Luận văn thạc sĩ hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh springchi giai đoạn 2022 2026
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.48 MB, 90 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN
TRẦN HỮU TUYẾN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH SPRINGCHI
GIAI ĐOẠN 2022 - 2026
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Bình Định, năm 2022
e
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN
TRẦN HỮU TUYẾN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH SPRINGCHI
GIAI ĐOẠN 2022 - 2026
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số
: 8340101
Người hướng dẫn: TS. TRƯƠNG THỊ NGỌC THUYÊN
e
LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tác giả xin chân thành cảm ơn q thầy cơ Phịng đào tạo sau đại
học, Khoa Tài Chính Ngân Hàng & Quản Trị Kinh Doanh - Trường đại học Quy
Nhơn đã giảng dạy và truyền đạt cho tác giả nhiều kiến thức quý báu làm nền tảng
cho quá trình thực hiện cuốn luận văn này.
Tác giả xin trân thành cảm ơn Cô TS. Trương Thị Ngọc Thuyên đã tận tình
hướng dẫn tác giả trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Công ty TNHH SPRINGCHI đã
tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả thu thập số liệu, cung cấp những thông tin cần
thiết cho tác giả trong suốt quá trình thực hiện luận văn. Xin cảm ơn các anh chị tại
đơn vị đã hỗ trợ thông tin và góp ý thiết thực cho tác giả trong quá trình làm luận
văn tại cơng ty.
Kính chúc q thầy cơ Phịng đào tạo sau đại học, Khoa Tài Chính Ngân
Hàng & Quản Trị Kinh Doanh - Trường Đại học Quy Nhơn dồi dào sức khỏe và
thành công trong sự nghiệp cao q. Đồng kính chúc các anh, chị trong Cơng ty
TNHH SPRINGCHI dồi dào sức khỏe và đạt được nhiều thành cơng trong cơng
việc.
Xin chân thành cảm ơn.
Bình Định, ngày
tháng
Người thực hiện
Trần Hữu Tuyến
e
năm 2022
LỜI CAM ĐOAN
Qua quá trình nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH
SPRINGCHI với sự giúp đỡ nhiệt tình của các anh chị tại cơng ty và giáo viên
hướng dẫn đã cùng tác giả hoàn thành khóa luận này. Tác giả xin cam đoan đề tài
“Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH SPRINGCHI giai đoạn
2022 - 2026” do chính tác giả thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích
trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học
nào.
Bình Định, ngày
tháng
Người thực hiện
Trần Hữu Tuyến
e
năm 2022
MỤC LỤC
1.4.3. Phân tích mơi trường tác động .......................................................... 14
1.4.4. Phân tích nội bộ doanh nghiệp .......................................................... 17
1.4.5. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp ............................ 19
1.5. Các chiến lược kinh doanh cơ bản ..................................................... 20
1.5.1. Chiến lược tăng trưởng ..................................................................... 20
1.5.2. Chiến lược suy giảm ......................................................................... 21
1.5.3. Chiến lược hướng ngoại .................................................................... 22
1.5.4. Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh ..................... 22
1.6. Một số cơng cụ phục vụ cho q trình hoạch định kinh doanh ...... 24
1.6.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh ............................................. 24
1.6.2. Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ ....................................................... 25
1.6.3. Một số cơng cụ phân tích đầu tư ....................................................... 27
Tóm tắt chương 1 .......................................................................................... 32
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ QUẢN
TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH SPRINGCHI ...................... 34
2.1. Khái quát về Công ty TNHH SPRINGCHI ...................................... 34
2.1.1. Thông tin chung về Cơng ty.............................................................. 34
2.1.2. Q trình hình thành và phát triển của cơng ty ................................. 34
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh chínhvà sản phẩm chính ............................ 34
2.1.4. Tổ chức bộ máy của công ty: ............................................................ 35
2.1.5 Năng lực nhân sự................................................................................ 37
2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH SPRINGCHI
trong những năm gần đây .......................................................................... 38
2.2.1. Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH SPRINGCHI giai đoạn 2019 –
2021 ............................................................................................................. 38
e
2.2.2. Phân tích tài chính ............................................................................. 40
2.2.3. Kênh phân phối ................................................................................. 41
2.2.4. Thị phần ............................................................................................ 42
2.3. Thực trạng quản trị chiến lược của công ty TNHH SPRINGCHI . 44
2.3.1. Định hướng chiến lược...................................................................... 44
2.3.2. Công tác lập kế hoạch chiến lược ..................................................... 45
2.4. Đánh giá công tác quản trị chiến lược của Công ty TNHH
SPRINGCHI ................................................................................................ 46
2.4.1. Những kết quả đạt được .................................................................... 46
2.4.2 Tồn tại và hạn chế trong cơng tác hoạch định chiến lược ................. 48
Tóm tắt chương 2 .......................................................................................... 49
CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH
SPRINGCHI GIAI ĐOẠN 2022 - 2026 ....................................................... 50
3.1. Phân tích mơi trường........................................................................... 50
3.1.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ .............................................................. 50
3.1.2. Phân tích mơi trường ngành .............................................................. 56
3.1.3. Phân tích nội bộ tại Cơng ty TNHH SPRINGCHI ........................... 60
3.2. Xây dựng các ma trận ......................................................................... 63
3.2.1. Ma trận cơ hội ................................................................................... 63
3.2.2. Ma trận nguy cơ ................................................................................ 64
3.2.3. Lập ma trận SWOT để xây dựng chiến lược .................................... 64
3.3. Tầm nhìn và sứ mệnh .......................................................................... 66
3.4. Xác định mục tiêu chiến lược ............................................................. 66
3.4.1. Định hướng chiến lược của Công ty TNHH SPRINGCHI đến năm
2026 ............................................................................................................. 66
3.4.2. Mục tiêu chiến lược của Công ty TNHH SPRINGCHI đến năm 2026
..................................................................................................................... 67
3.5. Lựa chọn chiến lược cho Công ty ....................................................... 68
e
3.5.1. Ma trận QSPM nhóm chiến lược S - O ............................................. 68
3.5.2. Xây dựng và đẩy mạnh quảng bá hình ảnh của Cơng ty .................. 69
Tóm tắt chương 3 .......................................................................................... 75
KẾT LUẬN .................................................................................................... 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 79
Tiếng Việt ....................................................................................................... 79
e
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu
BCG
Giải nghĩa
(Boston consulting Group) Ma trận thị phần tăng trưởng
CBCNV Cán bộ công nhân viên
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
GDP
Tổng sản phẩm quốc nội
GE
General Electric
ISO
Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế.
QSPM
Ma trận hoạch định chiến định lượng (Quantitative Strategic Planning
Matrix)
ROA
Suất sinh lợi của tài sản
ROE
Suất sinh lợi của vốn chủ sở hữu
ROS
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu thuần
SBU
Đơn vị chiến lược
SWOT
Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội)
và Threats (nguy cơ) là ma trận phân tích chiến lược
CP
Chính phủ
TCVN
Tiêu chuẩn Việt Nam
VBA
Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam
CPI
Chỉ số giá tiêu dùng
CRM
Phần mềm quản lý quan hệ khách hàng
e
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh........................................... 24
Bảng 1.2. Ma trận SWOT ............................................................................... 31
Bảng 1.3. Ma trận QSPM ................................................................................ 31
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2019 đến năm 2021 ............... 39
Bảng 2.2: Bảng tổng hợp một số chỉ số tài chính của SPRINGCHI .............. 40
Bảng 3.1. Chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2016 – 2021 ...................... 50
Bảng 3.3: Lãi suất tiền vay của Việt Nam từ năm 2019 đến 2021 ................. 52
Bảng 3.4. Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô ................................................... 55
Bảng 3.5. Đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty TNHH SPRINGCHI ........ 57
Bảng 3.6: Bảng giá một số nguyên liệu đầu vào của Công ty. ....................... 58
Bảng 3.7. Bảng tổng hợp môi trường ngành ................................................... 59
Bảng 3.8. Trình độ chun mơn lực lượng lao động tính đến hết ngày
31/12/2021 ....................................................................................................... 38
Bảng 3.9. Bảng tổng hợp môi trường nội bộ .................................................. 62
Bảng 3.11: Lập ma trận SWOT cho SPRINGCHI ......................................... 66
Bảng 3.10. Mục tiêu sản lượng, doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2022 – 2026
......................................................................................................................... 68
Bảng 3.12: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S – O................................. 68
Bảng 3.13. Chi phí đầu tư một chiến dịch quảng cáo ..................................... 71
e
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Mơ hình quản trị chiến lược ............................................................ 11
Hình 1.2. Sơ đồ mơi trường tác nghiệp trong ngành ...................................... 15
Hình 1.3. Ma trận cơ hội ................................................................................. 25
Hình 1.4. Ma trận nguy cơ .............................................................................. 26
Hình 1.5. Ma trận danh mục vốn đầu tư của doanh nghiệp ............................ 27
Ma trận thị phần/ tăng trưởng vận dụng như sau: ........................................... 27
Hình 1.6. Lưới chiến lược kinh doanh của cơng ty General Electric (gồm 9 ơ)
......................................................................................................................... 29
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cơng ty ................................................... 35
Hình 2.2. Sơ đồ hệ thống phân phối của Công ty TNHH SPRINGCHI ......... 41
Hình 3.1: Tốc độ tăng CPI bình quân giai đoạn (2016-2021) (%) ................. 51
e
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động như hiện tại, một doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững trong tương lai thì việc xác định chiến
lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Chiến lược kinh
doanh dài hạn nhằm thực hiện tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Nó đảm bảo
cho các kế hoạch mà doanh nghiệp đề ra không bị chệch hướng so với nhiệm vụ ban
đầu doanh nghiệp đã đặt ra.
Công ty TNHH Springchi hoạt động chính là sản xuất và cung ứng sản phẩm
rượu nên ngoài chịu ảnh hưởng bởi các điều kiện kinh tế vĩ mơ nói chung và cũng
như chịu sự chi phối bởi các văn bản pháp lý chung mà còn chịu sự quản lý của các
văn bản ngành hẹp. Nghị định 100/2019/NĐ-CP được ban hành để phòng chống tác
hại của bia rượu là một ảnh hưởng cũng như một thách thức lớn đến ngành bia rượu
bởi mức xử phạt rất cao so với thu nhập bình quân của người dân Việt Nam. Điều
này làm cho sản lượng tiêu thụ của Cơng ty có thể bị sụt giảm đáng kể. Bên cạnh đó
trong giai đoạn 2019-2021, ảnh hưởng dịch COVID cũng là một tác động tiêu cực
đến sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Hơn nữa vào tháng 02 năm 2022 phó
thủ tướng Lê Minh Khái phê duyệt chiến lược cải cách hệ thống thuế đến năm 2030,
trong đó theo kế hoạch chính phủ sẽ tăng mức thuế đối với các sản phẩm bia rượu.
Vì vậy, công ty TNHH SPRINGCHI một doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh
doanh sản phẩm “Rượu nước nóng” đang bị chậm lại trên đà phát triển bởi sự ảnh
hưởng này. Do đó Cơng ty cần có chiến lược phát triển dài hạn để vượt qua những
khó khăn này. Nhận thức được thực tiễn này, đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh
doanh cho Công ty TNHH SPRINGCHI giai đoạn 2022-2026” nhằm đưa ra các
định hướng phát triển và giải pháp thực hiện mang tính khả thi, giúp cơng ty đạt
được những mục tiêu dài hạn trong thời gian sắp tới.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
- Hệ thống lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và quản trị chiến lược tại Công
ty TNHH SPRINGCHI. Từ đó rút ra được những thành cơng, hạn chế về công tác
quản trị chiến lược tại Công ty.
- Hoạch định chiến lược cho Công ty TNHH SPRINGCHI giai đoạn 2022 - 2026
e
2
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạch định chiến lược kinh doanh
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: tại Công ty TNHH SPRINGCHI
+ Về thời gian: Giai đoạn 2022 – 2026.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản: phương pháp tổng hợp và
phân tích, phương pháp so sánh, phương pháp logic biện chứng, phương pháp thống kê
… để làm cơ sở hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH SPRINGCHI.
5. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học của đề tài: Tổng hợp các kiến thức về quản trị chiến lược
có liên quan đến cơ sở lý luận của đề tài.
- Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: Ứng dụng kiến thức về quản trị chiến lược vào
một doanh nghiệp cụ thể.
6. Nội dung của luận văn
Ngoài Lời mở đầu và Kết luận, kết cấu của luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh tại
doanh nghiệp.
Chương 2: Đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và quản trị chiến lược
tại Công ty TNHH SPRINGCHI
Chương 3: Hoạch định chiến lược cho Công ty TNHH SPRINGCHI giai
đoạn 2022 – 2026
7. Tổng quan các nghiên cứu trước
Võ Quốc Huy (2007) đã chỉ rõ được những thực trạng tồn tại yếu kém của
cơng ty Kinh Đơ, bên cạnh đó tác giả đã hoạch định chiến lược cho công ty này phù
hợp với từng giai đoạn phát triển của công ty. Cụ thể, công ty nên đổi mới tư duy
trong nhận thức về sản phẩm, chuyển dịch lao động từ chân tay thuần túy sang lao
động sử dụng công nghệ cao, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, đánh
bóng thương hiệu,… từ đó tạo nên một thương hiệu mạnh như ngày nay của Công
ty Cổ phần Kinh Đô.
Trần Văn Thanh (2013) đã phân tích thực trạng, nêu ra được những điểm mạnh,
điểm yếu của ngành ngân hàng nói chung và Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
e
3
Việt Nam– Chi nhánh tỉnh Đồng Nai nói riêng từ đó tác giả đã hoạch định chiến lược
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho đơn vị này, cụ thể đơn vị này nên áp dụng
những giải pháp thiết thực trong lĩnh vực Công nghệ thông tin nhằm tạo ra các sản
phẩm tiện ích đáp ứng nhu cầu thiết yếu của khách hàng. Với cách làm đó Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Đồng Nai đã bứt phá trong
khâu áp dụng các giải pháp công nghệ thông tin đem lại nhiều sản phẩm rất tiện ích,
nâng cao chất lượng dịch vụ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng
Cùng đề tài này, Lưu Thị Duyên (2014) đã phân tích thực trạng hoạch định
chiến lược của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên. Trong
nghiên cứu này, tác giả đã chỉ ra được những bất cập trong nội bộ của đơn vị này từ
đó đã vạch ra hướng đi cho doanh nghiệp. Cụ thể doanh nghiệp này nên dịch
chuyển nguồn lực lao động từ lao động chất lượng thấp sang lao động có trình độ
chun mơn cao, tiếp cận và sẵn sàng chuyển đổi sang công nghệ thiết bị hiện đại
đồng thời mở rộng quy mô sản xuất, tạo ra các sản phẩm mới để mở rộng thị trường
mới có thể tồn tại và phát triển mạnh trong tương lai.
Thơng qua việc phân tích thực trạng nội bộ doanh nghiệp từ đó làm cơ sở để
hoạch định chiến lược, tác giả Võ Lê Anh (2014) đã hoạch định chiến lược cho
Công ty Cổ phần Vận tải Đa phương tiện VIETRANSTIMEX. Cụ thể, Công ty này
nên đổi mới phương thức vận tải từ bị động sang chủ động và kết hợp với các đối
tác để tạo ra các sản phẩm đa dạng giúp hạ được giá thành cho khách hàng, từ đó
nâng cao uy tín và thị thế của Cơng ty trong ngành vận tải ở Việt Nam.
Nhìn chung, các nghiên cứu trên đã đạt được những kết quả nhất định như
đưa ra các giải pháp chiến lược trong dài hạn phù hợp cho từng giai đoạn cụ thể góp
phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp đó.
Do năng lực nghiên cứu còn nhiều hạn chế, luận văn khơng tránh khỏi nhiều
thiếu sót. Tác giả kính mong nhận được ý kiến đóng góp của q thầy cơ, anh chị để
luận văn được hoàn thiện hơn. Qua đây, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sự quan tâm
dạy dỗ, hướng dẫn nhiệt tình, trách nhiệm của quý thầy cơ Khoa Tài Chính Ngân
Hàng & Quản Trị Kinh Doanh – Trường Đại học Quy Nhơn. Đặc biệt, tác giả xin
bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến giáo viên hướng dẫn – cô giáo Tiến sĩ Trương Thị
Ngọc Thuyên, đã tận tình hướng dẫn tác giả hồn thành luận văn này.
Bình Định, ngày
tháng 04 năm 2022
Người thực hiện
e
4
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh (tiếng anh: Business Strategy) là nghệ thuật phối hợp
các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Có thể xem như là một kế hoạch dài hạn để đạt được các mục tiêu kinh doanh xác
định. Chiến lược kinh doanh thể hiện thế mạnh của doanh nghiệp, các nguồn lực có
thể huy động, các cơ hội cũng như điểm yếu và mối nguy phải đối mặt. Còn các nhà
nghiên cứu như Fred R. David (2003) thì chiến lược kinh doanh là tập hợp những
quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của tổ chức,
doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Chiến lược theo quan điểm cạnh tranh được phát triển bởi Michael E.Porter
(2006) trong những năm sau thế chiến thứ II. M.E.Porter nhấn mạnh sự khác biệt
giữa khái niệm chiến lược (strategy) và khái niệm hoạt động hiệu quả (operational
effectiveness). Hoạt động hiệu quả nghĩa là thực hiện các hành động tương tự
nhưng tốt hơn đối thủ. Trong khi đó, chiến lược là thực hiện những hành động khác
biệt đối thủ, hoặc hành động tương tự trên một cách thức hoàn toàn khác biệt. Sự
khác biệt được nhấn mạnh một cách quan trọng trong quan điểm của M.E.Porter để
tiến tới mục tiêu định vị tổ chức trong một môi trường cạnh tranh gay gắt. Chiến
lược cạnh tranh xoay quanh vấn đề tiềm lực của doanh nghiệp, điểm mạnh, điểm
yếu trong mối liên quan với đặc trưng thị trường và tiềm lực tương ứng, điểm mạnh
và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Porter đã phát triển quan điểm về chiến lược
cạnh tranh của mình thành hệ thống khái niệm cạnh tranh quốc gia, trong đó tập
trung vào năng lực cạnh tranh quốc gia, lấy yếu tố năng suất làm trung tâm cốt lõi,
phát triển các ngành, nhóm ngành có năng lực cạnh tranh ở cấp quốc gia.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam
trong nhiều lĩnh vực, cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Quan điểm phổ biến hiện
nay cho rằng: Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và
khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng
cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Như ta thấy trong định nghĩa
này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính
kế tốn, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh
doanh để đạt được thành công của tổ chức.
e
5
1.2. Quản trị và hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1 Quản trị chiến lược
1.2.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược (Strategic Management)
Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các
quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi
nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại
đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Dưới đây là một số
định nghĩa về quản trị chiến lược.
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
Chandler (1962) định nghĩa chiến lược kinh doanh là “việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đề ra
này.”.
Theo Fred R. David (1995): “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như
là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
Theo Garry Smith (2007): “Quản trị chiến lược là các q trình nghiên cứu
mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức đề ra và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi
trường hiện tại cũng như tương lai”.
Trong các quan điểm về chiến lược của các học giả đã nêu trên thì mỗi quan
điểm tiếp cận chiến lược theo một cách khác nhau, tuy nhiên các học thuyết này đều
dẫn các nhà quản trị đến mục tiêu cần đạt được. Tuy mỗi cách nhìn đó chưa hồn
tồn đầy đủ, tồn diện nhưng trong tổng thể, những cách nhìn đó đã góp phần to lớn
vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong doanh nghiệp. Quản trị
chiến lược giúp doanh nghiệp phát hoạ được bức tranh công ty trong tương lai và
hướng tới tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thị trường. Ngồi ra cịn giúp các
nhà quản trị thấy rõ được điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của tổ chức và từ đó đưa
ra được các quyết định đắn, các chiến lược kinh doanh tốt hơn.
1.2.1.2 Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược cho phép công ty năng động hơn là phản ứng lại trong việc
định hình tương lai. Nó cho phép một công ty sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn là chỉ
e
6
phản ứng) với mơi trường; và do đó kiểm sốt được số phận của chính mình.
Các chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏ, các nhà điều hành cao cấp, chủ tịch và các
nhà quản trị viên của các tổ chức phi lợi nhuận đã nhận và ý thức được các lợi ích
của quản trị chiến lược. Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty sử dụng khái
niệm quản trị chiến lược có nhiều lợi nhuận và thành cơng hơn là các cơng ty khơng
sử dụng. Quản trị chiến lược ngồi việc giúp các công ty tránh được rủi ro tài chính,
nó cịn cho thấy các lợi ích rõ ràng khác, sự cảm nhận về những đe dọa từ môi
trường, sự hiểu biết về các chiến lược của đối thủ được cải thiện, năng suất nhân
viên tăng lên, việc phản đối thay đổi giảm xuống, và sự thông hiểu về mối quan hệ
thành tích và phần thưởng rõ ràng hơn. Quản trị chiến lược làm tăng khả năng
phòng ngừa ngăn chặn các vấn đề khó khăn của các cơng ty, vì nó khuyến khích
mối quan hệ hỗ tương giữa các quản trị viên ở các cấp bộ phận và chức năng.
Bên cạnh việc trao quyền cho các quản trị viên và nhân viên, quản trị chiến
lược thường mang đến trật tự và kỷ luật cho một cơng ty cịn lúng túng trong lề lối.
Quản trị chiến lược có thể phục hồi niềm tin tưởng vào chiến lược hiện tại hoặc cho
thấy sự cần thiết phải có những hành động điều chỉnh. Quá trình quản trị chiến lược
cung cấp cơ sở cho việc xác định và hợp lý hóa sự cần thiết phải thay đổi cho tất cả
các quản trị viên; nó giúp họ xem xét sự thay đổi như là một cơ hội hơn là một đe
dọa.
Bùi Văn Đông (2011) Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ
động hơn vào các cơ hội và nguy cơ trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho
phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng cho mơi trường nó hoạt động.
Q trình quản trị chiến lược bắt buộc nhà quản lý phải phân tích và dự báo các
điều kiện trong tương lai gần và tương lai xa. Thực hiện quản trị chiến lược sẽ giúp
các doanh nghiệp thấy rõ được mục đích và hương đi của mình. Nó giúp cho ta phải
xác định, xem xét doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt được kết quả
cụ thể nhất. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp ta
nắm vững được việc gì phải làm để đạt được thành công.
Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp, những người quản lý cũng như
nhân viên có cách nhìn dài hạn và hướng thiện hơn, nó cũng có thể làm sống lại
niềm tin vào chiến lược đang áp dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự sửa đổi.
Quá trình quản trị chiến lược cịn cung cấp cơ sở cho việc vạch ra và lý giải về nhu
cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và mọi người trong cơng ty. Nó giúp cho
e
7
họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới chứ khơng phải mối đe dọa.
Nhờ có quản trị chiến lược, chúng ta sẽ gắn liền các quyết định với môi
trường liên quan. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo mơi trường và sau đó
tác động hoặc làm thay đổi điều kiện dự báo sao cho có thể đạt được mục tiêu đề ra.
Quyết định chủ động tấn cơng là dự đốn các điều kiện mơi trường trong tương lai
và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp trong
mơi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để
thực hiện các cơ hội.
Trong thực tế đã chứng minh nếu doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược
thì đạt được kết quả sản xuất kinh doanh tốt hơn so với kết quả trước đó. Đồng thời
cũng tốt hơn doanh nghiệp khơng áp dụng quản trị chiến lược, điều này chứng minh
được áp dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro và tăng khả năng trong việc
tranh thủ các cơ hội trong môi trường.
1.2.1.3 Các yêu cầu của Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh gồm các quan điểm, tư tưởng giúp doanh nghiệp có lợi
thế để tồn tại và phát triển. Các quan điểm khẳng định vai trò và nhiệm vụ của
doanh nghiệp. Nó trả lời cho các câu hỏi: Doanh nghiệp tồn tại vì mục đích gì?
Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào?
Và định hướng phát triển của doanh nghiệp là gì?
Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định là trạng
thái mong đợi, cần phải có và có thể có của doanh nghiệp sau một thời gian hoạt
động. Mục tiêu được thực hiện trong chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi: doanh
nghiệp cần đạt được những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất định? Các
mục tiêu cơ bản là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập bình quân của
người lao động, xâm nhập thị trường,... Mục tiêu chiến lược dựa trên cái cần phải có
(cơ hội) và cái có thể có (nguồn lực và tiềm năng) của doanh nghiệp. Đó mới là mục
tiêu hợp lý.
Một chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tăng thế lực của doanh nghiệp và
giành được lợi thế cạnh tranh. Muốn vậy khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp
phải triệt để khai thác lợi thế so sánh cuả mình. Chiến lược kinh doanh phải dảm
bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải xác định
được vùng an toàn, phạm vi kinh doanh và xác định được độ rủi ro cho phép. Để
e
8
đáp ứng được yêu cầu này doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và dự đốn mơi
trường kinh doanh trong tương lai. Dự đốn càng chính xác, khả năng an tồn của
doanh nghiệp càng cao. Điều này địi hỏi doanh nghiệp phải có một khối lượng
thơng tin và tri thức nhất định.
1.2.2 Hoạch định chiến lược
1.2.2.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược (Strategic Planning)
Theo Robert N.Anthony (1995) “Hoạch định chiến lược là một quá trình
quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu,
về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý
thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực” (Phạm Lan Anh (2013)).
Theo Denning “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh
trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả
năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động
và công việc kinh doanh”(Lê Đắc Sơn (2011)).
Tóm lại, Hoạch định chiến lược kinh doanh là q trình sử dụng các
phương pháp, cơng cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến
lược xác định.
1.2.2.2 Mục đích ý nghĩa của hoạch định chiến lược
Mục đích của hoạch định chiến lược kinh doanh là dự kiến tương lai trong
hiện tại.
Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi
quan trọng sau:
• Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?
• Doanh nghiệp muốn đến đâu?
• Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?
• Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?
1.2.3 Những điểm khác nhau giữa quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược
Một hoạt động định hướng trong tương lai có xu hướng xác định chiến lược tổ
e
9
chức và được sử dụng để đặt ưu tiên, được gọi là hoạch định chiến lược. Ngược lại,
quản trị chiến lược là một loạt các quyết định hoặc động thái được thực hiện bởi các
nhà quản lý hàng đầu liên quan đến việc xây dựng và thực hiện các chiến lược để
đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Trong khi hoạch định chiến lược tập trung vào việc đưa ra các quyết định
chiến lược tối ưu, quản trị chiến lược là tất cả về việc tạo ra kết quả chiến lược, thị
trường mới, sản phẩm mới, công nghệ mới, ...Hoạt động hoạch định chiến lược sử
dụng quản trị theo kế hoạch, trong khi quy trình quản trị chiến lược sử dụng quản lý
theo kết quả. Hoạch định chiến lược là một hoạt động phân tích vì nó liên quan đến
tư duy. Ngược lại, quản trị chiến lược là một hoạt động định hướng hành động. Lập
kế hoạch chiến lược liên quan đến việc xác định các hành động sẽ được thực hiện.
Ngược lại, quản trị chiến lược liên quan đến các hành động nhận dạng được thực
hiện, các cá nhân sẽ thực hiện các hành động, thời điểm thích hợp để thực hiện hành
động, cách thực hiện các hành động đó.
1.3. Phân loại các cấp chiến lược
Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh
nghiệp. Cấp chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm vụ
xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình và nhằm đảm bảo góp phần thực
hiện chiến lược tổng quát.
1.3.1. Chiến lược cấp công ty
Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: Các loại kinh doanh nào có
thể làm cực đại khả năng sinh lợi của công ty? Trong nhiều doanh nghiệp, việc cạnh
tranh thành cơng thường có nghĩa là hội nhập dọc – đó là q trình tích hợp các hoạt
động hoặc ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất chính hoặc là xi theo
chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính.
1.3.2. Chiến lược đơn vị kinh doanh(Strategic Business Unit- SBU)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa
chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế
cạnh tranh. Ví dụ: chiến lược dẫn đạo về chi phí; chiến lược tạo sự khác biệt và
chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường. Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ
năng lực của công ty nhằm đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến
và trách nhiệm với khách hàng. Với các chiến lược cấp chức năng, chúng ta có ý
xem xét vai trò và cách thức mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất
e
10
của các hoạt động trong phạm vi doanh nghiệp như marketing, quản trị vật liệu,
phát triển sản xuất và dịch vụ khách hàng.
1.3.3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ
chức (Hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính, cơng nghệ, nghiên cứu và phát
triển…) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở
cấp độ công ty và từng đơn vị kinh doanh chiến lược trong doanh nghiệp. Chiến
lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành
động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu
ngắn hạn của các đơn vị kinh doanh chiến lược và mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng.
Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp. Thứ
hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.
Như vậy, các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối
liên hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới,
đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến
trình thực hiện chiến lược mới thành công và đạt hiệu quả cao.
1.4. Quy trình quản trị và hoạch định chiến lược
1.4.1. Mơ hình quản trị và hoạch định chiến lược tổng quát và các bước tiến hành
Hình 1.1. là quy trình thực hiện quản trị chiến lược cơ bản, trong đó bố trí các
phần chủ yếu của quy trình quản trị chiến lược. Mỗi lĩnh vực chủ yếu này sẽ được
trình bày tóm lược dưới đây và sẽ được phát triển cụ thể hơn trong luận văn này.
Các bước quản trị chiến lược bao gồm các ô từ (1) đến (3). Phân sau sẽ nêu
rõ các nội dung của hoạch định chiến lược.
a.
Phân tích mơi trường
Phân tích mơi trường (mơi trường bên ngồi cũng như môi trường bên trong)
là một việc làm vô tận, ở đây đưa vấn đề này lên trước để bắt đầu bàn về mơ hình
quản trị chiến lược. Vai trị của việc phân tích mơi trường là: (1) tạo cơ sở căn bản
cho việc hoạch định chức năng nhiệm vụ (hoặc khẳng định lại các chức năng nhiệm
vụ đã được hoạch định từ trước) và hoạch định mục tiêu; (2) giúp ta xác định việc gì
cần làm để đạt được các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra.
e
11
(1) Phân tích mơi trường
(2) Xác định chức năng nhiệm vụ
và mục tiêu
Mối liên
hệ ngược
(3) Phân tích và lựa chọn các
phương pháp chiến lược
(4) Thực hiện chiến lược
(5) Đánh giá và kiểm tra thực hiện
Hình 1.1. Quy trình quản trị chiến lược
Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bizzell NXB Thống kê 2007
b.
Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
Một điều hết sức quan trọng là công ty phải biết được hướng đi của mình
trước khi vận động. Hướng đi này được thiết lập bằng cách hoạch định các mục tiêu
giúp cơng ty tăng khả năng thích ứng được với các điều kiện môi trường hiện tại
cũng như tương lai.
Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có thể phân tích thành 3 phần: Chức
năng nhiệm vụ; Mục đích dài hạn; Mục đích ngắn hạn. Bộ phận đầu tiên và lớn nhất
của mục tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để cơng ty tồn tại.
Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà cơng
ty mong muốn đạt được. Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm
vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó. Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và
mục đích của cơng ty mọi người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều
cơng ty muốn đạt được là gì.
c.
Phân tích và lựa chọn các phương pháp chiến lược
Sau khi phân tích các phương án chiến lược, cần lựa chọn sự kết hợp thích hợp
e
12
các chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ
phận chức năng. Một bộ phận không tách rời của việc lựa chọn chiến lược bao gồm
một phương pháp được sử dụng một cách phổ biến là lý thuyết và phân tích danh
mục vốn đầu tư. Việc phân tích này nhằm đánh giá từng ngành nghề kinh doanh của
công ty. Điều này làm nảy sinh nhiều chiến lược, từ việc tìm kiếm cơ hội mới cho đến
việc từ bỏ các ngành nghề đang kinh doanh.
Có nhiều chiến lược cấp cơng ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, chiến lược
cấp bộ phận chức năng có thể áp dụng nhằm đạt được mục tiêu mong muốn. Nội
dung bao quát nhất về phương cách làm thế nào để công ty đạt được mục tiêu mong
muốn là nội dung chiến lược. Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ
đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn.
Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hướng cho
việc thơng qua quyết định) và các thủ pháp. Các phương pháp và kỹ thuật hoạt động
tác nghiệp là các nội dung cụ thể chỉ ra cho công ty thấy cần phải làm gì trong
những tình huống nhất định.
d.
Thực hiện chiến lược
Việc thực hiện các chiến lược đã được lựa chọn là điểm hết sức quan trọng
trong quản trị chiến lược, thường bị các chuyên gia thực hành cũng như các nhà
nghiên cứu chiến lược bỏ qua hoặc không chú ý đúng mức. Nhưng việc thực hiện
chiến lược chí ít cũng quan trọng như việc hoạch định ra nó và thực hiện cịn khó
tiến hành hơn. Làm thế nào để các thành viên của tổ chức chấp nhận các thay đổi do
yêu cầu của chiến lược là một việc đặc biệt quan trọng để thực hiện chiến lược.
e.
Đánh giá và kiểm tra thực hiện
Sau khi thực hiện chiến lược, công ty cần phải kiểm tra xem các chiến lược đó
có được tiến hành như dự định hay khơng? Có nhiều ngun nhân khiến cho một
chiến lược nào đó khơng thể đạt được tốt như mục tiêu mong muốn. Một số nguyên
nhân là do các biến đổi về hồn cảnh mơi trường, do khơng có khả năng thực hiện
một số chiến lược nhất định và do thu hút không đủ nguồn lực. Cần đề ra và thực
hiện các hệ thống thông tin phản hồi và các thủ pháp kiểm tra để theo dõi và kiểm
tra thực hiện.
1.4.2. Phân tích mơi trường vĩ mơ
Mơi trường vĩ mơ gồm các nhân tố văn hóa, kinh tế, xã hội, chính trị, luật
e
13
pháp.. ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp. Khả năng tác động trở lại
của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp. Vì thế doanh nghiệp nên chọn
môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệt là vấn đề chính trị và
luật pháp để hạn chế rủi ro. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần linh hoạt thay đổi
chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi.
1.4.2.1. Yếu tố kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành
cơng và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu cần phân tích là tốc
độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Mỗi yếu tố
trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp. Việc phân tích yếu tố môi
trường kinh tế giúp các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về
những xu thế chính của sự biến đổi mơi trường tương lai, là cơ sở cho dự báo ngành
và dự báo thương mại.
1.4.2.2. Yếu tố chính trị
Các nhân tố Chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo
các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự
cho doanh nghiệp. Chúng thường bao gồm: Các chính sách nhà nước về phát triển
kinh tế, quy chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính, …do Chính phủ đề
ra cũng như sự ổn định về chính trị, chi tiêu của Chính phủ.
1.4.2.3. Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, vị trí địa lý, mơi trường tự nhiên, … được coi
là những yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của nhiều ngành công
nghiệp, nhiều doanh nghiệp. Đe dọa của những thay đổi khơng dự báo được về khí
hậu, sự khai thác tài nguyên bừa bãi, ô nhiễm môi trường đang đặt ra nhiều vấn đề
cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên khơng thể coi là ngồi cuộc đối với
doanh nghiệp.
1.4.2.4. Yếu tố xã hội
Các yếu tố như dân số, cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số, tôn giáo, chuẩn mực
đạo đức, phong tục tập quán, trình độ dân trí, thị hiếu…là những nhân tố chính
trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản xuất. Các
yếu tố này thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ lãng quên khi
xem xét những vấn đề chiến lược.
1.4.2.5. Yếu tố công nghệ
e
14
Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của
các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chúng
kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng
đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hồn thiện hơn.
Do đó, việc phân tích và phán đốn biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp
bách hơn lúc nào hết. Thực tế, sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh
nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng
đến chu kỳ sống của một sản phẩm hay một dịch vụ, đến các phương pháp sản xuất,
nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động.
1.4.3. Phân tích mơi trường tác động
Mơi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành kinh doanh đó. Trong mơi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: Đối thủ cạnh
tranh, Người mua; Người cung cấp; Các đối thủ mới tiềm ẩn; Sản phẩm thay thế.
1.4.3.1. Đối thủ cạnh tranh
Trong quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay, điều kiện cạnh
tranh ngày càng gay gắt. Để doanh nghiệp có thể quản trị tốt thị trường, khách hàng
và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xác định được đối thủ
cạnh tranh của chúng ta một cách cụ thể và chính xác.
Việc tìm hiểu và phân tích đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp có thể:
•
Đề ra chiến lược cho doanh nghiệp có thể làm vô hiệu điểm mạnh của đối thủ
bất cứ nơi nào có thể, đặt trọng tâm vào những dịch vụ mà nơi đó doanh nghiệp có
mối quan hệ mạnh và chọn những hoạt động một cách cẩn thận nơi nào mà doanh
nghiệp có cơ hội lớn đưa đến sự thành cơng.
•
Giúp cho khách hàng tiềm năng đánh giá các sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp một cách thực tế ngược lại những gì của đối thủ.
•
Chứng minh với sự tin chắc tại sao một khách hàng nên chọn doanh nghiệp
hơn là đối thủ.
•
Tự tin hơn bởi sự gia tăng hiểu biết về những điểm mạnh, những điểm yếu liên
quan đến các sản phẩm dịch vụ của chính doanh nghiệp.
e
15
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Nguy cơ có
các đối thủ
cạnh tranh mới
Người cung
Khả năng ép giá
của người cung
Cạnh đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Khả năng ép giá
của người mua
Người mua
Sự tranh đua giữa các cơng
ty hiện có mặt trên thị trường
Nguy cơ do
các sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Hàng thay thế
Hình 1.2. Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành
Nguồn: Micheal Porter(2006)
1.4.3.2. Khách hàng
•
Khách hàng là một phần của cơng ty, khách hàng trung thành là một lợi thế
lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn
những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
•
Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người
mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá
xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiện sau đây:
•
Lượng hàng người mua chiếm tỷ trọng lớn trong khối lượng hàng bán ra của
người bán.
•
Việc chuyển sang mua hàng của những người khác khơng gây nhiều tốn kém.
•
Người mua đưa ra các tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau
với các bạn hàng cung ứng.
•
Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.
1.4.3.3. Những nhà cung cấp
Công ty bao giờ cũng phải liên kết với những nhà cung cấp để được cung cấp
các tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân cơng, vốn…các nhà
cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Cho
e
