Chuyên đề thực tập tìm hiểu về thực trạng quản lý thực hiện công việc tại coca cola việt nam

Thành viên nhóm:
Nguyễn Long An
Nguyễn Quỳnh Chi
Cao Thùy Dương
Bùi Thị Giang
Đỗ Hồng Hà
Phạm Thị Hải
Nơng Thị Hương
Nguyễn Thị Thu Hương
Lê Thành Lũy
Chử Đức Minh
Trần Thị Như Quỳnh
Võ Hà Trang
Nguyễn Thị Hải Yến

0


TÌM HIỂU VỀ THỰC TRẠNG QUẢN LÝ THỰC HIỆN
CƠNG VIỆC TẠI COCA-COLA VIỆT NAM.
ĐÁNH GIÁ, NHẬN XÉT VÀ ĐƯA RA HƯỚNG HỒN THIỆN
Quản lý thực hiện cơng việc là một q trình quan trọng trong mọi tổ
chức. Nó có vai trò trong việc xác định mục tiêu đánh giá và mục tiêu phát
triển cho tổ chức.
Ở các tập đoàn đa quốc gia, quản lý thực hiện công việc chỉ khác ở
đối tượng quản lý. Người lao động ở nhiều quốc gia, bị ảnh hưởng bởi các
nền văn hóa dân tộc khác nhau dẫn đến cách thức quản lý thực hiện công việc
ở các quốc gia là khác nhau. Mỗi tổ chức cần lựa chọn một mơ hình tiếp cận
phù hợp để quản lý thực hiện công việc quốc tế đạt hiệu quả tối ưu.
1. Mơ hình quản lý thực hiện cơng việc trong Cocacola
1.1. Lịch sử mơ hình quản lý thực hiện cơng việc trong Cocacola

Mơ hình Quản lí thực hiện công việc ở công ty Coca – cola: Mô hình hịa
nhập. Chiến lược Coca-Cola đang theo đuổi: tạo sự phối hợp nhiều hơn giữa
trung tâm và từng vùng địa phương với mục tiêu gắn kết giữa công ty mẹ và
từng vùng với nhau, tận dụng được các ý tưởng sáng tạo của các chi nhánh.
Trước 1980: chiến lược địa phương hóa. Giai đoạn 1981 – 2000: Roberto
Goizueta – Douglas Ivester: chiến lược toàn cầu. Giai đoạn 2000 – 2004:
Douglas Daft - chiến lược địa phương hóa. Sau 03/2004: Neville Isdell – chiến
lược xuyên quốc gia.
Ở Coca-Cola cho thấy, không một hoạt động nào được thực hiện một
cách riêng lẻ mà có sự liên hệ chặt chẽ với nhau. Chiến lược của Coca-Cola
quyết định đến mơ hình Coca-Cola áp dụng cho việc quản lí thực hiện cơng

1


việc quốc tế. Mơ hình hịa nhập: kết hợp giữa mơ hình ở cơng ty mẹ (Mỹ) với
mơ hình ở nước sở tại.

2


1.2. Quy trình Quản lý thực hiện cơng việc
Bước 1. Lên kế hoạch
Hoạt động đánh giá nội bộ tại Công ty được tiến hành tối thiểu 1
lần/năm theo kế hoạch, đánh giá nội bộ trong năm do đại diện lãnh đạo về chất
lượng lập vào thời gian cuối năm trước theo biểu mẫu.
Ngoài các đợt đánh giá đã được lên kế hoạch trong năm, cơng ty có thể
tiến hành các cuộc đánh giá đột xuất khi cần thiết. Các cuộc đánh giá đột xuất
sẽ không được cập nhật trong kế hoạch mà được truyền đạt thông qua các
thông báo đánh giá.

Bước 2. Chuẩn bị đánh giá
Trước khi tiến hành đánh giá 2 tuần, đại diện lãnh đạo có trách nhiệm
lập chương trình đánh giá và thơng báo cho các bộ phận liên quan. Trong
chương trình đánh giá phải nêu rõ thời gian tiến hành đánh giá tại các bộ phận,
nội dung liên quan và tên của đánh giá viên tiến hành đánh giá. Chương trình
đánh giá phải đảm bảo khách quan.
Các bộ phận sau khi nhận được chương trình đánh giá cụ thể phải kiểm
tra lại hồ sơ, tài liệu của bộ phận mình và sắp xếp cơng việc để cuộc đánh giá
được tiến hành đúng kế hoạch.
 Xác định mục tiêu QLTHCV
a.

Mục tiêu ĐGTHCV

Công tác đánh ĐGTHCV tại Coca – Cola Việt Nam phục vụ cho các
mục tiêu sau:
 ĐGTHCV để đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên và

cung cấp các thông tin phản hồi: Tại Công ty, ĐGTHCV được thực hiện để đo
lường kết quả THCV của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi về việc
THCV của họ, giúp họ biết được tính trạng thực hiện cơng việc của mình và
tìm cách khắc phục để nâng cao kết quả thực hiện cơng việc của mình.

3


 ĐGTHCV để trả lương thưởng: Hiện tại ở Cocacola Việt Nam, sử

dụng các kết quả đánh giá thực hiện công việc để trả lương cho người lao động
hàng tháng. Ngoài phần lương cố định mỗi nhân viên nhận được hàng tháng thì

qua đánh giá thực hiện cơng việc cơng ty sẽ đưa ra các mức thưởng cho cá
nhân những người lao động có kết quả thực hiện cơng việc tốt.
 ĐGTHCV để cung cấp dữ liệu cần thiết cho việc ra các quyết định đề

bạt, thuyên chuyển và sa thải: Qua các kết quả thực hiện công việc của mình
sau nhiều lần đánh giá liên tiếp, Cơng ty sẽ có cơ sở để đưa ra các quyết định
về thuyên chuyển, đề bạt và sa thải.
b. Mục tiêu phát triển
 Thông qua ĐGTHCV, Công ty sẽ cung cấp thông tin phản hồi về kết

quả THCV của họ để họ nắm bắt được, giúp họ tiếp tục nỗ lực, nâng cao kết
quả THCV.
 Giúp tổ chức xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển cá nhân:

Dựa vào ĐGTHCV tổ chức có thể biết được tình trang THCV của nhân viên,
cá nhân nào có hiệu quả thấp. Qua trao đổi, cung cấp thơng tin phản hồi có thể
tìm hiểu được nguyên nhân từ đó xác định được các nhu cầu đào tạo cho các cá
nhân đó.
 Giúp tổ chức xác định được những nhân viên tiềm năng, giúp họ hiểu

rõ về cơ hội nghề nghiệp, khả năng cũng như kế hoạch phát triển nghề nghiệp.
 Tiêu chí đánh giá
Hiện nay tiêu chí mà Coca – Cola Việt Nam sử dụng để ĐGTHCV
của người lao động cụ thể là:
Thực hiện theo chức trách, nhiệm vụ được giao
Phẩm chất, đạo đức, lối sống
Tinh thần học tập, nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn, nghiệp
vụ, ngoại ngữ, tin học.

4

Trong mỗi nội dung trên lại bao gồm các tiêu chí nhỏ hơn như “Thực
hiện theo chức trách, nhiệm vụ được giao:
Kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao trong năm
Những nhiệm vụ đột xuất được giao, sáng kiến, kinh nghiệm được tập
thể công nhận
Tinh thần phối hợp công tác với các cơ quan đồng nghiệp
Hầu hết các tiêu chí đánh giá mà Công ty đưa ra phần nào đã phản
ánh được các vấn đề về kết quả công việc, bản thân người lao động, việc
chấp hành nội quy, quy chế của Cơng ty. Các tiêu chí thuộc về cơng việc
chưa có sự phân định giữa số lượng cơng việc hồn thành, chất lượng cơng
việc hồn thành. Mặt khác, có sự lẫn lộn giữa chỉ tiêu về kết quả công việc
và hành vi tác phong trong cơng việc. Đây chính là một hạn chế trong công
tác ĐGTHCV mà Công ty cần cải tiến.
Riêng đối với cán bộ quản lý, việc đánh giá cịn kèm theo một số tiêu
chí như kết quả hoạt động của đơn vị, khả năng tổ chức quản lý đơn vị, tinh
thần hợp tác với đơn vị bạn và mức độ tín nhiệm với mọi người.
 Xác định phương pháp đánh giá
Để đánh giá tình hình THCV của lao động, công ty sử dụng phương
pháp thang đo đánh giá đồ họa.

5


Bảng 2.4: Mẫu phiếu ĐGTHCV cho người lao động của Coca-Cola
Việt Nam
CƠNG TY TNHH NƯỚC GIẢI KHÁT

Cộng hịa xã hội chủ nghĩa Việt

COCA – COLA VIỆT NAM

Nam

---------o0o---------

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
-------------BẢNG ĐÁNH GIÁ THCV

Họ và tên: ……………………………………………………………….
Chức vụ: …………………………………………………………….…..
Đơn vị: ………………………………………………………………….
I/ Hướng dẫn cách đánh giá:
Cán bộ đánh giá dựa vào thực tế làm việc của người được đánh giá mà cho điểm từng
chỉ tiêu đã xác định trong bảng dưới đây. Thang điểm đánh giá như sau:


5 điểm: Rất tốt



4 điểm: Tốt



3 điểm: Khá



2 điểm: Trung bình



1 điểm: Yếu

Kết quả xếp loại cơng tác sẽ căn cứ vào tổng điểm mà người được đánh giá đạt được:


Loại A: Từ 80 đến cận 100 điểm



Loại B: Từ 60 đến cận 80 điểm



Loại C: Dưới 60 điểm

II/ Kết quả đánh giá.
Trọng
STT
1.
2.

Chỉ tiêu

số

Hoàn thành kế hoạch sản suất

10

Phối hợp cùng các đồng nghiệp
khác thực hiện nhiệm vụ

3

6

Đánh giá
1

2

3

4

5

Tổng


3.

4.
5.
6.
7.

9.

Chấp hành nội quy, quy định của

1

cơng ty
Có sáng kiến đóng góp

2

Đảm bảo an tồn lao động

1

Có tinh thần đồn kết và dân chủ

1

Luôn cố gắng học hỏi thêm kiến
thức và kinh nghiệm lao động

1

Tham gia đầy đủ các phong trào do
công ty phát động

1

Tổng

20

Xếp loại công tác:
III/ Ý kiến của người được đánh giá.

IV/ Nhận xét và góp ý của cán bộ quản lý trực tiếp.

TP. Hồ Chí Minh, ngày …. tháng….. năm ……
Người được đánh giá

Cán bộ đánh giá

(Ký, ghi rõ họ tên)

( Ký, ghi rõ họ tên)

(Nguồn: Phịng Kinh doanh- Cơng ty TNHH Nước giải khát Coca Cola Việt Nam

7


Như vậy, nội dung và căn cứ các tiêu chí công ty sử dụng để đánh giá
người lao động bao gồm:
 Hoàn thành kế hoạch sản xuất: đây là chỉ tiêu quan trọng nhất trong

thang đo đánh giá của công ty, được gắn trọng số là 10. Chỉ tiêu này được đánh
giá dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu đầu kỳ đề ra đến đâu.
 Phối hợp với các đồng nghiệp khác thực hiện nhiệm vụ: Chỉ tiêu này

được gắn trọng số 3. Căn cứ để đánh giá chỉ tiêu này chưa rõ ràng, để đánh giá
được yêu cầu người đánh giá phải có theo dõi cả quá trình làm việc của nhân
viên chứ khơng có văn bản hay bảng biểu nào ghi lại vấn đề này.
 Chấp hành nội quy, quy định của công ty: Căn cứ để đánh giá chính

là những lần mắc lỗi hay bị kỷ luật của nhân viên.
 Có sáng kiến đóng góp: Chỉ tiêu này cũng được gắn trọng số 2, để

thấy rằng những sáng tạo nhằm nâng cao hiệu quả công việc được công ty
đánh giá khá cao.
 Đảm bảo an tồn lao động: Vấn đề an tồn lao động ln được đề

cao trong công ty, cho dù nhân viên khối lao động gián tiếp không trực tiếp
tham gia vào quá trình lao động sản xuất song họ vẫn có những thời gian tác
nghiệp tại các phân xưởng sản xuất, phòng thí nghiệm...
 Có tinh thần đồn kết và dân chủ: Đây là chỉ tiêu thể hiện hành vi của

nhân viên trong cơng việc, cũng như những vấn đề ngồi cơng việc. Để đánh
giá chỉ tiêu này, đòi hỏi người đánh giá phải quan sát nhân viên của mình trong
suốt quá trình làm việc nếu khơng rất dễ ảnh hưởng do sự kiện gần nhất.
 Luôn cố gắng học hỏi thêm kiến thức và kinh nghiệm lao động: Chỉ

tiêu này sẽ thể hiện được khả năng phát triển của nhân viên trong tương lai.
 Tham gia đầy đủ các phong trào do cơng ty phát động: Căn cứ đánh

giá chính là quá trình tham gia các phong trào và mức độ nhiệt tình của nhân
viên.

8

 Chu kỳ đánh giá
Do quan điểm, mục đích của công tác đánh giá chất lượng lao động và
xếp loại NLĐ xét thưởng, điều chỉnh lương, xét thăng chức, thuyên chuyển
công việc nên hàng tháng, giữa năm và cuối năm công ty đều tiến hành
ĐGTHCV cho nhân viên. Tùy thuộc vào từng đối tượng đánh giá mà có chu
kỳ đánh giá cho phù hợp
Đối với cấp trưởng phòng và các cấp cao hơn thì khơng phải thực hiện
chu kỳ đánh giá nào. Riêng cấp trưởng phịng thì kết quả ĐGTHCV dựa vào
kết quả thực hiện cơng việc của phịng. Đối với các nhân viên cịn lại thì áp
dụng đánh giá hàng tháng, đánh giá giữa năm và cuối năm (vào tháng 1 và
tháng 7). Kết quả ĐGTHCV cuối năm bằng trung bình kết quả đánh giá hàng
tháng.
 Lựa chọn người đánh giá
Hiện nay Công ty đang thực hiện hệ thống ĐGTHCV với một người
đánh giá đó là những người quản lý trực tiếp ở các cấp, các bộ phận khác nhau,
đối tượng đánh giá của họ chính là những người lao động mà họ trực tiếp quản
lý. Cụ thể là:
Giám đốc cơng ty sẽ tiến hành đánh giá các Phó giám đốc, trưởng
phòng và quản đốc phân xưởng.
Trưởng phòng đánh giá nhân viên trong phịng mình quản lý.
Xưởng trưởng đánh giá các tổ trưởng trong phân xưởng mình
Tổ trưởng đánh giá cơng nhân trong tổ mình.
Đây cũng là cách thức phổ biến tại đa số các công ty hiện nay, vì chính
người trực tiếp quản lý đánh giá thì kết quả đánh giá là chính xác và đáng tin
cậy nhất. Việc lựa chọn người đánh giá chỉ là người quản lý trực tiếp, giúp
cơng ty giảm được chi phí và thời gian cho quá trình đánh giá khá nhiều.

9

Bước 3: Triển khai thực hiện
 Truyền thông về kết quả thực hiện cơng việc kỳ vọng theo vị trí việc làm
(Tiêu chuẩn thực hiện công việc)
Tại Coca-Cola, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được thiết lập
căn cứ trên mục tiêu của tổ chức và bản mô tả công việc của người lao động.
Xuất phát từ mục tiêu của tổ chức, người viết thiết lập các tiêu chuẩn để hướng
các hành vi của người lao động đến việc đạt được các mục tiêu đó. Xuất phát
từ bản mơ tả công việc, người ta thiết lập các tiêu chuẩn để đánh giá kết quả
thực hiện công việc cụ thể của các chức danh công việc mà người lao động
đảm nhận.
Để có thể đánh giá hiệu quả và chính xác thì các tiêu chuẩn cần được
xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phán ảnh được kết quả
và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc. Ở các doanh nghiệp
khác nhau, tiêu chuẩn THCV có thể được thể hiện dưới các dạng khác nhau.
Có doanh nghiệp xây dựng các bản tiêu chuẩn THCV một cách có hệ thống
cho từng cơng việc nhưng có doanh nghiệp thì chỉ giao hẹn bằng miệng hoặc
các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới.
Việc tự đánh giá nội bộ ở Coca-Cola rất hiệu quả. Đầu tháng, mỗi nhân
viên làm 1 bản mục tiêu hoạt động quan trọng cần phải thực hiện, sau đó trao
đổi với người quản lí và điều chỉnh cho phù hợp, đồng thời sắp xếp theo thứ tự
ưu tiên, thang điểm và phần trăm mức độ quan trọng cho từng nhóm cơng việc.
Cuối tháng nhân viên cùng quản lí ngồi lại thảo luận về mục tiêu và mức thực
hiện, cùng nhau đánh giá. Mức điểm cuối tháng sẽ quyết định tiền thưởng và
thành tích nhân viên. Mỗi tháng, mỗi quý năm, công ty bầu chọn ra nhân viên
xuất sắc để khen thưởng

10



Có thể nói đây là cách quản lí rất ưu việt nhằm tạo cho nhân

viên một tinh thần làm việc hiệu quả cũng như những cố gắng nỗ lực cao nhất
để hoàn thành mục tiêu đã đặt ra.
Việc xây dựng được các tiêu chuẩn THCV dựa trên cách thức “thảo
luận dân chủ” (người lãnh đạo và người lao động cùng bàn luận và thống nhất
đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc).
 Truyền thơng về các quy trình nhận thức liên quan ảnh hưởng đến đánh
giá thực hiện công việc và tiến hành đào tạo
- Đào tạo người quản lí trực tiếp:
Đây là việc làm cần thiết để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Căn cứ
theo phương pháp đã lựa chọn, nhà quản lý phụ trách công tác đánh giá hoặc
chuyên gia đánh giá được tổ chức mời sẽ huấn luyện các kiến thức, kỹ năng
đánh giá cho những người tham gia đánh giá. Những người đánh giá cần được
đào tạo để hiểu sâu về hệ thống đánh giá, mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách
đánh giá và nhất qn trong đánh giá.
Cơng ty cịn cung cấp các văn bản hướng dẫn đánh giá cho những
người đánh giá nghiên cứu kỹ. Tổ chức các lớp tập huấn đánh giá hoặc hội
thảo đánh giá cho những người tham giaa đánh giá để thảo luận về mục đích,
nội dung, phương pháp đánh giá hoặc rèn luyện kỹ năng thực hành đánh giá.
Trong quá trình hoạt động, Coca-Cola đã gặp những vấn đề chủ chốt
liên quan đến quản trị viên đa quốc gia và họ đã giải quyết những khác biệt
giữa những quốc gia bằng cách hình thành một quan điểm chung về quản trị
nguồn nhân lực, nhưng các công ty ở các quốc gia khác nhau có thể diễn giải
quan điểm quản trị nguồn nhân lực này theo các cách khác nhau tùy thuộc vào
môi trường hoạt động của mỗi công ty tại mỗi quốc gia. Coca-Cola cũng cố
gắng xây dựng một đội ngũ quản trị viên quốc tế thơng qua các chương trình
huấn luyện tồn cầu, các chương trình này liên quan đến việc xác định và quản

11


lý phát triển nhóm quản trị viên chủ chốt, mà từ nhóm quản trị viên chủ chốt
này người ta sẽ chọn ra những quản trị viên cao cấp trong tương lai.
Đầu năm 2008, công ty đã bắt đầu chạy chương trình học mới,
Leadership Compass, bắt đầu tại Bắc Mỹ - là một trong những chương tình đào
tạo tồn cầu đầu tiên của cơng ty, khóa học này cho phép những nhà quản lí
trực tuyến học tại chính địa phương của mình.
 Cung cấp thơng tin phản hồi
Thơng tin phản hồi kết quả đánh giá gồm thông tin phản hồi cá nhân và
thông tin phản hồi từ tổ chức. Thông tin phản hồi cá nhân là các thông tin về
những quyết định nhân sự liên quan trực tiếp tới đến người được đánh giá mà
tổ chức thông báo sau khi đã xem xét kết quả đánh giá. Thông tin phản hồi từ
tổ chức là thơng tin phản hồi từ phía cá nhân cung cấp cho tổ chức, qua đó giúp
cho các cấp quản lý hoặc các chính sách của tổ chức.
Thơng tin phản hồi về kết quả đánh giá tại Coca-Cola thực hiện thơng
qua phỏng vấn đánh giá. Đó là một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh
đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá. Họ cùng trao đổi với
nhau về những ưu, nhược điểm và cùng vạch ra các biện pháp nhằm hoàn thiện
hơn kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong tương lai. Đồng thời, nhân
viên cũng có những trao đổi về những cản trở đối với quá trình thực hiện cơng
việc của chính họ và đề xuất với lãnh đạo về những hỗ trợ cần thiết từ phía tổ
chức trong việc cải thiện điều kiện làm việc, mức lương bổng, hoặc tăng cường
đào tạo và phát triển…
Ngoài ra, nhân viên của Coca có thể đưa lên sự phàn nàn hoặc quan
tâm qua một con số của những kênh khác nhau. Triết lý thơng thống của cơng
ty khuyến khích nhân viên nêu lên những sự quan tâm đối với bất kì cấp độ
quản lý nào, bao gồm cả Giám đốc điều hành. Q trình xử lý những phàn nàn

ln sẵn sàng cho tất cả những nhân viên bằng những hợp đồng thỏa thuận

12


chung. Một đường dây nóng chạy 24/24 độc lập cho phép nhân viên báo cáo
những quan tâm của họ mà khơng cần nêu danh tính, trong khi ở Mỹ, chương
trình “Ombuds Office and Solutions” đưa ra những lời khuyên bảo mật, và một
phương tiên để giải quyết mâu thuẫn bằng sự hòa giải và sự phân xử. Những
kênh này được phổ biến rông rãi trong công ty và qua những lá thư hằng ngày
đến nhà của nhân viên. Những thông báo quan trọng và cách giải quyết của họ
phải được báo cáo đến nhà quản lý cấp cao và Hội đồng đánh giá của ban
Giám đốc.
Bước 4: Đánh giá
a, Xác định và đánh giá các kết quả của cả hệ thống QLTHCV:
Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Coca-Cola Việt Nam được sử
dụng
chủ yếu vào 2 mục đích chính: Sử dụng trong việc trả thù lao lao động,
bố trí
sử dụng nhân viên và thăng tiến. Cụ thể như sau:
Trong việc trả thù lao lao động,


Xét thưởng: Tiền thưởng của nhân viên căn cứ trên kết quả làm

việc của họ trong 1 chu kỳ đánh giá. Kết quả đánh giá thực hiện càng cao thì
mức tiền thưởng càng tăng và ngược lại. Công ty sẽ xem xét mức thưởng dựa
trên điểm tích lũy hàng năm, chương trình Tag Red công nhận hiệu suất làm
việc với các điểm quy đổi thành giải thưởng du lịch hoặc hàng hóa


Xét tăng lương: Sau khi tiến hành đánh giá kết quả thực hiện

công việc, trên phiếu đánh giá sẽ thể hiện tỷ lệ % hồn thành cơng việc nhân
viên đạt được đối với từng tiêu chuẩn và tổng tỷ lệ % đối với tất cả các tiêu
chuẩn đề ra cho vị trí cơng việc đó. Với mỗi tổng tỷ lệ % hồn thành công việc,
nhân viên sẽ được xếp loại theo A – B – C tương ứng. Đối với mỗi bậc, nhân
viên sẽ được hưởng % tăng lương tương ứng trong kỳ tới. % Tăng lương được

13


căn cứ dựa trên Luật lao động tại nước sở tại và tình hình sản xuất kinh doanh
của Coca-Cola Việt Nam trong chu kỳ đó và thay đổi tùy theo từng năm.
Như vậy công tác xét tăng lương, thưởng của Coca-Cola Việt Nam
cũng hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả đánh giá thực hiện công việc, thể hiện rõ
mong muốn khuyến khích động lực lao động của nhân viên trong tổ chức.
Trong công tác đề bạt, thăng tiến:
Coca-Cola Việt Nam cũng đã xây dựng lộ trình thăng tiến cụ thể cho
từng ngành nghề nhằm khuyến khích người lao động ln phấn đấu đề đạt
được vị trí cao hơn.Các nhà quản lý căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện
công việc để xét thăng tiến lên bậc cao hơn trong lộ trình thăng tiến hoặc giảm
cấp đối với nhân viên dưới quyền của mình.
b, Xem xét các khía cạnh kết quả và hiệu quả đạt được của hệ
thống:
Nhìn chung, hệ thống đánh giá thực hiện công việc ở Coca-Cola
Việt Nam đã đáp ứng được một số các yêu cầu của một hệ thống đánh giá:
- Về tiêu chuẩn thực hiện công việc: Coca-Cola rất quan tâm và chú
trọng đến việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Hệ thống tiêu chí
đánh giá được Coca-Cola xây dựng một cách bài bản, đa dạng, chính xác. Các

tiêu chí được xây dựng căn cứ trên bản mô tả công việc và mục tiêu của công
ty nên vô cùng xác thực với mục tiêu công việc của nhân viên. Tuy nhiên, các
tiêu chuẩn định lượng chưa được xây dựng cụ thể, rõ ràng, khiến nhân viên
khó hiểu rõ về tiêu chuẩn. Ngồi ra, việc áp dụng phương pháp thảo luận dân
chủ vào việc xây dựng các tiêu chí đánh giá cịn chưa mang lại hiệu quả như
mong đợi, chủ yếu vẫn là các cấp quản lý xây dựng tiêu chí khiến nhân viên có
cảm giác ép buộc, khơng chủ động khi thực hiện.

14


- Việc lựa chọn phương pháp đánh giá là phương pháp thang đo đánh
giá đồ họa phù hợp với quy mơ Cơng ty, có hướng tới việc tạo động lực lao
động cho nhân viên.
- Chu kỳ đánh giá phù hợp với quy mô của doanh nghiệp, giúp tổ chức
tiết kiệm được thời gian, chi phí cho cơng tác đánh giá.
- Việc lựa chọn và đào tạo người đánh giá cũng được Coca-Cola quan
tâm chú trọng. Hầu hết nhân viên tại Coca-Cola đều cho rằng việc lựa chọn
người đánh giá là người quản lý trực tiếp là phù hợp. Công tác đào tạo người
đánh giá được thực hiện bài bản và thường xuyên trong 1 chu kỳ đánh giá
nhằm nâng cao chất lượng người đánh giá và giúp họ nắm bắt được những
thơng tin mới, những chính sách mới trong hệ thống đánh giá.
Tuy nhiên, công tác đào tạo người đánh giá mới đơn thuần dừng lại ở
việc cung cấp thông tin, chưa giúp họ nâng cao năng lực đánh giá và kỹ năng
tránh mắc lỗi khi đánh giá. Trên thực tế, lỗi do người đánh giá mắc phải trong
quá trình đánh giá rất khó để có thể đo lường được và cũng khơng thể khắc
phục hồn tồn. Nếu như các cấp quản lý không được cũng cấp thông tin về
những lỗi có thể mắc phải và đào tạo những cách thức tránh những lỗi này thì
chủ quan người đánh giá ln suy nghĩ mình làm đúng và gây ảnh hướng tới
tính chính xác của kết quả thực hiện cơng việc.

- Công tác phản hồi thông tin, phỏng vấn đánh giá được quan tâm và
thực hiện thường xuyên, hầu hết nhân viên và các cấp quản lý đều nhận thức
được tầm quan trọng của việc phản hồi thông tin khi đánh giá. Công tác phỏng
vấn đánh giá được chú ý và trở thành một phần khơng thể thiếu trong quy trình
đánh giá.
- Kết quả thực hiện công việc được sử dụng rất hợp lý và hữu ích trong
cơng tác trả thù lao lao động. Điều này sẽ khích thích và tăng động lực lao
động của họ, giúp họ có mục tiêu phấn đấu trong quá trình làm việc.

15


1.3. Các hướng dẫn quản lý thực hiện công việc
1.3.1. Yêu cầu đối với hệ thống quản lý thực hiện cơng việc tại
Coca-Cola Việt Nam
1. Tính phù hợp: địi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn
thực hiện công việc, giữa các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức.
Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ mục tiêu quản
lý.
Với QLTHCV tại Coca-Cola Việt Nam, có 2 mục tiêu: Mục tiêu
ĐGTHCV và Mục tiêu phát triển. Với 2 mục tiêu này, hệ thống QLTHCV đã
hoàn thành tốt nhiệm vụ, thể hiện qua:
- Kết quả thực hiện công việc được sử dụng rất hợp lý và hữu ích trong
cơng tác đánh giá, phân loại THCV của NLĐ và trả thù lao lao động.
- Coca-Cola Việt Nam cũng đã xây dựng lộ trình thăng tiến cụ thể cho
từng ngành nghề nhằm khuyến khích người lao động ln phấn đấu đề đạt
được vị trí cao hơn.Các nhà quản lý căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện
công việc để xét thăng tiến lên bậc cao hơn trong lộ trình thăng tiến hoặc giảm
cấp đối với nhân viên dưới quyền của mình.
2. Tính nhạy cảm: địi hỏi hệ thống đánh giá phải có tính phân loại, phân

biệt được những người thực hiện công việc tốt và chưa tốt.
Sau khi tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc, trên phiếu đánh
giá sẽ thể hiện tỷ lệ % hồn thành cơng việc nhân viên đạt được đối với từng
tiêu chuẩn và tổng tỷ lệ % đối với tất cả các tiêu chuẩn đề ra cho vị trí cơng
việc đó. Với mỗi tổng tỷ lệ % hồn thành cơng việc, nhân viên sẽ được xếp
loại theo A – B – C tương ứng.
3. Tính tin cậy: đó chính là sự nhất qn của đánh giá. Hệ thống đánh giá
phải đảm bảo sao cho đối với mỗi người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc
lập của những người đánh giá khác nhau phải thống nhất.

16


Với yêu cầu này thì hệ thống QLTHCV của Coca-Cola Việt Nam đáp
ứng được, vì hiện nay Cơng ty đang thực hiện hệ thống ĐGTHCV với một
người đánh giá đó là những người quản lý trực tiếp ở các cấp, các bộ phận khác
nhau, đối tượng đánh giá của họ chính là những người lao động mà họ trực tiếp
quản lý.
4. Tính được chấp nhận: địi hỏi hệ thống phải được chấp nhận và ủng hộ
bởi mọi người trong tổ chức.
Có 1 hạn chế trong công tác QLTHCV ở Coca là công tác đánh giá chỉ
bao gồm người quản lý trực tiếp ở các cấp, các bộ phận mà NLĐ không được
tự đánh giá đã phần nào làm hạn chế kết quả đánh giá. Tuy nhiên Coca đã làm
tốt công việc này, thể hiện bởi thực trạng hầu hết nhân viên tại Coca-Cola đều
cho rằng việc lựa chọn người đánh giá là người quản lý trực tiếp là phù hợp.
Công tác đào tạo người đánh giá được thực hiện bài bản và thường xuyên trong
1 chu kỳ đánh giá nhằm nâng cao chất lượng người đánh giá và giúp họ nắm
bắt được những thơng tin mới, những chính sách mới trong hệ thống đánh giá.
Ngồi ra, cơng tác phản hồi thơng tin, phỏng vấn đánh giá được quan tâm
và thực hiện thường xuyên, hầu hết nhân viên và các cấp quản lý đều nhận

thức được tầm quan trọng của việc phản hồi thông tin khi đánh giá. Công tác
phỏng vấn đánh giá được chú ý và trở thành một phần không thể thiếu trong
quy trình đánh giá.
5. Tính thực tiễn: địi hỏi phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và
dễ sử dụng đối với người lao động và người quản lý.
Để đánh giá tình hình THCV của lao động, cơng ty sử dụng phương pháp
thang đo đánh giá đồ họa. Phương thức đánh giá bằng bảng biểu dễ hiểu, dễ sử
dụng. Cơng ty cịn cung cấp các văn bản hướng dẫn đánh giá cho những người
đánh giá nghiên cứu kỹ. Tổ chức các lớp tập huấn đánh giá hoặc hội thảo đánh

17


giá cho những người tham giaa đánh giá để thảo luận về mục đích, nội dung,
phương pháp đánh giá hoặc rèn luyện kỹ năng thực hành đánh giá.
1.3.2. Sự hài hòa giữa chuẩn mực quốc tế và địa phương
Các hoạt động xác định mục tiêu
Tại Coca-Cola Việt Nam các mục tiêu của hệ thống quản lý thực hiện
công việc hướng đến thúc đấy người lao động nỗ lực làm việc đồng thời là
thước đo để xác định mức thù lao cho người lao động.
Mục tiêu của tổ chức được cụ thể hóa thơng qua mục tiêu cơng việc,
thơng qua bản mô tả công việc, chỉ rõ các đầu việc mà mỗi vị trí cơng việc cần
hồn thành và tổ chức thực hiện cơng việc.
Tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc tại Coca-Cola Việt Nam được
thiết kế dựa trên các đặc điểm văn hóa, điều kiện làm việc thực tiễn tại Việt
Nam. Tại từng vị trí cơng việc có các chuẩn mực chung được điều chỉnh phù
hợp với chuẩn mực tại quốc tế và tại Việt Nam để đánh giá chính xác về kết
quả thực hiện cơng việc của người lao động và thúc đẩy người lao động làm
việc. Kết hợp các tiêu chí đánh giá cứng và mềm linh động.
Các phương pháp về công cụ đánh giá.

Tại Coca-Cola Việt Nam kết hợp giữa định tính và định lượng. Chọn
trọng số khác nhau cho các tiêu chí khác nhau. Thơng qua khung năng lực, bản
mô tả công việc, bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực của Coca-Cola xây
dựng hệ thống KPIs đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động.
Phịng nhân sự cơng ty Coca-Cola sẽ kiểm tra bảng mơ tả cơng việc và phân
tích cơng việc để có được thơng tin về ứng viên như: cách làm việc, hành vi và
cách ứng xử của họ và các thông tin liên quan để đánh giá hiệu quả.
Người đánh giá
Tại Coca-Cola việc đánh giá nhân viên được thực hiện bởi bản thân
nhân viên, đồng nghiệp, quản lý trực tiếp. Q trình đánh giá các nhân viên có

18


nền văn hóa khác nhau Coca-Cola Việt Nam sử dụng các tiêu chí chung xuất
phát từ u cầu cơng việc và văn hóa dân tộc. Tại Coca-Cola đề cao hoạt động
làm việc nhóm, tuy nhiên tại Việt Nam tính cá nhân cao. Chính vì vậy trong
q trình đánh giá cần dựa vào các nhóm tiêu chí riêng biệt của người Việt và
các chuẩn mực quốc tế của Coca-Cola từ đó đưa ra bản đánh giá cũng như lựa
chọn người đánh giá phù hợp.
Đào tạo người đánh giá
Cán bộ đánh giá của Coca-Cola Việt Nam trải qua các khóa chun
mơn về đánh giá thực hiện công việc, đồng thời cần am hiểu sâu về văn hóa
dân tộc của người lao động. Có 1 đội ngũ đánh giá đủ lớn để kết quả đánh giá
không mắc phải các lỗi. Để đánh giá 1 nhân viên nước ngoài làm việc tại Việt
Nam cần có sự đánh giá của chuyên viên đánh giá tại Việt Nam, người đánh
giá đến từ trụ sở chính. Sau đó tổng hợp lại để đưa ra kết luận chính xác nhất.
Cung cấp thông tin phản hồi
Sau khi đánh giá thực hiện công việc, Coca-Cola tổ chức các buổi
phỏng vấn về kết quả đánh giá đối với người lao động. Lấy ý kiến phản hồi từ

phía người lao động. Đối với người nước ngồi làm việc tại Việt Nam nếu
khơng đạt được các yêu cầu công việc cần biết được lý do tại sao, nguyên nhân
dẫn đến điều đó. Đối với người Việt Nam cũng cần xác định như trên tuy nhiên
thêm vào đó có các đánh giá về thái độ, ý thức làm việc tại môi trường quốc tế
như Coca-Cola.
Sự cơng bằng
Tại Coca-Cola các thang đo trong q trình đánh giá thực hiện cơng
việc được xây dựng theo trình tự khoa học, kết hợp với sự giao thoa văn hóa
quốc gia, dân tộc. Phương pháp đánh giá kết hợp các bài trắc nghiệm, bảng hỏi
và phỏng vấn để để có được kết quả chính xác nhất. Hạn chế tối đa các lỗi mắc
phải trong quá trình quản lý thực hiện cơng việc. Khơng để tư duy văn hóa dân

19