Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại văn phòng tổng Công ty điện lực miền Nam

B
B
Ộ
Ộ


G
G
I
I
Á
Á
O
O


D
D
Ụ
Ụ
C
C


V
V
À
À


Đ

Đ
À
À
O
O


T
T
Ạ
Ạ
O
O


T
T
R
R
Ư
Ư
Ờ
Ờ
N
N
G
G


Đ

Đ
Ạ
Ạ
I
I


H
H
Ọ
Ọ
C
C


K
K
I
I
N
N
H
H


T
T
Ế
Ế

T
T
H
H
À
À
N
N
H
H


P
P
H
H
Ố
Ố


H
H
Ồ
Ồ


C
C
H

H
Í
Í


M
M
I
I
N
N
H
H








ĐÀO HÒA BÌNH






HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY

ĐIỆN LỰC MIỀN NAM


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ



















Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2013
B
B
Ộ
Ộ

G
G
I
I
Á
Á
O
O


D
D
Ụ
Ụ
C
C


V
V
À
À


Đ
Đ
À
À
O
O

T
T
Ạ
Ạ
O
O


T
T
R
R
Ư
Ư
Ờ
Ờ
N
N
G
G


Đ
Đ
Ạ
Ạ
I
I

H
H
Ọ
Ọ
C
C


K
K
I
I
N
N
H
H


T
T
Ế
Ế


T
T
H
H

À
À
N
N
H
H


P
P
H
H
Ố
Ố


H
H
Ồ
Ồ


C
C
H
H
Í
Í

M
M
I
I
N
N
H
H








ĐÀO HÒA BÌNH





HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY
ĐIỆN LỰC MIỀN NAM


Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HỒ TIẾN DŨNG




Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2013
LỜI CAM ĐOAN

Tác giả luận văn xin cam đoan rằng tất cả các số liệu và tài liệu sử dụng cho
Luận văn này được thu thập từ nguồn thực tế tại Tổng công ty Điện lực miền Nam và
hoàn toàn trung thực, nội dung của luận văn xuất phát từ những quan điểm của chính
tác giả, có sự tham khảo sách giáo khoa và dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS.
HỒ TIẾN DŨNG.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN



ĐÀO HÒA BÌNH
MỤC LỤC

Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục chữ viết tắt
Danh mục bảng
Danh mục sơ đồ

Danh mục biểu đồ
Danh mục phụ lục
LỜI CAM ĐOAN 3
MỤC LỤC 4
DANH MỤC PHỤ LỤC 11
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Phương pháp nghiên cứu 3
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4
6. Bố cục của đề tài: 4
Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC . 5
1.1. Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực 5
1.1.1 Khái niệm 5
1.1.2 Vai trò 5
1.2. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực 7
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 10
1.3.1 Kinh tế - xã hội 10
1.3.2 Chính trị, luật pháp 10
1.3.3 Trình độ công nghệ kỹ thuật, điều kiện tự nhiên 11
1.3.4 Văn hóa tổ chức 11
1.4. Nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực 11
1.4.1 Thu hút nguồn nhân lực 11
1.4.2 Đào tạo và phát triển 13
1.4.3 Duy trì nguồn nhân lực 16
1.4.4 Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực 18
Tóm tắt Chương 1 19
Trang
Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN NAM 20
2.1. Giới thiệu khái quát về Tổng công ty Điện lực miền Nam và Văn phòng Tổng
công ty Điện lực miền Nam 20
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 20
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 21
2.1.3 Tổ chức, nhân sự 21
2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh 23
2.1.5 Cơ cấu nguồn nhân lực 23
2.2. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Văn phòng Tổng công
ty Điện lực miền Nam 26
2.2.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu 27
2.2.2 Thực trạng hoạt động thu hút nguồn nhân lực 29
2.2.3 Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 34
2.2.4 Thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực 37
2.3. Nhận xét thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Văn phòng Tổng công
ty Điện lực miền Nam 48
2.3.1 Những thành công 48
2.3.2 Những hạn chế 49
Tóm tắt Chương 2 50
Chương 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN NAM 51
3.1. Mục tiêu và quan điểm xây dựng giải pháp 51
3.1.1 Mục tiêu 51
3.1.2 Quan điểm xây dựng giải pháp 52
3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Văn phòng Tổng
công ty Điện lực miền Nam 53
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động thu hút nguồn nhân lực 55
3.2.2 Hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 61
3.2.3 Hoàn thiện hoạt động duy trì nguồn nhân lực 68
3.2.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực 76

3.2.5 Giải pháp hỗ trợ hoàn thiện các hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp 76
3.3. Kiến nghị 78
3.3.1 Kiến nghị với Lãnh đạo Tổng công ty Điện lực miền Nam 78
3.3.2 Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam 78
Tóm tắt Chương 3 79
KẾT LUẬN 80
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV
EVN
Cán bộ công nhân viên
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
EVN SPC Tổng công ty Điện lực miền Nam
KfW
NNL
QTNNL
SXKD
Ngân hàng tái thiết Đức
Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực
Sản xuất kinh doanh
VHDN
WB
Văn hóa doanh nghiệp
Ngân hàng Thế giới

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình sản xuất kinh doanh EVN SPC 23
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn EVN SPC 24
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Văn phòng EVNSPC 24
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của EVN SPC 25
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Văn phòng EVN SPC 26
Bảng 2.6: Bảng số lượng nhân viên được tuyển mới và điều động từ đơn vị 30
Bảng 2.7: Thống kê về các khuyến nghị khi đánh giá chất lượng 32
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về phân công và bố trí công việc 33
Bảng 2.9: Bảng thống kê số lượng học viên đào tạo năm 2009-2012 35
Bảng 2.10: Chi phí đào tạo các năm 2009-2012 35
Bảng 2.11: Chỉ số KPI trong huấn luyện đào tạo 2009-2012 36
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến 36
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về đánh giá thực hiện công việc 39
Bảng 2.14: Thống kê tiền thưởng cuối năm 2012 tại Văn phòng EVN SPC 44
Bảng 2.15: KPI tỷ lệ lương/tổng thu nhập năm 2012 tại Văn phòng EVNSPC 45
Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về lương thưởng, chế độ phúc lợi 46
Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về áp lực công việc, môi trường lao động 47
Bảng 2.18: Kết quả khảo sát về quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp nơi công sở 48
Bảng 3.1: Ma trận định vị thứ tự ưu tiên các nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động
QTNNL 54
Bảng 3.2: Ma trận định vị thực trạng nhóm chức năng thu hút NNL 55
Bảng 3.3: Dự báo nhu cầu nhân lực tại Văn phòng EVN SPC đến 2020 57
Bảng 3.4: Số lượng lao động cần tuyển từ năm 2013 đến 2020 58
Bảng 3.5: Số lượng lao động cần tuyển và điều động từ năm 2013-2020 59
Bảng 3.6: Ngân sách chi tiết cho công tác tuyển dụng 60
Bảng 3.7: Tổng ngân sách cho công tác tuyển dụng 60
Bảng 3.8: Ma trận định vị thực trạng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong
nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 61

Bảng 3.9: Số lượng và dự toán chi phí đào tạo cho người mới tuyển 63
Bảng 3.10: Số lượng và dự trù kinh phí đào tạo cho người lao động 64
Trang
Bảng 3.11: Chỉ số KPI
HLTB
từ năm 2009 - 2012 66
Bảng 3.12: Ma trận định vị thực trạng nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 68
Bảng 3.13: Bảng thống kê tỷ lệ tăng quỹ lương 71
Bảng 3.14: Bảng tính nhuận bút cho các bản tin 77

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: QTNNL và các yếu tố môi trường 9
Sơ đồ 1.2: QTNNL và các yếu tố thành phần chức năng 9
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức EVN SPC 231
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng tại Văn phòng EVN SPC 31


Trang
DANH MỤC BIỂU ĐỒ


Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính của EVN SPC 23
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Văn phòng EVNSPC 25
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 26
Biểu đồ 2.4: Chi phí đào tạo qua các năm 2009-2012. 36
Biểu đồ 2.5: Biểu đồ so sánh thu nhập tại Văn phòng EVN SPC năm 2012. 43
Biểu đồ 2.6: Mức thưởng tại Văn phòng EVN SPC năm 2012 44
Trang
DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Danh sách tham khảo chuyên gia tại Văn phòng EVN SPC
Phụ lục 2: Phiếu khảo sát nhân viên về hoạt động QTNNL tại Văn phòng EVN SPC
Phụ lục 3: Bảng mô tả công việc
Phụ lục 4: Bảng thống kê số lượng học viên đào tạo năm 2009-2012
Phụ lục 5: Tổng hợp kết quả điểm các đơn vị đánh giá công tác điều hành các ban
Phụ lục 6: Bảng tổng hợp phiếu thăm dò ý kiến khách hàng năm 2012
Phụ lục 7:Bảng hệ số hiệu quả công việc tại Văn phòng EVN SPC
Phụ lục 8: Bảng hệ số trình độ tại Văn phòng EVN SPC
Phụ lục 9: Bảng hệ số quản lý tại Văn phòng EVN SPC
Phụ lục 10: Bảng hệ số điều chỉnh tăng thêm tại Văn phòng EVN SPC
Phụ lục 11: Bảng thống kê thu nhập năm 2012 của các cán bộ tại Văn phòng EVN
SPC
Phụ lục 12: Bảng thống kê tiền thưởng năm 2012 của các cán bộ nhân viên tại Văn
phòng EVN SPC
Phụ lục 13: Kết quả khảo sát đánh giá của cán bộ quản lý Văn phòng EVN SPC để
định vị thực trạng các chức năng QTNNL
Phụ lục 14: Bảng thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc và tuyển mới tại Văn phòng
EVN SPC
Phụ lục 15: Bảng thống kê số lượng nhân viên điều động và tuyển mới
Phụ lục 16: Phiếu đánh giá của nhân viên đối với chương trình đào tạo
Phụ lục 17: Phiếu thăng chức
Phụ lục 18: Thống kê luân chuyển nhân viên tại Văn phòng EVN SPC
Phụ lục 19: Phiếu đánh giá nhân viên tại Văn phòng EVN SPC
Phụ lục 20: Bảng kết quả chấm công
Phụ lục 21: Biểu mẫu tính KPI tỷ lệ lương/tổng thu nhập
Phụ lục 22: Phiếu khảo sát nhân viên về hoạt động QTNNL hằng năm
Phụ lục 23: Biểu mẫu báo cáo tổng kết về hoạt động QTNNL tại Văn phòng EVN SPC
Phụ lục 24: Kết quả khảo sát nhân viên về hoạt động QTNNL
1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định sự thành bại trong tất cả các hoạt động
của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể cạnh
tranh và phát triển bền vững, đặc biệt trong bối cảnh đất nước ta đang chuyển sang nền
kinh tế thị trường và xu thế của thế giới chuyển sang nền kinh tế tri thức như hiện nay.
Ngành điện Việt Nam nói chung và Tổng công ty Điện lực miền Nam nói riêng
đang đứng trước những thách thức và cơ hội to lớn. Với trách nhiệm được Đảng,
Chính phủ và Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao đảm bảo đủ điện cho sự nghiệp công
nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước, Tổng công ty Điện lực miền Nam (EVN SPC)
trong những năm qua đã nỗ lực đảm bảo cung cấp điện cho khu vực miền Nam. Đây
là khu vực có tốc độ tăng trưởng kinh tế cũng như tốc độ tăng trưởng sử dụng điện cao
nhất nước. Để đáp ứng nhu cầu này, EVN SPC đã đầu tư rất nhiều cho mạng lưới điện,
từng bước tự động hóa dần hệ thống điều khiển, vận hành, sản xuất, kinh doanh điện
tại các tỉnh,
Trong kế hoạch sản xuất kinh doanh từ 2013 đến 2015 của EVN SPC, các chỉ
tiêu sản xuất kinh doanh chính được Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao đều ở mức cao
như tốc độ tăng trưởng điện thương phẩm bình quân là 11%, điện thương phẩm năm
2015 là 49,18 tỷ kwh.
Ngoài ra, trong các năm từ 2012 đến 2016, EVN SPC sẽ tiến hành đầu tư xây
dựng lưới điện thông qua nguồn vốn hỗ trợ phát triển của các nhà tài trợ như Ngân
hàng Thế giới tài trợ 102 triệu USD cho xây dựng mới 400km đường dây 110kV và 18
trạm biến áp 110/22kV với tổng công suất 729MVA, Ngân hàng phát triển châu Á tài
trợ 29,4 triệu USD để xây dựng hệ thống điện trung hạ thế cho đồng bào Khmer cho 4
tỉnh Trà Vinh, Sóc Trăng, Bạc Liêu, Kiên Giang, Ngân hàng tái thiết Đức tài trợ 33
triệu EUR cho cải tạo lưới điện trung hạ thế 13 tỉnh phía Nam, 50 triệu EUR cho xây
dựng mới 14 công trình đường dây và trạm biến áp 110/22kV, (Nguồn: Ban Quản lý
đầu tư – EVN SPC). Các dự án này sẽ do Văn phòng EVN SPC tiến hành lập, thẩm
2

tra, phê duyệt, đấu thầu và quản lý dự án.
Thêm vào đó, trong năm 2014 EVN SPC sẽ đưa vào sử dụng hệ thống điều khiển
từ xa các trạm biến áp 110kV với tổng mức đầu tư khoảng 400 tỷ đồng, hệ thống này
sẽ giúp EVN SPC có thể điều hành sản xuất kinh doanh hệ thống điện từ xa với trình
độ tự động hóa cao.
Văn phòng EVN SPC đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh có chức năng tham mưu
cho Lãnh đạo Tổng công ty điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của 21
công ty Điện lực tỉnh khu vực miền Nam và 6 đơn vị phụ trợ.
Để đảm bảo tốc độ tăng trưởng cao trong sản xuất kinh doanh của toàn Tổng
công ty, với điều kiện sản xuất kinh doanh điện ngày càng sử dụng các công nghệ hiện
đại, yêu cầu về chất lượng điện năng và sản lượng điện năng ngày càng cao, sự phát
triển không ngừng của hệ thống điện miền Nam thông qua việc mở rộng đầu tư xây
dựng lưới điện như trên, vấn đề quan trọng hiện nay của Văn phòng Tổng công ty
Điện lực miền Nam là phải xây dựng, duy trì và phát triển được một đội ngũ cán bộ,
kỹ sư có trình độ cao, có tầm nhìn bao quát, kinh nghiệm, có đủ chuyên môn và nghiệp
vụ để tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc trong công tác điều hành sản xuất kinh
doanh điện tại 21 công ty điện lực tỉnh và các đơn vị phụ trợ, đồng thời có chính sách
đãi ngộ thích đáng cho đáng cho cán bộ nhân viên để tránh tình trạng “chảy máu chất
xám” thường thấy ở các doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ kinh tế thị trường như
hiện nay.
Để làm được điều đó, trước tiên phải phân tích thực trạng về nguồn nhân lực tại
Văn phòng EVN SPC để đánh giá một cách chính xác những thành công, hạn chế, cơ
hội cũng như thách thức. Trên cơ sở đó, sẽ đề ra giải pháp hoàn thiện hoạt động quản
trị nguồn nhân lực tại Văn phòng EVN SPC. Với trách nhiệm là một nhân viên của
Văn phòng EVN SPC, tôi chọn đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam” để làm luận văn cao học của
mình với mong muốn góp sức mình vào việc hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn
nhân lực, góp phần vào sự phát triển bền vững của toàn Tổng công ty đến năm 2020.
3

2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nhằm đạt được những mục tiêu sau:
- Phân tích được thực trạng, đánh giá và nhận xét về hoạt động thu hút, đào tạo
và phát triển, duy trì nguồn nhân lực tại Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam.
- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác QTNNL tại Văn phòng Tổng
công ty Điện lực miền Nam trong tình hình sản xuất kinh doanh mới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài được xác định là các hoạt động thu hút, đào tạo
và phát triển, duy trì nguồn nhân lực của Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam.
Phạm vi nghiên của đề tài là các hoạt động và các chức năng thu hút, đào tạo và
phát triển, duy trì nguồn nhân lực của Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam từ
năm 2009 đến 2012.
Phần khảo sát bằng phương pháp sử dụng bảng câu hỏi được thực hiện với quy
mô khoảng 295 mẫu (toàn bộ người lao động Văn phòng Tổng công ty kể cả các cán
bộ quản lý, trừ Ban Tổng Giám đốc). Nội dung điều tra, khảo sát chủ yếu tập trung vào
các yếu tố như phân công công việc, đào tạo huấn luyện thăng tiến, đánh giá kết quả
thực hiện công việc, lương thưởng phúc lợi, áp lực về môi trường lao động và công tác
an toàn lao động, lãnh đạo và đồng nghiệp tại Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền
Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài thực hiện trên cở sở kết hợp nghiên cứu các lý thuyết quản trị nguồn nhân
lực và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Văn phòng EVN SPC thông qua các cán
bộ quản lý là trưởng phó các Ban nghiệp vụ, Ban Tổ chức nhân sự - EVN SPC, các
cán bộ nhân viên, thực hiện mô tả, so sánh, đối chiếu và suy luận từ các tài liệu thứ cấp
như: Các kỷ yếu, Đề án đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty Điện
lực miền Nam giai đoạn 2011-2015 (có xét đến 2017), các quy chế, quy định về hoạt
động quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tổng công ty Điện lực
miền Nam,…
4

Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát dựa trên các cơ sở lý thuyết và kinh nghiệm
thực tiễn của các cán bộ quản lý Ban Tổ chức nhân sự - EVN SPC. Khảo sát và thu
thập dữ liệu sơ cấp từ đội ngũ cán bộ nhân viên tại Văn phòng Tổng công ty Điện lực
miền Nam. Số liệu được xử lý, phân tích thông qua phần mềm tin học Exel và SPSS.
Kết hợp với các số liệu thứ cấp ở trên để phân tích, đánh giá thực trạng, nhận xét
và xây dựng các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Văn phòng Tổng công ty Điện
lực miền Nam.
Tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong Ban Tổ chức cán bộ và đào tạo, cán
bộ nhân viên khối Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam để đánh giá tính khả
thi và phù hợp của các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Văn
phòng EVN SPC.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài Hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Văn phòng EVN SPC được thực hiện
dựa trên nghiên cứu, vận dụng các cơ sở lý thuyết vào thực tiễn QTNNL tại Văn
phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam, góp phần hoàn thiện hoạt động QTNNL tại
Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam, nâng cao năng suất lao động.
6. Bố cục của đề tài:
Đề tài gồm:
Phần mở đầu.
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động QTNNL.
Chương 2: Thực trạng hoạt động QTNNL tại Văn phòng EVN SPC.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL tại EVN SPC.
Phần kết luận.
Tài liệu tham khảo.
Phụ lục.

5

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai
trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân
lực khác với những nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con
người. Quản trị là những hoạt động cần thiết được thực hiện khi con người kết hợp với
nhau trong các tổ chức, nhằm đạt được những mục tiêu chung (Trần Thị Kim Dung,
2011).
QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động về thu hút, đào tạo phát
triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức
lẫn nhân viên (Trần Thị Kim Dung, 2011).
Từ cuối những năm 1970, thị trường cạnh tranh gay gắt cùng với sự chuyển từ
nền sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo công nghệ kỹ
thuật hiện đại, những biến đổi về cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng
nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ
chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người không còn đơn thuần là quản trị hành
chính nhân viên. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần được thay thế cho quản
trị nhân sự. Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất
kinh doanh mà còn là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp.
QTNNL trong một doanh nghiệp khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị
các nguồn lực, quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh, điều này là
do con người trong doanh nghiệp có năng lực, đặc điểm cá nhân và quan điểm làm
việc của họ với doanh nghiệp khác nhau (Trần Thị Kim Dung, 2011).
1.1.2 Vai trò
Vai trò của QTNNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả của tổ
chức, doanh nghiệp thông qua các nhân viên của mình. QTNNL giúp cho nhà quản trị
6

học được cách giao dịch với người khác, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung và nhạy cảm

với nhu cầu nhân viên, đánh giá nhân viên một cách chính xác, lôi kéo nhân viên hăng
say, tận tình với công việc của mình, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng
nhân viên, phối hợp để hoàn thành mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp, mục tiêu của
cá nhân,… Trong thời gian gần đây, trình độ năng lực của nhân viên ngày càng được
nâng cao, công nghệ và kỹ thuật trong sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển mạnh
thì vai trò của QTNNL càng được khẳng định trong tổ chức (Trần Thị Kim Dung,
2011).
QTNNL được phát triển trên cở sở các nguyên tắc chủ yếu sau (Trần Thị Kim
Dung, 2011):
Một là, nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển riêng nhằm thỏa mãn
nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng
góp tốt nhất cho tổ chức.
Hai là, các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và
thực hiện để có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần cho nhân viên.
Ba là, môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
Bốn là, các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ QTNNL được thực hiện thông qua bộ phận chuyên môn là Phòng
nhân sự hay Phòng tổ chức, tham mưu cho nhà quản trị thực hiện 7 nhiệm vụ sau:
Nghiên cứu tài nguyên nhân sự; Tuyển dụng; Đào tạo và phát triển; Quản trị tiền
lương; Quan hệ lao động; Dịch vụ phúc lợi; Y tế và an toàn.
Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ
và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên,
hoạt động này rất phong phú nhưng có thể phân chia thành ba nhóm chức năng cơ bản
sau (Trần Thị Kim Dung, 2011):
Thứ nhất, nhóm chức năng thu hút NNL chú trọng đến vấn đề đảm bảo đủ số
7

lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc doanh nghiệp. Căn cứ vào

kế hoạch sản xuất kinh doanh, thực trạng sử dụng người lao động trong doanh nghiệp,
phân tích công việc, doanh nghiệp sẽ đề ra được số lượng, tiêu chuẩn nhân viên cần
tuyển. Do đó, nhóm chức năng này thường bao gồm các hoạt động: dự báo và hoạch
định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và
xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Thứ hai, nhóm chức năng đào tạo, phát triển NNL chú trọng đến việc nâng cao
năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình
độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân
viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng này thường bao
gồm hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho người
lao động, bồi dưỡng nâng cao tay nghề, cập nhật kiến thức,…
Thứ ba, nhóm chức năng duy trì NNL chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có
hiệu quả NNL trong doanh nghiệp, bao gồm hai chức năng nhỏ là kích thích - động
viên nhân viên và duy trì - phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghiệp. Chức năng kích thích động viên thường bao gồm các chính sách, các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,
tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao như xây
dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng chính sách lương
bổng, thăng tiến, kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện
công việc. Chức năng quan hệ lao động bao gồm các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động,
giải quyết các tranh chấp, khiếu nại, khiếu tố, giao tế, an toàn và bảo hộ lao động.
1.2. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều mô hình QTNNL. Tùy theo tình hình thực tế, các doanh nghiệp có thể
áp dụng một trong các mô hình hoặc kết hợp các mô hình sao cho phù hợp với quy mô
và thực tế sản xuất kinh doanh của mình.
Mô hình câu lạc bộ
8

Mô hình này rất quan tâm đến việc đối xử công bằng đối với mọi thành viên, yếu

tố trung thành thường được thể hiện thông qua thâm niên công tác. Mô hình này chú
trọng hình thức thăng tiến, đề bạt từ trong nội bộ doanh nghiệp. Nhân viên thường coi
doanh nghiệp là tổ chức có sứ mạng phục vụ lợi ích nhân dân. Các nhà lãnh đạo
thường chú ý duy trì các thành viên trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp (Trần
Thị Kim Dung, 2011).
Mô hình đội banh
Mô hình này rất mở đối với thị trường bên ngoài ở tất cả các cấp. Nhân viên
được giao nhiệm vụ và thăng tiến, đề bạt theo thành tích cá nhân, tạo ra áp lực lớn kích
thích sáng tạo và thành tích cá nhân. Mô hình này thường áp dụng đối với doanh
nghiệp quảng cáo, giải trí, Doanh nghiệp chú trọng cải tiến sản phẩm và phát triển
thị trường mới (Trần Thị Kim Dung, 2011).
Mô hình học viện
Mô hình này có cơ cấu tổ chức ổn định và luôn chú trọng phát triển các kiến
thúc, kỹ năng và sự cam kết trung thành của các thành viên. Mô hình này thực hiện
chính sách thăng tiến, đề bạt từ trong nội bộ và thường đóng cửa với thị trường bên
ngoài. Doanh nghiệp thường đứng giữa vị trí tính sáng tạo và tính hiện thực. Họ không
có những rủi ro nhưng lại tưởng thưởng xứng đáng cho những sản phẩm và dịch vụ
mới (Trần Thị Kim Dung, 2011).
Mô hình thành trì
Mô hình này áp dụng khi tổ chức, doanh nghiệp đang phải vật lộn cho sự sinh
tồn hoặc đang trong giai đoạn khủng hoảng. Mô hình này thể hiện sự cam kết rất thấp
đối với nhân viên, doanh nghiệp có thể thuê mướn hoặc sa thải nhân viên. Các doanh
nghiệp thường áp dụng chiến lược tinh giảm biên chế đồng thời hạn chế tuyển các
nhân viên mới (Trần Thị Kim Dung, 2011).
Tại Việt Nam, mô hình quản trị nguồn nhân lực thường được phát triển trên cơ
sở điều chình mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan/Mỹ dựa vào các
điều kiện của Việt Nam (Trần Thị Kim Dung, 2011) như sau:
9

Sơ đồ 1.1: QTNNL và các yếu tố môi trường

Sơ đồ 1.2: QTNNL và các yếu tố thành phần chức năng










Thu hút
nhân lực
Đào tạo,
phát
triển
nhân lực
Duy trì

nguồn
nhân lực
Sứ mạng,
mục tiêu
doanh
nghiệp
Cơ chế
tổ chức
Văn hóa
tổ chức
Quản trị
nguồn
nhân lực
Sứ mạng,
mục tiêu
doanh
nghiệp
Kinh tế, xã hội
Công nghệ, tự nhiên
Chính trị, luật pháp
10

Diễn giải mô hình:
 QTNNL sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng.
 Ba nhóm chức năng thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực có
tầm quan trọng như nhau, mối quan hệ của chúng rất chặt chẽ, ảnh hưởng trực tiếp lên
nhau, nhưng tất cả đều phục vụ cho mục tiêu chung của quản trị nguồn nhân lực.
 Yếu tố chỉ đạo của mô hình là sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu
của doanh nghiệp sẽ dẫn đến mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực, từ đó sẽ tạo tác
động lên các chức năng tương ứng.

 Hệ thống QTNNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa của doanh
nghiệp.
Trong phạm vi của luận văn này, tác giả sẽ phân tích thực trạng, đánh giá và đề
xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền
Nam dựa theo mô hình nói trên.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Kinh tế - xã hội
Mỗi hình thái kinh tế xã hội khác nhau hình thành một hình thức quản trị nhân
lực khác nhau. Ở Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, QTNNL được
nghiên cứu, quản lý theo định mức lao động, định mức tiền lương. Chính sách nhân sự
đều được thực hiện thống nhất và theo chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nước. Trong thời kỳ
đổi mới kinh tế, sự chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường làm cho QTNNL chuyển từ
chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang lao động hợp đồng, đào tạo và phát triển
người lao động sang hướng đầu tư cá nhân, hệ thống lương bình quân và theo thâm
niên chuyển sang lương theo doanh thu, sản phẩm (Trần Thị Kim Dung, 2011).
1.3.2 Chính trị, luật pháp
Hệ thống luật pháp với các quy định về cơ hội lao động bình đẳng và quyền con
người, độ tuổi và khả năng lao động, tiền lương và thời gian làm việc, thất nghiệp, bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, luật pháp về an toàn, điều kiện lao động, công
đoàn,… làm cho doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn đến quyền lợi và môi trường
11

làm việc của nhân viên. Từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các chức năng QTNNL
(Trần Thị Kim Dung, 2011).
1.3.3 Trình độ công nghệ kỹ thuật, điều kiện tự nhiên
Trình độ khoa học kỹ thuật, công nghệ, đặc biệt là sự xuất hiện của công nghệ
thông tin và internet trong nữa cuối Thế kỷ 20 đã làm thay đổi cách thức kinh doanh,
thu hẹp khoảng cách địa lý, xu hướng lao động tri thức gây ra áp lực cạnh tranh lớn
hơn trong việc thu hút, duy trì những nhân viên giỏi, ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt
động QTNNL. Điều kiện tự nhiên như phân bố địa lý của hệ thống phân phối, nguồn

nguyên liệu,… ảnh hưởng lớn đến hoạt động QTNNL (Trần Thị Kim Dung, 2011).
1.3.4 Văn hóa tổ chức
Văn hóa của tổ chức có tính tập quán, tính dân tộc và tính kế thừa (Dương Thị
Liễu, 2009). Do đó, phong cách lãnh đạo, quản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị
nguồn nhân lực bị ảnh hưởng rất nhiều từ văn hóa tổ chức (Trần Thị Kim Dung, 2011).
1.4. Nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Thu hút nguồn nhân lực
1.4.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các
chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ
nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng
suất, chất lượng và hiệu quả cao (Trần Thị Kim Dung, 2011).
Quá trình hoạch định NNL cần phải được thực hiện có sự gắn kết chặt chẽ với
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình này thông thường được triển khai
qua 7 bước sau đây (Trần Thị Kim Dung, 2011):
Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược phát
triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trạng QTNNL của doanh nghiệp, đề ra chiến lược NNL
phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc đối với kế hoạch dài hạn, hoặc xác định
12

khối lượng công việc và phân tích công việc đối với kế hoạch ngắn hạn.
Bước 4: Dự báo nhu cầu NNL đối với kế hoạch dài hạn, hoặc xác định nhu cầu
NNL đối với kế hoạch ngắn hạn.
Bước 5: Phân tích mối quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh, thích
ứng với sự thay đổi nhu cầu, đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình để nâng cao
hiệu quả sử dụng NNL.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL đã đề ra.
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện để đưa ra các giải pháp cần thiết.

1.4.1.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Khi
phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và
bản tiêu chuẩn công việc (Trần Thị Kim Dung, 2011).
Phân tích công việc là nền tảng cho các hoạt động NNL khác, quá trình phân tích
công việc đòi hỏi việc hoạch định một số nhân tố như cách thức thực hiện công việc,
người cung cấp dữ liệu, người tiến hành và sử dụng dữ liệu để có thể chuẩn bị đánh giá
bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011).
Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ
trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn
cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu
được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực
hiện công việc (Trần Thị Kim Dung, 2011).
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân
như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng
khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc
giúp ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để hoàn thành công
13

việc tốt nhất (Trần Thị Kim Dung, 2011).
Nói chung phân tích công việc sẽ cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc
điểm của công việc, giúp cho nhà quản trị tuyển dụng, chọn lựa, đào tạo huấn luyện,
đánh giá nhân viên, xác định giá trị công việc, trả công khen thưởng đúng người đúng
việc (Trần Thị Kim Dung, 2011).
1.4.1.3 Quá trình tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn người thỏa mãn các yêu cầu lao động
và bổ sung lực lượng lao động cho doanh nghiệp. Mục tiêu của tuyển dụng là phải xác
định được những cá nhân phù hợp với công việc, thông qua việc xem xét các đặc điểm

của cá nhân đó như kỹ năng, kinh nghiệm và các khía cạnh khác. Tuyển dụng có thể từ
nguồn ứng viên nội bộ của doanh nghiệp hoặc từ nguồn ứng viên bên ngoài. Quy trình
tuyển dụng thông thường gồm các bước như sơ tuyển (xem xét đơn xin việc, sơ yếu lý
lịch, bằng cấp), tuyển chọn chính quy (kiểm tra trên giấy, trắc nghiệm và phỏng vấn)
(Stephen P.Robbins và Timothy A. Judge, 2012)
1.4.1.4 Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn
Đây là kỹ năng tuyển chọn hữu hiệu, giúp cho nhà quản trị chọn đúng người cho
đúng việc và giúp cho mỗi người hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một
nghề hoặc một công việc phù hợp. Kiểm tra, trắc nghiệm là việc đánh giá ứng viên về
mặt kiến thức, hiểu biết, sự khéo léo, thể lực, tâm lý và sở thích, thành tích, kiểm tra
thực hiện mẫu công việc, thông qua phương pháp định lượng. Phương pháp này sẽ
thuận lợi khi một ứng viên với tiêu chuẩn mẫu hoặc so với ứng viên khác trong quá
trình tuyển chọn (Trần Thị Kim Dung, 2011).
1.4.2 Đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này bao gồm các chức năng cho định hướng và phát triển nghề
nghiệp và các chức năng cho đào tạo và phát triển.
1.4.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp
Nhóm chức năng định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp
có thể tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, đặc biệt là đối với các
14

doanh nghiệp cần tuyển người chưa hề qua đào tạo. Ngoài ra, nó còn khuyến khích
nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, từ đó giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong
nhân viên. Chức năng này còn động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, khai
thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho
nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp của mình (Trần Thị Kim
Dung, 2011).
Doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp thông
qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp (Trần Thị Kim Dung, 2011) như:
 Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp cho nhân viên của mình.

 Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về
các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh, tạo nhiều cơ hội cần thiết cho nhân viên
nhằm đạt được các ưu tiên phát triển nghề nghiệp khác nhau và thực hiện được những
sự hỗ trợ khác cho nhân viên về nghề nghiệp.
 Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện
công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ.
 Đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập,
sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao đối với nhân viên trong công việc. Điều
này sẽ giúp nhân viên, đặc biệt là các nhân viên mới tuyển hình thành các thói quan
làm việc tốt, chuẩn bị các điều kiện cần thiết để họ có thể thăng tiến, phát triển nghề
nghiệp sau này.
 Định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vị thực hiện
công việc, tạo cơ hội cho nhân viên được thực hiện nhiều công việc khác nhau, nắm
được nhiều kỹ năng thực hiện công việc khác nhau, tạo nguồn dự phòng trong nội bộ
doanh nghiệp.
1.4.2.2 Đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhằm giúp cho nhân viên thực hiện các
công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các