Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong hệ thống phân phối tại thị trường nội địa thời kỳ hậu WTO

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG HÀ NỘI


Trần Thị Thu Hƣơng













GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM TRONG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI
THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA THỜI KỲ HẬU WTO

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Hà Nội - 2008


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG HÀ NỘI


Trần Thị Thu Hƣơng








GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM TRONG HỆ THỐNG
PHÂN PHỐI TẠI THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA THỜI KỲ HẬU WTO


Chuyên ngành: Kinh tế thế giới và Quan hệ kinh tế quốc tế

Mã số: 60.31.07



LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ






NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS NGUYỄN THANH BÌNH






Hà Nội - 2008






LỜI CẢM ƠN

Tác giả bản luận văn xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Thanh Bình,
mặc dù rất bận với công tác chuyên môn và công tác quản lý của mình, đã tận

tình hƣớng dẫn và giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn.

Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo, đồng nghiệp, bạn bè đã
nhiệt tình giảng dạy và giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình học tập và nghiên
cứu.

Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn gia đình đã tạo điều kiện về thời gian
cũng nhƣ vật chất để tác giả tập trung nghiên cứu và hoàn thành luận văn của
mình.

Hà Nội, ngày 26 tháng 05 năm
2008

Ngƣời viết




Trần Thị Thu Hƣơng







LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng mình, không sao chép
của ngƣời khác, các số liệu và trích dẫn trong luận văn là trung thực và tôi xin

chịu trách nhiệm về lời cam đoan này.


Hà Nội, ngày 26 tháng 05 năm
2008

Ngƣời viết



Trần Thị Thu Hƣơng

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC SƠ ĐỒ

Trang
MỞ ĐẦU
Chƣơng 1 – BÁN LẺ, CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VÀ MỘT SỐ
QUY ĐỊNH PHÁP LUẬT LIÊN QUAN…………
1. 1. Một số vấn đề lý luận về bán lẻ
1.1.1. Định nghĩa bán lẻ
1.1.2. Vị trí của bán lẻ
1.1.2.1. Vị trí của dịch vụ bán lẻ trong ngành dịch vụ phân phối
1.1.2.2. Vị trí của nhà bán lẻ trong kênh phân phối
1.1.3. Chức năng của nhà bán lẻ
1.2. Khái niệm và một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp bán lẻ………………
1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
1.2.2. Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp bán lẻ
1.2.2.1. Tiềm lực tài chính
1.2.2.2. Trình độ lao động, trang thiết bị, công nghệ
1.2.2.3. Trình độ quản lý và tổ chức kinh doanh
1.2.2.4. Am hiểu tập quán mua bán, thói quen của khách hàng
1.2.2.5. Năng lực R&D
1.2.2.6. Giá cả và chủng loại hàng hoá cung ứng

1.2.2.7. Truyền tin và xúc tiến
1.2.2.8. Thương hiệu
1


5
5
5
5
5
6
6

9
9

11
11
11
12
13
14
14
15
16
1.3. Một số quy định pháp luật
1.3.1. Một số quy định trong Quy chế Siêu thị, trung tâm thương
mại theo Quyết định số 1371/2004/QĐ-BTM ngày 24/9/2004
1.3.1.1. Tiêu chuẩn siêu thị
1.3.1.2. Tiêu chuẩn trung tâm thương mại

1.3.1.3. Tên gọi và biển hiệu siêu thị, trung tâm thương mại
1.3.2. Một số quy định trong Luật Cạnh tranh số 27/2004/QH11
1.3.2.1. Các thỏa thuận hạn chế cạnh tranh
1.3.2.2. Các hành vi bị cấm đối với các doanh nghiệp, nhóm doanh
nghiệp có vị trí thống lĩnh thị trường và có vị trí độc quyền
1.3.2.3. Hành vi cạnh tranh không lành mạnh
Chƣơng 2 – THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM TẠI THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA
THỜI KỲ HẬU WTO
2.1. Đánh giá khái quát về hệ thống doanh nghiệp phân phối bán lẻ
Việt Nam trong những năm gần đây
2.1.1. Thành tựu
2.1.1.1. Hệ thống doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam tăng
trưởng và phát triển nhanh
2.1.1.2. Doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam tăng trưởng đã
mang lại những kết quả quan trọng cho nền kinh tế và xã hội
2.1.1.3. Hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp phân phối bán
lẻ Việt Nam bước đầu có những tiến bộ mang tính đột phá quan trọng
2.1.1.4. Các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam đã bắt đầu
áp dụng những công nghệ mới để hiện đại hóa phương thức kinh doanh
2.1.2. Những tồn tại
2.1.2.1. Số lượng doanh nghiệp thương mại nhiều nhưng quy mô
nhỏ, phân tán, đi kèm với công nghệ, thiết bị lạc hậu
2.1.2.2. Phương thức kinh doanh chậm được đổi mới và cơ cấu kênh
phân phối hàng hoá phát triển còn mang nặng tính tự phát, lạc hậu, thiếu
tính chuyên nghiệp
2.1.2.3. Lao động trong doanh nghiệp phân phối bán lẻ còn yếu và
18

18

18
20
22
22
23

24
25


27

27
27

27

28

29

30
31

32


33

thiếu về trình độ tay nghề, chưa có nhiều chuyên gia giỏi

2.1.2.4. Chế độ, chính sách với người lao động chưa đảm bảo
2.2. Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt
Nam trong mối tƣơng quan với các tập đoàn phân phối bán lẻ nƣớc
ngoài
2.2.1. Khái quát về hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại, cửa
hàng bán lẻ tự chọn trên thị trường phân phối bán lẻ Việt Nam
2.2.1.1. Hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng bán lẻ
tự chọn trên thị trường phân phối bán lẻ Việt Nam
2.2.1.2. Đánh giá khái quát về tương quan lực lượng giữa các nhà
bán lẻ trong nước và nước ngoài trên thị trường phân phối bán lẻ Việt Nam
2.2.2. Các tập đoàn phân phối bán lẻ nước ngoài – đối thủ cạnh
tranh chính của doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam
2.2.2.1. Metro Cash & Carry Việt Nam
2.2.2.2. Big C Thăng Long
2.2.2.3. Trung tâm thương mại Parkson (Parkson Sagontourist
Plaza)
2.2.3. Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam
trên thị trường nội địa thời kỳ hậu WTO
2.2.3.1. Tiềm lực tài chính
2.2.3.2. Trình độ lao động, trang thiết bị, công nghệ
2.2.3.3. Trình độ quản lý và tổ chức kinh doanh
2.2.3.4. Am hiểu tập quán mua bán, thói quen của khách hàng
2.2.3.5. Năng lực R&D
2.2.3.6. Giá cả và chủng loại hàng hoá cung ứng
2.2.3.7. Truyền tin và xúc tiến
2.2.3.8. Thương hiệu
Chƣơng 3 – MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM TẠI THỊ
TRƢỜNG NỘI ĐỊA THỜI KỲ HẬU WTO
3.1. Cam kết của Việt Nam về mở cửa thị trƣờng phân phối, cơ hội và

thách thức đối với các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam
35
36


37

37

37

39

45
45
47

49

52
52
53
54
56
58
59
60
62

64

64
3.1.1. Cam kết của Việt Nam về mở cửa thị trường phân phối
3.1.1.1. Các sản phẩm thuộc diện loại trừ chung
3.1.1.2. Về mức độ và thời gian mở cửa của thị trường
3.1.2. Cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp bán lẻ nội địa khi
Việt Nam thực hiện các cam kết trong WTO về mở cửa thị trường phân
phối trong thời gian tới
3.1.2.1. Cơ hội đối với các doanh nghiệp bán lẻ
3.1.2.2. Thách thức đối với các doanh nghiệp bán lẻ
3.2. Một số xu hƣớng chính tác động tới sự phát triển của thị trƣờng
phân phối bán lẻ của Việt Nam trong thời gian tới
3.2.1. Xu hướng gia tăng nhanh chóng trong chi tiêu cá nhân của
người tiêu dùng Việt Nam
3.2.2. Xu hướng thay đổi trong cách thức mua sắm của người tiêu
dùng Việt Nam
3.2.3. Xu hướng thay đổi trong mô hình tổ chức kinh doanh phân
phối ở Việt Nam đang diễn ra mạnh mẽ, đặc biệt kể từ khi có sự xuất
hiện của các nhà phân phối nước ngoài
3.3. Quan điểm, phƣơng hƣớng nâng cao sức cạnh tranh của các doanh
nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam thời gian tới
3.3.1. Định hướng phát triển các loại hình phân phối bán lẻ
3.3.2. Quan điểm, phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam
3.4. Một số giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của các doanh
nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam trong thời gian tới
3.4.1. Các giải pháp vĩ mô
3.4.1.1. Chính sách tuyên truyền, phổ biến và giáo dục, đào tạo
3.4.1.2. Chính sách kinh tế

3.4.2. Các giải pháp cho doanh nghiệp phân phối bán lẻ
3.4.2.1. Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của doanh nghiệp
3.4.2.2. Các biện pháp giảm chi phí kinh doanh
3.4.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
3.4.2.4. Áp dụng công nghệ mới vào quản lý phân phối, lưu chuyển
64
64
64


65
65
67

67

68

68


69

69
69

71

72
72

72
73
76
76
77
79

hàng hoá, thanh toán…
3.4.2.5. Mở rộng chủng loại hàng hoá, kiểm soát chặt chẽ chất lượng
hàng hoá
3.4.2.6. Đa dạng hóa phương thức bán hàng
3.4.2.7. Xây dựng và phát triển theo “chuỗi”
3.4.2.8. Tạo mối liên kết với các nhà cung cấp và với các nhà bán
lẻ khác
3.4.2.9. Đẩy mạnh hoạt động của hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam
3.4.2.10. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
3.4.2.11. Xác định rõ và trung thành với khách hàng mục tiêu
3.4.2.12. Xây dựng và phát triển thương hiệu doanh nghiệp
KẾT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC



81

82
83
83

84
84
85
86
86
88

DANH MỤC CÁC BẢNG


STT
Số bảng
Tên bảng
Trang
1
2.1
Số lƣợng doanh nghiệp phân phối bán lẻ (2000-
2006)
27
2
2.2
Tốc độ phát triển của các doanh nghiệp phân phối
bán lẻ (2000-2006)
28
3
2.3
Phân loại siêu thị (2005)
38

DANH MỤC SƠ ĐỒ

STT
Số sơ đồ
Tên bảng
Trang
1
1.1
Vị trí của nhà bán lẻ trong kênh phân phối
6

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Sau gần 12 năm đàm phán, ngày 07 tháng 11 năm 2006 Việt Nam đã chính
thức đƣợc kết nạp vào WTO và trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức này.
Gia nhập WTO, Việt Nam đã thể hiện sự hội nhập một cách mạnh mẽ và toàn
diện với thế giới thông qua những cam kết cụ thể cả trong lĩnh vực hàng hoá,
dịch vụ, trợ cấp, đầu tƣ liên quan đến thƣơng mại, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ
Trong đó, các cam kết về mở cửa thị trƣờng dịch vụ phân phối của Việt Nam
trong WTO đƣợc đánh giá là khá mạnh mẽ. Vì vậy, ngành phân phối bán lẻ của
Việt Nam sẽ chịu nhiều tác động từ quá trình mở cửa thị trƣờng trong khuôn khổ
thực hiện các cam kết của WTO. Các tác động này đặc biệt phụ thuộc vào năng
lực cạnh tranh của các nhà bán lẻ trong nƣớc.
Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam rất dễ bị tổn thƣơng khi phải đƣơng đầu
với những áp lực cạnh tranh từ phía các nhà phân phối bán lẻ nƣớc ngoài vì mức
độ phát triển của ngành dịch vụ này ở Việt Nam còn khá thấp. Ở thời điểm hiện
tại, một số tập đoàn bán lẻ nƣớc ngoài đã có những bƣớc đi đầu tiên khá vững
chắc tại thị trƣờng Việt Nam; một số khác đang chuẩn bị cho những kế hoạch
lớn, dài hơi với mục tiêu chiếm lĩnh thị trƣờng bán lẻ Việt Nam - nhƣ họ từng

làm và từng thành công tại nhiều quốc gia khác. Sức ép đối với các nhà phân
phối, bán lẻ trong nƣớc là rất lớn. Đối mặt với các tập đoàn nƣớc ngoài hùng
mạnh trong điều kiện cơ sở hạ tầng yếu kém, Nhà nƣớc chƣa có những chính
sách, quy hoạch rõ ràng cho thị trƣờng bán lẻ, lại gặp rất nhiều khó khăn về vốn,
nhân lực, hậu cần, kinh nghiệm…các nhà bán lẻ trong nƣớc đang đứng trƣớc
nguy cơ “thua trên sân nhà”. Nếu thua trên quy mô ngày càng rộng, hậu quả sẽ
không chỉ dừng lại ở chỗ mất thị trƣờng bán lẻ vào tay các tập đoàn nƣớc ngoài,
mà kéo theo nó là sự sụp đổ của các nhà sản xuất trong nƣớc, và hoạt động nhập
khẩu cũng bị chi phối. Đó sẽ không chỉ là nạn thất nghiệp của hàng vạn, thậm
chí hàng chục vạn thƣơng nhân, mà còn là tình trạng mất thị trƣờng tiêu thụ của
hàng triệu lao động cả ở nông thôn lẫn đô thị.
Vậy, Nhà nƣớc và các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam phải đối mặt với
nguy cơ đó nhƣ thế nào? Cần những giải pháp gì để nâng cao năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong điều kiện chúng ta mở cửa thị
trƣờng?
Nhận thấy đây là một vấn đề rất cấp thiết trong tình hình hiện nay, ngƣời
viết chọn nghiên cứu đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong hệ thống phân phối tại thị trường nội địa
thời kỳ hậu WTO”.
2. Tình hình nghiên cứu
Cho tới nay ở Việt Nam chƣa có một nghiên cứu đầy đủ, chuyên sâu nào
về thị trƣờng bán lẻ. Các vấn đề lý thuyết về bán lẻ chiếm vị trí khiêm tốn trong
các tài liệu, nghiên cứu về hệ thống phân phối hàng hoá. Số liệu thống kê về thị
trƣờng bán lẻ chỉ đƣợc đề cập đến trong các báo cáo thƣờng niên hay trong các
thống kê về hoạt động thƣơng mại nội địa của Bộ Thƣơng mại, Bộ Kế hoạch -
Đầu tƣ, Tổng cục Thống kê.
Cũng đã có một số nghiên cứu đề cập đến một vài khía cạnh của vấn đề,
nhƣ: “Đánh giá một số tác động về kinh tế và xã hội của việc thực hiện các cam
kết mở cửa thị trƣờng dịch vụ phân phối của Việt Nam trong khuôn khổ WTO”
của Bộ Thƣơng Mại; “Quy hoạch phát triển ngành thƣơng mại Việt Nam” do

Viện Nghiên cứu Thƣơng mại - Bộ Thƣơng mại thực hiện, đƣợc điều chỉnh vào
năm 2000-2001; “Những giải pháp phát triển mạng lƣới siêu thị ở Việt Nam
trong giai đoạn từ nay đến 2010” của TS. Nguyễn Thị Nhiễu; “Giải pháp phát
triển cửa hàng tiện lợi vận doanh theo chuỗi ở Việt Nam đến năm 2010” của
Th.S Lê Minh Châu; và một số đề tài nghiên cứu cấp Bộ do Bộ Thƣơng mại chủ
trì về mô hình tổ chức trung tâm thƣơng mại, các giải pháp phát triển chợ, giải
pháp phát triển kênh phân phối hàng hoá…Trong khoảng thời gian 3 năm gần
đây, có một số cuộc hội thảo về vấn đề phát triển hệ thống phân phối bán lẻ đã
đƣợc tổ chức tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội.
Euromonitor International - công ty nghiên cứu thị trƣờng nổi tiếng thế giới
đã tiến hành một nghiên cứu khá chi tiết về thực trạng và xu hƣớng phát triển
của thị trƣờng bán lẻ Việt Nam và công bố vào năm 2004. Tuy nhiên, ngƣời viết
chƣa thể tiếp cận với nghiên cứu này, do chi phí quá cao.
3. Mục đích nghiên cứu
Khóa luận đƣa ra những phân tích, đánh giá khái quát về các doanh nghiệp
phân phối bán lẻ hoạt động trên thị trƣờng Việt Nam và năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong mối tƣơng quan với các tập đoàn phân
phối nƣớc ngoài trên thị trƣờng nội địa; phân tích ảnh hƣởng của việc nƣớc ta
thực hiện cam kết mở cửa thị trƣờng trong khuôn khổ thực hiện các cam kết của
WTO đến các doanh nghiệp này; qua đó đề xuất các giải pháp để nâng cao năng
lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện đƣợc mục đích trên, khoá luận có nhiệm vụ:
- Làm rõ một số vấn đề lý luận về bán lẻ và các chỉ tiêu để đánh giá năng
lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ.
- Tìm hiểu một số quy định về siêu thị, trung tâm thƣơng mại và một số
quy định trong Luật Cạnh tranh.
- Phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ
Việt Nam trong mối tƣơng quan với các nhà phân phối nƣớc ngoài trên thị
trƣờng nội địa.

- Phân tích cơ hội và thách thức của các doanh nghiệp bán lẻ khi Việt
Nam thực hiện các cam kết của WTO, những xu hƣớng tác động đến các doanh
nghiệp bán lẻ trong thời gian tới.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp bán lẻ Việt Nam.
5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân
phối bán lẻ của Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu: Khóa luận tập trung phân tích đánh giá hoạt động của
các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam và các tập đoàn phân phối nƣớc
ngoài qua hệ thống các siêu thị, trung tâm thƣơng mại và các cửa hàng bán lẻ tự
chọn.
Do hạn chế về tài liệu, thời gian, nên các phân tích thực trạng chỉ tập trung
phân tích những nét tổng quan nhất của các doanh nghiệp bán lẻ tại Việt Nam
trong giai đoạn 2000 – 2006; các dự báo, đề xuất đƣợc thực hiện cho giai đoạn
từ nay đến năm 2010 và sau 2010.
Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nói chung,
doanh nghiệp phân phối bán lẻ nói riêng rất nhiều nhƣng ngƣời viết chỉ xin nêu
và phân tích một số chỉ tiêu tiêu biểu: tiềm lực tài chính; trình độ lao động, trang
thiết bị, công nghệ; trình độ quản lý và tổ chức kinh doanh, am hiểu tập quán
mua bán, thói quen của khách hàng; năng lực R&D, khả năng bao quát thị
trƣờng; giá cả và chủng loại hàng hóa cung ứng; truyền tin và xúc tiến; danh
tiếng.
Các giải pháp đề xuất chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ
thống siêu thị, trung tâm thƣơng mại, cửa hàng bán lẻ tự chọn của các doanh
nghiệp bán lẻ Việt Nam.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu mà ngƣời viết sử dụng trong quá trình thực hiện
khoá luận là: đánh giá, nghiên cứu tài liệu, phân tích, đánh giá, so sánh, lý luận
logic.

7. Kết cấu khoá luận
Ngoài phần mở đầu, kết luận, và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
khóa luận đƣợc chia làm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Bán lẻ, các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp bán lẻ và một số quy định pháp luật liên quan.
Chƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ
Việt Nam tại thị trƣờng nội địa thời kỳ hậu WTO.
Chƣơng 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp bán lẻ Việt Nam trên thị trƣờng nội địa thời kỳ hậu WTO.





Chƣơng 1 – BÁN LẺ, CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VÀ MỘT SỐ QUY
ĐỊNH PHÁP LUẬT LIÊN QUAN

1.1. Một số vấn đề về bán lẻ
1.1.1. Định nghĩa bán lẻ
Có nhiều định nghĩa khác nhau về bán lẻ, trong đó có 2 định nghĩa đƣợc
thừa nhận và sử dụng khá rộng rãi, đó là định nghĩa bán lẻ của Philip Kotler và
định nghĩa của Từ điển bách khoa toàn thƣ mở Wikipedia.
Trong “Marketing Essentials” - Philip Kotler đã định nghĩa bán lẻ nhƣ sau:
Bán lẻ là mọi hoạt động nhằm bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp cho
người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho cá nhân, không mang tính thương
mại [12, tr. 290] .
Bất kỳ một tổ chức nào làm công việc này cũng là một tổ chức bán lẻ, bất
kể hàng hoá hay dịch vụ đó đƣợc bán nhƣ thế nào (bán trực tiếp, qua bƣu điện,
qua điện thoại hay qua máy bán hàng tự động) và ở đâu (trong cửa hàng, trong

chợ, trên đƣờng phố hay tại nhà ngƣời tiêu dùng).
Còn Từ điển bách khoa toàn thƣ mở Wikipedia đƣa ra định nghĩa:
Bán lẻ bao gồm việc bán hàng hoá cho cá nhân hoặc hộ gia đình để họ tiêu
dùng, tại một địa điểm cố định, hoặc không tại một địa điểm cố định mà qua các
dịch vụ liên quan [16].
Trong thƣơng mại, nhà bán lẻ mua hàng hoá với số lƣợng lớn từ nhà sản
xuất hoặc nhà nhập khẩu, trực tiếp hoặc qua nhà bán buôn, sau đó bán lại từng
mặt hàng hoặc lƣợng nhỏ hàng hoá tới công chúng hoặc ngƣời tiêu dùng cuối
cùng.
1.1.2. Vị trí của bán lẻ
1.1.2.1. Vị trí của dịch vụ bán lẻ trong ngành dịch vụ phân phối
Theo phân ngành dịch vụ của WTO, dịch vụ bán lẻ là một trong 5 tiểu
ngành của dịch vụ phân phối bao gồm: 1) Dịch vụ đại lý hoa hồng; 2) Dịch vụ
bán buôn; 3) Dịch vụ bán lẻ; 4) Cấp phép; 5) Các dịch vụ khác.
Tuy nhiên, theo tài liệu mã số MTN.GNS/W/120 đƣợc xây dựng trong
vòng Urugoay dựa trên Phân loại danh mục sản phẩm trung tâm tạm thời của
Liên Hiệp Quốc (CPC) và đƣợc hầu hết các thành viên WTO sử dụng làm cơ sở
cho việc xây dựng lộ trình cam kết, thì bán lẻ là một trong bốn nhóm dịch vụ
chính của dịch vụ phân phối, bao gồm: dịch vụ đại lý ủy quyền, dịch vụ bán
buôn, dịch vụ bán lẻ, nhƣợng quyền [16].
1.1.2.2. Vị trí của nhà bán lẻ trong kênh phân phối
Các nhà sản xuất thƣờng cung cấp hàng hoá của mình cho thị trƣờng thông
qua các kênh phân phối. Và các nhà bán lẻ nằm ở vị trí cuối cùng trong kênh
phân phối đó. Họ nhận hàng hoá từ nhà sản xuất, nhà nhập khẩu hoặc nhà bán
buôn, và bán trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng.
Sơ đồ 1.1 đơn giản sau đây cho thấy vị trí của nhà bán lẻ trong kênh phân
phối:
Sơ đồ 1.1: Vị trí của nhà bán lẻ trong kênh phân phối

[12, tr.314]

1.1.3. Chức năng của nhà bán lẻ
Bán lẻ là một khâu trong quá trình phân phối, vì thế, nhà bán lẻ cũng đảm
nhiệm đầy đủ các chức năng của một thành viên trong kênh phân phối, bao
gồm:
Thứ nhất, nghiên cứu, thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo
thuận lợi cho việc trao đổi.
Nhà
SX
(NK)
Người
tiêu
dùng
Nhà
SX
(NK)

Nhà

SX
(NK)

Nhà
SX
(NK)

Người
tiêu
dùng
Người
tiêu
dùng
Người
tiêu
dùng
Nhà
bán lẻ
Nhà
bán lẻ
Nhà
bán lẻ
Nhà
bán sỉ
Nhà
bán sỉ
Người
bán sỉ
nhỏ
Kênh

cấp
không
Kênh
một
cấp
Kênh
hai cấp
Kênh
ba cấp
Nhƣ chúng ta đã thấy trong sơ đồ trên, vị trí của nhà bán lẻ là vị trí cuối
cùng trong kênh phân phối, tức tiếp xúc trực tiếp với ngƣời tiêu dùng. Vì thế,
ngƣời bán lẻ có nhiều thuận lợi trong việc thu thập những thông tin cần thiết về
nhu cầu, về thị hiếu khách hàng…Những thông tin này giúp nhà bán lẻ thoả mãn
yêu cầu của ngƣời tiêu dùng tốt hơn. Thêm vào đó, nhà bán lẻ còn có thể phản
ảnh những thông tin này trở lại nhà sản xuất, giúp nhà sản xuất cải tiến hàng hoá
của mình hoặc sản xuất ra những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Thứ hai, kích thích tiêu thụ, soạn thảo và truyền bá những thông tin về
hàng hoá.
Các nhà bán lẻ là một kênh vô cùng quan trọng trong việc kích thích tiêu
thụ và truyền bá những thông tin về hàng hoá từ nhà sản xuất, cũng bởi đặc thù
trong hoạt động của họ: tiếp xúc trực tiếp và hiểu đƣợc nhu cầu của ngƣời tiêu
dùng. Về kích thích tiêu thụ hàng hoá, các nhà bán lẻ có thể tiếp tục những biện
pháp kích thích tiêu thụ của nhà sản xuất, hoặc có thể có phƣơng cách kích thích
tiêu thụ của riêng mình.
Thứ ba, thiết lập các mối liên hệ, tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những
người mua tiềm ẩn.
Do là ngƣời trực tiếp bán hàng đến tay ngƣời tiêu dùng, thực hiện các giao
dịch với ngƣời tiêu dùng nên nhà bán lẻ chính là ngƣời trực tiếp thực hiện công
việc tạo dựng và duy trì mối liên hệ với ngƣời tiêu dùng nói chung và với những
khách hàng tiềm năng mà nhà sản xuất nhắm tới nói riêng. Trong quá trình bán

hàng, nhà bán lẻ tƣ vấn về sản phẩm, giới thiệu sản phẩm với khách hàng, đó
chính là cách tạo dựng và duy trì mối quan hệ rất tốt với khách hàng tiềm năng.
Do mối quan hệ tốt với khách hàng, những lời giới thiệu về sản phẩm của nhà
phân phối thƣờng đƣợc khách hàng dễ tin tƣởng và chấp nhận hơn là các quảng
cáo thông thƣờng.
Thứ tư, hoàn thiện hàng hoá, làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu
cầu của người mua.
Nhà bán lẻ có thể nhận hàng hoá đã hoàn thiện từ nhà sản xuất hay nhà bán
buôn, nhƣng với nhiều mặt hàng, nhà bán lẻ cũng đảm nhiệm vai trò phân loại,
sắp xếp, sơ chế, đóng gói…để đƣa sản phẩm tới tay ngƣời tiêu dùng. Do tiếp xúc
thƣờng xuyên với khách hàng, hơn ai hết nhà bán lẻ hiểu đƣợc nhu cầu, thị hiếu
của khách hàng để thực hiện công việc này một cách tốt nhất, cung cấp sản phẩm
đến tay khách hàng trong điều kiện tốt nhất và dƣới hình thức phù hợp nhất.
Thứ năm, tiến hành thương lượng, thoả thuận với nhà sản xuất, nhà nhập khẩu hay
nhà bán buôn về giá cả và các điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao
quyền sở hữu và quyền sử dụng cho người tiêu dùng cuối cùng.
Đây là bƣớc tất yếu mà nhà bán lẻ phải thực hiện trong quá trình kinh doanh. Trƣớc
hết, nhà bán lẻ phải tiến hành thƣơng lƣợng với nhà sản xuất, nhà nhập khẩu hoặc nhà bán
buôn về các điều kiện giá cả, giao hàng, thanh toán….Chỉ khi hai bên đã đạt đƣợc các thỏa
thuận thì nhà bán lẻ mới đƣợc cung cấp sản phẩm để tiến hành kinh doanh. Sau khi có sản
phẩm, nhà bán lẻ thực hiện bƣớc tiếp theo là đƣa hàng hóa đến tay ngƣời tiêu dùng.
Thứ sáu, tổ chức lưu thông hàng hoá, vận chuyển và bảo quản, dự trữ hàng hoá.
Nhà bán lẻ sau khi thỏa thuận mua bán với nhà sản xuất, nhà nhập khẩu
hoặc nhà bán buôn sẽ tiến hành vận chuyển hàng hóa về đến kho hoặc địa điểm
kinh doanh của mình. Đồng thời, nhà bán lẻ thực hiện bảo quản hàng hóa để đảm
bảo chất lƣợng hàng hóa còn tốt đến tận tay ngƣời tiêu dùng. Nhà bán lẻ cũng
thực hiện việc dự trữ hàng hóa một cách hợp lý để phục vụ công việc kinh doanh
của mình.
Thứ bảy, đảm bảo kinh phí, tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp các
chi phí hoạt động của kênh phân phối (nói chung).

Để thực hiện các chức năng nhƣ đã đề cập ở trên, nhà bán lẻ phải huy động
các nguồn vốn để tiến hành các hoạt động tƣơng ứng. Nhà bán lẻ phải đảm nhiệm
các chi phí cho lƣu thông, vận chuyển, bảo quản, dự trữ, sắp xếp, đóng gói…. để
đƣa hàng hóa đến tay ngƣời tiêu dùng. Nhƣ vậy, nhà bán lẻ đã dùng nguồn vốn của
mình và nguồn vốn huy động đƣợc để trang trải các chi phí trong quá trình phân
phối hàng hóa.
Thứ tám, chấp nhận rủi ro và gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh.
Là một thành viên của kênh phân phối, nhà bán lẻ chủ động tiến hành các
hoạt động kinh doanh của mình. Sử dụng nguồn vốn của mình và tự chịu trách
nhiệm về hoạt động kinh doanh, nhà bán lẻ đƣơng nhiên phải gánh chịu các rủi
ro trong quá trình phân phối hàng hóa. Khi tiếp nhận quyền sở hữu hàng hoá và
chịu các chi phí do hàng hoá bị hƣ hỏng, lỗi thời hay bị mất cắp, nhà bán lẻ đã
gánh chịu một phần rủi ro.
1.2. Khái niệm và một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp bán lẻ
1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Phần lớn các tác giả đều gắn năng lực cạnh tranh doanh nghiệp với ƣu thế
của sản phẩm mà doanh nghiệp đƣa ra thị trƣờng hoặc gắn năng lực cạnh tranh
với vị trí của doanh nghiệp trên thị trƣờng theo thị phần mà nó chiếm giữ thông
qua khả năng tổ chức, quản trị kinh doanh hƣớng vào đổi mới công nghệ, giảm
chi phí nhằm duy trì hay gia tăng lợi nhuận, đảm bảo sự tồn tại, phát triển bền
vững của doanh nghiệp.
Trƣớc tiên, trong lý thuyết tổ chức công nghiệp, khái niệm năng lực cạnh
tranh đƣợc áp dụng ở phạm vi xí nghiệp. Một xí nghiệp đƣợc xem là có năng lực
cạnh tranh khi xí nghiệp đó duy trì đƣợc vị thế của mình trên thị trƣờng so với
các nhà sản xuất khác, các sản phẩm thay thế, hoặc đƣa ra thị trƣờng các sản
phẩm tƣơng tự với mức giá thấp hơn, hoặc cung cấp các sản phẩm tƣơng tự với
các đặc tính về chất lƣợng hay dịch vụ ngang bằng hoặc cao hơn [1].
Theo Fafchamps, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh
nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá

của nó trên thị trƣờng, có nghĩa là doanh nghiệp nào có chất lƣợng tƣơng tự nhƣ
sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhƣng với chi phí thấp hơn thì đƣợc coi là có
khả năng cạnh tranh cao [19].
Randall lại cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng
giành đƣợc và duy trì thị phần trên thị trƣờng với lợi nhuận nhất định.
Dunning lập luận rằng, năng lực cạnh tranh của một công ty trong một lĩnh
vực đƣợc xác định bằng những thế mạnh mà công ty có hoặc huy động đƣợc để
có thể cạnh tranh thắng lợi [19].
Markusen (1992) đã đƣa ra một khái niệm “một nhà sản xuất là cạnh tranh
nếu như nó có một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp hơn chi phí
đơn vị của các nhà cạnh tranh quốc tế” [9].
Một quan niệm khác cho rằng, “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
được hiểu là tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị
phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong
mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường
mục tiêu xác định” [11].
Nhƣ vậy, trên thực tế đang tồn tại nhiều quan niệm cụ thể, khác nhau về
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Song tựu chung lại, khi tiếp cận năng lực
cạnh tranh doanh nghiệp, cần chú ý 4 vấn đề cơ bản sau:
Một là, trong điều kiện kinh tế thị trƣờng, phải lấy yêu cầu của khách hàng
là chuẩn mực đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi lẽ, yêu cầu của
khách hàng vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sản xuất, kinh doanh. Cùng một
loại sản phẩm các nhóm khách hàng khác nhau có những nhu cầu rất khác nhau.
Hai là, yếu tố cơ bản tạo nên sức mạnh trong việc lôi kéo khách hàng phải
là thực lực của doanh nghiệp. Thực lực này chủ yếu đƣợc tạo thành từ những yếu
tố nội tại của doanh nghiệp và đƣợc thể hiện ở uy tín của doanh nghiệp.
Ba là, khi nói tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp luôn hàm ý so sánh
với doanh nghiệp hữu quan (các đối thủ cạnh tranh) cùng hoạt động trên thị
trƣờng. Muốn tạo nên năng lực cạnh tranh thực thụ, thực lực của doanh nghiệp
phải tạo nên lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Chính nhờ lợi thế này,

doanh nghiệp có thể giữ đƣợc khách hàng của mình và lôi kéo khách hàng của
các đối thủ cạnh tranh.
Bốn là, các biểu hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có quan hệ
ràng buộc nhau. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh mạnh khi nó có khả
năng thỏa mãn đầy đủ nhất tất cả những yêu cầu của khách hàng. Song khó có
doanh nghiệp nào có đƣợc yêu cầu này, thƣờng thì có lợi thế về mặt này, lại có
thế yếu về mặt khác. Bởi vậy, việc đánh giá đúng đắn những mặt mạnh và mặt
yếu của từng doanh nghiệp có ý nghĩa trọng yếu với việc tìm các giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh.
Do đó, có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực
và lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trong việc thỏa mãn tốt nhất
các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp trong
môi trƣờng cạnh tranh trong nƣớc và ngoài nƣớc.
1.2.2. Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Việc đánh giá năng lực cạnh tranh nếu chỉ dừng lại ở định tính, thì không
tránh đƣợc các yếu tố cảm tính, bởi vậy, phải cố gắng lƣợng hóa. Tuy nhiên, khó
có đƣợc một chỉ tiêu tổng hợp đo lƣờng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
bán lẻ. Do vậy, cần sử dụng hệ thống chỉ tiêu:
1.2.2.1. Tiềm lực tài chính
Tiềm lực tài chính của một doanh nghiệp có tầm quan trọng tối cao trong
việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ. Khả năng nguồn tài
chính mạnh cần đƣợc cân nhắc khi đánh giá năng lực cạnh tranh các tham số: lợi
nhuận, dòng tiền mặt, tỷ lệ vốn vay, mức dự trữ và hiệu suất lợi tức cổ phần. Cụ
thể, các hệ số thanh khoản (tỷ lệ thanh khoản có thể sử dụng, tỷ lệ vốn có thể sử
dụng ngay), các hệ số hoạt động (chu chuyển tài sản, chu chuyển dự trữ, chu
chuyển khoản nợ phải thu), các chỉ số sinh lợi (lợi nhuận cận biên, tỷ suất lợi
nhuận trên vốn đầu tƣ), các tỷ số vốn vay (nợ trên tài sản ròng, nợ trên tổng tài
sản), phân tích các nguồn vốn và sử dụng các ngân quỹ.
1.2.2.2. Trình độ lao động, trang thiết bị, công nghệ
Việc phân tích tác nhân này bao hàm những cân nhắc về trình độ lực lƣợng

lao động và năng suất công việc, những yêu cầu kỹ năng, đào tạo, các kế hoạch
tuyển dụng, ảnh hƣớng các tổ chức công đoàn, khả năng hiện tại và tƣơng lai của
đội ngũ nhân sự, điều kiện làm việc và tinh thần của lực lƣợng lao động kể cả
việc đánh giá văn hóa doanh nghiệp. Điểm hạn chế điển hình về năng lực cạnh
tranh trong lĩnh vực này của các doanh nghiệp Việt Nam là sự yếu kém về kỹ
năng nghề nghiệp, thiếu tinh thần doanh nhân, bộ máy cồng kềnh và thiếu năng
động của tổ chức công đoàn. Trong doanh nghiệp thƣơng mại và dịch vụ, con
ngƣời lại càng là yếu tố quyết định đến ƣu thế cạnh tranh, đặc biệt là trong việc
cung ứng các dịch vụ cho khách hàng hiệu quả. Những tác nhân nhƣ sự thân
mật, sự đáp ứng kịp thời, sự nhanh chóng trong thủ tục xử lý các đơn hàng, sự
thanh toán thành thạo, khả năng biểu cảm, sự nhiệt tình và giữ bình tĩnh của bộ
máy nhân sự là chìa khóa cho thành công của doanh nghiệp trong cạnh tranh.
Trình độ máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hƣởng một cách sâu sắc tới
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất
thể hiện năng lực sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp và tác động trực
tiếp tới chất lƣợng sản phẩm. Ngoài ra, công nghệ sản xuất, máy móc thiết bị
cũng ảnh hƣởng đến giá thành và giá bán sản phẩm. Một doanh nghiệp có trang
thiết bị máy móc hiện đại thì sản phẩm của họ nhất định có chất lƣợng cao.
Ngƣợc lại không có một doanh nghiệp nào có thể nói là có năng lực cạnh tranh
cao khi mà trong tay họ là cả hệ thống máy móc cũ kỹ với công nghệ sản xuất
kinh doanh lạc hậu.
1.2.2.3. Trình độ quản lý và tổ chức kinh doanh
Do môi trƣờng kinh doanh luôn ở trạng thái không ổn định, thay đổi một
cách chóng mặt, đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đƣợc phải
linh động thích ứng với các biến động đó, nếu không doanh nghiệp sẽ trở thành
lạc hậu và bị loại khỏi cuộc. Nhu cầu luôn thay đổi, chu kỳ sống của sản phẩm bị
rút ngắn, các sản phẩm thay thế liên tục xuất hiện với chất lƣợng, mẫu mã, công
dụng cao hơn. Do vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc đánh giá bởi
sự linh hoạt và biết thực hành của doanh nghiệp để luôn đáp ứng đƣợc nhu cầu
luôn thay đổi của thị trƣờng. Sự linh hoạt và biết thực hành trong quản lý sẽ

giảm đƣợc tỷ lệ chi phí quản lý trong giá thành sản phẩm, qua đó nâng cao năng
lực cạnh tranh của sản phẩm và doanh nghiệp.
Theo JP. Kotler, quản trị là sự đƣơng đầu với tính phức hợp - một quyết
định quản trị tốt phải đạt đƣợc một mức quyết định và khả năng định hƣớng
đúng vào các vấn đề chất lƣợng và tính sinh lợi của sản phẩm. Nhằm giải quyết
tính phức hợp, các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định (xác lập mục tiêu
chung cho tƣơng lai, thiết lập các bƣớc chi tiết đạt mục tiêu đó), lập ngân sách
(phân bổ các nguồn để đạt mục tiêu), tổ chức (tạo lập kết cấu tổ chức, các công
việc thực hiện kế hoạch) và kiểm tra (theo dõi thực hiện và tiến hành các hoạt
động thích hợp đảm bảo kế hoạch đƣợc thực hiện tốt). Việc đánh giá năng lực và
hiệu quả ra sao trong so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Mặt khác, lãnh đạo
cũng giống nhƣ việc đƣơng đầu với sự thay đổi - sự đạt tới của một tầm nhìn. JP.
Kotler biện luận rằng, điều này đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng thúc đẩy và
truyền cảm - giữ mọi ngƣời hành động theo định hƣớng đúng bất chấp những trở
ngại và thay đổi, bằng việc khơi dậy những nhu cầu giá trị và cảm hứng có tính
căn bản nhƣng thƣờng chƣa đƣợc khai thác. Việc đánh giá năng lực lãnh đạo cần
đƣợc cân nhắc trên cơ sở những thay đổi trong nghiên cứu môi trƣờng bên ngoài
kỳ vọng đối với doanh nghiệp trong tƣơng lai. Những thách thức đối với doanh
nghiệp càng lớn thì tầm quan trọng của sự lãnh đạo hữu hiệu càng lớn [12,
tr.317].
Từ triển vọng hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh mối quan tâm then chốt là
phạm vi mà quản trị cấp cao cam kết theo định hƣớng thị trƣờng. Đó là phạm vi
mà bộ máy quản trị doanh nghiệp nỗ lực để định hƣớng nhận thức trong toàn
doanh nghiệp và sự cần thiết phải tập trung vào khách hàng và đối thủ cạnh
tranh.
1.2.2.4. Am hiểu tập quán mua bán, thói quen của khách hàng
Đây là vấn đề rất quan trọng để có thể đứng vững trên thƣơng trƣờng. Mỗi
địa phƣơng, mỗi đất nƣớc có tập quán tiêu dùng và thói quen mua sắm riêng, vì
vậy doanh nghiệp cần nghiên cứu và hiểu rõ để đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách
hàng. Một phƣơng thức kinh doanh có thể thành công, phù hợp với thị trƣờng

này mà không đƣợc chấp nhận ở thị trƣờng khác vì nó đi ngƣợc lại tập quán tiêu
dùng của địa phƣơng. Nếu không nắm bắt đƣợc tập quán cũng nhƣ thói quen của
khách hàng, chắc chắn doanh nghiệp sẽ đi lạc hƣớng ngay từ đầu và thất bại là
điều không thể tránh đƣợc. Ngƣợc lại, nếu nắm vững tập quán, thói quen tiêu
dùng, doanh nghiệp đã nắm đƣợc lợi thế lớn trong cuộc cạnh tranh với các đối
thủ khác.
1.2.2.5. Năng lực R&D
Bao gồm cân nhắc về các thành tựu đổi mới để triển khai các sản phẩm
mới, quá trình mới, về nghiên cứu và triển khai đƣợc tổ chức ra sao (theo định
hƣớng thị trƣờng hay định hƣớng công nghệ), ngân quỹ dành cho R&D và vị thế
nói chung của bộ phận R&D. R&D hữu hiệu cho phép doanh nghiệp có đƣợc
sức mạnh trong đổi mới công nghệ, có ƣu thế trong giới thiệu sản phẩm mới
thành công, cải tiến và cập nhật liên tục các sản phẩm. Ngƣợc lại, một doanh
nghiệp có thể sẽ bị tụt hậu năng lực cạnh tranh trong ngành bởi yếu kém trong
R&D.
Trong thời đại của khoa học công nghệ hiện nay, hoạt động R&D ngày
càng quan trọng hơn với các doanh nghiệp vì không nắm đƣợc công nghệ, kỹ
thuật mới đồng nghĩa với việc doanh nghiệp tự loại mình ra khỏi cuộc. Vì vậy,
các doanh nghiệp trên thế giới ngày càng đầu tƣ nhiều cho R&D để liên tục đổi
mới sản phẩm và áp dụng những công nghệ mới nhất, phƣơng thức kinh doanh
hiện đại nhất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Có thể nói R&D chính là chìa
khóa quan trọng dẫn đến thành công của các doanh nghiệp trong cuộc cạnh tranh
khốc liệt trên thƣơng trƣờng.
1.2.2.6. Giá cả và chủng loại hàng hóa cung ứng
Giá cả phải đủ sức cạnh tranh với sản phẩm và dịch vụ cùng loại của các
nƣớc khác, chí ít là các nƣớc trong khu vực và những đối thủ cạnh tranh với
mình. Bảng giá đƣa ra cần trả lời đƣợc câu hỏi rất đơn giản mà cơ bản: “với giá
đó thì ngƣời mua đƣợc gì?”. Điều cơ bản nữa mà các doanh nghiệp cần ghi nhớ
là: giá cả là một cách để “gợi chuyện” với khách hàng. “Câu chuyện kể” của
doanh nghiệp cho khách hàng nghe từ bảng giá rất quan trọng: kể về những cái

đƣợc của khách hàng, và khi khách hàng đã chịu nghe và tin “câu chuyện kể về
cái đƣợc” thì giá của sản phẩm/dịch vụ có cao cũng thành thấp hoặc ít nhất cũng
là “phải chăng”. Tất nhiên, nhƣng “cái đƣợc” phải là cái có thật, nếu không
“chuyện kể” từ giá bán lần sau sẽ chẳng còn khách nào chịu nghe nữa.
Ngƣời tiêu dùng khi mua hàng trƣớc hết phải nghĩ tới khả năng hàng hóa
đáp ứng nhu cầu của họ, tới chất lƣợng mà nó có. Trong điều kiện hiện tại chất
lƣợng là yếu tố quan trọng bậc nhất mà các doanh nghiệp lớn thƣờng sử dụng
trong cạnh tranh vì nó đem lại khả năng chiến thắng vững chắc (vì thay đổi giá
thì dễ nhƣng muốn thay đổi chất lƣợng thì cần phải có thời gian). Đó cũng là con
đƣờng mà doanh nghiệp thu hút khách và tạo dựng, giữ gìn chữ tín tốt nhất.
Hàng hóa dù đẹp và bền đến đâu cũng sẽ bị lạc hậu trƣớc những yêu cầu ngày
càng cao của ngƣời tiêu dùng. Do đó, doanh nghiệp phải thƣờng xuyên đổi mới
và hoàn thiện về chất lƣợng, kiểu dáng, mẫu mã, tạo những nét riêng độc đáo,
hấp dẫn ngƣời mua. Đây cũng là yếu tố quan trọng để bảo vệ nhãn hiệu, uy tín
sản phẩm trong điều kiện ngày càng có nhiều sản phẩm giống nhau, hàng thật,
hàng giả lẫn lộn.
Chủng loại hàng hóa là yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh
của các doanh nghiệp bán lẻ. Chủng loại hàng hóa đa dạng phong phú với chất
lƣợng, giá cả và cách trƣng bày hợp lý sẽ mang đến cho khách hàng sự lựa chọn
rộng rãi và thu hút đƣợc khách hàng. Đặc biệt trong thời đại con ngƣời ngày
càng bận rộn nhƣ hiện nay, khách hàng luôn chọn lựa những nơi càng mua đƣợc
nhiều mặt hàng càng tốt. Vì vậy, nếu chủng loại hàng hóa không phong phú tức
là doanh nghiệp tự tặng khách hàng cho đối thủ cạnh tranh.