họ
trona
dây
chuyên hình thành
eiá
trị.
12
hỗ theo chiều
ngang
5
, là
nhũng

hình
thức
liên
minh
thuộc
nhóm Liên
minh
chiến
lược không góp vốn
4.1.2.
Liên minh
chiên lược
góp vòn
Liên minh
chiến
lược góp vốn
(equity aỉỉiances)
là
việc
các công
ty
bô
sung các hợp đồng yêu cầu sản
xuất,
cung cáp sàn
phàm trên
cơ sở năm giữ
vón cùa các
đôi tác
liên

minh.
Ở trường họp này các
đối
tác
giữ vai
trò là cổ đông của
nhau,
các chủ
thể
kinh
doanh
vẫn
giữ
nguyên, Liên
minh
hoạt
động thông qua sự
chi
phôi,
quàn lý lân
nhau
của các bên băng số cô phân năm
giữ.
Liên doanh
(ịoìnt ventures)
là
việc
các cóng
ty
hợp

tác với
nhau
trên
cơ sở góp vòn thành lập một công
ty
độc lập
với
tát
cà các bên vê mặt pháp
lý,
và cùng nhau
chia
sẻ
lợi
nhuận,
ri ro.
Liên
doanh
là hình
thức
phổ
biến
thường
thấy,
được
nhiều
công
ty
lựa
chọn

khi
thâm
nhệp
vào
thị
trường
mới. Tại
Việt
Nam, liên
doanh cũng
được
nhiều
nhà đầu tư nước ngoài
lựa
chọn
khi khởi
sự
tại
thị
trường
Việt
Nam
bời
hình
thức
này không yêu cầu số vốn
lớn trong
đầu
tư,
giảm

thiểu
được
rủi
ro
do
không am
hiểu thị
trường do có sự
trợ
giúp của các
doanh
nghiệp
trong
nước
và
quan
trọng
hơn không
bị
các rào càn bảo hộ
thị
trường của
chinh
phù
ngăn
cản
(thời
kỳ đầu mờ
cửa).
4.2.

Xét
theo
quan hệ vê
vị
trí
địa lý
tương
đôi.
4.2.1.
Liên minh
chiên
lược
trong
phạm
vi
nội
địa.
Là
những
liên
minh
được
thiết
lệp giữa
những
bên là các chủ
thể
kinh
doanh
cùng

chung quốc
tịch.
Hay nói cụ
thể
ra,
các
đối
tác
trong
liên
minh
này là
những
doanh
nghiệp
cùng đăng ký
hoạt
động,
cùng có
trụ
sở trên một
thị
trường,
một
quốc
gia.
Ví như
việc Kinh
Đô hợp tác cùng Nutiíòod
;

ngân
5
Liên
minh
tương hỗ
theo chiều
ngang
là liên
minh
được hình thành
giữa
các bên
đối
tác đồng ý
kết
hợp
nhũng
nguồn
lực
và kỹ năng nhằm
tạo ra
các giá
trị
ở cùng
giai
đoạn
như
nhau
trone
dây

chuyền
hình thành
giá
trị.
13
hàng TMCP Sài Gòn liên minh cùng ngân hàng Đầu tư và phát
triển
Việt
Nam, là
những
liên kết
trong
phạm vi nội địa.
Hình
thức
liên kết này có được lợi thế hơn so với hình
thức
liên minh
chiến lược
toan
cầu (sẽ xét đến
dưới
đây) ờ sụ thông hiêu lẫn
nhau
giữa các
đối
tác, sự tương đồng về các giá trị văn hóa ; sự am hiếu vê luất pháp, khách
hàng từ đó có được thuấn lợi
trong
việc đàm phán đê đạt đèn

những
mục tiêu
phát
triển
chung.
4.2.2. Liên minh chiến lược loan cẩu (GSPs: Global strategic partnership):
Là
những
liên minh được hình thành bời các công ly đa
quốc
gia khác
nhau
liên kết lại với
nhau
dế cùng
theo
đuối
nhũng
mục đích
chung
trong
một
sô lĩnh vực kinh
doanh
cụ thê.
Là một hình
thức
liên minh, liên minh chiên lược toàn câu
cũng
mang

đây đù năm đặc điếm cùa liên minh chiến lược,
trong
đó đặc trưng nôi
trội
nhất
chính là quy mô thị trường thườna là trên phạm vi
toan
cầu
thay
vì tấp
trung
vào một thị trường đơn lè. Với hình
thức
liên minh này, các đối tác cỏ
thê gặp
những
khó khăn vì sự khác biệt vê văn hóa, ngôn
ngữ, nhung
bù lại
họ
có thể hỗ trợ lẫn
nhau
về kinh nghiệm kinh
doanh
trên các thị trường, sự
chia
sẻ rủi ro vì cùng lúc
hoạt
động trên nhiêu khu vực, nhiêu quôc
gia, Star

Alliancemột liên minh hàng không ở một số
quốc
gia khác
nhau
đê tạo ra
mạng
lưới
vấn chuyền hành khách và hàng hóa
toan
cầu là một
trong
những
ví dụ điển hình
nhất
cho hình
thức
liên minh toàn cầu hiện nay trên thế
giới.
5.
Quy trình
lựa
chọn
và xây
dựng
liên
minh
chiến
lược
5.1. Lựa chọn đôi tác chiên lược.
Như đã từng đề cấp ờ trên, lựa chọn đối tác chiến lược phù hợp là một

yếu
tố
mang
tính quyết định đèn sự tôn tại và phát triên cùa liên minh chiến
lược. Chính vì vấy, đê xây
dụng
một liên minh các bên cần
quan
tâm kỹ
lưỡng tới bước đi đầu tiên: Lựa chọn đối tác chiến lược.
14
Tìm
kiếm
một đối tác
phù
hợp với
mong
muốn
của ban thân doanh
nghiệp
là điều không
hề dễ
dàng. Những
thiện
chí nhằm xây dựng một liên
minh
chiến
lược
vững
mạnh

và
hoạt
động có
hiệu
quả
phải xuất
phát từ cả hai
phía.
Cuộc
chia
tay
giữa
Quy đầu tư tài chính
Indochina
và
Công ty
Vinamit
chỉ
sau một
thồi
gian
ngắn họp lác với nhau
do
những bất đồng
trong
mục
tiêu phát triên
chung
là một
lồi

cảnh
tình cho các doanh
nghiệp
trong việc
lựa
chọn
đối
tác trước
khi
đặt bút
ký
vào các
thỏa
thuận
liên
minh.
Sau đây là một
sô vân đê doanh
nghiệp
cần quan tâm
trong
bước
lựa
chọn
đối
tác
:
+ Tìm kiếm đối
tác
có cùng mục

đích chung:
Tuy mỗi bèn
tham
gia
liên
minh
là
một
cá
thể
kinh
doanh độc
lập,
có mục
tiêu
kinh
doanh của riêng
mình. Nhưng khí hướng đến
thiết
lập một liên
minh
chiến
lược, các bên nên
cố
gang
đạt được sự
thống
nhất
trong
mục

tiêu phái triên liên
minh.
Với
mục
đích
chung,
các bên sẽ
dễ
dàng hem
trong việc chia
sẻ
kinh
nghiệm,
tri
thức,
nguôi!
lực ,
từ đó cùng đạt được những
lợi
ích từ
việc
liên
minh,
họp tác.
+ Lụa chọn đối
lác
cỏ khả năng giúp doanh nghiệp đại được các mục
tiêu chiến lược.
Trong
quá trình

kinh
doanh,
sàn
xuất,
doanh
nghiệp
cần
xác
định
mục
tiêu
ưu
tiên phát triên, cách
thức
đê
đạt được
mục
đích cuôi cùng
đó,
đồng
thồi
phân tích
để
biết
được những khâu, những
lĩnh
vực yếu kém nội
tại.
Két quả ấy sẽ giúp doanh
nghiệp

định hình được những tiêu
chi lựa
chọn
đối
tác cho riêng mình: cần đối tác
mạnh
về tài chính hay công nghệ?
có
thị
trưồng
phân
phối
rộng
lớn
hay nguồn
cung
cấp
dồi
dào? nhiều doanh
nghiệp
mong
muốn
được họp tác
với
các đối tác
có
nhiều kinh
nghiệm
đê
được

chia
sẻ
những
hiểu
biết
về
thị
trưồng, khách hàng, nhưng
cũng
có
doanh
nghiệp
chỉ
lựa
chọn
những đối tác yếu thế hon
đế
dễ dàng
chi
phôi.
Sự
lựa
chọn
sẽ
phụ thuộc
vào mục tiêu riêng của
từng
doanh
nghiệp,
phụ

thuộc
vào năng lực
và
ưu
thế
của mỗi bên; làm sao
để
khi
họp tác
với
nhau các bên
tham
gia
đều
thu
được
lợi
ích từ sự hồ
trợ
cùa bên
đối
tác.
15
+ "Cảnh giác " với các đối lác có tư tưởng "cơ hội ". Khi lựa chọn đòi
tác cho mình,
doanh
nghiệp
cần thận
trọne
với

những
ai luôn
mang
tư
tườns
muôn khai thác liên minh
theo
chiều hướng "một mình mình hường" mà
không vì mục đích phát
triển
chung
của liên minh
theo
nguyên lắc "đôi bên
cùng có lợi".
+ Tìm kiếm đối tác trọng chữ tín. Đe liên minh tôn tại lâu dài và bản
thân các bên đều được hường lợi tồ việc hợp tác,
nhũng
lời hứa, cam két
trước khi liên minh được thành lập cần được
thực
thi một cách nghiêm túc và
đúng trinh tự. Chữ tín
trong
một liên minh chiến
lược
có ý
nghĩa
rất
quan

trọng, bời một khi tồn tại sự nghi kỵ lẫn
nhau
giữa các thành viên, đô vỡ liên
minh là hậu quả không thê tránh
khỏi.
5.2. Lựa chọn câu trúc liên minh chiên lược.
Sau quá trình cân
nhắc
lựa chọn cho mình một đối tác,
doanh
nghiệp
cân thiêt lập một câu trúc hợp tác chiên
lược
sao cho hạn chê được phân lớn
rủi
ro và tăng cường lợi ích thu về. Muốn vậy,
doanh
nghiệp
nén:
Thứ nhát, thiêt kẽ liên minh chiên lược sao cho quá trình chuyên giao
công nghệ trở nên khó khăn.
Thực
tế, các bên khi
tham
gia vào liên minh chiên
lược
đêu muôn phân
nhận
được lớn hơn
phần

lợi ích phải
chia
sẻ. Rủi ro sẽ càng trờ nên rõ ràng
hơn đối với
những
công ty
thực
hiện liên kết về chuyên
giao
công nghệ, bí
quyết, sáng
chế thay
vì sự ràng
buộc
về vốn. Đê không bị đối tác "đánh cắp"
lợi
thế
cạnh
tranh
nhưng vẫn giữ đúng cam kết như
trong
các hợp đồng và
thỏa
thuận
liên kết, các
doanh
nghiệp
cần khôn khéo tạo ra
những
rào cản

khiến cho việc tiếp cận công
nghệ
nguồn,
các kinh nghiệm và kỹ năng, bí
quyết của
đối tác là không xảy ra hoàn toàn, (rào cản này chỉ bản thân
doanh
nghiệp
biết).
16
Thứ
hai,
đưa những
điêu khoan
phòng ngừa vào
trong thỏa thuận
hợp
tác.
Như trên
đã
nói, khi
tham
gia vào một liên
minh
chiến
lược, doanh
nghiệp
không tránh
khỏi
khả năng gặp

phai
đối tác
có
khuynh
hướng
chủ
nghĩa
cơ
hội.
Điều
này sẽ sây
rất nhiều
bất
lợi
cho
doanh
nghiệp
và sự
tồn
tại
của
liên
minh.
Nhằm
hạn chế
tối
đa tư
tường
tiêu cực này, trước
khi bắt tay

ký
két
thoa thuịn
họp
tác,
bản thân
doanh
nghiệp phải
đề
xuất
những điều khoan
mang
tính pháp lý cân
thiết
buộc
các bên
thực hiện
đúng
những
cam
kết
theo
lộ
trình đã định
ra
trước đó.
Xây
dụng
điêu khoán phòng
ngừa

là điêu nên làm
khi
thành
lịp
bát kỳ
một
loại
liên
minh
nào: liên
minh
về vốn hay
phi vốn.
Không chí vói các liên
két về nhân
lực,
kỹ
năng, công
nghệ
mà
đối
với
hình
thức
họp tác về vốn,
doanh
nghiệp
cũng
cân cành giác
với nhũng

ham muôn "thôn tính", dành thè
kiểm
soát
từ
đôi tác.
Thứ
ba,
đôi
với
những cam
két
chuyên giao công
nghệ,
kỹ
năng,
nhãn
lực, giữa
các bên đôi tác cân thống nhát
trước
phạm
vi
cũng như mức độ
chuyên
giao;
xây dựng
lịch trình, tiên
độ
thực hiện
một cách cụ
thẻ

và
chi
tiết:
lịp
kế
hoạch
cho
hoạt
động
chuyển
giao
là
điều
cần
thiết
đề các bên
tham gia
tránh
được
các mâu thuân và
xung
đột
trong
quá trình triên
khai.
Bời
khi
đã
chi
tiết

hóa kê
hoạch chuyền
giao,
trách
nhiệm
và
lợi
ích các bên
được
phân
định rõ ràng,
những
tranh
chấp
phát
sinh
là
điều
khó xảy
ra.
Khi các bên
trong
liên
minh
có
những
cam
kết
về
chuyển

giao
các
nguồn lực
cho
nhau,
lên
lịch
trình cho quá trình chuyên
giao
là cần
thiết,
không chì
với
các liên
kết
về côrm
nghệ,
kỹ năng, nhân
lực
mà
thịm
chí
với
cả quá trình góp vốn vào liên
minh
của
các bên.
Thứ
tư,
bàn thân doanh nghiệp cũng cân tạo niêm

tin
với các đói tác
thông
qua
việc thực hiện
đy đủ và
thiện
chí
các cam
két
hợp
tác.
Mỗi doanh
nghiệp
một khi
tham
gia vào
liên,
minh
chiến
lược
đều
mong
muốn
gặp
đối
tác có uy tín. Tuy nhiên,
doanh
nghiệp
cũng

khôna nên
17 ỈA. c tvĩí '
ệrt
ở
.
quên rằng phía dối tác
cũng
mong
chờ
những
điều tương tự như thế từ
doanh
nghiệp. Bởi vậy, để duy trì một liên minh bền vững, thiện chí họp tác phải
xuất phát từ đôi bên và
doanh
nghiệp
phái biết tạo lòng tin với đối tác trước
khi
yêu cứu đối tác phải luôn
"chung
thủy" vói mình.
5.3. Xây dựng và thực hiên thỏa thuận liên minh chiên lược.
Để
cụ thể hóa nội
dung,
cách
thức,
thời
gian
họp tác của các bên, bước

xây
dụng
thỏa
thuận
hợp tác
cũng
là một khâu
quan
trọng
trong
việc thiêt lập
liên minh chiến lược. Thông thường một thỏa
thuận
họp tác chiên
lược
thường gồm
những
phứn
sau:
Nguyên tắc hợp tác: Các bên nêu ra nguyên tác họp tác nhăm bào đàm
tinh họp tác lâu dài, bên vững, phù hợp và tuân thủ chiên lược, kê
hoạch
kinh
doanh
của mỗi bên và đặc biệt phải tuân thủ nghiêm túc
nhũng
quy định cùa
pháp luật về vấn đề liên
quan;
từ đó phát huy thế

mạnh
của các thành viên ở các
lĩnh vực
họat
động, khai thác hiệu quả
những
tiêm năng, tăng vị thê và sức
mạnh
cạnh
tranh
của từng bên.
Mục đích hợp tác: giúp các bên xác định mục đích và kết quả cuối cùng
đôi bên cùng
mong
muô đạt được thông qua sự liên két với
nhau.
Phương
thức
họp tác: Các bên sẽ
thực
hiện thỏa
thuận
hợp tác thông
qua con đường nào: bên nào góp vòn, lộ trinh ra
sao?
hay cách
thức
mà đối
tác chiến
lược

sẽ
chuyến
giao
nguồn
lực, công
nghệ
cho
nhau? sẽ
được làm
rõ thông qua phương
thức
họp tác.
Xác định các lĩnh vực sẽ họp tác.
Trên đây là
những
yêu cứu cơ bản các bên cứn xác định
hoặc
cùng
nhau
thảo
luận và
thống
nhất,
để tránh gặp phải
những
tranh
chấp
không hay sau
này, và
cũng

là
tiền
đề đê liên minh tôn tại lâu bền và
hoạt
động
thực
sự có
hiệu
quả.
18
5.4
Tạo quan hệ
liên
minh
chiên lược hiệu
quả.
Khi
thành
lập
liên
minh, bất
kỳ
doanh
nghiệp
nào
cũng
kỳ
vọng
liên
minh

sẽ phát triên và
mang
lại
lợi
ích như
mong
đợi.
Tuy nhiên
thực
tê
lại
không hề dễ dàng,
nhiều
liên
minh tan
rã chì sau một thòi
gian
ngắn
tôn
tại,
cho
dù các bên đều không
mong
muốn
kết
cục này xảy
ra.
Vì đê duy
trì
thành

công của một liên
minh
không
thể chi
dựa vào ý chí và
mong
muôn của
tớng
bên,
mà nó đòi
hỏi
sự cố
gắng
và
hiểu
biết
tớ
cá
hai
phía. Thône qua công
trình nghiên cứu của mình
thực hiện với
các thành viên
đối
tác,
GBPA
(
Liên
minh
đối

tác
kinh
doanh
toàn
cầu-
Global
Business
Partnership Alliance)
đã
đưa
ra
lo
yêu tô cơ bản
trong việc
xây
dựng
các môi
quan
hệ qua
lại
cùng có
lợi
eiữa
các
bên.
Đó là:
Thứ
nhát,
đàm bảo có sự công băng giữa các
đôi lác.

Thành công của sự họp tác
phai
được
tất
cả các bên liên
quan
coi trọng
như
nhau.
Việc
liên
minh
liên
kết với
một
tổ chức
có mâu
thuẫn
về tư
tường
trong
nội
bộ là một sự họp tác không
mang
lại
hiệu
quả.
Các
quan
hệ hợp tác

phải
cùng
được
nhìn
nhận
và đánh giá
dưới
những
con mắt
giống
nhau.
Thứ
hai,
thành
công của sự họp
lác là két
quà của những hành động
cụ thê.
Việc
cùng ký
kết
vào một họp đồng liên
kết
kinh
doanh
mới chì
là
bước
khởi
đâu.

Cả
hai
bên sau đó
phải
chứng minh
việc thực hiện
cam kết
bằng
hành động cụ
thể.
Không có một sự kỳ
diệu
nào có
thế
mang
lại
thành
công cho sự hợp tác mà không
tốn
thời
gian,
nỗ
lực,
cố
gắng
hết
mình cùa con
người,
và dựa trên
những

kỹ năng thành
thục.
vấn đề
sống
còn
trong
hợp tác
phát
triển
kinh
doanh
nằm
ờ
quá trình huy
động,
kiểm
soát và phân công các
nguồn
lực thực hiện
cam
kết.
Thứ
ba,
có cùng mục
tiêu
hợp
tác
chung và
chìa
sè

mục
đích
cá nhân.
Việc
xác định rõ ràng mục tiêu
tổng
thể
và tầm nhìn
chiến
lược
có
ý
nghĩa quan
trọng với
tất
cả các
đối
tác cùng
tham
gia
họp
tác.
Tuy nhiên mỗi
19
bên đều có thề có
những
mối
quan
tâm cá nhân khác
nhau,

cũng
như nhu câu
và sự hiểu biết về sự họp tác khác
nhau.
Trước khi ký kết hợp tác, cả hai bẽn đều phải xác định rõ ràng mục tiêu
chung,
đồng thời làm rõ mục tiêu cá nhân của mỗi bên. Mặc dù
trong
hợp
đồng và trên giấy tờ có thể yêu cệu nói rõ vấn đê này, nhưng sự không hiểu
biết
lẫn
nhau
khiến cơ hội thành công cua họp tác sẽ ít đi.
Thứ tư, thật thà và trung thực là những yếu tố cần thiết đê xây dụng niêm tin
Trước khi muốn họp tác kinh
doanh,
doanh
nghiệp cện phải xác định
các nguyên tấc cam kết về mặt hành vi. Nêu hai bên không đê cập đèn
hoặc
khẳng định rằng, sự
trung
thực
và liêm chính là
những
yếu tố co bản đê
quan
hệ
họp tác kinh

doanh
được diễn ra tót đẹp, thì rát có thê môi bên sẽ "ngâm
ngệm"
thực
hiện
theo
cách cùa mình, mà bên kia không hê biết. Vì vậy,
không thể để coi rằng đây là vấn đề đương nhiên khi họp tác, vì "ngụ ý" tron"
trường họp này chi được dựa trên cơ sờ của
những
già thuyết - mà giả thuyêt
chính là một
trong
những
trờ ngại chủ yếu dẫn đến sự không thành công của
họp tác.
Thứ năm, thường xuyên có sự trao đôi trực nép băng đói thoại.
Sự rõ ràng và
trong
sáng của ngôn ngữ dùng
trong
giao
tiếp không chỉ
cện thiết đối với các đối tác
trong
kinh
doanh,
mà
ngay
cả tron" các

hoạt
động
diễn
ra bên
trong
nội bộ của các tổ
chức.
Thông thường khi họp tác thất bại,
lý do đâu tiên mà nhiêu
người
vin vào là các nhà lãnh đạo điêu hành kém.
Trong khi đó, vấn đề chính lại nằm ở chỗ thiếu sự
trao
đổi, đặc biệt thiếu sự
đối
thoại giữa hai bên khi đụng đến các vấn đề về lợi ích và mục tiêu cùa sự
họp tác.
Việc
giao
tiếp cện phải được
triển
khai
ngay
từ
nhữno
bước khơi đệu và
nên xác định vai trò trách nhiệm và
tiến
trình thỏa thuận nhằm đảm bào sự
hiểu

biết lẫn
nhau
giữa các đối tác.
20