Công tác hoạch định chiến lược của ngân hàng VIB Bank - Thực trạng và giải pháp

*
TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC NGOẠI
THƯƠNG
KHOA
QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
CHUYÊN NGÀNH
KINH
DOANH
QUỐC TẾ
KHÓA
LUẬN
TỐT
NGHIỆP
ĐẾ
TÀI:
CÔNG
TÁC
HOẠCH
ĐỊNH
CHIÊN Lược
CỦA
NGÂN HÀNG
VIB
BANK
THỰC TRANG VÀ

GIẢI PHÁP
Họ
và
tên
sinh viên
Lớp
Khoa
Giáo viên hướng
dẩn
mq
Nguyễn
Hà
Quyên
Anh
4
44
Th.s Lê
Hoàng Liên
Hà
Nội,
tháng
5/2009
MỤC
LỤC
LỜI
MỞ
ĐẦU
Ì
CHƯƠNG
1:

MỘT số VẤN ĐỀ cơ BẢN VỀ
CHIÊN
Lược VÀ
CÔNG
TÁC
HOẠCH
ĐỊNH
CHIẾN
Lược
TRONG DOANH
NGHIỆP
4
ì.
Khái
niệm
và
vai
trò
của chiến
lược
4
1.
Khái
niệm
về
chiến
lược
4
2. Vai trò của chiến
lược

7
li.
Khái
niệm
và
vai
trò
của
công tác
hoạch
định
chiến
lược
8
Ì.
Khái
niệm
về
hoạch
định
chiến
lược
8
2. Vai trò của
công tác
hoạch
định
chiến
lược
8

IU.
Quy trình
hoạch
định
chiến
lược
trong
doanh
nghiệp
9
1.
Xác định
mục
tiêu
chiến
lược
9
2.
Phân tích môi trường
kinh
doanh
bên ngoài và
nội
bộ
DN 12
2.1.
Phân tích môi trường
kinh
doanh
bèn ngoài

12
2.2.
Phân tích
nội
bộ
DN 24
3.
Phân tích và
lựa
chọn
chiến
lược
27
3.1.
Xây
dựng
và xác định
chiến
lược
trong
ma
trận
SWOT
27
3.2.
Lựa
chọn
chiến
lược
28

CHƯƠNG 2:
THỐC TRẠNG
CÔNG
TÁC HOẠCH
ĐỊNH
CHIẾN
LƯỢC
CỦA
NGÂN HÀNG
QUỐC TẾ
VIỆT
NAM 36
ì.
Tổng
quan
về ngân hàng
quốc
tế
việt
nam 36
1.
Tên
gọi,
biểu
trưng,
địa chỉ của
ngân hàng
36
2.
Quá trình hình thành và phát

triển
của
ngân hàng
36
3.
Cơ
cấu tổ
chức
của
NH 37
3.
Ì
Đại hội
đồng cổ đông
37
3.2. Hội
đồng
quản
trị
38
3.3.
Ban
kiểm
soát
39
3.4.
Ban điều hành
39
3.5.
Uy ban

quản
lý
tài sản
Nợ - Có
(
Uy ban
ALCO
)
40
3.6.
Uy ban
tín
dụng
41
4. Đánh giá
kết
quả
hoạt
động
kinh
doanh
của ngân hàng VIB
trong
giai
đoạn
từ
2003-2008
42
4.1.
Tổng

tài sản
42
4.2.
Hoạt
động huy động
vốn
và
sử
dụng
vốn 43
4.3.
Hoạt
động phát
triển
sản
phẩm và
dịch
vụ 47
4.4.
Hoạt
động
kinh
doanh
thẻ
48
li.
Thực
trạng
công tác
hoạch

định
chiến
lược
của
ngân hàng VIB 48
1.
Mục tiêu
chiến
lược
của
ngân hàng VIB 48
2.
Phân tích môi trường
kinh
doanh
bên ngoài và bên
trong của
VIB 49
2.1.
Phân tích các
yếu tố
bên
trong
NH 49
2.2.
Phân tích các
yếu tố
bên ngoài NH 55
3.
Phân tích và

lựa
chồn
chiến
lược 64
HI.
Đánh giá
thực
trạng
công tác
hoạch
định
chiến
lược
của
ngân hàng VIB 66
1.
Những
kết
quả
đạt
được 66
2.
Những
vấn
để còn
tồn
tại
67
CHƯƠNG 3: CÁC
GIẢI

PHÁP
NHẰM
NÂNG CAO
HIỆU
QUẢ CÔNG TÁC
HOẠCH
ĐỊNH
CHIẾN
LƯỢC
CỦA NGÂN HÀNG VIB
BANK
70
ì.
Việt
nam
hội
nhập
kinh tế
quốc
tế
và vấn đề
đặt ra đối với
công tác
hoạch
định
chiến
lược
của
ngân hàng VIB Bank 70
Ì.

Những yêu
cầu của hội
nhập
kinh tế
quốc
tế đối với
ngành ngân hàng 70
1.1.
Quan
điểm
của
Đảng và ngành ngán hàng về
hội
nhập
kinh tế
quốc
tế.
70
1.2.
Yêu
cầu của hội
nhập
kinh tế
quốc
tế
được
đặt ra cho
ngành ngân hàng71
2.
Tác động cùa

hội
nhập
kinh tế
quốc
tế
tới
công tác
hoạch
định
chiến
lược của
VIB
Bank 75
li.
đề
xuất chiến
lược phát
triển
cho
ngân hàng
quốc
tế
77
IU.
Một số
kiến
nghị
nhằm nâng cao
hiệu
quả công tác

hoạch
định
chiến
lược của
VIB
Bank
81
1. Đối với
Nhà nước và các
bộ,
ngành có liên
quan
81
1.1.
Kiến
nghị
đối với
Nhà nước
81
1.2.
Kiến
nghị
đối với
NH
Nhà nước
85
2.
Một số
kiến
nghị

nhằm nâng cao
hiệu
quả công tác
hoạch
định
chiến
lược
của
VIB Bank
87
2.1.
Phát
triển
nguồn
nhân
lực
nhằm
thực
hiện
công tác
hoạch
định
chiến
lược
hiệu
quả hơn
87
2.2.
Thực
hiện

hoạt
động phân tích môi trường
kinh
doanh
bên
trong
và bên
ngoài
NH
hiệu
quả hơn
87
3.1.
Ưu
tiên hơn nữa cho
hoạt
động phát
triển
thương
hiệu
và xúc
tiến
hỗ
trợ
89
3.2.
Phát huy
tối
đa
hiệu

quả của
nguồn
nhân
lực
và năng
lực
công
nghệ
của
ngân hàng
90
KẾT
LUẢN
93
DANH MỤC
TÀI
LIỆU
THAM KHẢO 94
DANH
MỤC
CÁC TỪ
VIẾT
TẮT
NHTM
Ngân hàng thương
mại
NHTMCP
Ngân hàng thương
mại
cổ

NH
Ngân hàng
VIB
Bank
NHTMCP
Quốc
tế
DN
Doanh
nghiệp
KBH
Khác
biệt
hoa
TSCĐ
Tài
sản cố
định
VCSH
Vốn chủ sở hữu
UB
Uy
ban
TGĐ
Tổng
giám đốc
PTGĐ
Phó
tổng
giám đốc

GĐ
Giám đốc
HĐQT
Hội
đồng
quản
trị
DANH
MỤC BẢNG
BIỂU
Bảng
biểu
Trang
Hình 1.1
-
Mô
hình các cấp
chiến
lược
trong
DN
6
Hình 1.2
-
Mô
hình các bước
trong
quy trình
hoạch
định

chiến
lược
9
Hình
1.3-
Chu kỳ phát
triển
của
ngành
18
Hình 1.4
-
Mô
hình
5 áp
lực
cạnh
tranh
19
Hình 1.5
-
Chuỗi
giá
trị 25
Hình 1.6
-
Chiến
lược cấp công
ty
29

Hình 1.7
- Mô
hình
Ansofff
31
Hình 1.8-
Chiến
lược cấp đơn
vị kinh
doanh
33
Hình 1.9
-
Chuỗi
giá
trị
trong chiến
lược
chi
phí
thấp
34
Hình 1.10
-
Chuỗi
giá
trị
trong chiến
lược khác
biệt

hoa
35
Hình
2.1
- Cơ
cấu tổ
chức
của
NH
VIB
38
Bảng
2.2
-
Tổng
lợi
nhuận
trước
thuế của
VIB
43
Bảng
2.3
-
Tổng tài
sản
của VIB
43
Bảng
2.4

-
Tăng trưởng
VCSH
của VIB
44
Bảng
2.5
-
Tổng vn huy động
từ
dân
cư
và các
tổ
chức
kinh tế
của
VIB
44
Hình 2.6
-
Tăng trưởng
tổng
dư
nợ
của
VIB
45
LỜI
NÓI ĐẦU

Ì, Tính cấp
thiết
của đề tài
Cơ
chế
thị
trường và
tiến
trình
hội
nhập
kinh tế
quốc
tế
đang làm
thay đổi
căn
bản
bộ mạt
kinh tế
- xã
hội
của nước
ta.
Trong
sự phát
triển
đó, lĩnh
vực tài chính -
ngân hàng nói

chung
và các ngân hàng thương mại
cũng
như ngân hàng thương mại
cổ
phần
Quốc
tế (VIB
Bank)
nói riêng
cũng
đã có
những
bước phát
triển
đáng
ghi
nhận.
Số
lượng
các ngân hàng thương mại tăng lên
nhanh
chóng, quy mô và
chất
lượng
hoạt
động
cũng
ngày càng được nâng
cao.

Đửc
biệt
trong
giai
đoạn
từ
2003
tới
nay,
Việt
Nam
hội
nhập
ngày càng sâu
rộng
vào nền
kinh tế khu
vực và
thế
giới.
Hệ
thống
ngân hàng thương mại của
Việt
Nam đã có
những
đóng góp tích cực vào
việc
cải
thiện

tình hình
thị
trường
tài
chính trên phạm
vi
cả
nước,
mang
lại
cho
các bộ
phận
người
sử
dụng
các sản phẩm,
dịch
vụ của các ngân hàng thương mại
nhiều
tiện
ích
đáng
kể,
Ngoài
ra với
những
tính
chất
ưu

việt
riêng,
hoạt
động của các ngân hàng
thương
mại
cũng
góp
phẩn
giải
quyết
công ăn
việc
làm cho hàng trăm
lao
động.
Tuy
nhiên,
trong
thời
gian
gần
đây,
đửc
biệt
là
kể
từ khi
Việt
Nam chính

thức
trở
thành thành viên
thứ
150
của
Tổ
chức
thương mại
thế
giới
(WTO) toàn ngành tài
chính ngân hàng
của
Việt
Nam nói
chung
và ngân hàng thương mại cổ
phần
Quốc
tế
nói riêng bước vào một
giai
đoạn
cạnh
tranh
đầy khó
khăn.
Các ngân hàng thương
mại

nước ngoài
tuy
mới
gia
nhập
thị
trường
Việt
Nam không lâu nhưng
lại
có
nhiều
thế
mạnh
như hệ
thống
chi
nhánh,
đại diện
rộng
khắp,
uy tín trên
thị
trường
quốc
tế,
tiềm
lực tài
chính

.đã
mang
đến cho ngân hàng thương mại cổ
phần
Quốc
tế
không
ít
khó khăn.
Điều
này đòi
hỏi
ngân hàng thương mại cổ
phẩn
Quốc
tế phải
hoạch
định
những
chiến
lược
kinh
doanh
theo
hướng
năng động hơn, đa
dạng
hơn và tự
thích
nghi

trước
những
thay đổi,
yêu cẩu cùa nền
kinh tế
cũng
như
người
dân.
Vấn
đề là
phải
hoạch
định
chiến
lược
kinh
doanh
đó như
thế
nào?
Giải
pháp nào có
thể
giúp
cho
công tác
hoạch
định
chiến

lược
hiệu
quả hơn?
Để
làm sáng
tỏ
những
vấn đề
trên,
cẩn
phải
có sự nghiên cứu toàn
diện,
đầy
đủ về công tác
hoạch
định
chiến
lược của ngân hàng thương mại cổ
phần
Quốc
tế.
Đó chính là lý do tác
giả
chọn
vấn đề " Còng
tác
hoạch định
chiên lược
của ngán

ì
hàng thương mại cổ phần Quốc
tế
Việt
Nam: Thực
trạng
và
giải
pháp " làm đề tài
của
khoa
luận
tốt
nghiệp
này.
2.
Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở làm rõ
những
vấn đề lý
luận
chung
về công tác
hoạch
định
chiến
lược,
sau
khi
đánh giá

thực
trạng
công tác
hoạch
định
chiến
lược của ngân hàng
thương mại cổ
phấn
Quốc
tế
Việt
Nam
trong
thời
gian
qua, khoa
luận
đề
xuất
giải
pháp nhộm nâng cao
hiệu
quả công tác
hoạch
định
chiến
lược của ngân hàng thương
mại
cổ

phần
Quốc Tế
Việt
Nam để đáp ứng yêu cầu
hội
nhập
ngày càng sáu
rộng
hơn vào nền
kinh tế thế
giới
3.
Đối
tượng
và phạm
vi
nghiên cứu
3.1.
Đôi
tượng
nghiên cứu
Đối
tượng
nghiên cứu là
những
vấn đề liên
quan
đến công tác
hoạch
định

chiến
lược
của
ngân hàng thương
mại
cổ
phần
Quốc
tế
Việt
Nam.
3.2.
Phạm
vi
nghiên cứu
Trong
khuôn khổ một
khoa
luận
cử nhân
kinh tế,
phạm
vi
nghiên cứu của
khoa
luận
giới
hạn ở
việc
phân tích công tác

hoạch
định
chiến
lược của ngân hàng
thương mại cổ
phẩn
Quốc
tế
Việt
Nam. Ngoài
ra,
về mặt
thời
gian,
khoa
luận
giới
hạn
phạm
vi
nghiên
cứu
từ
năm
2003
đến năm
2008.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong
quá trình nghiên

cứu,
trên cơ
sở
phương pháp duy
vật biện
chứng,
khoa
luận
sử
dụng
các phương pháp nghiên cứu cơ bán như phương pháp phân
tích,
tổng
họp,
thống
kê và so
sánh.
Trong
quá trình nghiên
cứu,
các phương pháp này được sử
dụng
một cách
linh
hoạt,
hoặc
kết
hợp, hoặc
riêng
lẻ

để
giải
quyết
các vấn đề một
cách
hiệu
quả
nhất.
5. Bô
cục của
luận
văn
Ngoài
phần
mở
đầu, kết luận
và
danh
mục
tài
liệu
tham
khảo,
các
bảng
biểu,
nội
dung khoa
luận
được

chia
thành 3 chương:
Chương
Ị:
Một số
vấn
đề cơ bản về
chiến lược
và công
tác
hoạch
định chiến
lược trong
doanh
nghiệp
2
Chương
2:
Thực
trạng
công
tác
hoạch
định chiến lược
của ngăn hàng Thương
mại cổ phần Quốc TếViệt Nam
Chương
3:
Các
giải

pháp nhằm năng cao
hiệu
quả công
tác
hoạch
định chiến
lược
của ngán hàng Thương mại cổ phẩn Quốc TếViệt Nam
3
CHƯƠNG Ì
MỘT
SỐ VẤN ĐỂ Cơ BẢN VỀ
CHIẾN
Lược VÀ CÔNG
TÁC
HOẠCH
ĐỊNH
CHIÊN Lược
TRONG DOANH
NGHIỆP
ì. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN Lược
1.
Khái
niệm
về
chiên
lược
Thuật ngữ "chiến lược" được
bắt
nguồn

từ
tiếng
Hy
Lạp
là sự
kết
hợp của hai
tù "stratos"(có
nghĩa
là
quân đội,
bầy
đàn)
và từ
"agos"(có
nghĩa
là
lãnh đạo, điều
khiển).
Ban đầu
thuật
ngữ
"chiến lược" được
sử
dụng
trong
quân
sự
dùng
để chỉ kế

hoạch
dàn trận
và
phân
bố
lực lượng vải
mục
tiêu đánh thắng
kẻ
thù.
Ngày
nay từ
lĩnh
vực
quân
sự
thuật
ngữ
chiến lược được
sử
dụng
nhiều
trong
kinh
tế ở cả
phạm
vi vĩ mô và vi mô.
Trong cuốn sách kinh điển "Khái niệm
vê
chiên lược công

ty" (The
Concept
of
Corporate Strategy)
của
Kenneth
Andrews
thì
chiến lược
là
những
gì mà
một
tổ
chức
phải làm
dựa
trên
những
điểm mạnh
và
điểm
yếu
của
mình
trong
bối
cảnh
có
những

cơ hội và
thách
thức.
Trong cuốn sách
"
Quản
trị
chiên lược" (Strategic Management),
Charles
W.L. Hin
đưa ra
định
nghĩa
về
chiến lược
như sau:
"Chiến lược
là
hành động
của nhà
quản
trị
nhằm
đạt
được
một
hoặc
một số mục
tiêu
của tổ

chức.
Đối vải
hầu hết các tổ
chức,
mục
tiêu chính
là việc
đạt
được thành tích
cao
hơn các đối thủ
của
họ"'
v
Nói
chung
thuật ngữ chiến lược được nhìn nhận trên nhiều phương diện khác
nhau.
Xét
trên phương diện
các mối
quan
hệ
giữa
các bộ
phận
trong
chiến lược,
James B.
Quinn

cho
rằng:
"
Chiến lược
là một
dạng
thức
hoặc
một kế
hoạch
phối
hợp các
mục
tiêu chính, các chính sách
và
các trình
tự
hành động thành một tổng
thể
kết
dính vải
nhau
"}
Chai
les
w.
L. Hin,
Gareth
R.
Jones

(2004),
Strategic Management
- An
integrated approach
6'"
editỉon,
Houglton
Mifflui
Company,3
2
PGS. TS.
Nguyễn Thừa Lộc,
TS.
Trần
Văn Bão
(2005),
Giáo trình chiến lược kinh doanh
của
doanh nghiệp thương mại, NXB
Lao
động
-
Xã hội,
13
4
Trong
khi
đó nếu xét trên phương
điện nội
dung

của
chiến
lược,
Alíred
Chandler
quan
niệm:
"
chiến
lược bao gồm
việc
ấn định
những
mục tiêu cơ
bản,
dài
hạn
của DN, đổng
thời
lựa
chọn
cách
thức
hoẩc
tiến
trình hành động và phân bổ các
nguồn
lực
thiết
yếu

để
thực hiện
các mục
tiêu
đó "3-
Xét trên phương
diện
cạnh
tranh,
Michael
Porter
cho
rằng
:
"
Chiến
lược
kinh
doanh
để đương đẩu
với
cạnh
tranh
là sự
kết
hợp
giữa
mục tiêu cần
đạt
đến

với
các
phương
tiện
mà DN
cần
tìm để
đạt
được các mục tiêu đó "."
Dựa trên góc độ đẩc tính của
chiến
lược,
William J.
Glueck
trong
giáo trình
"Chính sách kinh doanh và quản
trị
chiến lược" (Business Policy
and
Strategic
Management)
thì
quan
điểm
"chiến
lược
là
một kế
hoạch

mang tính
thống
nhất,
tính
toàn
diện
và tính
phối
hợp,
được
thiết
kế để đảm bảo
rằng
các mục tiêu cơ bản dài
hạn
của
DN
sẽ
được
thực hiện".
5
Tóm
lại
chiến
lược
là
tổng thể
các
quyết
định và hành động liên

quan
tới
việc
lựa
chọn
các phương
tiện
và phân bổ
nguồn
lực
nhằm
đạt
được mục tiêu
nhất
định.
"Dù
tiếp
cận
theo
cách nào
thì
bản
chất
của
chiến
lược
kinh
doanh
vẫn là phác
thảo

hình ảnh tương
lai
của DN
trong
khu vực
hoạt
động và các khả năng
khai
thác.
Chiến
lược
kinh
doanh
xác định các mục tiêu dài
hạn,
các chính sách
cũng
như các
giải
pháp
cần
thiết
để
thực hiện
các mục tiêu đã xác
định."
6
Chiến
lược của một DN được phân
loại

dựa
trẽn
nhiều
tiêu chí khác
nhau.
Tuy
nhiên có ba
cấp
chiến
lược chính
trong
một DN.
- Chiên
lược
cấp công
ty:
là
chiến
lược
hướng
tới
việc phối
hợp các
chiến
lược
kinh
doanh
trong
mối tương
quan

với
những
mong
đợi
của
những
người
chủ sở
hữu.
"
Chiến
lược
cấp
công
ty trả
lời
những
câu
hỏi
quan
trọng
như
:
công
ty
sẽ
tham
gia
một
lĩnh

vực hay
nhiều lĩnh
vực
kinh
doanh
nào để
gia
tăng
lợi
ích lâu dài cùa
3
PGS.TS.Nguyễn
Thừa
Lộc,
TS.
Trán Van Bão
(2005),
Giáo
trinh chiên lược kinh
doanh của
doanh
nghiệp
thương
mại,
NXB Lao động - Xã
hội,
13.
4
M.
Porter

(1996),
Chiến
lược
cạnh
tranh,
NXB khoa học Xã
hội,
Hà
Nội,
20.
5
PGS. TS.
Nguyễn
Thừa
Lộc,
TS.
Trần
Văn Bão
(2005),
Giáo
trình chiến lược
kinh doanh của
doanh
nghiệp
thương
mại,
NXB Lao dộng - Xã
hội,
13.
6

PGS. TS
Nguyễn
Thành
Độ, TS.
Nguyền
Ngọc
Huyền
(2002),
Giáo
trình
Chiến
lược kinh
doanh
và
phát triển
doanh
nghiệp,
NXB Lao động - Xã
hội,
29.
5
cho
DN ? làm
thế
nào DN
gia
nhập
và nâng
cao vị
thế

của
mình
trong
các ngành đó
để giành được
lợi
thế
cạnh
tranh?
"
7
Hình
1.1
-
Mô
hình
các cấp
chiến lược trong
DN
Cấp công
ty
Ban
lãnh đạo
Cáp đon
vị
kinh
doanh
Cấp
chức
năng

Đơn
vị kinh
doanh
A
Các
hoạt
động
chức
nâng
T
Đan
vi
ki
1
nh
doanh
ỉ
Các
hoạt
động chúc
nâng
Đơn
vị kinh
doanh
c
Các
hoạt
động
chức
năng

Thị
trường
A
Thị
trường
B
T
Thị
trưởng c
- Chiến
lược
cấp đơn
vị
kinh doanh hay còn được gọi
là
chiến
lược cạnh
tranh:
"
là
cách
thức
mà một công
ty
định
vị vị
thế
của
họ trên
thị

trường nhằm
đạt
được
lợi
thế
cạnh
tranh,
và
nhiều chiến
lược định
vị
khác
nhau
có
thể
được sử đụng
trong
nhiều
môi trường
kinh
doanh
khác
nhau
-
ví
dụ như
chiến
lược dớn đầu về
chi
phí, chiến

lược
khác
biệt
hoa,
- Chiến
lược
cấp chức năng: là
chiến
lược " hướng tói
việc
nâng cao
hiệu
quả của
các
hoạt
động
trong
công
ty:
sản
xuất, marketing "
9
/
Các
cấp
chiến
lược này có mối
quan
hệ gắn bó mật
thiết

vói
nhau,
được
tiến
hành
song song
đồng
thời,
không tách
rời
nhau.
Vì vậy nếu các nhà
quản
trị
vấp
phải sai
lầm ỏ một cấp
chiến
lược nào đó
thì
hậu quả
tất
yếu
sẽ là sự ảnh hưởng tói
các
cấp
chiến
lược khác và
dớn
tới

mục
tiêu
chung của
DN
cũng bị
ảnh
hưởng.
7
Charles
w. L. Hiu,
Gareth
R. Jones
(2004),
Strategic
Management -An
iategrated approach
6*
edition,
Houglton
Mifflui
Company,
17.
8
Charles
w.
L.
Hiu,
Gareth
R. Jones
(2004),

Strategừ
Managemem -An
integrated approach
6"
edition,
Houglton
Mifflui
Company,
17.
'
Charles
w. L. Hiu,
Gareth
R. Jones
(2004),
Strategic
Management -An
integrated approach
6*
edition,
Houglton
Mifflui
Company,
17.
6
2. Vai trò của
chiến
lược
Một chiến
lược

tốt,
được
thực hiện hiệu
quả sẽ giúp các nhà
quản
lý và nhân
viên ở mọi cấp xác định mục
tiêu,
nhận
biết
phương hướng hành
động,
góp
phẩn
vào
sự
thành công của
tổ
chờc.
Trái
lại,
một
tổ
chờc
không có
chiến
lược thì
chẳng
khác
nào một con

thuyền
không
người
lái.
Đã có
rất nhiều
công
ty
đạt được thành công
vang
dội
nhờ vào những
chiến
lược
kinh
doanh
hiệu
quả của mình. Chẳng hạn như
Southwest
Airlines
đã
trở
thành một
trong
những hãng hàng không giá rẻ
lớn nhất
nước
Mỹ,
lọt
vào tóp 100 công

ty tốt nhất thế
giới
do
tạp
chí The
Fortune
bình
chọn
nhờ
vào
chiến
lược
kinh
doanh
đạc
biệt:
bán vé giá
thấp, khởi
hành thường xuyên,
phục
vụ chu đáo và
cung
cấp
dịch
vụ làm hài lòng khách hàng.
10
^-
Trước
hết chiến
lược

kinh
doanh
hiệu
quả cho phép DN xác
lập
định hướng
dài
hạn,
là điều
kiện
để đảm bảo sản
xuất
và
kinh
doanh
của DN có
hiệu
quả vì đây
chính là cơ sở để huy động có
hiệu
quả các
nguồn
lực
sản
xuất
của DN, và
cũng
là
điều
kiện

để
thực hiện
sự
phối
hợp một cách đổng bộ
theo
quá trình và
cũng
là cơ sở
xác định trước các
giải
pháp cần
thiết
phù hợp
với
các mục tiêu
đặt ra trong
trường
hợp
cụ
thể.
Theo
Michael Porter
thì
chiến
lược không đơn
thuần
chỉ là
thực
hành

tốt
mà vấn đề cơ bản của
chiến
lược là "
nghĩ
cho sâu " và " làm cho thâu ". Sự may
mắn sẽ chỉ là
thờ
yếu và
việc
" làm đúng
việc-do the
right
things
"sẽ
quan
trọng
hơn
rất
nhiều
so
với
"làm
việc
đúng-do
the things
right".
Chiến
lược giúp DN
tập trung

các
nguồn
lực
của mình và tăng cường sự liên
kết
các
hoạt
động. Nếu không có
chiến
lược, DN sẽ chỉ là
tập
hợp của những cá
nhân riêng
lẻ,
mỗi
người
sẽ
tiến
hành công
việc
và
tự thực hiện
nhiệm
vụ
theo
cách
riêng của mình. Trên cơ sở định hướng đề
ra,
một
chiến

lược hợp lý
đối với
một DN
là xác định được công
việc
mà mỗi thành viên
trong tổ
chờc
cẩn
phải
làm và cách
thờc
làm
việc kết
hợp để
đạt
được
hiệu
quả cao
nhất.
Hơn
thế
nữa
chiến
lược không chỉ nhằm định hướng sự
hoạt
động của các cá
nhân
trong tổ
chờc

tới
các mục tiêu đã định mà
phải tạo ra
cho
tổ
chờc
một sự riêng
biệt,
một giá
trị
cá
biệt
về sự
hiện diện
của
tổ
chờc
đối
vói các thành viên bên
trong
cũng
như bên ngoài
tổ
chờc.
'hnp:
-w\tw
vnexpress.iiet.GL Kinh-doanli Quoi-tc 201)')
0? 3
BA0CBD0
7

Việc
phân tích toàn diện đầy đủ các yếu tố của môi trường vi mô, vĩ mô để
đưa ra một chiến lược đúng đắn sẽ giúp DN xác định được
những
giải
pháp tổng thế
để đối phó với
những
thách
thức
và
thay
đổi của môi trường kinh
doanh.
li.
KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC
HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC
1. Khái
niệm
về
hoạch
định
chiên
lược
Một
chiến lược kinh
doanh
đúng đắn kèm

theo
việc
thực
hiện xuỉt sắc là sự
đảm bảo tốt
nhỉt
cho thành công của mọi tổ
chức.
Bước đầu tiên để có được một
chiến lược kinh
doanh
hiệu quả chính là giai đoạn
hoạch
định chiến lược. " Hoạch
định chiến lược là quá trình để ra các công việc cần
thực
hiện của công ty, tổ
chức
những
nghiên cứu để chỉ rõ
những
nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên
trong
DN, xây
dựng
mục tiêu dài hạn, lựa chọn
trong
số
những
chiến lược

thay
thế.
Đôi khi giai đoạn
hoạch
định chiến lược còn được gọi là lập kế
hoạch
chiến lược '
" Lập kế
hoạch
chiến lược là lập kế
hoạch
bao quát toàn diện, dài hạn và
tương đối tổng quát. Các kế
hoạch
chiến lược tập
trung
vào
những
vỉn đề khái quát,
lâu dài để đảm bảo cho tính hiệu quả và sự
sống
còn cho công ty
trong
nhiều
2. Vai trò của công tác hoạch định chiến lược
Công tác
hoạch
định chiến lược giúp DN đối phó lại với
những
cơ hội và

thách
thức
trong
tương lai bắt nguồn từ việc môi trường kinh
doanh
luôn biến động.
Ngoài ra công tác
hoạch
định chiến lược còn
cung
cỉp cho mọi thành viên
trong
DN
những
mục tiêu và phương hướng cụ thể của DN
trong
tương lai.
Đổng thời công tác
hoạch
định chiến lược
cũng
là một cơ sở để điều khiển
và đánh giá hiệu quả quản lý. Do đó, các tổ
chức
và cá nhân có
thực
hiện công tác
hoạch
định chiến lược sẽ thành công và đạt được hiệu quả cao hơn là không
hoạch

định.
1
' PGS. TS. Lé Văn Tàm
(2000),
Giáo trình Quàn trị chiến lược, NXB Thống Kẽ, 22.
12
Michael
A.HiH,
Duance
Ireland,
Robert
E.Huskosson
(2006),
Quàn trị
chỉt
lượng và năng lực
cạnh
tranh
toàn cầu, ĐH Táy Nam
Sỵdney
Jhomson
Learning,
211.
8
m. QUY
TRÌNH
HOẠCH
ĐỊNH
CHIẾN
Lược

TRONG
DOANH
NGHIỆP
1.
Xác
định
mục
tiêu
chiến
lược
Trong
quá trình
hoạch
định
chiến
lược,
việc
định
ra
một
mục
tiêu rõ ràng cho
công
ty
là mối quan
tâm hàng đầu không
chỉ
đối
vói các nhà lãnh đạo
cấp cao

mà
còn
là của
những
người
thực
hiện
mục
tiêu
đó.
Một
mục
tiêu
chiến
lược
rõ
ràng là nền
tảng
vững chắc cho
việc
thiết
lồp
những
mục
tiêu
cụ
thể
hơn
sau
này

của
công
ty.
Đối
với
một
DN,
triết
lý
kinh doanh là
những
tư
tuồng,
giá
trị,
mục
tiều
và
phương châm
hoạt
động
chung của
DN,
chỉ
dẫn cho mọi
hoạt
động
kinh
doanh
của

DN,
là
cốt
lõi của
vân hoa
DN,
là
cơ
sỏ
để xây
dựng
chiến
lược
cũng
như
là
việc
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
cho
DN.
Triết
lý
kinh

doanh
của một
DN
có
thể
được
tạo dựng
thông qua
việc
tổng kết thực
tiễn
hoạt
động
kinh
doanh hoặc
được
hình thành
với
định
hướng
từ
trên
xuống
kết
hợp
vói sự
đóng góp
của
các thành viên
trong

DN.
Xác
định
mục
tiêu
chiến
lược
Phân
tích
môi
trường
kinh
doanh
Phân
tích
và
lựa
chọn
chiến
lược
Hình
1.2
-
Mô
hình
các
bước trong
quy
trinh hoạch định chiến lược
-

Sứ
mệnh được
coi
như
là
lời
tuyên ngôn cho sự
tồn
tại
của
DN.
Chẳng hạn
như
Anita
Roddick,
người
sáng
lồp
ra
hệ
thống
cửa hàng
The
Body
Shop
cũng
có
triết
lý
kinh

doanh của
riêng
mình.
Theo
bà," nhũng doanh
nhân thành
đạt phải
làm
cho
thế
giới
trở
nên
tốt
đẹp,
an
toàn
và văn
minh
hơn
"2Ỉ,
Còn
tổng
công
ty
viên
thông quân
đội
Viettel
đã xây

dựng
triết
lý
kinh
doanh
cho công
ty
của mình
như
sau:
"
Mỗi khách hàng
là
một
con
nguôi
-
một cá
thể
riêng
biệt,
cần
được tôn
trọng
"
Hoạch
đinh
Chiến
lược
9

quan
tâm và
lắng
nghe,
thấu hiểu
và
phục
vụ một cách riêng
biệt.
Liên
tục đổi
mới,
cùng
với
khách hàng sáng
tạo ra
các
sản
phẩm,
dịch
vụ ngày càng hoàn
hảo
- Giá
trị
cốt
lõi:
Đó là
niềm
tin,
khả năng

hoặc
khát
vọng
vươn
tới
của DN
mà được mọi
ngưối
trong
DN
tin
tưởng,
noi theo trong
một
thối
gian
dài.
Sứ
mệnh
và các giá
trị
cốt
lõi
đều có cùng một tác
dụng
là định
hướng
sự
tồn
tại

và phát
triển
cho
DN.
Để
thực hiện
được sứ
mệnh
cũng
như
là những
giá
trị
cốt
lõi trên mỗi DN
lại
có một phương
thức thực hiện
riêng,
tạo
thành phong cách quẩn
lý
của
từng
DN.
Tầm nhìn của DN: là bức
tranh
về tương
lai
của DN và đưa

ra
định
hướng
cho
DN. Ví dụ như
tập
đoàn FPT đã
thiết
lập
tầm nhìn của mình như
sau:
" FPT
mong muốn
trở
thành một
tổ chức
kiểu
mới,
giàu
mạnh
bàng nỗ
lực
sáng
tạo trong
khoa
học,
kỹ
thuật
và công
nghệ,

góp
phẩn
làm hưng
thịnh
quốc
gia,
đem
lại
cho
mỗi
thành viên của mình
điều
kiện
phát
triển
đầy đủ
nhất
vé tài năng và một
cuộc
sống
đầy đù
nhất
về
vật chất,
phong
phú
nhất
về
tinh
thẩn."'

5
Mục
tiêu chiến tược
là
kết
quả mà DN muốn
đạt
được
trong
một
khoảng
thối
gian
nhất
định.
Mục tiêu
chiến
lược sẽ cụ
thể
hoa
nhiệm vụ,
tầm nhìn hay sứ
mạng
của
DN thành
những
các mục
tiêu,
kết
quả cụ

thể
hơn.
Đổng
thối
việc
xác định các
mục tiêu
chiến
lược
cũng
giúp các nhà lãnh đạo DN đưa
ra
định
hướng
cho các
quyết
định
quản
trị
và hình thành tiêu
chuẩn
để đánh giá thành quả công
việc.
Muốn xác
định
được mục
tiêu
này các nhà
quản
trị

chiến
lược
phải
trả lối rất
nhiêu câu
hỏi
như:
- Khách hàng mà DN
hướng
tới
là
ai?
- Sản phẩm -
dịch
vụ chính
của
DN
là
gì?
- DN
tập trung
cạnh
tranh
tại
thị
trưống nào?
- Công
nghệ
có
là mối quan

tâm hàng đẩu
của
DN ?
-
Triết
lý
kinh
doanh: những niềm
tin
cơ
bản,
các giá
trị
thừa
nhận,
nguyện
vọng
và
những
ưu tiên về đạo đức
kinh
doanh của
DN
là
gì?
Việc trả
lối
các câu
hỏi
trên có

thể
giúp các nhà
quản
trị
xác định được
rất
nhiều
mục tiêu
chiến
lược khác
nhau
và chúng sẽ
tạo
thành một hệ
thống
các mục
hup://vvww.viettcl.com.Yn/Trietlvkiiihdoanh/Iahid
77/C
at/6.Vlanauage/vi-VN/l
3/I0/2OO8.VICUCI
ls
hUp://i'p[sofl
vvarecareer.com/Webi
•orm/Abouirsol
Ị.
asD\?Abou[] V
ÌN
lon
10
tiêu

chiến
lược.
Hệ
thống
này có
thể
được phân thành
mục
tiêu
ngắn
hạn,
mục
tiêu
dài hạn
hoặc
mục
tiêu
cho
các
cấp trong
công
ty
Nếu
căn cứ
theo
thời
gian
mà DN
theo
đuổi

một mục
tiêu
chiến
lược
cụ
thể
thì
có
thể chia ra
thành
mục
tiêu
ngắn
hạn
và mục
tiêu
dài
hạn.
Mục
tiêu
dài hạn là
các
trạng
thái hay hoàn
cảnh
trong
tương
lai
góp
phần

hoàn thành sứ
mệnh
của
công
ty.
Có
tính
chất
cụ
thể
và
chi
tiết
hơn một sứ
mệnh,
các mục
tiêu
dài hạn
thể hiện
các tiêu
chuớn
tương
đối trung
bình
về
tính
hiệu quả.
Chúng
cũng
mô

tả
những
điều
quan
trọng đối với
một DN và
khiến
cho các
nhân viên
nhận
thức
rõ về mục
đích
của
DN.
Các
mục
tiêu
ngấn
hạn sẽ
là
những
cái đích cụ
thể,
có
thể
đo
lường được
trong
một

khoảng
thời
gian
ngắn
(thường
từ Ì
- 3
năm)
mà DN
phải đạt
được
để
hoàn thành
các
mục
tiêu
dài hạn
của
nó.
Một
ví
dụ để
minh
hoa cho
mục
tiêu
ngắn
hạn là
hình
ảnh

một
vận động viên
phải
vượt
qua hàng
loạt
các
hàng
rào
chướng
ngại vật
để đến
được
vạch
đích
cuối
cùng.
Các
rào
chắn
ở đây có
thể coi là
những
mục
tiêu
ngấn
hạn
trên đường đi
tới
mục

tiêu dài hạn
cuối
cùng chính là
vạch
đích cần
đạt
tới.
Như
vậy
sau khi
các mục
tiêu dài hạn được
đặt ra
dựa trên
sứ
mệnh
của
DN, các mục
tiêu
ngắn
hạn
sẽ được
thiết
lập
dựa trên
những
mục
tiêu dài
hạn
đó.

Mục
tiêu
ngắn
hạn sẽ giúp
cho
những
nhãn viên
trong
DN có cơ
sở để
xác
định
mức độ
quan
trọng của từng
công
việc.
Ngoài cách
thiết
lập
dựa trên
thời
gian thực hiện,
các mục
tiêu
ngắn
hạn
còn
được
đạt ra

cho
từng
cấp
trong
DN như là mục
tiêu của
các
phòng,
bộ
phận
chức
năng,
mục
tiêu cấp
đơn
vị kinh
doanh,
mục
tiêu
của
công
ty
hoặc
mục
tiêu
của từng
cá nhân,
Cho dù
được phân
loại

theo
bất
kỳ
hình
thức
nào một mục
tiêu
chiến
lược
buộc
phải
đáp
ứng
những
yêu
cầu
nhất
định
như
sau:
- Tính
khả
thi:
Các
cấp lãnh
đạo DN
thiết
lập
hệ
thống

mục
tiêu
chiến
lược
là
để
mọi thành viên
và các bộ
phận
trong
DN
thực hiện.
Vì
vậy
mục
tiêu
chiến
lược
phải
có
khả năng
thực hiện, phải
sát
với thực
tế.
Để
đạt
được
điều
đó

thì
nhà
quản
trị
phải
theo
dõi
sát sao với
những
biến
động
của
môi
trường
kinh
doanh
của
DN. Từ đó
họ sẽ
xác
định được
những
xu
hướng
trong
tương
lai
và đề
ra
giải

pháp
phù
hợp.
li
- Tính cụ thê, rõ ràng: Điều này đồng
nghĩa
với việc hệ thống mục tiêu
chiến lược được thiết lập phải xác định rõ ràng thời
gian
thực
hiện. Mục tiêu sẽ liên
quan
tới vấn đề gì, ai sẽ là
người
có trách nhiệm
thực
hiện mục tiêu đó. Mục tiêu
càng cụ thể thì mọi thành viên và các bộ phận
trong
DN càng dễ
theo
dõi và
thực
hiện
triệt
để.
- Tính linh hoạt: Do môi trường kinh
doanh
cổa DN luôn biến động không
ngừng.

Vì vậy để tồn tại và phát
triển
được thì mục tiêu cổa DN
cũng
phải biến đổi
nhằm phù hợp với từng giai đoạn vận động cổa môi trường kinh
doanh.
Khi đề ra
mục tiêu DN thường xác định một
khoảng
dung
sai cho phép
trong
quá trình
thực
hiện,
nếu các kết quả đạt được nằm
trong
khoảng
chênh lệch này thì được xem là
bình thường. Mức độ linh
hoạt
thường tăng
theo
mức độ cụ thể cổa mục tiêu. Tuy
nhiên mức độ linh
hoạt
gia tăng sẽ bất lợi cho các
hoạt
động cụ thể vì vậy DN cần

hết sức thận trọng khi
thay
đổi mục tiêu.
2. Phân tích môi
trường
kinh
doanh
bên ngoài và nội bộ DN
Môi trường kinh
doanh
cổa mỏi DN bao gồm tất cả các yếu tố khách
quan
cũng
như chổ
quan,
vận động tương tác với
nhau
và có tác động trực tiếp
hoặc
gián
tiếp
tới DN. Sự tổn tại và phát
triển
cổa mỗi DN sẽ là một quá trình vận động không
ngừng
trong
môi trường kinh
doanh
thường xuyên biến đối. Vì vậy, việc phân tích
môi trường kinh

doanh
cổa một DN sẽ giúp DN hiểu rõ tác động cổa từng yếu tố
môi trường tới
hoạt
động cổa mình. Nhờ đó DN sẽ xác định được phương án đối phó
hiệu
quả.
2.1. Phân tích mỗi trường kình doanh bên ngoài
2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ẩn
chứa
nhiều yếu tố có ảnh hưởng tới
hoạt
động kinh
doanh
cổa một DN, cụ thể như là các yếu tố về kinh tế, chính trị - luật pháp, văn hoa
- xã
hội,
Các nhãn tô kinh tẽ
Trạng thái cổa môi trường kinh tế xác định sự lành mạnh và thịnh vượng cổa
nền kinh tế. Điều này luôn gây ra
những
tác động đến các DN
cũng
như các ngành
12
trong
nền kinh tế đó. Các DN thường
quan
tâm đến các nhân tố như là tốc độ tăng

trưởng của nền kinh tế, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát hay lãi
suất,
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế
trong
mỗi giai đoạn khủng
hoảng,
thịnh
vượng, suy thoái đều có ảnh hưởng tới
hoạt
động kinh
doanh
của DN. Nếu nền kinh
tế
đang
trong
giai đoạn khủng
hoảng
hoác suy thoái, chi tiêu cho tiêu dùng của
người
dân sẽ thu hẹp lại đổng thời làm tăng áp lức
cạnh
tranh
giữa các nhà sản xuất
với
nhau.
Như vậy sẽ tạo ra thách
thức
cho DN. Trái lại nền kinh tế đang trên đà
tăng trưởng cao sẽ là cơ hội rất tốt cho DN mở rộng đẩu tư và
hoạt

động.
Biến
động về tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng trức tiếp tới các
hoạt
động xuất
nhập
khẩu của DN như
nhập
khẩu nguyên vật
liệu,
máy móc thiết bị, Trong khi
đó lạm phát gia tăng sẽ tạo ra
nguy
cơ cho DN do việc chi phí sản xuất của DN bị
đẩy lên cao đồng thời nhu cầu tiêu dùng của
người
dân giảm và
hoạt
động kinh
doanh
của DN sẽ bị giảm sút.
Một
DN ngoài việc chịu tác động từ môi trường kinh tế
quốc
dân còn chịu
ảnh hưởng từ nền kinh tế thế
giới.
Các nhân tố kinh tế thế
giới
tác động mạnh mẽ tới

hoạt
động kinh
doanh
của DN ở mọi
quốc
gia
tham
gia vào quá trình khu vức hoa
cũng
như toàn cẩu hoa nền kinh tế. Cụ thể như
trong
xu thế toàn cầu hoa nền kinh tế
thế
giới
thì mọi
cuộc
khủng
hoảng
kinh tế
trong
khu vức hay trên phạm vi toàn cầu
đều
có
những
ảnh hưởng
mang
tính
chất
dây chuyền và sẽ tác động tới
hoạt

động
kinh
doanh
của bất kỳ DN nào chỉ khác biệt là ảnh hưởng nhiều hay ít. Đổng thời
những
chuyển biến
trong
quan
hệ buôn bán
quốc
tế
cũng
tạo ra nhiều cơ hội
cũng
như thách
thức
cho các DN ở nhiều lĩnh vức khác
nhau.
Các nhãn tô chính trị và pháp luật
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh
doanh
trong
một
quốc
gia và có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát
triển
của bất cứ ngành nào,
DN
nào. Khi một DN
tham

gia vào một lĩnh vức kinh
doanh
nào đó DN đó sẽ
buộc
phải tuân
theo
những
quy định pháp luật
trong
ngành đó. Các nhân tố về chính trị và
pháp luật mà DN thường phải
quan
tâm tới là chính sách thuế (thuế xuất
nhập
khẩu,
thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế thu nhập, ), các đạo luật liên
quan
( luật Đầu tư, luật
Doanh
nghiệp, luật Lao động, luật
chống
độc quyền, luật
chống
bán phá giá, ) hay
các chính sách khác của chính phủ ( chính sách thương mại, chính sách khuyến
13
khích phát
triển
ngành, phát
triển

kinh tế, các chính sách điều
tiết
cạnh
tranh
hay
chính sách bảo vệ
người
tiêu dùng ). Mỗi nhân tố
thuộc
về chính trị và pháp luật này
sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới
doanh
thu, lợi
nhuận
của DN đổng thời tạo ra không ít
cơ hội
cũng
như thách
thấc
cho DN đó. Những chính sách kinh tế của chính phủ
cũng
có tác động không nhỏ tới
hoạt
động kinh
doanh
của DN.
Chẳng
hạn như luật
tiền
lương cơ bản, các chiến

lược
phát
triển
kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu
đãi cho các ngành: giảm thuế, trợ
cấp
cũng
sẽ tạo ra
những
cơ hội và thách
thấc
nhất
định cho từng
loại
hình DN.
Ngoài ra một thể chế chính trị và pháp luật ổn định sẽ tạo điều
kiện
tốt cho
việc
hoạt
động kinh
doanh
của DN. Trái lại sự bất ổn chính trị sẽ gây ra ảnh hưởng
xấu tới
hoạt
động kinh
doanh
của DN ở
quốc
gia đó.

Các nhân tô văn hoa xã hội
Mỗi
một
quốc
gia, một vùng lãnh thổ đều có
những
giá trị văn hoa và các yếu
tố xã hội đặc trưng. Những giá trị văn hoa là
những
giá trị làm nên một xã hội, có thể
vun đắp cho xã hội đó tổn tại và phát
triển.
Chính vì vậy các yếu tố văn hoa có ảnh
hưởng rất lớn tới
hoạt
động kinh
doanh
của DN vì các yếu tố này quyết định đặc điểm
của
người
tiêu dùng tại khu vực đó. Tuy nhiên các DN
cũng
không thể phủ
nhận
vai
trò của sự
giao
thoa
văn hoa của các nền vãn hoa khác
nhau

vào các
quốc
gia. Sự
giao
thoa
này sẽ
thay
đổi tâm lý tiêu dùng, lối
sống
và tạo ra
triển
vọng phát
triển
đối với
các ngành. Một ví dụ cho sự
giao
thoa
vãn hóa
ngay
tại
Việt
Nam chính là văn hoa
Hàn
Quốc.
Khi chúng ta đi trên đường có thể
nhận
thấy rất nhiều
người
Việt
Nam đi

giày Hàn
Quốc,
mỹ
phẩm
Hàn
Quốc,
xe máy Hàn
Quốc
và các sản
phẩm
điện ảnh -
ca
nhạc
Hàn
Quốc
mà tất cả đều xuất phát từ các bộ phim Hàn
Quốc.
Bên
cạnh
văn hoa, các yếu tố về xã hội
cũng
khiến các DN
quan
tâm khi
nghiên cấu thị trường, yếu tố xã hội sẽ
chia
cộng
đồng thành
những
nhóm khách

hàng khác
nhau
với
những
đặc điểm về tâm lý, thu nhập, khác
nhau:
tuổi
thọ
trung
bình, tình trạng sấc
khoe,
chế độ dinh dưỡng, thu
nhập
trung
bình, lối
sống,
các
quan
điểm về thẩm mỹ, điều
kiện
sống
Tại nhiều
quốc
gia phát
triển
hiện nay
ngày càng có nhiều
người
có thu
nhập

cao, điều
kiện
sống
tốt nhưng thích
sống
độc
thân. Điều này khiến cho nhiều DN tại các nước đó mở ra các
dịch
vụ, các câu lạc
bộ, hàng hoa
phục
vụ cho đối tượng khách hàng là
những
người
sống
độc thân.
14
Các nhân tố về kỹ thuật - công nghệ
Các yếu tố kỹ thuật - cóng nghệ sẽ tác động trực tiếp tới việc sử
dụng
các
yếu
tố đầu vào, năng
suất
cũng
như
chất
lượng và giá thành của sản phẩm nên
ngày càng đóng vai trò
quan

trọng
trong
việc tịo ra năng lực
cịnh
tranh
cho DN nhờ
việc giúp DN có thể sản xuất ra hàng hoa có nhiều giá trị sử
dụng
hơn, khác biệt hơn
hàng hoa của các DN khác, mở ra cơ hội tìm
kiếm
được nhiều thị trường mới hơn
cho hàng hoa của DN.
Một
DN
cũng
cẩn
quan
tâm tới tốc độ, chu kỳ công nghệ. Việc ra đời các
công nghệ hiện địi hơn có thể
buộc
các DN phải rút ngắn vòng đời sản phẩm do các
sản phẩm mới được sản xuất
nhanh
hơn khiến các sản phẩm sản xuất trước sẽ
nhanh
chóng bị lỗi thời. Như vậy DN sẽ phải đối mặt với
nguy
cơ là áp lực rút ngắn thời
gian

khấu hao công nghệ sẽ tâng lên. Đồng thời DN kinh
doanh
các sản phẩm
truyền thống sẽ bị đe doa bởi việc ngày càng nhiều sản phẩm
thay
thế được sản xuất
ra. DN có thể phải đối mặt với
nguy
cơ
buộc
phải
thay
đổi công nghệ thường xuyên
để tăng cường khả năng
cịnh
tranh
mà việc đó đòi hỏi sự đầu tư không hể nhỏ.
Các nhãn tố vé tự nhiên
Các nhà chiến lược khôn
ngoan
thường có
những
quan
tâm tới môi trường khí
hậu và
sinh
thái bao gồm các nguồn tài nguyên thiên nhiên, điều
kiện
tự nhiên như điều
kiện

địa lý, khí hậu, Các nhân tố này có thể ảnh hưởng tới
hoịt
động kinh
doanh
của
DN
ở nhiều ngành khác
nhau
về mặt chi phí sản xuất
cũng
như cách
thức
phân bổ và sử
dụng
các nguồn lực tự nhiên vào
hoịt
động sản xuất kinh
doanh
của DN.
Một
chiến lược kinh
doanh
tốt sẽ có sự ưu tiên phát
triển
các
hoịt
động khai
thác tốt các điều
kiện
tự nhiên trên cơ sở duy trì và tái tịo;

tiết
kiệm
và sử
dụng
hiệu
quả các nguồn tài nguyên đồng thời chuyến dần từ tài nguyên không thể tái
sinh
sang
sử
dụng
vật
liệu
nhân tịo. Ngoài ra chiến lược kinh
doanh
của DN
cũng
phải
un tiên cho việc đẩy mịnh
hoịt
động nghiên cứu và phát
triển
các công nghệ mới để
bảo vệ môi trường, giảm thiểu tối đa các tác nhân gây ô nhiễm.
Xu hướng toàn cẩu hoa
Không ai phủ nhận toàn cẩu hoa là xu thế, và xu thế này không chỉ là cơ hội
mà còn là
những
thách
thức
cho các DN, các

quốc
gia
trong
việc phát
triển
sản xuất,
kinh
doanh.
Xu thế toàn cầu hoa sẽ tịo ra nhiều cơ hội cho DN khi các rào cản về
15
thương mại giữa các
quốc
gia dần được gỡ bỏ. Các DN có cơ hội tìm
kiếm
nhiều thị
trường mới,
tiềm
năng hơn. Tuy nhiên xu hướng toàn cầu hoa tạo ra không ít
nguy
cơ cho DN. Họ phải đối mặt với sự
cạnh
tranh
ngày càng gay gắt không chí tậ phía
các đối thủ
cạnh
tranh
ở
trong
nước mà còn tậ các đối thủ
cạnh

tranh
nước ngoài.
Quá trình hội
nhập
cũng
buộc
các DN phải điều
chỉnh
cho phù hợp với lợi thế so
sánh, phân công lao động của khu vực
cũng
như thế
giới.
2.1.2. Phân tích môi trường ngành
Ngành kinh
doanh
là tập hợp một số DN cùng
cung
cấp các sản phẩm -
dịch
vụ
có thể
thay
thế được cho
nhau
nhằm
thoa
mãn một nhu cầu nào đó của
người
tiêu

dùng.
Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực
cạnh
tranh
trong
mỏi trường ngành để xác định
nhũng
cơ hội và đe doa đối với DN
của họ. Có nhiều
quan
điểm khác
nhau
về các yếu tố cấu thành môi trường ngành
của DN. Nhìn
chung
các nhà chiến lược có thể sử
dụng
3 công cụ chính để phân tích
mõi trường ngành mà DN đang
hoặc
sẽ
tham
gia: nhóm chiến lược, ma trận chu kỳ
phát
triển
của ngành kinh
doanh
và mô hình 5 áp lực
cạnh
tranh.

• Nhóm
chiến
lược
Trong một ngành dù là ngành tập
trung
hay ngành phân tán đểu tồn tại rất
nhiều DN. Mỗi DN có
những
cơ hội và thách
thức
riêng.
Chẳng
hạn các DN thường
khác
nhau
về phân đoạn thị trường mà họ
tham
gia, kênh phân phối,
chất
lượng sản
phẩm, công nghệ, giá bán và
hoạt
động
quảng
bá thương hiệu. Tuy nhiên, có một số
DN
trong
cùng một ngành sẽ đi
theo
nhũng

chiến lược giống
nhau
hoặc
tương tự
nhau.
Trong khi đó một số DN khác lại
theo
đuổi
và
thực
hiện cùng một chiến lược
cơ bản. Các DN có cùng chiến lược đó sẽ tạo thành các nhóm chiến lược
trong
ngành. Như vậy, nhóm chiến lược là các nhóm DN có cùng một chiến lược như
nhau
hoặc
tương tự
nhau.
Nói cách khác, các DN
thuộc
các nhóm chiến lược khác
nhau
sẽ
theo
đuổi
các chiến lược khác
nhau.
Việc xác định xem DN đang
thuộc
nhóm chiến

lược nào sẽ giúp các nhà
hoạch
định chiến lược thu hẹp phạm vi các đối thủ
cạnh
tranh
chính mà DN phải đối mặt.
16
•Ma
trận chu
kì phát
triển
ngành
kinh
doanh
Nhóm
chiến
lược là một
trong
những cơ sở để các nhà hoạch định
chiến
lược
có
thể
xác định các
thế lực
cạnh
tranh với
DN
của mình. Tuy nhiên yếu tố
giai

đoạn
trong
chu kỳ
sống
của ngành
trong
đó
DN
đang và sẽ
tham
gia
cũng
là một cơ sở để
các nhà hoạch định xác định những cơ
hội
và thách
thức
đối với
DN
của mình. Mỗi
giai
đoạn
trong
chu
kỳ
sống
của một ngành cụ thể sẽ
chứa
đựng những
cơ

hội
và
thách
thức
khác nhau và mức
độ
cạnh
tranh
về sện phẩm
trong
ngành
cũng
sẽ khác
nhau.
Chu kỳ phát
triển
của ngành
kinh
doanh có
thể chia
thành
4
giai
đoạn:
- Giai đoạn phôi
thai
:
đây là
giai
đoạn

mà
một sện phẩm mới
xuất
hiện
trên
thị
trường báo
hiệu
một ngành
kinh
doanh hoàn toàn mới được xác
lập,
tạo ra
một thị
trường cụ
thể
xác định.
DN
nằm
trong
giai
đoạn này của ngành sẽ
có
ít đối
thủ
cạnh
tranh
vì lúc
đó
trên

thị
trường chưa có
DN
nào
kinh
doanh
loại
sện phẩm
mới
đó.
-
Giai
đoạn
tăng trưởng:
trong
giai
đoạn này,
cung
câu trên
thị
trường tăng
dần.
Một phần là do sện phẩm đã được
thị
trường
chấp
nhận,
cẩu về sện phẩm tăng.
Mặt
khác

nhiều
DN
đã phát
hiện
được
tiềm
năng của
loại
sện phẩm và phân đoạn
thị
trường
mới này.
Mức độ
cạnh
tranh trong
giai
đoạn này là gay gắt
nhất
đối với
các
DN. Chỉ
có
những
DN
vững
vàng mới
có
thể
đi vào
thế

ổn định, hoặc các
DN
nhỏ
hơn có
thể
tìm cách
củng
cố
lực
lượng để
tiếp
tục
cạnh
tranh
hay đành
chấp
nhận
thị
phần
vốn
có
cùa mình
trong
tình
trạng thị
trường bị
chia sẻ
Nhiệm vụ của
DN
là

phệi
tìm mọi cách
củng
cố vị
thế
cạnh
tranh
của mình.
-
Giai
đoạn bão hoa:
các
DN
đã ổn định
thị
phần và cố gắng duy trì
lợi
thế
lâu dài của mình để tăng
lợi
nhuận.
Do
đó, mức độ
cạnh
tranh
giữa
các
DN
sẽ không
gay gắt

bằng
trong
giai
đoạn tăng trưởng.
1009
17
Doanh
thu
Bao hòa
Hình
1.3-
Chu kỳ phát
triển
của ngành
- Giai đoạn suy
thoái:
ở
giai
đoạn
này ngành
kinh
doanh
không còn hấp
dẫn
nữa,
các DN
trong
ngành
bắt
đầu có sự

suy giảm
về
doanh
thu.
• Mô hình 5 áp
lực
cạnh
tranh
của
Michael
Porter
Sau
khi
các nhà
hoạch
định
chiến
lược
thực
hiện
xác định nhóm
chiến
lược
mà DN đang
theo
đuổi
và
giai
đoạn
trong

chu
kỳ
sống của
ngành
kinh
doanh
mà DN
đang
tham
gia
nhằm
thu
hập quy mô các
thế lực
cạnh
tranh
cùa DN, Mô hình 5 áp
lực
cạnh
tranh
của
Michael
Porter
sẽ
giúp cụ
thể
hoa
các
thế lực
cạnh

tranh
này.
a. Khách hàng
Khách hàng là
tập thể
hoặc
cá nhân có nhu cầu và có khá năng
thanh
toán,
mong muốn được đáp ứng và được
thoa
mãn
bằng
sản phẩm -
dịch
vụ của DN.
Khách hàng là
đối
tượng
phục
vụ chính của DN. Sự
trung
thành và tín
nhiệm
của
khách hàng
là tài
sản
vô
giá

đối với
một DN,
đạt
được
nhờ
vào
việc thoa
mãn
tốt
hơn
những
nhu
cầu, nguyện vọng,
mong muốn của họ so
với
các
đối thủ cạnh
tranh
khác.
Khách hàng là
người
tạo ra
lợi
nhuận cũng
như sự tháng
lại
cho DN. Cầu về
hàng hoa là nhân
tố
đầu

tiên
có ảnh
hưởng
mang tính
quyết
định
tới
mọi
hoạt
động
sản xuất kinh
doanh của
một DN.
18