ĐỀ TÀI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC HẬU GIANG

i


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu trình bày
trong luận văn này được thu thập từ Công ty Điện lực Hậu Giang, các cơ quan ban
ngành có liên quan và thông qua phỏng vấn, xin ý kiến chuyên gia do chính tác giả
thực hiện.
Những số liệu, kết quả nêu ra trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác.

Nha Trang, ngày tháng 8 năm 2012
Người Cam đoan


Đỗ Bảo Anh

ii


LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi gởi đến Quý thầy cô trường Đại học Nha Trang lòng biết ơn sâu
sắc. Bằng sự đam mê, yêu nghề và trách nhiệm cao cả, các thầy cô đã làm việc hết
mình, không ngại khó khăn đến Hậu Giang một vùng quê xa xôi hẻo lánh để truyền
đạt kiến thức cho chúng tôi.
Tôi xin chân thành biết ơn cô Đỗ Thị Thanh Vinh, người đã nhiệt tình, rất có
trách nhiệm, tận tâm trong công việc đã dành rất nhiều thời gian hướng dẫn và giúp tôi
thực hiện đề tài này.
Xin gửi lời cảm ơn đến thầy Lê Chí Công đã nhiệt tình giúp đỡ và động viên tôi
trong quá trình nghiên cứu.
Xin cảm ơn Ban lãnh đạo và anh chị em cán bộ Công ty Điện lực Hậu Giang đã
tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn các cơ quan, ban ngành, Sở Công Thương
đã đóng góp ý kiến và kinh nghiệm thực tiễn giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.


Xin trân trọng cảm ơn!


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
i

LỜI CẢM ƠN
ii
MỤC LỤC
iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
ix
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
x
PHẦN MỞ ĐẦU
1
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
6
1.1 Những vấn đề về chiến lược
6
1.1.1 Khái niệm
6
1.1.2 Vai trò của chiến lược
7
1.2 Quản trị chiến lược
8
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược
8
1.2.2 Các cấp quản trị chiến lược
9
1.2.3 Các yêu cầu khi quản trị chiến lược
10
1.3 Xây dựng (hoạch định chiến lược)
10

1.3.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức
10
1.3.2 Xác định sứ mạng, nhiệm vụ kinh doanh
11
1.3.3 Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu
11
1.3.3.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp 11
1.3.3.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp 15
1.3.4 Nghiên cứu môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu
19
1.3.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn
22
1.3.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
22
1.3.7 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
23
1.3.7.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 23
1.3.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 24
1.3.7.3. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) 26
1.3.7.4. Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM) 27

iv
Chương 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐIỆN
LỰC HẬU GIANG
29
2.1 Phân tích những tác động của môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh doanh của
Công ty trong thời gian qua
29
2.1.1 Yếu tố kinh tế
29

2.1.2 Yếu tố văn hóa-xã hội
31
2.1.3 Yếu tố chính trị - pháp luật
32
2.1.4 Yếu tố tự nhiên
33
2.1.5 Yếu tố kỹ thuật công nghệ
34
2.2 Phân tích những tác động của môi trường cạnh tranh (môi trường ngành) đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của PCHG
36
2.2.1 Khái quát về ngành điện
36
2.2.2 Những đặc điểm trong kinh doanh điện năng
37
2.2.2.1 Đặc điểm điện năng 37
2.2.2.2. Đặc điểm kinh doanh điện năng 37
2.2.2.3 Đăc điểm về công nghệ sản xuất 40
2.2.2.4. Đặc điểm về tổ chức vận hành và bảo dưỡng hệ thống 40
2.2.2.5 Đặc điểm quan hệ cung cầu điện năng 40
2.2.2.6. Đặc điểm cơ chế quản lý 41
2.2.3 Nhà cung cấp, nguồn hàng
42
2.2.4 Khách hàng
42
2.2.5 Sản phẩm thay thế
43
2.2.6 Đối thủ tiềm ẩn
44
2.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

45
Chương 3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC
HẬU GIANG
47
3.1 Giới thiệu khái quát về Công ty
47
3.1.1 Chức năng, nhiệm vụ và tính chất hoạt động của Công ty
47

v
3.1.2 Bộ máy tổ chức của Công ty:
49
3.1.3 Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007-2010
51
3.2 Năng lực kinh doanh điện của PCHG
54
3.2.1 Hoạt động kinh doanh điện năng
54
3.2.2 Hoạt động Marketing
55
3.2.2.1 Công tác nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu 55
3.2.2.2 Xây dựng hỗn hợp Marketing Mix 55
3.2.3 Hoạt động quản trị nhân sự
58
3.2.3.1 Tình hình nhân sự hiện nay của Công ty 58
3.2.3.2 Các chính sách nhân sự hiện nay của Công ty 60
3.2.4 Hoạt động quản trị
61
3.2.5 Hoạt động tài chính kế toán
63

3.2.5.1 Khả năng thanh toán của Công ty. 64
3.5.2.2 Cơ cấu tài chính của Công ty 65
3.2.5.3 Khả năng sinh lời của Công ty 66
3.2.6 Đặc điểm về công nghệ máy móc thiết bị
67
3.2.7. Hệ thống thông tin quản lý
67
3.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
69
Chương 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY ĐIỆN
LỰC HẬU GIANG
70
4.1 Định hướng phát triển của PCHG đến năm 2020
70
4.1.1 Cơ sở để xác định mục tiêu
70
4.1.2 Mục tiêu của PCHG đến năm 2020
70
4.2 Xây dựng chiến lược
70
4.2.1 Sử dụng công cụ ma trận SWOT để đề xuất chiến lược
70
4.2.2 Sử dụng công cụ ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược
72
4.2.2.1 Cơ sở để lựa chọn các nhóm chiến lược 72
4.2.2.2 Phân tích để lựa chọn các nhóm chiến lược qua ma trận QSPM 72
4.2.3 Những chiến lược cụ thể được lựa chọn
77

vi

Chương 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ
78
5.1 Một số giải pháp cụ thể thực hiện chiến lược
78
5.1.1 Giải pháp về hoàn thiện cơ cấu tổ chức
78
5.1.2 Giải pháp về cải tiến nghiệp vụ kinh doanh bán điện
79
5.1.3 Giải pháp áp dụng các biện pháp giảm tổn thất điện năng
80
5.1.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý, vận hành thiết bị, đảm bảo cung cấp
điện an toàn, liên tục
83
5.1.5 Cải thiện cơ sở vật chất hạ tầng, nâng cao điều kiện lao động
84
5.2 Kiến nghị
85
5.2.1 Về phía nhà nước
85
5.2.2 Đối với tỉnh Hậu Giang
86
5.2.3 Về phía EVN và SPC
86
KẾT LUẬN
88
TÀI LIỆU THAM KHẢO
89
PHỤ LỤC
90

vii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
AS Attractive Score Điểm số hấp dẫn
ATVSLĐ

An toàn vệ sinh lao động
CBCNV

Cán bộ công nhân viên
CNTT

Công nghệ thông tin
Công ty

Công ty Điện lực Hậu Giang
DNNN

Doanh nghiệp Nhà nước
DSM Demand Side Management Quản lý nhu cầu phụ tải
ĐBSCL

Đồng bằng sông Cửu Long.
EFE

External Factor Eveluation

Đánh giá các yếu tố bên ngoài

EMS Energy Management System Hệ thống quản lý năng lượng
EVN Telecom VietNam Electicity Telecom Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực
EVN
VietNam Electricity
Corporation
Tập đoàn Điện lực Việt Nam

GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội
HLATLĐCA

Hành lang an toàn lưới điện cao áp
IFE

Interal Factor Evalation

Đánh giá các yếu tố bên trong

KTAT &
BHLĐ

Kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động
PCHG


Công ty Điện lực Hậu Giang

QSPM

Quantitative Strategic

Planning Matrix

Ma trận hoạch định định lượng các
chiến lược

R & D Research and Development Nghiên cứu và phát triển
RTU Remote Transmition Unit Thiết bị đầu cuối
SCADA Supervisory Control And Data
Acquisition
Thu thập dữ liệu, điều khiển và giám sát
hệ thống

viii
SPC

Southern Electricity
Corporation

Tổng Công ty Điện lực Miền Nam
SWOT Strengths, Weaknesses,
Opportunities; Threats
Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe
doạ
SXKD

Sản xuất kinh doanh
TAS Total Attractiveness Score Tổng số điểm hấp dẫn
Tổng Công ty

Tổng Công ty Điện lực Miền Nam

TSCĐ

Tài sản cố định
TSLĐ

Tài sản lưu động
VA Value Added Giá trị gia tăng
WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới
XHCN

Xã hội chủ nghĩa


ix
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1: Các chức năng quản trị 19
Bảng 1.2: Tổng hợp môi trường kinh doanh 23
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 24
Bảng 1.4: Tổng hợp môi trường nội bộ 25
Bảng 1.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 26
Bảng 1.6: Ma trận SWOT 27
Bảng 1.7: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược 28
Bảng 2.1: GDP và cơ cấu VA tỉnh Hậu Giang năm 2010 30
Bảng 2.2: Số hộ dân phân theo năm giai đoạn 2008 – 2010 31
Bảng 2.3: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến PCHG 35
Bảng 2.4: Nhận định cơ hội và nguy cơ đối với PCHG 44
Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của PCHG 46
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007-2010 52
Bảng 3.2: Trình độ lao động tại PCHG 58

Bảng 3.3: Một số chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán của Công ty qua các năm 64
Bảng 3.4: Một số chỉ chỉ tiêu đánh giá cơ cấu tài chính 65
Bảng 3.5: Khả năng sinh lời của Công ty qua các năm 66
Bảng 3.6: Tổng hợp điểm mạnh điểm yếu của Công ty 68
Bảng 3.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của PCHG 69
Bảng 4.1: Kết quả ma trận SWOT của PCHG 71
Bảng 4.2: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược SO 73
Bảng 4.3: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược ST 74
Bảng 4.4: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược WO 75
Bảng 4.5: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược WT 76



x
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang
Hình 1.0: Sơ đồ Qui trình nghiên cứu 5
Hình 1 2: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter 15
Hình 2.1: Bản đồ hành chính tỉnh Hậu Giang 33
Hình 2.2: Sơ đồ quá trình sản xuất kinh doanh điện năng 39
Hình 2.3: Sơ đồ phân phối điện của EVN 42
Hình 2.4: Tổng số khách hàng dùng điện qua các năm 2007-2010 43
Hình 3.2: Đồ thị kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007-2010 54
Hình 3.3: Đồ thị sản lượng điện thương phẩm từ năm 2007-2010 55
Hình 3.4: Đồ thị giá bán điện bình quân năm 2007-2010 56
Hình 3.5: Đồ thị thể hiện trình độ lao động năm 2010 58
Hình 3.6: Các loại hợp đồng lao động năm 2010 59

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Là thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO), Việt Nam
đang đứng trước những cơ hội to lớn của quá trình hội nhập, nhưng song hành với nó
là những thách thức của môi trường cạnh tranh. Trong bối cảnh đó, ngành điện ngày
càng đóng một vai trò hết sức quan trọng cho sự phát triển kinh tế xã hội của quốc
gia. Tuy nhiên, nhiều nguyên nhân khách quan, chủ quan trước mắt cũng như lâu dài
đang đe dọa đến sự phát triển nhanh và bền vững của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
(EVN), nói chung và Công ty Điện lực Hậu Giang (PCHG) nói riêng.
Trước hết, trong bối cảnh kinh tế thế giới có nhiều diễn biến phức tạp, rủi ro,
khó lường, EVN sẽ phải đương đầu với những thách thức mới như: Những biến
động của thị trường tài chính làm cho việc huy động vốn hết sức khó khăn; Thiên tai
nắng nóng và khô hạn kéo dài nhất trong lịch sử 100 năm qua gây khó khăn lớn cho
việc cung ứng điện; Một số nguồn nhiệt điện than ở miền Bắc bị sự cố và xử lý kéo
dài nên không huy động đúng kế hoạch, đường dây 500kV Bắc-Nam liên tục phải
truyền tải cao hơn giá bán vượt sản lượng nhiều so với kế hoạch đầu năm, ảnh
hưởng đến cân đối tài chính Tập đoàn.
Hai là, cùng với xu hướng quốc tế hóa, sự phát triển mạnh của công nghệ, nhu
cầu của người dân ngày một tăng cao. Vì thế nền công nghiệp điện cần phải phát
triển mạnh đáp ứng các nhu cầu đặt ra và luôn giữ được vai trò quan trọng trong
công cuộc xây dựng đất nước, cung cấp nguồn năng lượng chủ yếu cho các lĩnh vực
công nghiệp, nông nghiệp và các dịch vụ sinh hoạt trong xã hội nó góp phần tạo ra
của cải vật chất, nâng cao chất lượng đời sống tinh thần của con người. Đây cũng là
một thách thức đối với ngành trong thời kỳ mới.
Trước những thách thức nêu trên, thực tế hiện nay, PCHG kinh doanh điện
vẫn ít nhiều mang tính chất công ích. Hơn nữa, Công ty hiện nay vẫn là đơn vị trực
thuộc SPC, hạch toán phụ thuộc
1
. Những năm qua, do thiếu một chiến lược cụ thể

nên PCHG còn bị động với các thay đổi bên ngoài, thiếu các nguồn lực để phát triển
các dự án của mình. Chính điều này đã và đang ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển
của đơn vị trong thời gian qua và kế hoạch sắp tới. Vì vậy, việc định hướng đúng đắn

2
nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và góp phần đưa PCHG phát triển trong giai
đoạn sắp tới đang là bài toán cần có lời giải cho các nhà lãnh đạo của đơn vị và cũng
được SPC khuyến khích thực hiện. Để góp phần giải quyết vấn đề đặt ra, việc nghiên
cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của PCHG là một đòi hỏi mang tính cấp thiết
hơn lúc nào hết. Chính vì vậy, với cương vị là nhân viên đang công tác tại Công ty
tác giả mạnh dạn chọn đề tài
“
Hoạch định chiến lược kinh doanh điện của Công ty
Điện lực Hậu Giang đến năm 2020
”
làm đề tài tốt nghiệp của mình.
Tác giả hy
vọng rằng, những kết quả thu thập được từ nghiên cứu này góp phần giúp cho PCHG
có định hướng chiến lược để phát triển hoạt động kinh doanh trong thời gian tới.

2. Tình hình nghiên cứu của đề tài
Cho đến nay những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
cho một doanh nghiệp đã được rất nhiều tác giả trong nước nghiên cứu, cụ thể:
Các nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Bắc (2011) “Định hướng phát triển cho
trung tâm du lịch suối khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020”. Hồ Hoàng
Hà (2010) “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp In bao bì Khataco đến
năm 2015”,
Trần Nguyễn Đức Phong (2009)
“Hoạch định chiến lược du lịch Vĩnh
Long đến năm

2015”,
Doãn Văn Thanh (2009) “Hoạch định chiến lược cho Công ty
cổ phần xi măng Hà Tiên đến năm 2015”. Nhìn chung, cho dù trên các góc độ và bối
cảnh nghiên cứu khác nhau những tác giả đã quan tâm đến việc sử dụng phương
pháp để phân tích môi trường Vĩ mô, môi trường Vi mô (5 áp lực cạnh trang của
Michael Porter) cũng như phân tích chuỗi giá trị, vận dụng các ma trận (IFE, EFE,
hình ảnh cạnh tranh, SWOT và QSPM) để phân tích đánh giá các tác động của môi
trường làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty.
Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào thực hiện việc
“Hoạch định chiến lược kinh doanh điện tại PCHG”. Vì thế, tác giả cho rằng việc
thực hiện nghiên cứu thông qua phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, xem
xét mục tiêu kinh doanh để từ đó hình thành nên các chiến lược kinh doanh điện phù
hợp cho PCHG nhằm giúp cho các nhà quản lý Công ty có cơ sở khoa học và thực
tiễn để lãnh đạo Công ty trong thời gian tới một cách hợp lý và hiệu quả nhất sẽ đáp
ứng các yêu cầu đặt ra về mặt thực tiễn.

1
Hiện nay do SPC nắm giữ 100% vốn điều lệ, hoạt động theo quy định của luật Doanh nghiệp và điều lệ của
EVN, SPC.

3
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1 Mục tiêu chung
Sử dụng các công cụ phân tích khoa học để xây dựng chiến lược kinh doanh cho
PCHG trong thời gian tới. Đồng thời đề xuất các giải pháp thiết thực và khả thi để thực
hiện các nhóm chiến lược đã được hoạch định.
3.2 Mục tiêu cụ thể
- Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh điện của PCHG trong thời gian
qua từ đó xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh
cạnh tranh.

- Phân tích các khía cạnh hoạt động của Công ty để từ đó xây dựng ma trận các
yếu tố bên trong (IFE).
- Vận dụng ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) để đề
xuất các chiến lược kinh doanh của PCHG trong thời gian tới.
- Vận dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh điện cho PCHG
đến năm 2020.
- Đề xuất các giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh điện đến năm
2020 trên địa bàn tỉnh Hậu Giang.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
- Những vấn đề về xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh tại một doanh
nghiệp cụ thể;
- Tình hình hoạt động kinh doanh điện của PCHG và các đối thủ kinh doanh
(tiềm ẩn) trên địa bàn tỉnh Hậu Giang.
- Một số chính sách của Nhà nước, của EVN của SPC có tác động đến việc xây
dựng chiến lược kinh doanh
điện
của PCHG trong thời gian tới.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu thị trường tiêu thụ điện của PCHG được giới hạn trên địa bàn
tỉnh Hậu Giang, có xem xét với các quan hệ sự phát triển của ngành.
S
ố
li
ệu thứ cấp được
thu thập trong thời gian từ năm 2007 đến năm 2010. Việc
điều tra phỏng vấn theo phương pháp chuyên gia được thực hiện từ tháng 12 năm
2010 đến tháng 03 năm 2011.

4
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập số liệu
Số liệu thứ cấp được thu thập từ các tài liệu, báo cáo điện lực trực thuộc,
PCHG, SPC cũng như các báo cáo, Tạp chí, thông tin từ internet, các công văn được
ban hành từ Bộ Công thương,…
Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi kết hợp với phỏng vấn
chuyên gia.
5.2 Phương pháp phân tích, xử lý
Để hoàn thành tốt luận văn của mình và đạt được các mục tiêu đã đưa ra, tác giả
đã sử dụng kết hợp một số phương pháp phân tích và xử lý số liệu như sau:
- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp để đánh giá thực trạng kinh doanh
của Công ty trong thời gian qua;
- Phương pháp chuyên gia k
ết hợp với phương pháp
thiết lập các ma trận IFE,
EFE, SWOT, QSPM để đánh giá, đề xuất và lựa chọn chiến lược cho công ty trong
thời gian tới;
- Sử dụng phần mềm Excel để xử lý các kết quả điều tra từ phương pháp chuyên
gia.
6. Những đóng góp của luận văn
Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa các lý thuyết v
ề
hoạch định chiến lược
kinh doanh đối với một doanh nghiệp cụ thể cũng như xây dựng các luận cứ cho việc
hình thành chiến lược kinh doanh.
Về mặt thực tiễn, thông qua việc phân tích các dữ liệu thứ cấp cũng như phương
pháp chuyên gia, luận văn đã xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
nguy cơ của Công ty để từ đó hình thành nên các chiến lược kinh doanh phù hợp đến
năm 2020 để khắc phục những điểm yếu, tận dụng cơ hội, né tránh nguy cơ và phát

huy những điểm mạnh của công ty nhằm giúp công ty phát triển bền vững trong thời
gian tới.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo,
nội dung chính của luận bao gồm 5 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến lược
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của PCHG

5
Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ của PCHG
Chương 4: Hoạch định chiến lược kinh doanh
điện
của PCHG đến năm 2020
Chương 5: Một số giải pháp đề xuất và kiến nghị
Các nội dung trên được tóm tắt thông qua sơ đồ sau:

Hình 1.0: Sơ đồ Qui trình nghiên cứu







Nghiên cứu thực trạng hoạt
động kinh doanh của Công ty
Phân tích môi trường nội bộ của
Công ty (điểm mạnh, điểm yếu)
Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt
động kinh doanh của Công ty (nguy cơ, cơ hội)
Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong (IFE)
Phân tích các đối thủ
cạnh tranh
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (EFE)
Phân tích môi trường cạnh tranh (5 áp lực
cạnh tranh của Michael E. Porter)
Phân tích các công cụ hoạch định (ma
trận SWOT)
Hoạch định chiến lược kinh doanh (Ma trận

hoạch định chiến lược định lượng QSPM)
Kết luận và kiến nghị

6
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC
1.1 Những vấn đề về chiến lược
1.1.1 Khái niệm
Khái niệm về chiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết định và
hành động được các đơn vị quân sự sử dụng. Các nhà quân sự thường xây dựng những
chiến lược chiến đấu để giành lợi thế với đối phương. Họ cố gắng tìm hiểu những
điểm mạnh - điểm yếu cũng như xây dựng các nhiệm vụ, mục tiêu của quân đội mình
trong mối tương quan với đối phương và qua đó tìm cách khai thác những điểm yếu
của đối phương, tấn công đúng vào những chỗ yếu nhất để giành thắng lợi.
Những gì mà các nhà chiến lược quân sự trải nghiệm và tích luỹ được đã giúp ích
rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế. Các lý thuyết chiến lược quân sự đã trở nên
quen thuộc và là tài liệu tham khảo quý báu cho các nhà chiến lược kinh tế. Điểm
giống nhau cơ bản của chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự là cả hai đều sử
dụng điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối phương. Mặt khác nếu chiến
lược không thích nghi với môi trường bên ngoài và bên trong thì tổ chức quân sự hay
đơn vị kinh doanh khó có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và không thể đạt được các
mục tiêu mong muốn. Bên cạnh đó các tổ chức quân sự cũng như đơn vị kinh doanh
phải cải tiến liên tục để thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài. Tuy
nhiên, giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh có một điểm khác nhau cơ
bản là chiến lược quân sự được hình thành dựa vào mâu thuẫn đối kháng của hai bên
trên chiến trường, còn chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh hình thành dựa vào mâu
thuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Vậy chiến lược là gì? Có rất nhiều khái niệm về chiến lược được đưa ra:
Theo James B.Quinn và cộng sự (1998), thuộc trường đại học Dartmouth thì
“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các

chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”
2

Theo William J.Glueck, trong giáo trình Business Policy & Strategic
Management thì “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và

2
James B.Quinn và cộng sự (1998). The Strategy Process: Concept and Context

7
tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ
được thực hiện”
3
.
Khái niệm chiến lược phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler thuộc
trường đại học Harvard:
"Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp,
đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết
yếu để thực hiện các mục tiêu đó"
4
. Như vậy trong khái niệm của mình, ông đã chỉ rõ
rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn
lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần tuân
theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng các nguồn lực này.
Nhóm tư vấn Boston (BCG) lại cho rằng “Chiến lược xác định việc phân bổ các
nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế
cạnh tranh về phía mình”.
Tác giả M.E. Porter trong cuốn sách chiến lược cạnh tranh đã nhấn mạnh “Chiến
lược, để đương đầu với cạnh tranh. Là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương
tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu”

5
.
Trong luận án của mình, tác giả xin sử dụng khái niệm chiến lược phổ biến nhất
hiện nay của Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard làm tiền đề nghiên cứu
các nội dung tiếp theo, theo đó: Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản
dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Như vậy trong khái
niệm của mình, tác giả đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục
tiêu, những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những
chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng các
nguồn lực này.
1.1.2 Vai trò của chiến lược
Trước hết, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thuận
lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra chiến lược, chính sách phát triển phù hợp
nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà
quản trị dự báo những bắt trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong những hiện tại cũng như tương lai.

3
William J.Glueck (1980). Business Policy Strategic Managememt, McGraw Hill.
4
Alfred Chandler (1992). Strategic Management,Harvard University,USA.

8
Từ đó dựa trên tiềm lực của mình, doanh nghiệp dễ dàng chủ động đối phó với những
tình huống bất trắc này. Thêm nữa, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng
một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách
hợp lý. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách
tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.
1.2 Quản trị chiến lược
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó. Quan điểm này làm rõ tiến trình
quản trị chiến lược bao gồm các giai đoạn khác nhau. Trong đó, việc phân tích các yếu
tố môi trường bên ngoài cũng như nguồn lực và khả năng bên trong của tổ chức ở thời
điểm hiện tại và tương lai là vô cùng quan trọng. Thông qua việc phân tích đó, các
điểm mạnh và điểm yếu nội tại của doanh nghiệp có thể được giải quyết để tranh thủ
các cơ hội và né tránh các thách thức từ môi trường bên ngoài; đồng thời cho phép
doanh nghiệp hoạch định các mục tiêu một cách rõ ràng, phối hợp việc xây dựng và
lựa chọn một số chiến lược hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Trong quá trình quản trị chiến lược công tác hoạch định chiến lược đóng vai trò
hết sức quan trọng bởi vì nó được xem là bước xây dựng định hướng cơ bản cho doanh
nghiệp nhằm thực hiện hiệu quả hơn các hoạt động sau này. Về mặt lý thuyết, hoạch
định chiến lược được hiểu là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ
chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên
trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế.
Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị
trường hiện tại của công ty. Quá trình này còn có một tên gọi là “kiểm soát môi trường”.
Thêm nữa, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra điểm mạnh điểm yếu chính trong các
lĩnh vực chức năng của công ty. Nhiều hình thức tiến hành điều tra được phát triển và vận
dụng để đánh giá các nhân tố bên trong như tinh thần làm của người lao động, hiệu quả
của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của
khách hàng

5
M.E. Porter (1980). Competitive Strategy

9
Thực tế chỉ ra rằng hầu hết các doanh nghiệp đều có sự hạn chế về nguồn lực. Vì
vậy, các nhà quản trị chiến lược buộc phải phân tích, và lựa chọn các chiến lược nào hiệu

quả nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp. Các quyết định trong giai đoạn
hoạch định chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể. Các
thị trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt khoảng thời gian định rõ. Các chiến lược
chỉ ra những lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Nó cũng có mục tiêu kéo dài những ảnh
hưởng tốt cho công ty. Những nhà chiến lược hiểu rõ nhất những viễn cảnh về tương lai
của công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết định phân tích trong quá trình hoạch
định, và họ được ủy quyền trong việc điều chuyển những nguồn lực cần thiết trong quá
trình thực thi.
1.2.2 Các cấp quản trị chiến lược
Thông thường trong một doanh nghiệp sẽ hình thành nên ba cấp quản trị chiến lược
đó là: Chiến lược toàn doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
và các chiến lược chức năng.
Chiến lược cấp doanh nghiệp được xem là chiến lược cơ bản nhất mang tính định
hướng cho tất cả các chiến lược còn lại. Đây là chiến lược mang tính tổng thể nên bao
trùm lên cả các hoạt động của doanh nghiệp, nó mang tính dài hạn và bao quát mọi hoạt
động của doanh nghiệp. Chiến lược cấp doanh nghiệp cần phải trả lời một số vấn đề cơ
bản như:
- Công ty cần tham gia vào các hoạt động kinh doanh nào?
- Các mục tiêu và kết quả mong đợi từ hoạt động kinh doanh?
- Phân bổ như thế nào để đạt được các mục tiêu đề ra?
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc quản lý lợi ích và hoạt động
của một hoạt động (hoặc lĩnh vực kinh doanh cụ thể) và thực hiện các hoạt động kinh
doanh nhất định để góp phần thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Thêm
nữa, mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng để không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình. Trên góc độ tiếp cận này, các đơn vị phải trả lời những câu hỏi sau:
- Đơn vị kinh doanh sẽ cung cấp sản phẩm gì/ dịch vụ gì?
- Khách hàng mục tiêu là gì?
- Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường?
Như vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm tìm ra giải pháp mà đơn vị cần
thực hiện để khai thác thị trường và bằng cách nào mà đơn vị kinh doanh có thể hoạt

10
động với nguồn lực hạn chế của bản thân. Việc hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh chiến lược đòi hỏi có sự tham gia các phòng ban ở các cấp doanh nghiệp và công
ty con.
Chiến lược các cấp chức năng nhằm hướng tới việc gia tăng giá trị cho khách hàng.
Các chiến lược chức năng bao gồm chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm, chiến
lược nhân sự hay chiến lược tài chính.
1.2.3 Các yêu cầu khi quản trị chiến lược
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng và lựa chọn phải đạt mục đích tăng thế lực
của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng và lựa chọn phải đảm bảo sự an toàn kinh
doanh của doanh nghiệp. Chiến lược phải có vùng an toàn, khả năng rủi ro xảy ra là thấp
nhất có thể.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng phải xác định phạm vi kinh doanh, mục
tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện chiến lược. Không để chủ đầu tư kinh doanh
dàn trải, lãng phí không khai thác hết nguồn lực.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng phải thông qua quá trình dự báo môi trường
kinh doanh trong tương lai. Dự báo là một hoạt động tri thức trên khối lượng thông tin và
trình độ nhất định kết hợp các công cụ, phương pháp phù hợp, đồng thời phải có phương
pháp tư duy đúng đắn để có cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì doanh nghiệp
phải đương đầu trong tương lai.
- Cần có chiến lược dự phòng, khi xây dựng chiến lược phải tính đến tình huống xấu
nhất có thể xảy ra. Giúp cho doanh nghiệp phản ứng một cách nhanh nhạy những thay đổi
mà trước đây không lường trước được.
- Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, không quá cầu toàn trong việc xây dựng
chiến lược, không quá chi tiết và kỳ vọng chiến lược hoàn hảo vì điều đó khiến cho thời
cơ không còn triển khai chiến lược.
1.3 Xây dựng (hoạch định chiến lược)
1.3.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức

Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong hoạch định chiến lược trong giai đoạn tiếp
theo. Vì thế, công ty cần xem xét lại nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ
chức có hợp lý không? có thể xem xét loại trừ một số chiến lược?


11
1.3.2 Xác định sứ mạng, nhiệm vụ kinh doanh
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh phải
được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mạng như sau: “Một sứ
mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng
hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của
nó”. Trong khi đó, nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các giá trị ưu tiên, các
chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc
thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho
phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
1.3.3 Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu
Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa quan
trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận
dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa. Môi
trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô
và môi trường ngành.
1.3.3.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
- Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền
kinh tế quốc gia. Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế được các nhà
chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự báo
các xu hướng biến động nhằm ra các quyết định chiến lược đúng đắn, thích nghi với
môi trường. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm: Tốc
độ tăng trưởng kinh tế; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỷ giá hối đoái; hệ thống thuế và
mức thuế; sự phát triển của các ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành

then chốt; thu nhập bình quân/ người/ năm; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của
tầng lớp dân cư ,v.v
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ hội
và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt. Ví dụ, tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng
khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng
phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi
của những ngành riêng biệt.

12
Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp,
việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong toàn xã hội Ví dụ,
lãi suất tăng dẫn đến người dân thích gửi tiền tiết kiệm vào các ngân hàng hơn là thích
đầu tư, mua sắm, điều này làm giảm nhu cầu tiêu dùng của xã hội và tạo ra nguy cơ
cho doanh nghiệp. Hơn nữa, lãi suất cũng thể hiện chi phí sử dụng vốn của doanh
nghiệp. Do đó, khi lãi suất thấp doanh nghiệp có thể sẽ tích cực vay mượn để gia tăng
đầu tư, mở rộng sản xuất và ngược lại, nếu lãi suất cao thì doanh nghiệp có thể sẽ hạn
chế vay mượn hoặc thu hẹp sản xuất.
Lạm phát là sự mất giá đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết kiệm
của dân cư và doanh nghiệp. Tỷ lệ lạm phát không hợp lý sẽ gây khó khăn cho hoạt
động sản xuất kinh doanh, ngăn cản sự tăng trưởng và đổi mới doanh nghiệp. Lạm
phát cao gây rối loạn, làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất tăng và gây nhiều
biến động về tỷ giá hối đoái. Khi phân tích nhà chiến lược doanh nghiệp cần xem xét
mức độ tác động của lạm phát đối với các yếu tố đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp.
Tỷ giá hối đoái có tác động đến doanh nghiệp trên cả hai giác độ là môi trường
tài chính và chính hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là những
doanh nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài. Nếu tỷ giá hối
đoái biến động quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc hoạch định các
chiến lược kinh doanh.
Nhiều nhân tố kinh tế khác như: hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các
ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành then chốt; thu nhập bình quân/

người/ năm; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư cũng tác động
mạnh mẽ đến doanh nghiệp theo hai hướng vừa tạo cơ hội vừa gây nguy cơ.
- Môi trường chính trị pháp luật
Các yếu tố thuộc môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến
hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau. Bao gồm hệ thống các
quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu
hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên
toàn thế giới. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh
nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê nhân công, cho vay
của ngân hàng, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.

13
Sự ổn định của chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với các hoạt động kinh
doanh. Trong một xã hội ổn định về chính trị, thống nhất về đường lối, các nhà kinh
doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản khác của họ, như
vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn.
Các chiến lược phát triển kinh tế quốc gia, các chính sách và chương trình hành
động của các cấp, các ngành trong nền kinh tế, chính sách thu chi hàng năm, chính
sách phát triển ngành sẽ tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngành, các doanh nghiệp,
các tổ chức trong nền kinh tế.
Mỗi quốc gia đều có hệ thống luật pháp riêng, bao gồm nhiều bộ luật, nhiều văn
bản dưới luật và các quy định thể hiện các qui tắc quản lý kinh tế - xã hội của nhà
nước theo từng giai đoạn lịch sử. Trong các mối giao dịch kinh doanh hoặc không kinh
doanh, nhà quản trị của doanh nghiệp cần nghiên cứu cẩn thận các điều khoản có liên
quan trong các văn bản pháp luật, các quy định qua đó nhận diện rõ các điều khoản
nào của pháp luật là cơ hội, phù hợp với các nguồn lực của doanh nghiệp có thể nắm
bắt hoặc các điều khoản nào thể hiện sự cấm đoán hay hạn chế được xem là nguy cơ,
cần phải né tránh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Môi trường kỹ thuật công nghệ
Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối với

các doanh nghiệp. Những nhân tố của chúng có thể kể đến là: Các sản phẩm mới;
chuyển giao công nghệ mới; tự động hoá và việc sử dụng robot; tốc độ thay đổi công
nghệ; chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển (R & D); sự bảo vệ bản quyền
Biến cố trong kỹ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có
khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là đe doạ cho những doanh nghiệp bị dính
chặt vào công nghệ cũ. Chẳng hạn, ngành truyền hình cáp phải đầu tư rất nặng vào
việc dẫn cáp đến các hộ gia đình sẽ lo ngại với sự ra đời của truyền hình vệ tinh, hoặc
sự phát triển của kỹ thuật máy tính và sự ra đời của nhiếp ảnh kỹ thuật số đã trở thành
mối đe doạ lớn với ngành sản xuất phim ảnh truyền thống, các thiết bị ảnh và phim,
hay động cơ diesel thay thế đầu máy hơi nước, rồi động cơ điện lại thay thế động cơ
diesel, máy bay phản lực thay thế máy bay cánh quạt.
Ngày nay, những lợi thế của công nghệ trong lĩnh vực máy vi tính, người máy,
tia laser, mạng lưới vệ tinh nhân tạo, công nghệ sinh học, nhân bản vô tính, và nhiều
lĩnh vực khác đã tạo cơ hội trong việc cải tiến hoạt động và nâng cao hiệu quả sản xuất

14
kinh doanh của nhiều doanh nghiệp. Ví dụ, các ngân hàng, các nhà sản xuất các sản phẩm
mới, các mạng lưới bán lẻ đã tận dụng lợi thế trong công nghệ máy tính (Internet, E -
Commerce,v.v ) để thực hiện những công việc truyền thông với chi phí thấp.
Thực tế hiện nay, tốc độ thay đổi công nghệ và chi phí cho việc nghiên cứu và
phát triển công nghệ (R & D) là khác nhau giữa các ngành; chẳng hạn, trong ngành
điện tử, truyền thông, hàng không, dược phẩm sự thay đổi diễn ra nhanh chóng và
cần chi phí cao, nhưng trong ngành chế biến kim loại, nông nghiệp sự thay đổi chậm
hơn và diễn ra từ từ với chi phí thấp hơn.
Như vậy, tuỳ theo lĩnh vực hoạt động, các nhà quản trị cần xem xét một cách cẩn
trọng trong việc quyết định đầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công nghệ hiện có
để tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao uy tín của doanh
nghiệp trên thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của mình.
- Môi trường văn hoá - xã hội
Văn hoá là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn bó với

nhau, do con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự
tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. Xã hội là kết quả các quá trình
hoạt động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với
yếu tố văn hoá. Yếu tố văn hoá - xã hội được nghiên cứu ở đây bao gồm: Quan điểm
về mức sống; phong cách sống; tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ sinh đẻ; thu nhập bình quân/
người/ hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí, v.v
Khi một hay nhiều các yếu tố thuộc quan điểm sống và mức sống thay đổi chúng
có thể tác động đến doanh nghiệp tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ khác nhau như: sở
thích vui chơi giải trí, thói quen trong chi tiêu (tiêu dùng, đầu tư và tiết kiệm), mối
quan tâm của khách hàng khi mua sắm hàng hoá, thói quen sử dụng thời gian (làm
việc, nghỉ ngơi, giải trí), mối quan tâm về bảo vệ sức khoẻ (thể dục, thể thao, uống
rượu, ăn kiêng, cơ cấu dinh dưỡng trong các bữa ăn).
Xu hướng thay đổi các yếu tố thuộc nhân khẩu học như: tỷ lệ tăng dân số, thu
nhập bình quân/ người/ hộ gia đình sẽ có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với các ngành
là khác nhau. Nếu một quốc gia có tỷ lệ tăng dân số cao, quy mô dân số đông, đây sẽ
là thị trường tiềm năng cho các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, đồng thời là nơi
cung cấp sức lao động dồi dào. Ngược lại, nơi nào tỷ lệ sinh đẻ giảm, quy mô dân số
thấp, các doanh nghiệp phải nổ lực tìm kiếm thị trường mới, nhập khẩu lao động. Thực
tế cho thấy, nhiều công ty ở các nước Châu Âu, Bắc Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc xem

15
các quốc gia đông dân như Trung Quốc, Ấn Độ, và một số nước Đông Nam Á, là thị
trường hấp dẫn và nổ lực xây dựng các mối quan hệ tốt để phát triển thị trường sang
các nước này.
- Môi trường tự nhiên
Các yếu tố của môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên
nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên
rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí
nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn các nguồn lực này đã
buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.

Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lý cũng
ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh. Ví dụ, một số ngành hàng sản
xuất mang tính thời vụ, sản xuất cả năm tiêu dùng vài tháng, hoặc chỉ sản xuất được
trong vài tháng nhưng tiêu dùng cả năm. Lúc này, để đảm bảo sự ổn định về việc làm,
quy mô doanh số và lợi nhuận, các nhà chiến lược thường chọn chiến lược đa dạng
hoá sản phẩm.
Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố rất
quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ.
1.3.3.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp













Hình 1 2: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Người
mua

Người
cung cấp
Sản phẩm thay thế

Các đối thủ
cạnh tranh trong
ngành


Sự tranh đua
giữa các doanh
nghiệp hiện có
mặt trong ngành
Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới
Kh
ả năng th
ương

lượng của người
mua
Nguy cơ do các s
ản phẩm
và dịch vụ thay thế
Kh
ả năng th
ương
lượng của người
cung cấp hàng