Phân tích các nhân tố tác động đến sự thõa mãn trong công việc của công nhân tại Nhà máy May công ty Cổ phần Dệt-May Huế

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành tốt Chuyên đề tốt nghiệp với đề tài “Phân tích các nhân tố tác
động đến sự thỏa mãn trong công việc của công nhân nhà máy May_Công ty cổ phần
Dệt - May Huế”, tôi đã nhận được sự giúp đỡ từ nhiều phía khác nhau.
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo Trường Đại học Kinh tế - Đại
học Huế, phòng Đào tạo - công tác Sinh viên đã tạo điều kiện trực tiếp và gián tiếp
giúp tôi trước cũng như trong quá trình thực tập và hoàn thành khóa luận này. Tôi xin
bày tỏ lòng biết ơn quý Thầy, Cô giáo đã tận tâm giảng dạy và truyền đạt những kiến
thức quý báu trong suốt quá trình học Đại học của mình. Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu
sắc đến PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn, người thầy đã tận tình hướng dẫn, chia sẻ những
kinh nghiệm quý báu giúp tôi có thể hoàn thành đề tài một cách tốt nhất.
Đặc biệt, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Công ty Cổ phần Dệt – May
Huế đã tiếp nhận tôi về thực tập, xin cảm ơn Các cô, chú, các anh chị trong phòng
nhân sự, công ty cổ phần dệt – May Huế của công ty đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn
tôi trong quá trình thực tập và thực hiện đề tài.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và người thân đã nhiệt tình
giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian thực tập và nghiên cứu đề tài.
Sinh viên
Võ Thị Ngọc Quỳnh
MỤC LỤC
2
DANH MỤC BẢNG
3
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
4
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
GĐ Giám đốc
BGĐ Ban Giám đốc
HĐQT Hội đồng quản trị
ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông
TGĐ Tổng Giám đốc

PTGĐ Phó Tổng Giám đốc
LNST Lợi nhuận sau thuế
KCS Kiểm tra chất lượng sản phẩm
5
6
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc
khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực như: vốn, cơ sở vật chất, tiến
bộ khoa học kỹ thuật, người lao động. Các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết
với nhau và tác động qua lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị,
của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao
chép được, nhưng con người thì không thể. Trong doanh nghiệp mỗi người lao
động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện
vọng, về sở thích, vì vậy họ có những nhu cầu hoặc ham muốn khác nhau. Bên
cạnh đó, cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người
lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh
hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những
đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.
Hiện nay ở Việt Nam, hiện tượng người lao động nhảy việc từ doanh
nghiệp này sang doanh nghiệp khác khá phổ biến. Việc tuyển dụng và đào tạo
nhân viên mới ít nhiều cũng tốn kém hơn so với việc giữ chân nhân viên hiện
tại. Sự ổn định đội ngũ lao động sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian
và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sót (do nhân viên mới không
cẩn thận gây ra khi chưa quen với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần
đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp. Điều này có thể giúp doanh nghiệp hoạt
động hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy cho khách hàng về chất lượng sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Để tạo nên được một đội ngũ nhân viên năng động, nhiệt tình, và để giữ
chân nhân viên ưu tú thì trước hết doanh nghiệp nên nắm được thực trạng về

mức độ hài lòng cũng như thỏa mãn trong công việc của đội ngũ lao động rồi
từ đó đưa ra các chính sách cụ thể để xây dựng chiến lược nhân sự cho doanh
nghiệp. Khi có được sự thỏa mãn trong công việc, họ sẽ làm việc một cách tích
7
cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn, điều này làm
thúc đẩy doanh nghiệp phát triển và đạt được nhiều thành công.
Chính vì vậy, đề tài: “ Phân tích các nhân tố tác động đến sự thõa mãn
trong công việc của công nhân tại Nhà máy May_ công ty Cổ phần Dệt-May
Huế” được thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu, đánh giá hiện trạng sự thỏa mãn
trong công việc của công nhân tại Nhà máy May_ công ty Cổ phần Dệt-May
Huế, đồng thời tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn này. Qua đó giúp
cho doanh nghiệp có các định hướng, chính sách phù hợp trong việc sử dụng
lao động, nâng cao hơn nữa sự hài lòng và lòng trung thành của công nhân
công ty mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở lí luận nguồn nhân lực, sự thỏa mãn của người lao động đối
với doanh nghiệp, đi sâu vào nghiên cứu nhằm xác định các nhân tố ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động từ đó đề xuất một số giải pháp
nhằm nâng cao hơn nữasự thõa mãn trong công việc của công nhân tại Nhà
máy May_công ty Cổ phần Dệt-May Huế.
2.2. Mục tiêu cụ thể
-Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thõa mãn trong công việc của
công nhân tại Nhà máy May_ công ty Cổ phần Dệt-May Huế.
-Xây dựng mô hình ảnh hưởng của từng nhân tố đến mức độ thỏa mãn
của công nhân Nhà máy May_Công ty Cổ phần Dệt - May Huế
-Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn trong công
việc của công nhân Nhà máy May_Công ty Cổ phần Dệt - May Huế.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu
Sự thỏa mãn trong công việc và các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
trong công việc của công nhân tại Nhà máy May_Công ty Cổ phần Dệt - May
Huế.
8
- Đối tượng điều tra
Công nhân nhà máy May_ Công ty Cổ phần Dệt - May Huế.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Nhầ máy May, Công ty Cổ phần Dệt-May Huế.
- Phạm vi thời gian:
+Dữ liệu thứ cấp: Từ năm 2010 đến năm 2012.
+Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát từ ngày 15/03/2013 đến ngày 25/03/2013.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.1.1. Dữ liệu thứ cấp
+ Tìm hiểu tài liệu trên sách, khóa luận ở thư viện trường Đại học Kinh tế -
Đại học Huế, thông tin từ một số trang web như ,
, …
+Tài liệu về tình hình lao động cũng như kết quả kinh doanh trong 3 năm
qua của Công ty cổ phần Dệt-May Huế tại các phòng ban của công ty trong
quá trình tham gia thực tập.
4.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Điều tra phỏng vấn trực tiếp các công nhân Nhà máy May thông qua bảng
hỏi vào giờ nghỉ trưa.
4.2. Phương pháp chọn mẫu và kích cỡ mẫu
4.2.1. Xác định kích cỡ mẫu
Kích cỡ mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, trong nghiên cứu này
có sử dụng phân tích nhân tố khám phá EFA mà theo Gorsuch (1983) được trích
bởi MacCall (1999) cho rằng số lượng mẫu cần gấp 5 lần số biến quan sát trở
lên. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cũng cho rằng tỷ lệ

đó là 4 hoặc 5 lần.
+ Tính mẫu dựa vào công thức: n = (z
2
* p * q)/e
2
Trong đó: z là giá trị biến thiên sẵn ứng với giá trị P (P = 1 – α)
p là tỷ lệ công nhân nam
q là tỷ lệ công nhân nữ
9
e là sai số mẫu cho phép
Chọn mức dẫn đến kích cỡ mẫu lớn nhất là p = q = 0,5.
Chọn e = 0,08. Với độ tin cậy là 95% (α = 5%), z = 1,96. Áp dụng công
thức, ta có:
n = (1,96
2
* 0,5 * 0,5)/(0,08
2
) = 150
Kích cỡ mẫu này đảm bảo tỷ lệ 1 : 5 giữa số yếu tố trong bảng hỏi và số đối
tượng điều tra. Bảng câu hỏi có 27 biến nên kích cỡ mẫu ít nhất phải bằng 27 * 5
= 135.
4.2.2. Phương pháp chọn mẫu
Vì đặc thù công việc là làm việc ăn theo sản phẩm nên rất khó tiếp cận
với công nhân trong giờ làm việc. Chính vì vậy, đề tài quyết định tiếp cận với
mẫu điều tra trong giờ nghĩ trưa tại chính vị trí làm việc của công nhân.
Công nhân làm việc theo dây chuyền, mỗi chuyền có những đặc điểm
khác nhau về trình độ, năng suất…nên mỗi chuyền điều tra đại diện 1đến 2
người. Tiến hành điều tra liên tục trong 10 ngày cho đến cơ cấu mẫu phù hợp
yêu cầu nghiên cứu.
4.3. Thiết kế nghiên cứu

4.3.1. Chiến lược nghiên cứu
- Đề tài sử dụng nghiên cứu khám phá kết hợp với nghiên cứu mô tả để
tiến hành hoàn thành các mục tiêu đặt ra.
4.3.2. Thiết kế quy trình nghiên cứu
Mã hóa, nhập và
làm sạch dữ liệu
Phân tích dữ liệu
Kết quả nghiên cứu
Báo cáo kết quả
nghiên cứu
Xử lý dữ liệu
10
Tiến hành điều tra
theo cỡ mẫu
Chỉnh sửa bảng hỏi
(Nếu cần)
Dữ liệu
Thứ cấp
Thiết kế bảng câu hỏi
Điều tra thử
Nghiên cứu định tính
Xác định vấn đề nghiên cứu
Thiết kế
nghiên cứu
Nghiên cứu sơ bộ
Nghiên cứu chính thức
Chọn mẫu & Tính cỡ mẫu
Hình 1. Quy trình nghiên cứu
4.4. Phương pháp phân tích số liệu
- Xử lí số liệu bằng phần mềm SPSS

- Kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng cách sử dụng hệ số Cronbach
Alpha:
- Kiểm định giả thuyết
- Sử dụng kiểm định trung bình tổng thể - One Sample T-test
11
- Phân tích nhân tố (EFA) để xác định các nhân tố ẩn chứa đằng sau các
biến số được quan sát
- Phân tích hồi quyđể xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự
thõa mãn của công nhân tại nhà máy May_ Công ty Cổ phần Dệt - May Huế
5. Kết cấu
Ngoài phần Đặt vấn đề, Kết luận, Kiến nghị, nội dung chính của đề tài tập
trung vào 3 chương:
Chương 1:”Tổng quan về vấn đề nghiên cứu” sẽ giới thiệu lý thuyết,
học thuyết làm nền tảng cho việc nghiên cứu, tóm tắt một số nghiên cứu thực
tiễn về sự thỏa mãn của người lao động đối với doanh nghiệp. Chương này
cũng sẽ giới thiệu mô hình nghiên cứu được xây dựng ban đầu từ cơ sở lý
thuyết.
Chương 2: “Phân tích các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của công
nhân tại nhà máy May-Công ty cổ phần Dệt - May Huế” sẽ giới thiệu tổng
quan công ty, đồng thời chương này cũng sẽ phân tích diễn giải các dữ liệu đã
thu được từ cuộc khảo sát bao gồm kết quả kiểm định độ tin cậy, độ phù hợp
của thang đo và các kết quả thống kê suy diễn
Chương 3:”Định hướng và giải pháp” sẽ đưa ra một số kết luận từ kết
quả thu được, đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm giữ gìn và góp phần nhằm
nâng cao sự thỏa mãn của công nhân.
12
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I
TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận

1.1.1. Định nghĩa về sự thỏa mãn trong công việc
Có khá nhiều các định nghĩa về sự thỏa mãn công việc. Từ điển bách
khoa toàn thư Wikipedia.com thì cho rằng sự thỏa mãn công việc là sự hài lòng
của một cá nhân đối với công việc của anh ta hay cô ta. Trong khi đó, từ điền
Oxford Advance Learner’s Dictionary thì định nghĩa ‘sự thỏa mãn’ là việc đáp
ứng một nhu cầu hay mong muốn nào đó và vì vậy có thể hiểu sự thỏa mãn
công việc là việc nhân viên được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi
làm việc.
Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao
động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tồ chức.
Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về công
việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm vui và hành vi của người lao động.
Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta
cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế
nào. Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc
được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ,
đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực)
về công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, môi trường
làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao
động thì độ thỏa mãn công việc càng cao.
Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa
mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía
cạnh khác nhau của công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các nguyên
nhân của sự thỏa mãn công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp
13
trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần
thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như
cơ cấu của tổ chức.
Theo Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960), việc
đo lường sự thỏa mãn công việc có thể thực hiện bằng hai cách: (a) đo lường sự

thỏa mãn công việc nói chung và (b) đo lường sự thỏa mãn công việc ở các
khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc. Ông cũng cho rằng sự thỏa mãn
công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của
các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn công việc nói chung có thể được xem
như một biến riêng.
Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành
phẩn hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân
viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc; cơ hội
đào tạo và thăng tiến; lãnh đạo; đồng nghiệp; tiền lương của họ)
Nhìn chung, đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều định nghĩa về sự
thỏa mãn trong công việc. Nói một cách tổng quát thì thỏa mãn trong công việc
là sự đánh giá của người lao động đối với các vấn đề liên quan đến việc thực
hiện công việc của họ.
1.1.2. Các lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc
1.1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
14
Hình 2. Tháp nhu cầu của Maslow
Tháp nhu cầu của Maslow có 5 tầng, trong đó những nhu cầu con người
được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp. Theo Maslow, nhu cầu con
người được chia làm năm cấp bậc theo thứ tự tăng dần: sinh lý, an toàn, giao
tiếp xã hội, tôn trọng và tự thể hiện. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong
muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới
đã được đáp ứng đầy đủ .
Con người trong cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động
theo nhu cầu. Theo cách xem xét đó nhu cầu trở thành động lực quan trọng và
việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói
cách khác các doanh nghiệp có thể nắm bắt được những nhu cầu người lao động,
thỏa mãn tốt nhất và kịp thời các nhu cầu của họ, khuyến khích họ làm việc và
cống hiến nhiều nhất cho công ty.
1.1.2.2. Thuyết của David Mc.Clelland

David Mc.Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản:
(1)Nhu cầu thành đạt: Là mong muốn hoàn thành một công việc khó khăn
nào đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phức tạp
và vượt qua được những vấn đề khác.
15
(2)Nhu cầu liên minh: Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá
nhân gần gũi, tránh xa xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết.
(3)Nhu cầu quyền lực: Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoặc sự kiểm
soát người khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người
khác.
Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này
dưới dạng đặc điểm công việc. Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên
đạt được “thành tựu “ họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở
mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp. Cuối cùng nhu cầu “ quyền lực”
được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến.
1.1.2.3. Thuyết 2 nhân tố của F.Herzberg
Thuyết này chia các nhân tố thành 2 loại: các nhân tố động viên và các
nhân tố duy trì. Các nhân tố động viên gồm: thành tựu, sự công nhận của người
khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và triển vọng
của sự phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong
công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn. Các nhân tố
duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan
hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí
công việc và sự đảm bảo của công việc. Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất
mãn trong công việc ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn. Như vậy, Herzberg đã
tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố
động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt
các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
1.1.2.4. Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom (1964)
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu

cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa
trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn
nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực),
hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con
16
người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định
bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
- Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực
phù hợp (thời gian, con người,…), kỹ năng để thực hiện, sự hỗ trợ cần thiết để
thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…).
- Instrumentality (phương tiện): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa
hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các
nhân tố như: sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần
thưởng người lao động được nhận, nỗ lực khuyến khích làm việc, tin tưởng vào
sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/ phạt, tin tưởng vào tính minh
bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
-Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với
người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa
phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến
hoá trị như: Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận
được, nỗ lực khuyến khích làm việc, hiệu quả công việc đạt được tương xứng
với phần thưởng nhận được.
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả
ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin
rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng
xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của
họ.

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao
động nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng
một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận
thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến
trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một
17
nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên
này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự
mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh
đạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có
động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì
người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ
mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy,
trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi
trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó
khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng
như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng
những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng
thưởng của công ty.
1.1.2.5. Thuyết về sự công bằng của Adams
Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so
sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận
được từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với
những gì mà người khác nhận được. Việc so sánh này có thể là giữa các cá
nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác
nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì
trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố để
mọi người so sánh và thi đua làm việc. Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp
nào thì tạo công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và

phức tạp. Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao
động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo được
công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh
nghiệp hơn.Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có
được người lao động cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về việc
tạo lập các chính sách của người lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng
18
thuộc vào ý chí chủ quan của người lao động cho nên khi thiết lập nên các
chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để
các chính sách sẽ gần gũi hơn đối với người lao động.
1.2 Bình luận các nghiên cứu liên quan
1.2.1. Nghiên cứu của Andrew (2002)
Andrew (2002) nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ và
một số quốc gia khác đã đưa ra kết quả như sau: mức độ hài lòng trong công
việc của nữ cao hơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đường cong
chữ U, vấn đề an toàn trong công việc là quan trọng nhất.
1.2.2. Nghiên cứu của Tom (2007).
Nghiên cứu của Tom(2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ đã
đưa ra một số kết luận như sau:Kết quả khảo sát người lao động làm việc trong
nhiều lĩnh vực thì có 47.0% số người lao động rất hài lòng với công việc. Trong
đó, nhóm lao động không có kỹ năng thì mức độ hài lòng thấp hơn nhiều (chỉ
có 33.6% người được khảo sát hài lòng với công việc trong khi nhóm lao động
có kỹ năng cao thì mức độ hài lòng là khá cao (chiếm 55.8% số người được
khảo sát).
1.2.3. Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự.
Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005) bằng cách khảo
sát khoảng 500 nhân viên đang làm việc toàn thời gian cho thấy mức độ thỏa
mãn về tiền lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của nhân viên.
Nghịch lý này được giải thích do các doanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về
hệ thống tiền lương thị trường, không biết cách thiết kế hệ thống thang bảng

lương một cách khoa học; việc trả lương thường thường mang nặng cảm tính,
tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng. Kết quả là những người càng có
nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách
tiền lương hiện nay.
1.2.4. Nghiên cứu của Keith and John.
19
Nghiên cứa của Keith and John (2002) về thỏa mãn trong công việc của
những người có trình độ cao; vai trò giới tính, những người quản lý và so sánh
với thu nhập đã cho kết quả như sau:
- Yếu tố tác động đến thỏa mãn trong công việc của những người có trình
độ cao là: việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe và các loại phúc lợi khác.
- Nữ có mức độ thỏa mãn trong công việc hơn nam.
- Có sự gia tăng mức độ thỏa mãn đối với những người quản lý.
- Thu nhập có vai trò quan trọng đối với mức độ thỏa mãn công việc.
So sánh các kết quả nghiên cứu:
Kết quả nghiên cứu về mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao
động của các tác giả cho thấy mức độ thỏa mãn ở những quốc gia khác nhau thì
khác nhau. Dù vậy, mức độ thỏa mãn đều gắn liền với một số yếu tố có quan hệ
đến việc thực hiện công việc của họ. Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn
trong công việc của người lao động trong nghiên cứu này gồm: bản chất công
việc, tiền lương, lãnh đạo, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, môi
trường làm việc. Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố này càng tốt thì mức
độ thỏa mãn trong công việc của người lao động càng được nâng lên.
1.3. Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa
mãn công việc
1.3.1. Mô hình nghiên cứu
Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc khá nổi
tiếng trên thế giới là chỉ số mô tả công việc ( Job Discriptive Index – JDI) của
Smith (1969), nó đã được sử dụng trong hơn 1.000 nghiên cứu ở các tổ chức
trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Smith cho rằng có 5 yếu tố tác động đến sự

thỏa mãn trong công việc bao gồm: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng
tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương. Sau đó Crossman và Bassem (2003) đã
bổ sung thêm 2 thành phần nữa đó là phúc lợi và môi trường làm việc. Hai yếu
tố này cũng đã được tác giả Trần Kim Dung (2005) áp dụng khi nghiên cứu sự
hài lòng của người lao động ở Việt Nam.
20
Căn cứ vào kết quả của các nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc
trên và phụ hợp với tình hình thực tế tại doanh nghiệp , nghiên cứu này sẽ lựa
chọn thang đo sự thỏa mãn trong công việc với các yếu tố như sau: bản chất
công việc, thu nhập, lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với
đồng nghiệp, phúc lợi và môi trường làm việc. Các yếu tố này được xác định là
sẽ tác động đến mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động, sự thay
đổi của các yếu tố này theo chiều hướng tốt hay xấu sẽ làm tăng hoặc giảm
mức độ mãn trong công việc của người lao động.
Bản chất công việc
Phúc lợi
Môi trường và điều kiện làm việc
Thu nhập
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Lãnh đạo
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Sự thỏa mãn trong công việc
Hình 3. Mô hình nghiên cứu đề xuất
1.3.2. Định nghĩa các nhân tố
21
1.3.2.1. Bản chất công việc
Theo R. Hackman và G. Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến
nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế
công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân
viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối

với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp. Ngoài ra, để
có được sự thỏa mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với
năng lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004).
- Bố trí công việc: Người lao động luôn muốn đảm nhận một công việc
phù hợp với khả năng và năng lực của bản thân để thực hiện tốt công việc đó.
Khi người lao động được làm đúng công việc mà mình được đào tạo, đúng với
chuyên môn, sở trường và mong muốn của mình thì họ mới không thấy bất
mãn đối với công việc. Điều này liên quan đến công tác sắp xếp và bố trí công
việc trong công ty.Việc bố trí lao động đúng đắn tạo điều kiện để họ phát huy
năng lực và khuyến khích sự công hiến của họ đối với doanh nghiệp.
- Tính chất mức độ thách thức trong công việc:Công việc phù hợp nhàn
hạ nhưng không có sức hút, không có những thách thức có thể gây ra hiện
tượng nhàm chán cho người lao động.
1.3.2.2. Thu nhập
Thu nhập là số tiền mà cá nhân có được từ việc làm công cho một doanh
nghiệp, tổ chức nào đó, thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi
họ làm công việc khác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang
làm thuê). Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản,
các khoản trợ cấp (nếu có), các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và
thưởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh
trực tiếp từ công việc chính hiện tại.
Để tăng mức độ thỏa mãn của nhân viên, doanh nghiệp cần phải quan tâm
xây dựng chính sách lương thưởng sao cho vừa làm thỏa mãn người lao động
vừa phù hợp với tình hình, đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
22
Hệ số công bằng trong thu nhập=Tổng thu nhập/Khả năng và hiệu quả
công việc
Tổng thu nhập bao gồm lương, thưởng và chế độ ưu đãi
Khả năng và hiệu quả công việc gồm kiến thức khả năng, kinh nghiệm và

mức độ đóng góp của họ cho doanh nghiệp.
Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất
lượng lao động, khuyến khích lao động sáng tạo và ổn định được hoạt động lao
động trong doanh nghiệp.Ngược lại nếu cơ chế trả lương không hợp lí sẽ dẫn
đến tình trạng bất mãn của người lao động, điều đó kéo theo những hệ lụy, biểu
hiện rõ là sự giảm sút về chất lượng, tình trạng cắt xén thời gian làm việc, lãng
phí nguồn nguyên nhiên vật liệu và thiết bị, làm ẩu, phát sinh mâu thuẩn giữa
lao động với nhau và mâu thuẩn với người sử dụng lao động, họcó thể rời bỏ
doanh nghiệp để tìm đến một doanh nghiệp khác hấp dẫn hơn.
Vì vậy, để làm hài lòng người lao động thì tiền lương cần phân phối theo
lao động, trả lương gắn với năng suất lao động, hiệu quả làm việc của từng
người, từng bộ phận, khắc phục tình trạng phân phối thu nhập bình quân,
không gắn với kết quả lao động. Cần xác định được mặt bằng mức lương bình
quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lí,
điều này giúp doanh nghiệp đưa ra các mức lương cạnh tranh, có khả năng thu
hút và giữ chân lao động.
Tiền thưởng: Đây là công cụ khuyến khích lao động khi họ hoàn thành tốt
công việc của mình. Việc khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể
củng cố các nổ lực dẫn tới sự thành công của công ty, ngược lại việc khen
thưởng không thỏa đáng sẽ gây bực mình cho những người đáng đượckhen
thưởng và họ sẽ cảm thấy thất vọng.
1.3.2.3. Mối quan hệ với đồng nghiệp
Đồng nghiệp là những người cùng làm trong một doanh nghiệp, thường
xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc. Mối quan hệ với đồng nghiệp là
những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong
công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc với các
23
đồng nghiệp. Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, người lao động sẽ không
cảm thấy chán nản mỗi khi đến nơi làm việc, đó cũng là động lực khiến họ trở
nên yêu công việc của mình hơn. Mối quan hệ tốt giữa các nhân viên sẽ tạo

điều kiện trong việc trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc. Tuy
nhiên nếu tồn tại mâu thuẩn hay xay ra xung đột giữa các nhân viên sẽ khiến họ
cảm thấy xa cách, gây khó khăn trong giao tiếp với người khác, ảnh hưởng
không nhỏ đến năng suất làm việc.
1.3.2.4. Cấp trên
Cấp trên là ngườiở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức. Trong
ngữ nghĩa của đề tài này thì cấp trên là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp
dưới. Mối quan hệ với cấp trên có tác động rất lớn đến mức độ hài lòng của
người lao động ở bất cứ doanh nghiệp nào. Người lao động luôn mong muốn
lãnh đạo của họ đối xử công bằng, biết lắng nghe, tôn trọng nhân viên, ghi
nhận những đóng góp của họ.
Một người lãnh đạo có tài là người có khả năng truyền cảm hứng cho
nhân viên của mình hoàn thành tốt mọi công việc được phân công. Người lãnh
đạo không nên quản lí nhân viên quá chặt, mà phải biến họ thành những chủ
nhân thực sự của công ty bằng cách tạo điều kiện để họ tham gia biểu quyết
một số vấn đề trong doanh nghiệp, lắng nghe họ trình bày quan điểm, ghi nhận
những đóng góp của cấp dưới, thể hiện sự trân trọng của mình đối với những
nổ lực của họ, những điều này sẽ khiến người lao động phấn khích trong công
việc và nổ lực hoàn thành tốt những công việc được giao.
1.3.2.5. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Theo Stanton và Croddlcy (2000), cơ hội đào tạo và thăng tiến là những
gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng
lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức. Trong mô hình về cấp bậc
nhu cầu của Maslow, nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu cao nhất trong các bậc
nhu cầu, ta có thể thấy tất cả các nhân viên đều mong muốn có được vị trí cao
tại nơi làm việc, đó là nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình. Vì vậy,
mọi người lao động đều nổ lực làm việc để đạt được một vị trí cao tại nơi làm
24
việc. Người lao động cần được biết những thông tin về điều kiện, cơ hội, chính
sách thăng tiến của công ty, cơ hội được đào tạo và phát triển những kỹ năng

cần thiết, định hướng nghề nghiệp từ đó họ sẽ vạch sẵn hướng đi cho bản thân
mình, nổ lực để đạt được mong muốn của mình. Người lãnh đạo cần hiểu được
năng lực của đội ngũ nhân viên, đề ra các chính sách phù hợp, đảm bảo sự công
bằng đối với tất cả mọi người, đảm bảo nổ lực của họ sẽ được đền đáp xứng
đáng, kích thích động cơ làm việc của nhân viên.
1.3.2.6. Môi trường và điều kiện làm việc
Môi trường và điều kiện làm việc được định nghĩa là tình trạng của nơi mà
người lao động làm việc, là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của
người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng
nghiệp 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), được trang thiết
bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004) và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ
nhà đến công ty (Isacsson, 2008).
Đây là nhân tố có ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của người lao động.
Môi trường làm việc không tốt thì người lao động sẽ không có được cảm giác
thoải mái, luôn bức bối và không có được cảm giác an toàn. Chính điều này sẽ
ảnh hưởng rất lớn đến kết quả làm việc và năng suất lao động. Nếu được làm việc
trong một môi trường tốt, đầy đủ các thiết bị cần thiết phục vụ công việc thì người
lao động sẽ không cảm thấy nhàm chán, từ đó họ có thể phát huy tính sáng tạo và
hoàn thành công việc một cách xuất sắc.
1.3.2.7. Phúc lợi
Phúc lợi là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình
ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được, là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về
mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính: Phúc lợi theo luật pháp quy
định và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích
thích, động viên người lao động làm việc. Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm:
Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ lễ,phụ cấp trang phục, chổ ở…
1.3.3. Chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn trong công việc
Nhân tố Chỉ số cấu thành
25