Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần phước vĩnh


PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
 Lý do chọn đề tài
Hiện nay, nước ta đang tồn tại và phát triển nền kinh tế nhiều thành phần, vận
hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ
nghĩa. Thêm vào đó, xu hướng phát triển của nền kinh tế ngày nay là hướng đến một
nền kinh tế tri thức, một nền kinh tế mà nơi đó các yếu tố chất xám được đóng vai trò
then chốt quyết định đến sự thành bại của mỗi cá nhân, của mỗi doanh nghiệp. Nhân lực
là nguồn lực chủ yếu và quý báu của doanh nghiệp, nó là nhân tố quyết định trước nhất
tới tiến độ, chất lượng và hiệu quả của mọi quá trình kinh doanh và mọi quá trình quản
trị doanh Nghiệp. Hay nói một cách khác nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu quyết định
năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Trước đây, nguồn lực
tài chính được coi là lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp, nhưng ngày
nay khả năng huy động vốn với số lượng lớn trong dài hạn ngày càng thuận lợi và dễ
dàng hơn. Đã có một thời kỹ thuật và công nghệ là vũ khí lợi hại trong cạnh tranh thì
ngày nay trong xu thế toàn cầu hóa đối thủ cạnh tranh càng dễ dàng tiếp cận kỹ thuật,
công nghệ cho dù họ là kẻ đến sau. Trong thời đại kinh tế tri thức doanh nghiệp nào thu
hút và duy trì được nhân sự có trình độ cao, nắm được tri thức và biết sáng tạo hay sử
dụng tốt nguồn nhân lực thì doanh nghiệp đó chủ động trong cạnh tranh.
Tuy nhiên để quản lý con người không phải là vấn đề đơn giản, nó bao gồm
nhiều vấn đề cần được giải quyết như: tâm sinh lý ,triết học, dân tộc, nhà quản trị vừa
phải kiên quyết- vừa phải mềm dẻo, vừa mang tính khoa học, đồng thời phải mang
tính nghệ thuật, nó phụ thuộc không ít vào khả năng lãnh đạo sắp xếp công việc của
nhà quản trị. Mặt khác hiện nay nền kinh tế đất nước đang nằm trong cơn bão cơn suy
thoái chung của kinh tế thế giới và những bất ổn của kinh tế vĩ mô, thời gian qua,
doanh thu và lợi nhuận tại nhiều doanh nghiệp đã bị suy giảm, thậm chí một số doanh
nghiệp phải đóng cửa hoặc tạm ngừng sản xuất. Trước tình hình khó khăn này,
mỗi doanh nghiệp tùy vào tình hình thực tế của đơn vị mình đã lựa chọn phương thức
quản trị doanh nghiệp riêng. Nhiều doanh nghiệp đang phải đối mặt với việc tái cấu
trúc nhân sự để cắt giảm chi phí. Việc cải thiện chất lượng công tác quản lý nguồn
nhân sự đang là bước đi cần thiết giúp doanh nghiệp tối ưu hóa cơ hội tồn tại của của

1
1

mình trên thị trường.
Xuất phát từ đó, tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty cổ phần Phước Vĩnh” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hoá những vấn đề lí luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực.
- Phân tích, đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
Phước Vĩnh.
- Trên cơ sở đó, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần Phước Vĩnh.
3. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Phước Vĩnh
qua 3 năm 2011 – 2013.
4. Phạm vi nghiên cứu
- : Công ty cổ phần Phước Vĩnh.
- : Phân tích, đánh giá công tác quản trị nguồn Nhân lực qua 3 năm
2011- 2013, đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
trong thời gian tới.
 Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, đề tài có sử dụng phương pháp duy vật biện chứng,
thống kê, phân tích tổng hợp và vận dụng những hiểu biết thông qua khảo sát thực
tế…nhằm đánh giá chính xác tình hình nhân lực tại công ty.
2
2

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1Những vấn đề chung về nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Với xu hướng phát triển như ngày nay thì vai trò nguồn nhân lực ngày càng được
thừa nhận, bên cạnh yếu tố vốn và công nghệ cho mọi sự tăng trưởng thì một trong
những yêu cầu để hoà nhập vào nền kinh tế khu vực cũng như thế giới là phải có được
một nguồn nhân lực có đủ sức đáp ứng được những yêu cầu của trình độ phát triển của
khu vực, của thế giới, của thời đại.
Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực:
- Ngân hàng thế giới cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao
gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân”. Như vậy, ở đây
nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật
chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.
- Theo báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa
đối với nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và
năng lực thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con
người.
- Theo GS. Phạm Minh Hạc, về nghĩa rộng “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm
năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công
việc lao động nào đó”.
Xét về nghĩa hẹp theo Bộ Luật Lao động, thì khái niệm nguồn nhân lực đồng
nghĩa với nguồn lao động: Nguồn lao động bao gồm toàn bộ dân số trong độ tuổi lao
động có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động đang làm việc trong
các ngành kinh tế quốc dân.
Tổng hợp từ những quan niệm trên thì Nguồn nhân lực được hiểu: Là tổng hoà
thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia,
trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong
lịch sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu
hiện tại và tương lai của đất nước.
3
3


Khi đề cập đến quản trị nguồn Nhân lực, theo Kiều Văn Cường thì: Quản trị nhân
sự (QTNS) là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối
xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động. QTNS chịu trách nhiệm về việc đưa
con người vào doanh nghiệp giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động
của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Theo tiến sĩ Trần Kim Dung thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản:
Một là, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Tóm lại, Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm
đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.2.1 Vai trò nguồn nhân lực
 Con người là động lực của sự phát triển
Nói đến nhân lực là nói đến chủ thể tham gia vào quá trình phát triển kinh tế xã
hội. Tuy nhiên đó không phải là chủ thể biệt lập, riêng lẻ mà là những chủ thể được tổ
chức về lực lượng, thống nhất về tư tưởng và hành động.
Động lực của sự phát triển là những gì thúc đẩy quá trình này vận động và phát
triển. Vì vậy, khi nói đến “con người là động lực của sự phát triển” là chủ yếu nói đến
những phẩm chất tích cực của con người được bộc lộ trong quá trình thúc đẩy sự phát
triển. Vì vậy, quan trọng là phải tạo điều kiện tối đa để con người phát triển, thể hiện
những mặt tích cực của mình và hạn chế những mặt tiêu cực.
 Con người là mục tiêu của sự phát triển

Phát triển kinh tế xã hội suy cho cùng là những mục tiêu nhằm phục vụ con
4
4

người, làm cho cuộc sống con người ngày càng tốt hơn, xã hội ngày càng văn minh,
hiện đại hơn. Con người là những chủ thể chính sản xuất ra của cải vật chất và cũng là
lực lượng tiêu thụ chính đối với những sản phẩm do họ sản xuất ra.
Ngày nay, nhu cầu của con người ngày càng tăng gắn liền với sự phát triển kinh
tế. Bởi vì nhu cầu của con người không chỉ dừng lại ở ăn no, mặc ấm mà còn thỏa mãn
về mặt tinh thần như: khoa học, trí tuệ, ẩm thực…bởi vì chính nhu cầu đó để con
người vươn lên những đỉnh cao của nhân loại.
Kinh nghiệm của nhiều nước và chính thực tiễn của nước ta cho thấy, bất kỳ
quá trình phát triển kinh tế xã hội nào cũng phụ thuộc chủ yếu vào việc hoạch định,
đường lối, chính sách cũng như tổ chức thực hiện. Điều này một lần nữa khẳng định
vai trò của nguồn nhân lực, được xem như là mục tiêu của sự phát triển.
1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực để phát triển kinh tế
như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người … Trong các
nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong
sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay. Một nước cho
dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng không có
những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có
khả năng có thể đạt được sự phát triển như mong muốn. Xã hội càng phức tạp, đa dạng
và đông đảo bao nhiêu thì vai trò của nhà quản trị càng quan trọng bấy nhiêu. Mấu
chốt của quản trị là quản trị nguồn nhân lực.
Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của tô
chức, tạo ra bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng – u ám của tổ chức đó,
hay còn gọi là bộ mặt văn hóa của công ty.
"Nhân sự là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp”, chính vì vậy, các tổ
chức muốn tồn tại, phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt “thương trường là

chiến trường” phải tổ chức bộ máy của mình gọn nhẹ, tìm đúng người đúng việc, chiêu
đãi hiền tài thì lúc đó doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển tốt. Muốn làm được
việc này thì phải có bộ máy Quản trị nguồn nhân lực tốt, các nhà lãnh đạo phải quan
tâm hơn nữa đến Quản trị nguồn nhân lực.
1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp
5
5

Không có sự thành công nào mà không có mặt của con người. Con người vừa là
chủ thể, là mấu chốt, là điểm khởi đầu cũng như là cái đích của mọi quá trình. Vì vậy,
việc lấy con người làm vốn tức là lấy con người làm yếu tố giàu tính năng động và tính
sáng tạo nhất trong tổ chức.
Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công
hay thất bại của một doanh nghiệp. Các yếu tố của nguồn nhân lực gồm:
- Số lượng nhân lực: là tổng số người mà tổ chức thuê mướn, trả công và được
lưu vào danh sách nhân sự của tổ chức đó.
- Chất lượng nhân lực: Chất lượng nhân lực là tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận
như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẫm mỹ…của
người lao động. Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan
trọng trong việc xem xét đánh giá nguồn nhân lực.
- Cơ cấu nhân lực: Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh
giá về nguồn nhân lực. Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác
nhau như: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi…Cơ cấu nguồn nhân lực
của một quốc gia nói chung được quyết định bởi cơ cấu đào tạo và cơ cấu kinh
tế theo đó sẽ có một tỉ lệ nhất định nhân lực.
Bên cạnh đó, các thể chế, chính sách, pháp luật, văn hóa của từng quốc gia, của
từng doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Đó
là môi trường giúp lực lượng lao động có thể phát huy được tối đa tài năng và sự sáng
tạo của mình trong công việc.
Ngoài ra, các nhân tố về tổ chức, lãnh đạo trong doanh nghiệp cũng quyết định

đến lòng trung thành của nhân viên, việc đi hay ở lại trong chính doanh nghiệp đó.
Lấy nhân lực làm vốn, đó là cách nhìn tích cực, năng động. Đầu tư vào con người
không chỉ là phương tiện để đạt thu nhập mà còn là mục tiêu phát triển xã hội toàn
diện về mọi mặt, hướng đến một xã hội phát triển trong tương lai.
1.1.4 Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực của một quốc gia: là sự biến đổi về số lượng và chất
lượng nguồn nhân lực trên các mặt thể lực, trí lực, kỹ năng, kiến thức và tinh thần
cùng với quá trình tạo ra những biến đổi tiến bộ về cơ cấu nguồn nhân lực.
Với tình hình hiện nay, Việt Nam phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt nguồn
6
6

nhân lực có trình độ rất nghiêm trọng, hầu hết các ngành kinh tế đều ở trong tình trạng
khan hiếm nhân lực, đặc biệt là nhân lực có tay nghề. Nếu chúng ta không nâng cao
được chất lượng nguồn nhân lực thì sẽ gặp phải những vấn đề lớn sau đây:
: Sụt giảm sức cạnh tranh của nền kinh tế. Lợi thế cạnh tranh của một
quốc gia được cấu thành từ nhiều yếu tố như: hạ tầng, môi trường pháp lý, nhân lực…
trong đó nhân lực được coi là yếu tố cạnh tranh mang bản sắc quốc gia trong quá trình
toàn cầu hoá. Vì những giá trị thuộc về nguồn nhân lực là bền vững và không thể sao
chép. Việt Nam hiện đang cạnh tranh với thế giới bằng lao động dồi dào, giá cả rẻ.
Trên thực tế, lợi thế cạnh tranh này bị mất dần đi mà minh chứng cụ thể nhất là chúng
ta liên tục tụt hạng trong bản xếp hạng chỉ số cạnh tranh toàn cầu, mà một trong những
nguyên nhân căn bản là chất lượng lao động qua đào tạo.
: Khó thoát khỏi bẫy thu nhập trung bình của các quốc gia ASEAN. (Bẫy
thu nhập trung bình là bẫy xảy ra khi một nước bị mắc kẹt tại mức thu nhập đạt được
nhờ có nguồn tài nguyên và những lợi thế ban đầu nhất định, mà không vượt qua được
ngưỡng đó). Đây là “cạm bẫy” mà rất nhiều nước ASEAN như Thái Lan, Malaysia,
Indonesia và nước Mỹ Latin vấp phải do không có nguồn nhân lực đủ trình độ sáng
tạo và làm chủ về công nghệ và quản lý. Đối với Việt Nam, nếu không có nguồn nhân
lực đủ chất lượng để bước lên những bậc thang cao hơn, chúng ta sẽ mãi dậm chân ở

mắt xích cuối cùng của chuỗi cung ứng toàn cầu.
: Đánh mất cơ hội tham gia thị trường lao động quốc tế. Sau khi gia nhập
WTO, thị trường lao động ngoài nước cũng được mở rộng, lao động Việt Nam có cơ
hội tham gia tích cực vào quá trình phân công lao động quốc tế. Tuy nhiên với trình độ
lao động Việt Nam như hiện nay, chúng ta chỉ dừng lại việc ở đi làm thuê với giá rẻ
mạt.
Hạn chế lớn nhất trong việc phát triển nguồn nhân lực nước ta là: các chiến
lược phát triển kinh tế và chiến lược phát triển nhân lực không đi kèm với nhau.
Sự kết hợp chặt chẽ giữa chiến lược phát triển kinh tế và chiến lược phát triển
nhân lực, đó là nền tảng cho sự tăng trưởng về mọi mặt của các quốc gia. Chỉ có như
vậy mới giải quyết tận gốc tình trạng thiếu hụt nhân lực, đồng thời biến gánh nặng dân
số nước ta hiện nay thành lợi thế cạnh tranh toàn cầu.
7
7

1.2 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp
với công việc của doanh nghiệp như là :
 Phân tích công việc
 Hoạch định nhu cầu nhân viên
 Tuyển dụng và sa thải nhân viên
1.2.1.2 Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
 Xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
 Xác định nhu cầu
 Lựa chọn hình thức và nội dung đào tạo
 Đánh giá hiệu quả đào tạo
Bên cạnh đó, chú trọng việc nâng cao năng lực nhân viên đảm bảo cho công nhân
viên trong doanh nghiệp có trình độ kĩ thuật, trình độ tay nghề cần thiết để hoàn thành tốt

công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển năng lực cá nhân.
1.2.1.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Chú trọng việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,
đánh giá đúng năng lực, trả công cho người lao động, đồng thời nhóm này gồm hai
chức năng nhỏ đó là:
 Khuyến khích, động viên nhân viên.
 Giải quyết bằng cách duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong công ty.
1.2.2 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị NNL là hoạt động liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa
vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức lẫn nhân viên.
Hoạt động này rất đa dạng, phong phú và khác biệt tùy thuộc vào đặc điểm của từng tổ
chức.
Nhưng nội dung chung của phát triển NNL gồm những hoạt động sau:
1.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
8
8

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu
nguồn nhân lực cho tổ chức, trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh
doanh. Quá trình hoạch định sẽ khác nhau với mỗi tổ chức khác nhau. Quá trình hoạch
định bao gồm việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình
nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng và chất lượng.
Thông thường quá trình hoạch định NNL được thực hiện theo các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp
- Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp
- Dự báo khối lượng công việc
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị NNL

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.2.2.2 Phân tích công việc
Thiết kế công việc là quá trình quyết định những nhiệm vụ cần phải được thực
hiện bởi các cá nhân, nhóm; việc thiết lập các luật lệ, lịch trình công việc và các điều
kiện làm việc cho mỗi nhiệm vụ khác nhau mà mỗi người phải thực hiện.
Phân tích công việc là một bước của thiết kế công việc, nó được xem là một quy
trình nghiên cứu các nhiệm vụ và các công việc cụ thể.
Trong quá trình thực hiện phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản là
bản mô tả công việc và bản tiểu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là văn bản liệt
kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc,
yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản
mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu
được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc là văn
bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công
tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp
nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp
cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm các bước sau:
: Xác định mục tiêu của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
9
9

thu thập thông tin phân tích công việc một cách hợp lý.
: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các vản bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp.
: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích
các công việc như nhau.
: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tùy theo từng yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu

thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử
dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau
đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin qua các nhân viên thực
hiện công việc hoặc lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó
: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiểu chuẩn công việc.
1.2.2.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng là quy trình mà kết quả của nó là việc lấp đầy các vị trí trống trong tổ
chức. Quy trình này bao gồm những hoạt động có mối liên hệ chặc chẽ với nhau như thu
hút ứng viên, lựa chọn trong số các đơn xin việc gởi về cho tổ chức, phỏng vấn, định
hướng vào công việc, giao việc cho nhân viên thông qua việc luân chuyển, thăng tiến hay
gián chức và quản trị số nhân viên thông qua việc xin từ chức, sa thải hay về hưu.
* Nguồn tuyển dụng
 !"#$%&#'()*Nguồn tuyển dụng từ nội bộ có tác dụng
khuyến khích nhân viên tự bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh
nghiệp, có lòng trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên và tiết
kiệm chi phí tuyển chọn. Tuy nhiên, có những hạn chế như không thu hút được những
người có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thể gây ra hiện tượng rập khuôn làm theo
cách cũ, thiếu sáng tạo.
 !"#$&+'#'()* Nguồn tuyển dụng bên ngoài gồm
những người tự đến doanh nghiệp xin việc, những người do các trung tâm đào tạo như các
10
10

trường dạy nghề, Cao đẳng, Đại học giới thiệu; những người là bạn bè của nhân viên,
nhân viên của các doanh nghiệp khác…
* Phương pháp tuyển dụng
Một số phương pháp tuyển dụng chủ yếu sau: Quảng cáo trên các phương tiện thông
tin đại chúng; cử chuyên viên phụ trách công tác nhân sự đến các trung tâm, trường đào
tạo tuyển chọn nhân viên phù hợp; thông qua các cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên

thực tập tại doanh nghiệp hoặc nhân viên trong doanh nghiệp giới thiệu…
* Quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp được thực hiện qua các bước sau:
: Chuẩn bị tuyển dụng gồm các công việc:
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn
của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và của tổ chức, doanh nghiệp
liên quan đến công tác tuyển dụng.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn như: tiêu chuẩn chung đối với doanh nghiệp; tiêu
chuẩn chung của phòng, ban, bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn đối với các cá nhân thực hiện
công việc.
: Thông báo tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ các thông tin về yêu cầu
trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân, các chức năng trách nhiệm,
nhiệm vụ chính trong công việc; quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lương
bỗng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo thăng tiến; các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách
thức liên hệ.
Các doanh nghiệp có thể kết hợp các hình thức tuyển dụng sau: Quảng cáo trên các
phương tiện thông tin đại chúng, các trung tâm giới thiệu việc làm, niêm yết bảng tại cơ
quan, thông qua các trường, các trung tâm đào tạo…
: Thu thập, nghiên cứu hồ sơ
Cần phải ghi sổ, lưu lại tất cả các bộ hồ sơ và phân loại chi tiết để sử dụng sau này.
Doanh nghiệp nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau
như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn, quản lý để
11
11

thể hiện tính chuyên nghiệp trong hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm nắm bắt những thông tin chủ yếu về ứng viên như học vấn,
kinh nghiệm, sức khỏe, mức độ lành nghề,…Đồng thời cũng loại bỏ bớt những hồ sơ

không đáp ứng được yêu cầu công việc, giảm công sức và chi phí tuyển dụng cho doanh
nghiệp.
: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài khoảng 5 đến 10 phút, nhằm loại bỏ ngay những ứng
viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém mà nghiên cứu hồ sơ không nhận ra.
: Kiểm tra, trắc nghiệm
Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được ứng
viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các
kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
: Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi phương diện như kinh
nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp…
,: Xác minh, điều tra
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với ứng viên
có triển vọng tốt, thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp, bạn bè, thầy cô hoặc với lãnh đạo
cũ của ứng viên. Công tác xác minh, điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm,
tính cách của ứng viên. Đối với một số việc đòi hỏi tính chất an ninh cao, có thể xác minh
thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.
-: Khám sức khỏe
Dù có đáp ứng các yếu tố về trình độ, học vấn, hiểu biết, kỹ năng, tư cách…nhưng nếu
sức khỏe không đảm bảo thì không thể tuyển dụng.
.: Ra quyết định tuyển dụng
Cần phải xem xét một cách hệ thống các thông tin ứng viên để việc ra quyết định được
chính xác. Cách thức ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của
tuyển dụng, do đó hội đồng tuyển dụng cần thống nhất trước cách thức ra quyết định
tuyển dụng.
Đây là bước quan trọng nhất
/: Ký hợp động lao động
12
12


Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển dụng thống nhất các điều kiện cụ
thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương bỗng…sẽ đi đến bước tiếp theo là ký
hợp đồng lao động. Doanh nghiệp cần có biện pháp để người lao động mới mau chóng
hòa nhập môi trường làm việc.
Trên thực tế, các bước và nội dung có thể thay đổi linh hoạt, thậm chí có thể thêm
hoặc bớt một vài bước, điều này phụ thuộc vào yêu cầu, đặc điểm hoạt động của doanh
nghiệp.
1.2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo là một quá trình lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về
chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực hiện
công việc. Nhờ có đào tạo, người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp,
cách thức, kỹ năng và thái độ làm việc.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện
kế hoạch, chiến lược của doanh nghiệp, sử dụng tối đa nguồn lực và nhằm phục vụ
khách hàng. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm trang bị và bổ sung cho đội
ngũ lao động của doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng để hoàn thành tốt công
việc được giao, đồng thời tạo ra cơ hội phát triển cho doanh nghiệp và cho bản thân
người lao động.
 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt với những
người lao động mới được tuyển dụng.
- Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho người lao động, giúp họ tiếp cận nhanh
với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới; tránh tình trạng trì trệ, lỗi thời.
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức, thuyên chuyển công tác.
- Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị.
- Hướng dẫn công việc cho người lao động mới.
 Những nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
 01234'5'*
Khi nào nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc thì

13
13

lúc đó xuất hiện nhu cầu đào tạo. Để xác định được nhu cầu đào tạo cần thực hiện
những công việc sau:
- Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các
tiêu thức như năng suất, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỹ luật lao
động…sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự
cần thiết phải đào tạo. Cần xác định chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn các ứng viên
trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận. Nếu áp dụng tuyển dụng trong nội bộ, cần có
dự kiến chương trình đào tạo. Nếu áp dụng tuyển dụng bên ngoài, cần nghiên cứu kỹ
thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển dụng được lao động như mong
muốn.
- Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi
cần thiết cho nhân viên thực hiện công việc. Tức là, nhân viên cần có những kỹ năng
gì để thực hiện tốt công việc.
- Phân tích nhân viên: Xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên. Loại phân
tích này chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên để xác định xem
ai là người được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức nào cần được lĩnh hội trong quá
trình đào tạo.
 6789:4'5'
- Đào tạo ngoài công việc: Là hình thức đào tạo trong đó người học được tách
khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương
pháp: Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp, cử đi học tại các trường, các hội nghị hoặc
các thảo luận, đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của phương tiện nghe
nhìn, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ…
- Đào tạo trong công việc: Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong
đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua
thực tế thực hiện công việc dưới sự giám sát của người lao động lành nghề hơn. Gồm
các phương pháp: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề,

kèm cặp và chỉ bảo, luẩn chuyển và thuyên chuyển công việc.
 6;)<'54'5'
Lập kế hoạch đào tạo là công việc cần được chú trọng, phải xác định được đối
tượng đào tạo, kinh phí đào tạo và thời điểm đào tạo.
14
14

Hệ thống được sử dụng thường xuyên trong quá trình này bao gồm các chương
trình phát triển kỹ năng, sự huấn luyện bởi các chuyên gia, các khóa học về quản trị
tổng quát và các hội thảo huấn luyện.
1.2.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong Quản trị
nguồn nhân lực, giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, sử dụng,
đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của cán bộ công nhân viên
quyết định một phần không nhỏ đến sự thành công của doanh nghiệp. Đó là sự đánh
giá có hệ thống tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so
sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng trước đó.
 =>?@(4AA<BC7(@(
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ
bản để đưa ra các quyết định về vấn đề tiền lương của người lao động.
- Giúp cho nhà quản trị và nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên
quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên.
- Giúp cho nhà quản trị và nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai
sót trong việc thực hiện công việc của mình.
 D=974AA<BC7(@(
- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Cần xác định được lĩnh vực, kỹ
năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực hiện các
mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào.
- Lựa chọn phương án đánh giá: Có nhiều phương án đánh giá khác nhau, nhưng
tùy theo hoạt động của từng doanh nghiệp mà lựa chọn phương án đánh giá cho

phù hợp.
- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá năng lực
thực hiện công việc của nhân viên.
- Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá.
- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Thường thảo luận về những điều
nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm
cần khắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên.
- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong năng
lực thực hiện công việc của nhân viên là cần vạch ra các phương hướng, cách
15
15

thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
 EA)F)A)4AA<BC7(@(
- Phương pháp mức thang điểm: Hay phương pháp mức thang điểm vẽ đồ thị,
việc đánh giá được ghi lại trên một bảng thang điểm. Thang điểm này được chia
thành nhiều khung, được xác định bằng cách phân loại như: xuất sắc, giỏi,
khá…
- Phương pháp xếp hạng: Người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi
đặc tính hay yếu tố. Người ta chia phương pháp này thành hai phương pháp:
phương pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp.
- Phương pháp ghi chép, lưu trữ: Người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan
trọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc
của nhân viên. Đối với những vụ việc có sai sót thì cần lưu lại để giúp họ sữa
chữa và khắc phục.
 G1!#7@7(F=94AA
- Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Tùy thuộc vào mục đích đánh giá
và mục tiêu của công tác quản lý của từng doanh nghiệp mà lựa chọn và thiết kế
phương pháp đánh giá cho phù hợp.

- Lựa chọn người đánh giá: Thông thường người lãnh đạo là người đánh giá. Tuy
nhiên, một số cá nhân cũng được lựa chọn để đánh giá, nhưng ý kiến của người
lãnh đạo trực tiếp thường chủ đạo và có tính quyết định, còn các ý kiến khác là
tham khảo.
- Xác định chu kỳ đánh giá: Thường được quy định sáu tháng một lần hoặc một
năm một lần hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc.
- Phỏng vấn đánh giá: Là cuộc nói chuyện trực tiếp của lãnh đạo và nhân viên,
nhằm xem xét lại tình hình thực hiện công việc, các tiềm năng trong tương lai
và các biện pháp để hoàn thiện công việc của nhân viên.
1.2.2.6 Tiền lương
Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua sự thỏa thuận giữa người
lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu trên thị trường sức
lao động trong nền kinh tế thị trường. Các doanh nghiệp luôn có những mục tiêu, quan
điểm khác nhau khi đưa ra hệ thống trả công nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều
hướng tới các mục tiêu cơ bản sau: Thu hút lao động, kích thích động viên, duy trì
nhân viên và đáp ứng yêu cầu của luật pháp.
16
16

 EA!<HCI4<F
- Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Các yếu tố như xã hội, luật pháp, thị
trường lao động, khí hậu…
- Môi trường bên trong doanh nghiệp: như chính sách của doanh nghiệp, văn
hóa của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp.
 JH9:=CF
D=CFK'* Là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian làm
việc của người lao động để trả lương. Do hình thức trả lương thời gian không tính đến
chất lượng làm việc và kết quả của người lao động tại nơi làm việc, nên trong hình
thức trả lương này tồn tại hai loại chi phí: chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị
thời gian là không đổi, còn chi phí kinh doanh trên một đơn vị sản phẩm lại thay đổi

tùy thuộc vào năng suất của người lao động. Vì vậy, chỉ nên áp dụng hình thức trả
lương này ở những nơi có trình độ tự động hóa cao, những công việc không thể áp
dụng được định mức.
Trong thực tế có thể trả lương theo tháng, tuần, ngày, giờ. Để nâng cao hiệu quả
trả lương theo thời gian thì phải bố trí đúng người đúng việc, tổ chức hệ thống theo
dõi, kiểm tra chấp hành thời gian làm việc, kết hợp sử dụng biện pháp giáo dục, thuyết
phục….
D=CFJC)LM* Là hình thức căn cứ kết quả lao động mà người lao động đã
hoàn thành. Với hình thức trả lương này tồn tại hai loại chi phí cơ bản là chi phí kinh
doanh trả lương trên một sản phẩm là không đổi, và chi phí kinh doanh trả lương trên
một đơn vị thời gian lại thay đổi.
Mặc khác, khi trả lương sản phẩm thì doanh nghiệp không thể trả lương cho
người lao động thấp hơn mức lương thời gian của họ nên rủi ro năng suất lao động
thấp hơn định mức doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu. Ngoài ra, để làm lương sản phẩm,
doanh nghiệp thường quy định hệ số khuyến khích trả lương sản phẩm.
1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay
1.3.1 Số lượng
Dân số Việt Nam đã đạt ở con số 90 triệu người – đứng thứ 14 trên thế giới và
đứng thứ 8 ở châu Á. Việt Nam đang ở giai đoạn cơ cấu “dân số vàng”. Vấn đề đặt ra
là làm sao giải quyết được những thách thức cũng như tận dụng được cơ hội vàng mà
17
17

cơ cấu “dân số vàng” mang lại.
Cùng với xu hướng giảm sinh và nâng cao tuổi thọ, tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao
động (15-64) tăng lên. Năm 1979, gần một nửa (42,6%) dân số Việt Nam dưới 15 tuổi.
Năm 2012, con số này chỉ còn 23,9%. Nhóm dân số có độ tuổi từ 15-64 hiện chiếm
69% tổng số dân.
Bắt đầu từ năm 2007, với tỷ số phụ thuộc chung (nhóm dân số 0-14 tuổi và nhóm
dân số trên 65 tuổi tính trên nhóm dân số 15-64) dưới 50%, Việt Nam chính thức bước

vào thời kỳ cơ cấu “dân số vàng”. Theo Tổng cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình, giai
đoạn này chỉ xuất hiện một lần và thời gian kéo dài hay ngắn phụ thuộc vào việc điều
chỉnh mức sinh. Hiện nay, mức sinh ở Việt Nam đã giảm nhanh. Năm 2006, Việt Nam
đã đạt và duy trì mức sinh thay thế (tổng tỷ suất sinh 2,1 con) và từ đó đến nay, mức
sinh luôn dưới mức sinh thay thế.
Tổng cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình cho biết, cơ cấu “dân số vàng” thực sự
là cơ hội để cải thiện sức khỏe, đặc biệt là sức khỏe sinh sản cho thanh niên, vị thành
niên, sử dụng nguồn lao động dồi dào cho tăng trưởng và phát triển kinh tế. Cơ cấu
“dân số vàng” tạo cơ hội cho tích lũy nguồn lực để tăng đầu tư cho an sinh xã hội, y tế,
giáo dục, việc làm trong tương lai.
Mặt khác, dân số dưới 15 tuổi giảm mạnh góp phần nâng cao chất lượng giáo dục
thông qua việc giảm tỷ số giữa học sinh và giáo viên, qua đó nâng cao chất lượng
chăm sóc y tế cho trẻ em, cải thiện chất lượng sức khỏe dân số tương lai.
Đồng thời, dân số trong độ tuổi lao động lớn, cùng với sự phát triển của khu vực
công nghiệp và dịch vụ tạo nhu cầu lớn về đào tạo nghề. Chi tiêu y tế trong độ tuổi lao
động giảm sẽ tiết kiệm được y tế. Lực lượng lao động trẻ, dồi dào và tiếp tục tăng sẽ là
nguồn lực quan trọng cho việc phát triển kinh tế trong điều kiện đảm bảo việc làm và
cải thiện được năng suất lao động.
Cơ cấu “dân số vàng” cũng là cơ hội dịch chuyển lao động thông qua di cư, tạo
động lực phát triển kinh tế xã hội, góp phần xóa đói giảm nghèo nhanh và bền vững.
Do đó, nếu không tận dụng được cơ cấu “dân số vàng”, Việt Nam sẽ gặp nhiều
khó khăn khi tỷ số phụ thuộc chung lại có xu hướng tăng với tác động chủ yếu từ sự
gia tăng tỷ số phụ thuộc người già.
1.3.2 Chất lượng
18
18

Với thực trạng hiện nay, thì nguồn nhân lực Việt Nam còn ở trình độ thấp và có
khoảng cách khá xa so với yêu cầu của nền kinh tế tri thức.
 17%#1* ở nước ta vẫn chưa được khai thác, chưa được tổ

chức đầy đủ. Người nông dân ít có ai dạy nghề trồng lúa cũng như các công việc khác,
phần lớn là họ tự làm nên chất lượng không cao.
 17%1*Trong thời buổi hiện nay, việc làm và đời sống
của giai cấp công nhân ngày càng được cải thiện. Tuy nhiên, sự phát triển của giai cấp
công nhân chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng; kỹ năng nghề nghiệp, tác phong
công nghiệp và kỷ luật lao động còn nhiều hạn chế; phần lớn công nhân xuất thân từ
nông dân, chưa được đào tạo cơ bản và có hệ thống.
 17%=2:N:N@+:*Nếu tính sinh viên đại học và
cao đẳng trở lên được xem là trí thức, thì đội ngũ trí thức Việt Nam trong những năm
gần đây tăng nhanh, tuy nhiên chất lượng từ nguồn này còn yếu kém và có nhiều bất
cập. Đa số công chức, viên chức làm việc trong các cơ quan công quyền chưa hội đủ
những tiêu chuẩn của một công chức, viên chức như trình độ chuyên môn, nghiệp vụ,
ngoại ngữ, tin học, ảnh hưởng nhiều đến chất lượng công việc. Có 63% tổng số sinh
viên tốt nghiệp ra trường chưa có việc làm; không ít đơn vị nhận người vào làm, phải
mất 1-2 năm đào tạo lại. Trong số 37% sinh viên có việc làm, thì cũng không đáp ứng
được công việc. Bằng cấp đào tạo ở Việt Nam chưa được thị trường lao động quốc tế
thừa nhận.
Ngân hàng thế giới (WB) đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam
hiện nay đạt 3,79 điểm (thang điểm 10), xếp thứ 11 trong số 12 nước ở châu Á tham
gia xếp hạng. Chỉ số cạnh tranh nguồn nhân lực Việt Nam đạt 3,39/10 điểm và năng
lực cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam xếp thứ 73/133 nước được xếp hạng.
Nói tóm lại, nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức ở Việt Nam còn
nhiều bất cập. Sau đây là một số đặc điểm về thực trạng nguồn nhân lực ở Việt Nam:
- Nguồn nhân lực ở Việt Nam khá dồi dào, nhưng chưa được sự quan tâm đúng mức,
chưa được quy hoạch, chưa được khai thác, chưa được nâng cấp, còn đào tạo thì
chưa đến nơi đến chốn, nhiều người chưa được đào tạo.
- Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn giữa lượng và
19
19


chất.
- Sự kết hợp, bổ sung, đan xen giữa nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức,
… chưa tốt, còn chia cắt, thiếu sự cộng lực để cùng nhau thực hiện sự nghiệp công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp trong và
ngoài nước
1.4.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số doanh
nghiệp trong nước
 Công ty Pepsico Việt Nam:
Ông Lâm Văn Hải, Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh Công ty Pepsico
Việt Nam chia sẻ về kinh nghiệm quản lý nhân sự ở công ty này như sau:
D:O*D5'F'(
Tổ chức sales của Pepsico được quản lý trên cơ sở vùng miền phù hợp với
chiến lược phát triển của hệ thống phân phối. Ngoài ra, Pepsico có những công cụ để
giúp từng nhân viên thiết lập mục tiêu kinh doanh, hiểu được công việc của họ từng
ngày, từng tuần, từng tháng và đánh giá công việc rất rõ ràng. Phải luôn luôn tạo ra sự
say mê, nhiệt tình cho nhân viên. Đây là yếu tố quan trọng nhất.
Yếu tố quan trọng không kém là trình độ của người quản lý. Nếu người quản lý
không huấn luyện được nhân viên thì nhân viên làm việc không định hướng, không
hiệu quả. Người quản lý không thiết lập được những mục tiêu cho từng thành viên
trong nhóm thì không đánh giá được ai làm tốt, ai chưa tốt để động viên, khen thưởng,
nhắc nhở.
20
20

D:*O1J7&9P
Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc ở Pepsico rất thấp. Mức độ đào thải thấp do được bố
trí công việc phù hợp nhất. Hàng năm Công ty thực hiện hoán chuyển vị trí nhân sự,
hoán chuyển cả địa bàn và công việc, để mỗi người đều có cơ hội phát huy tối đa năng
lực. Ở Pepsico có những nhân sự cấp cao làm việc đã 15 năm. Trong 100 quản lý bán

hàng, đa số có thời gian làm việc ở Pepsico là hơn 7 năm.
Để giữ chân nhân viên thì trước hết phụ thuộc vào văn hóa và môi trường làm
việc của công ty. Chính môi trường tạo cho nhân viên tinh thần làm việc để họ tự tin,
sáng tạo, tâm huyết và tạo ra niềm đam mê. Công ty tạo mọi điều kiện để cho từng cá
nhân tự nâng cấp trình độ. Tiền lương và thưởng là động lực thúc đẩy mọi người hoàn
thành kế hoạch kinh doanh của mình. Ở Pepsico chế độ tiền thưởng dành cho người ra
thị trường nhiều hơn, chứ không phải là các nhà quản lý. Chúng tôi quan tâm đúng
mức tới công sức từng người, năng suất của đội ngũ nhân viên của mình.
D:&*'QO!
Mỗi cái hũ đều có cái nắp riêng, không thể đem nắp hũ lớn để đậy cái hũ nhỏ
được. Trong chính sách nhân sự, quan trọng nhất là sử dụng đúng người đúng việc.
Mọi việc phải theo lộ trình không nên nóng vội, muốn thay đổi phải thay đổi từng
bước, nên tạo được sự ủng hộ của đa số.
1.4.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp ngoài
nước
 Công ty Toyota Nhật Bản:
Toyota nổi tiếng không chỉ nhờ những sản phẩm có thương hiệu mà trước hết bởi
phương cách, cách quản lý nhân viên của mình. Bí quyết thành công của Toyota không
có gì bí mật và khó hiểu, nhưng lại không dễ được sao chép và ứng dụng.
- Bí quyết thành công của Toyota là một dạng văn hóa kinh doanh đặc thù.
Ngăn ngừa trục trặc trong quy trình sản xuất, sai lầm trong quản lý, rủi ro trong chuỗi
cung ứng nguyên vật liệu và phụ kiện cũng như khích lệ người lao động gắn bó với tập
đoàn, toàn tâm toàn ý làm việc trong tập đoàn giúp tập đoàn giảm thiểu được tối đa
mọi chi phí và phụ phí không cần thiết, đảm bảo mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
hiệu quả và ổn định, quản lý và điều hành đồng bộ, thống nhất, khiến cả tập đoàn lớn
mà hài hòa như một chiếc đồng hồ mà lại có thể được thường xuyên cải tiến để tốt
21
21

hơn, hoàn hảo hơn và hiệu quả hơn.

- Văn hóa kinh doanh trong tập đoàn cũng còn là một bản sắc của thương
hiệu:
+ Người lao động được đảm bảo công ăn việc làm, nhưng phải chăm chỉ, cần
mẫn và tiết kiệm nếu có thể được.
+ Kỷ luật lao động và quy tắc ứng xử trong tập đoàn chẳng khác gì như trong
quân đội, trật tự quyền lực rất rõ ràng, thái độ cầu thị ở tất cả mọi cấp và sự tự tin vào
khả năng lao động sáng tạo của chính mình luôn được đề cao.
+Mối quan hệ giữa giới thợ và giới chủ luôn cởi mở và thẳng thắn với nhau, tin
cậy và tôn trọng lẫn nhau.
Đó là bí quyết thành công của Toyota, dễ được nhận ra và tiếp thu, nhưng lại khó
có thể sao chép và việc áp dụng thành công ở nơi khác lại càng khó hơn.
Ngay cả một bí quyết thành công khác nữa của Toyota cũng rất khó sao chép và
vận dụng thành công ở nơi khác là định hướng sản xuất theo yêu cầu của khách hàng.
Toyota đã nhanh chóng phát hiện ra xu thế sản xuất hàng loạt trên lĩnh vực ôtô đã hết
thời, mà phải liên tục đổi mới, cải tiến và hiện đại hóa để cho ra đời những dòng sản
phẩm mới kịp thời chứ không chậm so với trào lưu, đi trước đối thủ cạnh tranh chứ
không bị bỏ rớt.
Nhìn chung, tại Nhật Bản việc quản trị NNL có những quan điểm chung như sau:
- Xem công ty là một đại gia đình, có mối quan hệ khắn khít, chồng chéo lẫn
nhau.
- Chế độ tuyển dụng lâu dài, nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu
dài, có tinh thần tập thể cao và hết lòng vì công việc.
- Đào tạo thì chú trọng đến vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và
sử dụng sau này.
- Người lao động cũng như quản lý đều có tinh thần làm việc và tính kỷ luật
rất cao.
22
22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN PHƯỚC VĨNH
2.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty
cổ phần Phước Vĩnh
2.1.1. Lịch sử hình thành
Tên công ty:CÔNG TY CỔ PHẦN PHƯỚC VĨNH
Tên tiếng anh : Phuoc Vinh Joint-Stock Company (PSC)
Địa chỉ: 222 - Phan Chu Trinh, Thành Phố Huế.
Điện thoại: 054.3822 762 - Fax: 054.3847 141
Wibesite: www.phuocvinh.com.vn
Tài khoản: 4000211000199 tại Ngân hàng NN&PTNT Thừa Thiên Huế.
Vốn điều lệ: 38.426.000.000 đồng
Tên giám đốc: Dương Văn Trường
Năm 1991 sau khi nhà nước có chủ trương điện khí hoá nông thôn nhu cầu phát
triển ở khu vực này rất lớn, nắm bắt đựơc tình hình đó các Công ty và các doanh
nghiệp liên doanh đã và đang hình thành và phát triển. Trong đó có Công ty Cổ Phần
Phước Vĩnh cũng là một trong những thành phần đó, và hiện nay Công ty Cổ Phần
Phước Vĩnh là một xí nghiệp chuyên xây lắp các công trình điện có quy mô vừa và
nhỏ cũng như các công trình giao thông và đến năm 1999 Công ty Cổ Phần Phước
Vĩnh chính thức được thành lập.
• Theo giấy phép đăng ký kinh doanh số: 0000047379 cấp ngày 01/01/1999
• Tên giao dịch của Công ty: Công ty Cổ Phần Phước Vĩnh
• Trụ sở giao dịch: 222- Phan Chu Trinh- TP Huế
Ngành nghề kinh doanh: Xây lắp các công trình điện áp 35 KV trở xuống, cung
ứng vật tư thiết bị điện
Ngày 21/05/1999 Công ty được bổ sung các ngành nghề kinh doanh theo quyết
định số 991/QĐUB của uỷ ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế bao gồm:
• Thi công các công trình giao thông.
• Kinh doanh dịch vụ vận chuyển hàng hoá, khách hàng.
• Dịch vụ cho thuê văn phòng.
• Điện thoại: 054.822.762

23
23

• Mã số thuế: 33002273250
• Tài khoản số: 431101000199 mở tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn -
Thừa Thiên Huế
• Tài khoản số: 73010875 mở tại ngân hàng đầu tư và phát triển- Thừa Thiên Huế. Với
số vốn ban đầu năm 1999 của Công ty là 1.5 tỷ đồng đến 01/04/2009 chuyển thành
Công ty Cổ Phần và vốn điều lệ tăng lên đến 3.5 tỷ đồng. Sau khi thành lập Công ty
nhanh chóng đi vào hoạt động với khoảng 50 công nhân hợp đồng theo công trình
được đấu thầu.
2.1.2. Quá trình phát triển
Thừa Thiên Huế là một địa bàn có cả vùng đầm phá ven biển, vùng cát chiêm
trũng và vùng miền núi, do đó bước đầu đi vào hoạt động Công ty gặp nhiều khó khăn,
công việc vận chuyển thiết bị, di chuyển lao động Công ty gặp nhiều khó khăn.
Khách hàng chủ yếu là các Hợp tác xã nông nghiệp, uỷ ban nhân dân xã với
nguồn vốn chủ yếu là tiền đóng của nhân dân, do đó việc quyết toán các công trình đã
hoàn thành chậm, dù vậy Công ty vẫn không ngừng phát triển.
Khắc phục mọi khó khăn về vốn đầu tư xây dựng các công trình đã nhận thầu
đảm bảo các yêu cầu kỷ thuật phục vụ tốt nhu cầu sử dụng điện sinh hoạt cho người
dân nông thôn tạo uy tín của Công ty.
Nhờ vậy qua gần 20 năm hoạt động từ (1999-2012) từ một xí nghiệp xây lắp điện
có quy mô nhỏ, hoạt động trong phạm vi Tỉnh Thừa Thiên Huế đã phát triển thành một
Công ty có quy mô hoạt động khắp cả nước với nhiều ngành nghề kinh doanh. Từ một
xí nghiệp nhỏ lẽ chưa có đủ tư cách pháp nhân hoạt động theo đúng chế độ hạch toán
kế toán của Nhà Nước. Công ty có đầy đủ hội đồng quản trị, ban giám đốc, các phòng
ban chức năng với 95 công nhân làm việc thường xuyên. Công ty thực hiện đầy đủ các
chế độ tiền lương, BHXH, bảo hộ lao động khen thưởng phúc lợi cho công nhân theo
đúng quy định của nhà nước.
2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty

2.2.1. Chức năng
Từ ngày thành lập cho đến nay Công ty chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực xây
dựng, cụ thể là xây lắp các công trình điện có cấp điện áp từ 35 KV trở xuống và vào
đầu năm 2001 Công ty xin đăng ký kinh doanh bổ sung thêm trong lĩnh vực xây dựng
24
24

các công trình giao thông vừa và nhỏ. Ngoài ra Công ty còn tham gia vào các hoạt
động kinh doanh khác.
• Mua bán các loại vật tư thiết bị điện.
• Gia công, sản xuất các loại xà, néo, cột bê tông vuông.
• Dịch vụ vận tải và cho thuê văn phòng, nhà trọ…
• Ngoài ra Công ty còn chú trọng đầu tư cơ sở vật chất và quan tâm đào tạo đội ngũ cán
bộ công nhân lành nghề có thợ bậc cao. Tổ chức quản lý chặt chẽ nhằm đưa Công ty
ngày một đi lên, Công ty đang cố gắng khai thác, sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, xây
dựng tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, đồng thời tiết kiệm vật tư, hạ
giá thành sản phẩm để tạo uy tín thu hút khách hàng và tạo điều kiện cạnh tranh với
các đơn vị khác. Là một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực xây lắp nên cũng tham gia
đấu thầu các công trình có giá trị trong khả năng hoạt động của mình.
2.2.2. Nhiệm vụ
Nhiệm vụ của Công ty là tìm ra các đối tác, ký kết các hợp đồng kinh tế có quy
mô lớn, tham gia đấu thầu, nhận thầu các công trình. Mở rộng liên kết các cơ sở kinh
doanh và chủ đơn vị đầu tư thuộc các thành phần kinh tế, hòa nhập vào việc phát triển
chung với nền kinh tế của đất nước.
25
25