Xây dựng chiến lược cho ngân hàng đông á giai đoạn 2010 – 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT
NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NGÂN
HÀNG ĐÔNG Á GIAI ĐOẠN 2010 - 2015
Sinh viên: PHẠM ĐỨC LUÂN
Lớp: ĐH22QT1
GVHD: TH.S NGUYỄN VĂN THỤY
TP. HỒ CHÍ MINH, 05 – 2010
LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng
em. Các số liệu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc cụ thể, rõ ràng. Các
kết quả của luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 05 năm 2010
Phạm Đức Luân
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ ii
LỜI MỞ ĐẦU iii
3
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DN
NH
NHNN
NHTM
NHTMCP
EAB
ACB
SCB
Sacombank

Techcombank
Eximbank
HDbank
NamAbank
OCB
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1 – Mô hình Bánh xe chiến lược cạnh tranh 4
Hình 2.1 – Cơ cấu tổ chức của EAB năm 2009 28
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1 – Quá trình tăng vốn điều lệ của EAB từ 2007 – 2009 35
Biểu đồ 2.2 - Biểu đồ số lượng nhân viên, thu nhập nhân viên EAB qua các năm 45
Biểu đồ 2.3 – Cơ cấu trình độ nhân sự EAB 2009 45
Biểu đồ 2.4 – Sự gia tăng số lượng chi nhánh,phòng giao dịch và ATM của EAB 49
Biểu đồ 2.5 – Số lượng điểm giao dịch các NH năm 2009 50
Biểu đồ 2.6 – Chỉ số GDP và lạm phát qua các năm 2005 – 2010 53
Biểu đồ 2.7 – Tốc độ tăng trưởng tín dụng từ 2005 – 2009 55
Biểu đồ 2.8 – Tình hình xuất nhập khẩu hàng hóa, dịch vụ Việt Nam qua các năm 56
Biểu đồ 2.9 – Cơ cấu dân số theo khu vực năm 2009 59
DANH MỤC CÁC BẢNG
4
LỜI MỞ ĐẦU
Kinh tế Việt Nam bước vào giai đoạn tăng trưởng cộng với việc hội nhập quốc tế
ngày càng sâu rộng đang đặt ra nhiều cơ hội và thách thức cho các ngân hàng Việt Nam.
Là cơ hội, bởi vì khi kinh tế phát triển, mức sống của người dân được nâng cao thì nhu cầu
chi tiêu vào các sản phẩm vật chất và dịch vụ cũng ngày càng được mọi người quan tâm
chú ý hơn, hơn thế nữa nó còn giúp cho các ngân hàng trong nước tiếp cận với một thị
trường rộng lớn hơn – thị trường toàn cầu. Là thách thức bởi vì hội nhập kinh tế quốc tế
đồng nghĩa với việc mở cửa thị trường, dỡ bỏ các rào cản giữa các quốc gia, giữa các nền
kinh tế để mọi thành phần được tham gia vào một sân chơi chung một cách bình đẳng,
sòng phẳng.

Trong sân chơi chung đó, cạnh tranh vừa có những mặt tích cực khi nó thúc đẩy các
DN phải không ngừng nâng cao năng lực nội tại, chất lượng sản phẩm, gia tăng chất lượng
phục vụ để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Nhưng nó cũng có thể gây ra
những hiệu ứng không mong muốn đối với nền kinh tế của một quốc gia – khi các ngân
hàng trong nước vẫn còn chưa đủ năng lực để cạnh tranh đặc biệt là về vốn, công nghệ,
nhân sự… và quan trọng hơn cả là xây dựng một chiến lược toàn diện, phát triển bền vững
phù hợp với một thị trường rộng lớn với những khách hàng ngày càng khó tính hơn, một
môi trường kinh doanh thay đổi từng ngày và đầy khốc liệt với những đối thủ cạnh tranh
đến từ trong nước lẫn ngoài nước.
Đối với Ngân hàng Đông Á, sau gần 18 năm hình thành và phát triển (Ngân hàng
được thành lập ngày 1/7/1992), trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm của nền kinh tế, Ngân
hàng vẫn đứng vững và không ngừng đầu tư, nâng cao năng lực, mở rộng hoạt động kinh
doanh của mình. Với định hướng phát triển “Chất lượng trên cơ sở bền vững” cùng slogan
“Người bạn đồng hành đáng tin cậy”, Ngân hàng Đông Á đang từng ngày từng ngày càng
5
lớn mạnh và trở thành một thương hiệu quen thuộc đối với khách hàng Việt Nam. Điều
này được thể hiện qua việc kinh doanh có lãi liên tiếp suốt 18 năm hoạt động và gần đây
nhất - kết thúc năm 2009 vừa qua, lợi nhuận trước thuế của toàn ngân hàng đạt mức 788 tỷ
đồng, vượt kế hoạch 38 tỷ đồng.
Thành công hôm nay không có nghĩa là sẽ thành công ngày mai. Trong tình hình
các ngân hàng quốc tế đang ngày càng mở rộng các hoạt động xâm chiếm thị trường tài
chính Việt Nam cùng với việc các ngân hàng nội địa khác cũng đang không ngừng gia
tăng các hoạt động cạnh tranh nhằm giành lấy thị phần thì vấn đề xây dựng chiến lược
được xem là một điều cốt yếu mà Ngân hàng Đông Á cần phải quan tâm hàng đầu. Vì lý
do đó, tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược cho Ngân hàng Đông Á giai đoạn 2010 –
2015” để nghiên cứu và viết khóa luận. Hy vọng khóa luận sẽ có thể đưa ra những gợi ý
về mặt chiến lược cho ngân hàng trong những năm sắp tới.
1. Mục đích nghiên cứu:
− Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược cạnh tranh cho
một ngân hàng.

− Đánh giá các yếu tố hình thành chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á trong
giai đoạn hiện nay.
− Xác định các điểm mạnh, điểm yếu của Ngân hàng Đông Á từ đó làm nền tảng để
xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Ngân hàng Đông Á nhằm tận dụng các cơ hội
và né tránh các đe dọa từ áp lực cạnh tranh.
− Đề ra một số giải pháp để thực hiện chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á
từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á trên thị trường.
2. Phương pháp nghiên cứu:
Thu thập số liệu thứ cấp về ngân hàng qua các website, báo chí… Sau đó, sử dụng
phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử để phân tích kết quả hoạt động kinh
doanh của ngân hàng qua 3 năm từ 2007 – 2009, so sánh những kết quả đạt được qua các
năm, so với chỉ tiêu kế hoạch đặt ra, so với một số ngân hàng khác từ đó rút ra những ưu,
khuyết điểm, những điều đạt được và chưa đạt được. Trên cơ sở phân tích đó kết hợp với
việc khảo sát, phỏng vấn trực tiếp, cũng sẽ rút ra những điểm mạnh, điểm yếu của ngân
hàng và đối thủ cạnh tranh, kết hợp với những giả định tương lai về môi trường kinh
doanh trong những năm tới để xây dựng chiến lược cho ngân hàng.
6
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược, các số liệu về kết quả kinh doanh
trong 3 năm 2007 – 2009 của Ngân hàng Đông Á và các Ngân hàng khác có cùng mục
tiêu, thị trường chiến lược.
4. Kết cấu đề tài:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 95 trang, được chia làm 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài
Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược tại Ngân hàng Đông Á
Chương 3: Các giải pháp thực hiện chiến lược cho Ngân hàng Đông Á
7
CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
1.1. CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.1.1. Cạnh tranh
1.1.1.1. Khái niệm
Trong tự nhiên, cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá
thể có chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng quan tâm,
là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục
đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần
thưởng hay những thứ khác.
Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ
thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất,
tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh
tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng (người sản xuất muốn
bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng
rẻ hơn; giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu
thụ.
Theo Michael Porter, cha đẻ của quản trị chiến lược thì: “Cạnh tranh là giành lấy
thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức
lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp (DN) đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự
bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả
có thể giảm đi”. Mục tiêu hành động cạnh tranh của DN là lợi nhuận, không những thế,
mức lợi nhuận này còn phải cao hơn mức trung bình của ngành. Để đạt được mức lợi
nhuận đó, DN phải không ngừng phấn đấu, cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
của mình. Chất lượng sản phẩm dịch vụ cao thì khách hàng mới chấp nhận một giá bán
cao. Chênh lệch giữa giá thành - giá bán càng lớn thì DN mới thu được nhiều lợi nhuận.
8
1.1.1.2. Vai trò
Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng, và trong
lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát
triển kinh tế.
Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng. Người sản xuất
phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ

hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ trong đó cao hơn để đáp ứng với thị hiếu của
người tiêu dùng. Cạnh tranh, làm cho người sản xuất năng động hơn, nhạy bén hơn, nắm
bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng những
tiến bộ, các nghiên cứu thành công mới nhất vào trong sản xuất, hoàn thiện cách thức tổ
chức trong sản xuất, trong quản lý sản xuất để nâng cao năng xuất, chất lượng và hiệu quả
kinh tế.
Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốn về
mặt xã hội. Nó làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, phân hóa
mạnh mẽ giàu nghèo, có những tác động tiêu cực khi cạnh tranh không lành mạnh, dùng
các thủ đoạn vi phạm pháp luật hay bất chấp pháp luật. Vì lý do trên cạnh tranh kinh tế
bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã hội, sự can thiệp của nhà nước.
Trong xã hội, mỗi con người, xét về tổng thể, vừa là người sản xuất đồng thời cũng
là người tiêu dùng, do vậy cạnh tranh thường mang lại nhiều lợi ích hơn cho mọi người và
cho cộng đồng, xã hội.
1.1.2. Chiến lược cạnh tranh
1.1.2.1. Khái niệm
Khái niệm về chiến lược có thể đã được hình thành từ ngàn xưa, khi các quốc gia
giao tranh với nhau trong lĩnh vực quân sự. Khi đó, các vị tướng lĩnh của các bên (có thể
xem như các CEO ngày nay) đã biết phân tích tình hình thực tế lúc giao chiến, tận dụng
9
điểm mạnh của mình (quân đội đông, tinh nhuệ…), khai thác điểm yếu của đối phương
(quân ít, trang bị kém…) đồng thời biết tận dụng thời cơ để giành chiến thắng trong các
trận chiến. Thực tế, có rất nhiều khái niệm và chiến lược trong quân sự đến nay vẫn còn
được sử dụng trong lĩnh vực kinh doanh. Điển hình hơn cả là quyển Tôn Tử Binh Pháp
của Tôn Vũ (tức Tôn Tử) – một nhà quân sự vĩ đại của Trung Quốc. Những tư tưởng trong
tác phẩm nổi tiếng bậc nhất này như “Biết người biết ta trăm trận không nguy”, “Việc
hành binh thì phải thần tốc, không được kéo dài”… cho đến nay vẫn còn nguyên giá trị và
được tham khảo, vận dụng không chỉ riêng trong lĩnh vực quân sự mà còn là trong kinh
doanh, chính trị. Chủ tịch tập đoàn Matsushita – ông Konosuke Matsushita cho biết sở dĩ
ông thành công lớn là do đã vận dụng được tinh túy của Tôn Tử Binh Pháp vào trong sự

nghiệp kinh doanh của mình. Cho đến nay, đã có khá nhiều khái niệm về chiến lược kinh
doanh được đưa ra:
− Theo McKinsey (1978), “Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được
thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”.
− Theo Cynthia A. Montgomery, “Chiến lược không chỉ là một kế hoạch cũng không
chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một công ty”.
− Michael E. Porter, trong tác phẩm kinh điển “Chiến lược cạnh tranh” của mình đã
mô tả “Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các mục tiêu mà DN đang hướng
tới và những phương tiện (chính sách) mà nó sử dụng để thực hiện các mục tiêu.
Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản đó là chi phí tối ưu (cost leadership) và khác
biệt hóa (differentiation)”. Ông đã cụ thể khái niệm này vào mô hình “Bánh xe
chiến lược cạnh tranh”. Ở tâm bánh xe là các mục tiêu cơ bản của DN và các
phương thức để DN đạt được mục tiêu đó – 2 yếu tố này tiêu biểu cho 2 câu hỏi
“DN muốn đi đến đâu và đi đến đó bằng cách nào”. Những nan quạt của bánh xe là
những chính sách hoạt động mà DN cần triển khai để tìm cách đạt được những mục
tiêu đó – những chính sách bao gồm tài chính, nhân lực, marketing… Phụ thuộc
vào bản chất của ngành kinh doanh mà nhà quản trị sẽ xác định những chính sách,
CÁC MỤC TIÊU
Xác định phương pháp cạnh tranh của DN. Các mục tiêu lợi nhuận, thị phần, xã hội…
Marketing
Sản xuấtVật tư
Các thị trường mục tiêu
Bán hàng
Dòng sản phẩm
Tài chính
và
kiểm soát
R & D
Phân phối
Nhân lực

10
hoạt động cụ thể của DN. Tương tự như một bánh xe, những nan quạt (những chính
sách) là sự lan tỏa và phản ánh trục tâm (các mục tiêu) và những nan quạt này phải
được kết hợp với nhau nếu không bánh xe sẽ không quay.
Hình 1.1 – Mô hình Bánh xe chiến lược cạnh tranh
Tóm lại: “Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn:
chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực
trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà
góp vốn”.
1.1.2.2. Vai trò
Từ các định nghĩa về chiến lược nói trên, chúng ta có thể thấy được vai trò quan
trọng của chiến lược trong hoạt động kinh doanh:
11
− Thứ nhất, việc xác định chiến lược giúp các DN thấy rõ được mục đích và hướng
đi của mình. Nó khiến nhà quản trị phải xem xét và xác định xem DN đi theo
hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Giống như khi muốn đi đâu, điều
quan trọng trước tiên không phải là tiền bạc hay đi bằng gì mà chúng ta cần xác
định cụ thể xem mình muốn đến nơi nào! Tiếp theo đó, bằng cách sử dụng bản đồ,
kinh nghiệm… chúng ta sẽ xác định xem mình đến nơi đó bằng phương tiện nào,
con đường nào để tiết kiệm thời gian và chi phí nhất. Bên cạnh đó, các chiến lược
cụ thể và rõ ràng sẽ khuyến khích nhà quản trị và nhân viên nắm vững những gì
mình cần làm để có thể đạt được các mục tiêu trong ngắn hạn cũng như dài hạn.
− Thứ hai, việc hoạch định chiến lược trước giúp cho nhà quản trị sẽ dự đoán được
môi trường kinh doanh sắp tới. Môi trường kinh doanh mà các DN phải đối mặt
ngày nay – điển hình như các yếu tố giá cả nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công
nghệ, các chính sách của chính phủ… thay đổi từng phút từng giây. Việc dự đoán
môi trường kinh doanh sắp tới không những giúp cho DN hạn chế được những biến
cố có thể xảy ra mà còn tận dụng được những cơ hội mà môi trường kinh doanh
mang đến cho mình.
− Thứ ba, việc xây dựng chiến lược giúp các nhà quản trị gắn các quyết định của

mình với môi trường kinh doanh, với các dự báo có cơ sở – tránh được các yếu tố
chủ quan của nhà quản trị.
− Cuối cùng, phần lớn các nghiên cứu cho thấy rằng, những DN nào có một tầm
nhìn, một chiến lược cụ thể, rõ ràng trong ngắn, trung và dài hạn sẽ đạt được kết
quả kinh doanh tốt hơn những DN khác. Điều này không có nghĩa là tất cả các DN
khi đã hoạch định chiến lược thì sẽ chắc chắn thành công - vì thành công hay không
còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như thực thi chiến lược, quản trị nhân sự, thông tin
phản hồi… - mà nó hàm ý rằng những DN này sẽ trở nên chủ động hơn trong từng
bước đi của mình, nhanh chóng giành lợi thế khi cơ hội đến cũng như hạn chế bớt
những rủi ro.
12
1.1.2.3. Phân loại
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược
− Một là chiến lược cấp DN. Phạm vi áp dụng cho toàn DN. Chiến lược cấp DN xác
định rõ các mục đích, các mục tiêu của DN, của ngành kinh doanh mà ngành đang
theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của
DN. Trong một DN có nhiều đơn vị kinh doanh thì chiến lược cấp DN nhằm xác
định những hoạt động mà DN sẽ tập trung cạnh tranh và phân phối các nguồn lực
giữa các hoạt động kinh doanh đó.
− Hai là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh – SBU (Strategy Business Unit). Chiến
lược ở cấp độ này lựa chọn sản phẩm cùng thị trường mục tiêu cho một ngành kinh
doanh riêng lẻ của DN. Nó giúp xác định các SBU với vị thế hiện tại sẽ cạnh tranh
như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra nó còn đề ra mục tiêu cho các
SBU để các SBU đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp DN. Nếu DN là đơn
ngành thì chiến lược cấp DN là chiến lược cấp kinh doanh.
− Ba là chiến lược cấp chức năng. Đây là chiến lược của các phòng ban, bộ phận
chức năng trong DN như chiến lược nhân sự, chiến lược sản xuất, chiến lược
marketing, chiến lược tài chính. Nó có vai trò hỗ trợ chiến lược cấp DN và chiến
lược của các SBU.
Căn cứ vào tính đặc thù của các chiến lược

Chiến
lược
Định nghĩa Ví dụ minh họa
Các
chiến
lược
kết
Kết hợp
về phía
trước
Tăng quyền sở hữu hoặc sự
kiểm soát với các nhà phân phối
và bán lẻ.
Vinamilk tiến hành mở các cửa
hiệu Vmart để tự phân phối các
sản phẩm của mình.
Kết hợp
về phía
Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
kiểm soát của các nhà cung cấp
Coopmart tự sản xuất ra các sản
phẩm như bột giặt, bút bi…
13
hợp
sau
của công ty. mang chính thương hiệu
Coopmart và phân phối trong
chính các siêu thị của mình.
Kết hợp
theo

chiều
ngang
Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự
kiểm soát đối với các đối thủ
cạnh tranh.
Hãng Colgate đã mua lại thương
hiệu kem đánh răng Dạ Lan của
một DN Việt Nam với giá 3
triệu USD.
Các
chiến
lược
chuyên
sâu
Thâm
nhập thị
trường
Tìm kiếm thị phần tăng lên cho
các sản phẩm hiện tại và các
dịch vụ trong các thị trường
hiện có qua những nỗ lực tiếp
thị nhiều hơn.
BigC tăng cường mở rộng các
hoạt động của mình bằng cách
mở thêm các chi nhánh, khuyến
mãi.
Phát triển
thị trường
Đưa các sản phẩm và dịch vụ
hiện có vào các khu vực mới.

Tập đoàn tài chính Sacombank
mở rộng thị trường sang Lào.
Phát triển
sản phẩm
Tăng doanh số bằng việc cải
tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm
hoặc dịch vụ hiện có.
Nokia cho ra mắt các dòng N-
series mới, tích hợp nhiều chức
năng, kiểu dáng đẹp.
Các
chiến
lược
mở
rộng
Đa dạng
hóa đồng
tâm
Thêm vào các sản phẩm, dịch
vụ mới nhưng có liên hệ với
nhau.
Hãng giày Bitis bán kèm theo
các sản phẩm kèm theo với giày
thể thao như vớ…
Đa dạng
hóa hoạt
động kết
khối
Thêm vào những sản phẩm
hoặc dịch vụ mới không có sự

liên quan.
Công ty viễn thông VNPT bán
thêm sản phẩm bảo hiểm –
không có sự liên hệ với các sản
phẩm dịch vụ truyền thông.
Đa dạng
hóa hoạt
động theo
chiều
ngang
Thêm vào những sản phẩm
hoặc dịch vụ liên hệ theo khách
hàng hiện có.
Sony Corporation mua lại
Columbia Picture Entertainment
với giá 3,4 tỷ USD nhằm thâm
nhập vào ngành kinh doanh giải
trí.
Các Liên Hai hay nhiều các công ty đỡ Công ty Phát Triển Công
14
chiến
lược
khác
doanh
đầu hình thành một công ty độc
lập vì những mục đích hợp tác.
Nghiệp Tân Thuận (IPC - Việt
Nam) và Tập đoàn Central
Trading & Development (CT&D
- Đài Loan) liên doanh thành lập

công ty TNHH Phú Mỹ Hưng
kinh doanh địa ốc.
Thu hẹp
hoạt động
Củng cố lại thông qua cắt giảm
chi phí và tài sản có để cứu vãn
doanh thu và lợi nhuận đang sụt
giảm.
Sau sự kiện 11/9/2001, 1 số
hãng hàng không Mỹ như
American Airlines và United
Airlines đã cắt giảm nhân sự, số
chuyến bay.
Cắt bỏ
bớt hoạt
động
Bán đi một chi nhánh hay một
phần công ty.
Khi cuộc khủng hoảng tài chính
năm 2008 xảy ra, các tập đoàn
tài chính như Ngân hàng Hoàng
gia Scotland (RBS), Lloyds và
Northern Rock đã phải bán hàng
loạt chi nhánh để trả lại các
khoản cứu trợ của chính phủ
trong giai đoạn khủng hoảng.
Thanh lý
Bán tất cả tài sản từng phần với
giá trị hữu hình.
Tổng công ty Dâu tằm tơ đã

phải thanh lý các máy móc, nhà
xưởng để bù đắp các khoản lỗ
trước khi chính thức phả sản vào
năm 2005.
Tổng hợp Theo đuổi hai hay nhiều chiến
lược.
Tập đoàn cà phê Trung Nguyên
không những sử dụng chiến lược
phát triển thị trường sang các
quốc gia khác mà còn tiến hành
phát triển các sản phẩm mới,
phù hợp với nhu cầu của người
15
tiêu dùng.
Theo Michael Porter thì DN sẽ lựa chọn 1 trong 3 kiểu chiến lược cơ bản sau:
− Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lược này nhấn mạnh vào việc sản xuất một
số sản phẩm tiêu chuẩn hóa độ với giá thành thấp nhất nhưng chất lượng không
giảm để tạo lợi thế cạnh tranh về giá hạn, dẫn đầu về chi phí thấp, phù hợp với các
DN có quy mô lớn, dẫn đầu ngành.
− Chiến lược khác biệt hóa: Sản xuất sản phẩm có tính độc đáo và vượt trội so với
các đối thủ cạnh tranh ở một điểm nào đó, được khách hàng cảm nhận. Từ đó cho
phép DN định giá cao nhưng khách hàng vẫn chấp nhận.
− Chiến lược tập trung: Tập trung vào một nhóm khách hàng, thị trường và kênh
phân phối cụ thể… hay một nhóm sản phẩm. Chiến lược này gồm 2 loại:
+ Chiến lược tập trung về chi phí: Khai thác sự khác biệt về chi phí ở các phân
khúc thị trưởng cụ thể phù hợp với sản phẩm của DN.
+ Chiến lược tập trung khác biệt hóa: Nhấn mạnh việc tìm hiểu nhu cầu cụ thể
của khách hàng trong một vài phân khúc thị trường và cố gắng phục vụ nhu
cầu của phân khúc này tốt hơn đối thủ cạnh tranh.
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.2.1. Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại
Mỗi tổ chức đều có một mục đích duy nhất và cũng là lý do để nó tồn tại. Xác định
rõ điều này sẽ giúp tạo nền tảng cho việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức. Peter Drucker
– cha đẻ của quản lý hiện đại của thế kỷ 21 - cho rằng việc đặt câu hỏi “Công việc kinh
doanh của chúng ta là gì?” đồng nghĩa với câu hỏi “Sứ mạng (nhiệm vụ) của chúng ta là
gì?”. Một bản trình bày liên tục về mục tiêu mà nó phân biệt một tổ chức với các tổ chức
khác. Bản sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ
chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì”. Thông qua
bản tuyên bố sứ mạng nhiệm vụ này chúng ta có thể thấy được tầm nhìn của một tổ chức
và điều mà nó mong muốn trong tương lai. Tổ chức King & Cleland cho rằng các tổ chức
16
nên xây dựng một bản tuyên bố sứ mạng nhiệm vụ rõ ràng vì nó:
− Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ của tổ chức.
− Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức.
− Đề ra các tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức.
− Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của
tổ chức.
− Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp.
− Tạo điều kiện chuyển hóa các mục tiêu thành các chiến lược và các hoạt động cụ
thể khác.
1.2.2. Phân tích các yếu tố bên trong
1.2.2.1. Tài chính
Điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của
một DN và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư. Để có thể xây dựng một chiến lược kinh
doanh hiệu quả cần xem xét những mặt mạnh, mặt yếu về tài chính của DN. Việc xem xét
các mặt mạnh và mặt yếu này thường được thực hiện thông qua việc phân tích tài chính
của DN qua các năm. Một số chỉ tiêu, chỉ số đáng quan tâm là:
− Tổng tài sản.
− Các chỉ số về khả năng thanh toán: Khả năng thanh toán hiện thời và khả năng
thanh toán nhanh.

− Các chỉ số về đòn cân nợ: Chỉ số nợ trên vốn cổ phần thường, Khả năng thanh toán
lãi vay.
− Các chỉ số về hoạt động: Vòng quay hàng tồn kho, vòng quay vốn, vòng quay các
khoản phải thu, kỳ thu tiền bình quân.
− Các chỉ số về doanh lợi: ROI, ROA, ROE, EPS.
− Bên cạnh đó là chỉ số về mức tăng trưởng là phần trăm tăng trưởng của các chỉ
tiêu, chỉ số trên qua các năm.
17
1.2.2.2. Công nghệ
Yếu tố công nghệ đang ngày càng chiếm vị trí quan trọng ảnh hưởng đến chiến
lược và lợi thế cạnh tranh của một DN. Không những giúp tiết kiệm chi phí, thời gian mà
nó còn giúp cho các sự phối hợp của các phòng ban trong DN được nhịp nhàng hơn (thông
qua một hệ thống thông tin hiệu quả). Điều quan trọng không phải là tổng giá trị mà DN
đã đầu tư vào khoa học công nghệ mà là tính hiệu quả của nó. Một số DN đầu tư mạnh
vào khoa học công nghệ nhưng lại có tác dụng ngược lại, làm hao phí nguồn lực của DN
đó là do không có sự nghiên cứu kỹ về mặt hiệu quả, tính tích hợp của công nghệ mới vào
bộ máy hoạt động của mình.
1.2.2.3. Nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của DN. Từ
khâu thu thập thông tin để lên kế hoạch cho đến thực thi, đánh giá chiến lược, con người
luôn đóng vai trò trọng tâm. Việc chọn đúng người để cống hiến cho mục tiêu của DN là
rất cần thiết. Trong quyển sách nổi tiếng “Từ tốt đến vĩ đại”, Jim Collins đã đưa ra lời
khuyên đó là “Tìm cho đúng người để mời lên xe (và mời những người không phù hợp
xuống xe), rồi mới nghĩ xem sẽ lái chiếc xe đi đâu”. Qua đó, ta thấy được tầm quan trọng
của chất xám, đó là một trong những lợi thế cạnh tranh bền vững nhất mà một DN có thể
sở hữu.
1.2.2.4. Marketing
Những hoạt động marketing trong DN bao gồm nghiên cứu môi trường kinh doanh
để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và
định vị thị trường, đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố liên quan để hình thành

các chiến lược marketing, thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm,
giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng.
18
1.2.2.5. Quản trị điều hành và văn hóa tổ chức
Năng lực quản trị của một tổ chức thể hiện trong việc điều hành của Ban quản trị,
Ban giám đốc DN có mang lại hiệu quả cao hay không. Điều đó thể hiện ở hai mặt: lãnh
đạo và quản lý. Mặt lãnh đạo hàm ý muốn nói việc chỉ huy, dẫn hướng “con tàu” có đi
đúng hướng đi đã đặt ra hay không. Mặt quản lý chỉ về khía cạnh điều phối các công việc
một cách chính xác, hiệu quả đem lại lợi nhuận cho DN.
Văn hoá tổ chức là hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong
suốt quá trình lịch sử của tổ chức. Những điều này được thể hiện trong cách điều hành và
hành vi ứng xử cửa các thành viên. Không những có tác dụng trong việc phối hợp để thực
thi các chiến lược, văn hóa tổ chức còn có tác dụng giữ chân nhân viên bên cạnh các yếu
tố về lương thưởng và chế độ đãi ngộ.
1.2.2.6. Cơ sở vật chất
Nhà xưởng, cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị… là những yếu tố không thể thiếu
trong quá trình hoạt động kinh doanh của DN. Đối với ngành ngân hàng (NH), yếu tố cơ
sở vật chất còn được biểu thị qua mạng lưới chi nhánh, mạng lưới các máy ATM/POS mà
NH đó đang sở hữu vì mạng lưới này thể hiện mức độ đầu tư của NH vào cơ sở vật chất
nhằm gia tăng các kênh phân phối, mức độ tiếp cận của NH với khách hàng.
Đây là các nhân tố quan trọng để đảm bảo cho chiến lược kinh doanh có được thực
thi hay không và khi thực hiện chiến lược thì phải kết hợp và sử dụng có hiệu quả nhất các
nguồn lực này.
1.2.2.7. Hình thành ma trận IFE
Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:
− Bước 1: Trên cơ sở phân tích các yếu tố nội bộ, lập một danh mục gồm những điểm
mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới DN, tới những những mục tiêu mà DN đã đề ra.
19
− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố này từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (rất quan trọng). Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ

ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của DN trong ngành. Tổng số tầm quan
trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
− Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 5 (sử dụng thang đo
Linker), trong đó 5 điểm là rất mạnh, 4 điểm là khá mạnh, 3 điểm là mạnh, 2 điểm
là khá yếu và 1 điểm là rất yếu.
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số
điểm của các yếu tố.
− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.
Liệt kê các yếu tố
bên trong chủ yếu
Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
1.
2.
3.
Tổng điểm
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 5, sẽ
không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.
− Nếu tổng số điểm dưới 3 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ.
− Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.2.3. Phân tích các yếu tố bên ngoài
1.2.3.1. Môi trường vĩ mô
1.2.3.1.1. Kinh tế
Cấu trúc, đặc điểm của mỗi ngành khác nhau thì tầm quan trọng của từng yếu tố
trong môi trường vĩ mô cũng sẽ thay đổi theo. Tuy nhiên, trong hầu hết các ngành, môi
trường kinh tế bao gồm các nhân tố như sự tăng trưởng kinh tế, lạm phát, thất nghiệp, lãi
suất cơ bản, tỷ giá hối đoái… luôn mang tính chất quan trọng hàng đầu vì nó sẽ ảnh hưởng
trực tiếp đến mức cầu của một ngành kinh doanh đồng thời quyết định chiến lược mà một
DN sẽ theo đuổi. Các thành phần trong môi trường kinh tế cần quan tâm:
− Thứ nhất là tốc độ tăng trưởng kinh tế. Chu kỳ của một nền kinh tế sẽ quyết định
mức cầu của ngành công nghiệp – dịch vụ đó. Khi một nền kinh tế khỏe mạnh, tăng

20
trưởng bền vững điều đó cũng đồng nghĩa với việc đời sống của người dân được cải
thiện, tỉ lệ thất nghiệp ở mức vừa phải, thu nhập bình quân cũng tăng lên. Thu nhập
tăng thì nhu cầu giải trí, sử dụng các sản phẩm tiêu dùng cũng gia tăng. Hơn nữa,
khi sự dư thừa tiền tăng lên thì họ sẽ biết quý trọng thời gian hơn. Đặc biệt trong
ngành dịch vụ - ngành cạnh tranh của các yếu tố vô hình (như tiện ích, thái độ phục
vụ…) thì đây cũng là một điều cần phải hết sức lưu ý.
− Thứ hai là chỉ số lạm phát. Lạm phát tăng cao như một khoản thuế ngầm đánh vào
thu nhập của người dân, họ sẽ có xu hướng tiết kiệm và chi tiêu ít hơn. Hơn nữa,
lạm phát cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược của DN. Ví dụ như việc khi
lạm phát tăng cao, giá cả các yếu tố đầu vào cũng gia tăng thì liệu chiến lược chi
phí thấp có khả thi hay không?
− Tiếp theo là yếu tố tỉ giá. Tỷ giá tăng hay giảm sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến giá
nguyên vật liệu đầu vào (đối với các DN kinh doanh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu
như thép, hạt nhựa…), từ đó tác động đến giá thành sản phẩm và giá cả đầu ra. Đối
với ngành ngân hàng, mảng kinh doanh ngoại tệ cũng đang là một trong các mảng
lại nhiều doanh thu, do đó yếu tố tỷ giá cũng rất đáng quan tâm.
− Các nhân tố khác như xu hướng của thị trường chứng khoán, thâm hụt ngân sách…
1.2.3.1.2. Chính trị
Tầm quan trọng của nhân tố chính trị gia tăng cùng với xu hướng kiểm soát của
chính phủ đối với nền kinh tế. Mặc dù hầu hết các nền kinh tế hiện nay đều đang chuyển
sang xu hướng nền kinh tế thị trường tự do cạnh tranh tuy nhiên sự tác động của chính phủ
vào hoạt động kinh doanh của các DN là không thể phủ nhận. Điều đó được thể hiện rõ
nét qua các chính sách, các điều luật mà chính phủ đưa ra trong từng thời kỳ. Chẳng hạn
như dự luật bắt buộc đội mũ bảo hiểm đối với người đi xe gắn máy hay gia tăng dự trữ bắt
buộc, lãi suất cơ bản, chính sách phát triển các ngành chiến lược… Đối với các DN hoạt
động trong môi trường toàn cầu hiện nay, sự ổn định của một nền chính trị là điều quan
tâm hàng đầu khi ra các quyết định đầu tư.
1.2.3.1.3. Văn hóa, xã hội
Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội và sự tác động của nó thường có tính

21
dài hạn, phạm vi tác động rộng. Nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất
và tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội
có ảnh hưởng mạnh tới công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh như:
− Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp và tiêu dùng của
người dân.
− Những phong tục, tập quán truyền thống.
− Những quan tâm và ưu tiên của xã hội. Chẳng hạn như ngày nay người ta quan tâm
đến vấn đề môi trường và sức khỏe nhiều hơn. Điều này tạo ra nhiều cơ hội cho các
DN đang hoạt động trong các ngành có liên quan đến môi trường và sức khoẻ. Mặt
khác chính sự quan tâm này cũng đặt ra những yêu cầu vệ sinh an toàn và giữ gìn
môi trường khắt khe hơn đối với các sản phẩm cũng như sự xuất hiện của các nhà
máy, xí nghiệp.
− Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội
− Những nét văn hóa vùng cũng ảnh hưởng đến việc soạn thảo, thực thi chiến lược
kinh doanh.
1.2.3.1.4. Công nghệ
Sự phát triển của khoa học công nghệ trong những năm gần đây đang ngày càng tác
động mạnh đến cấu trúc của các ngành kinh doanh. Một ví dụ kinh điển là sự thay thế của
máy đánh chữ bằng máy vi tính với phần mềm văn phòng Microsoft Office. Đặc biệt trong
lĩnh vực NH, khi mà các giao dịch đều được thực hiện qua hệ thống mạng thì các yêu cầu
về tính chính xác trong các giao dịch và tính bảo mật dữ liệu cho khách hàng lại càng quan
trọng. Phát triển hệ thống thông tin để tăng cường hiệu quả hoạt động phối hợp giữa các
phòng ban và ứng dụng khoa học công nghệ vào hoạt động kinh doanh nhằm tiết kiệm
thời gian, chi phí… là một yêu cầu bức thiết trong giai đoạn hiện nay.
1.2.3.2. Môi trường vi mô
1.2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh.
Trong cạnh tranh, có DN thắng vì có lợi thế so sánh hơn các DN khác về giá cả, về sản
22

phẩm, về phân phối, khuyến mãi… có DN thua vì không bán được hàng, vì rủi ro, sản
xuất kinh doanh bị thu hẹp. Chính vì vậy mà việc phân tích các đối thủ cạnh tranh có tầm
quan trọng đặc biệt. DN cần phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu để định lượng được
sự phản ứng của họ đối với chiến lược kinh doanh của DN. Để phân tích đối thủ cạnh
tranh với độ tin cậy cao, cần thường xuyên theo dõi, cập nhật các thông tin về đối thủ cạnh
tranh theo các nội dung cần phân tích như về tài chính, năng lực sản xuất, các nguồn lực
vật chất, quản lý nhân sự dưới dạng bảng tổng hợp thông tin. Trong chiến lược kinh
doanh, phải phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để đưa ra chiến lược
cạnh tranh trong tương lai hay đưa ra các biện pháp phản ứng nhằm giành lại thế chủ động
trong mọi tình huống cạnh tranh.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Sau khi nhận diện, phân tích đối thủ cạnh tranh, chúng ta có thể dùng những thông
tin thu thập được để lập ma trận hình ảnh cạnh tranh. Mục đích của việc lập ma trận này là
nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của DN so với các đối thủ cạnh tranh nhằm tìm ra
những lợi thế cạnh tranh khả dĩ mà DN có thể tận dụng để tiến hành các bước đi chiến
lược nhằm tấn công hoặc phòng thủ. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần
thực hiện qua 05 bước:
− Bước 1: Trên cơ sở phân tích môi trường cạnh tranh, lập một danh sách gồm những
yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của DN trong
ngành.
− Bước 2: Tiếp đó, phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 (Rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm
số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Các nhân tố
đánh giá
Mức độ
quan trọng
DN cần phân tích Đối thủ 1 Đối thủ 2
Phân loại Điểm

Phân
loại
Điể
m
Phân
loại
Điể
m
1.
23
2.
3.
Tổng số
− Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 5 là rất tốt, 4 là khá tốt, 3 là
tốt, 2 là khá yếu, 1 là rất yếu.
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm
số của các yếu tố.
− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
1.2.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường có thể có những ảnh hưởng lớn tới
DN, nó làm cho lợi nhuận, thị phần của DN có thể bị giảm sút vì họ đưa vào khai thác
các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
Do đó, mức độ cạnh tranh trong tương lai sẽ bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những
nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm
nhập, thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới
có thể dự đoán được. Để tạo ra các rào cản chính ngăn chặn sự xâm nhập, DN phải tạo
được các lợi thế sau:

− Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của DN.
− Lợi thế tuyệt đối về chi phí.
− Lợi thế kinh tế theo quy mô.
1.2.3.2.3. Các sản phẩm thay thế
Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do sức ép
giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn, DN có thể bị tụt lại
24
với thị trường nhỏ bé. Vì vậy, DN không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay
thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ.
Muốn đạt được thành công, các DN cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng
công nghệ mới vào chiến lược kinh doanh của mình.
Để định hướng các mục tiêu chiến lược, ngoài việc phân tích những nhóm nhân tố
chủ yếu trên, trong quá trình phân tích cần phải đề cập tới hàng loạt các nhân tố gắn liền
với điều kiện kinh doanh khác và xâu chuỗi chúng với nhau để thành một tổng thể. Điều
đó cho phép DN có thể nhìn nhận sâu sắc toàn diện hơn về môi trường hoạt động, thời cơ,
thách thức, cạm bẫy của thương trường.
1.2.3.2.4. Nhà cung ứng
Các DN bao giờ cũng phải liên kết với các hãng cung cấp để được cung cấp nguyên
vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong
hoạt động của DN bằng việc tăng cường hay giảm bớt cung cấp trong những điều kiện cần
ưu tiên hay trong mọi hoàn cảnh có thể. Các nhà cung ứng được xem là mạnh nếu:
− Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
− Khi sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu
vào quan trọng đối với hoạt động của DN.
− Khi DN phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp.
1.2.3.2.5. Khách hàng
Vấn đề khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của
DN. Nó quyết định đến sự thành bại của DN khi tung sản phẩm, dịch vụ ra thị trường để
thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nội dung đánh giá sự ảnh hưởng của khách hàng đối
với DN gồm 2 vấn đề chính sau:

− Sự tín nhiệm của khách hàng đối với DN và sản phẩm của DN.
− Xu hướng và mức độ đòi hỏi chất lượng cao, giá bán giảm của khách hàng. Khả
25
năng giảm giá của khách hàng tăng lên khi:
+ Số lượng hàng của người mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lượng hàng DN
bán ra.
+ Người mua có thể dễ dàng mua sản phẩm cùng loại ở nơi khác.
+ Khách hàng nắm đầy đủ thông tin về sản phẩm của DN trên thị trường.
+ Sản phẩm của DN ít ảnh hưởng tới sản phẩm của khách hàng. Mặt khác, cơ
cấu về đại lý, nhân khẩu học, tâm lý tiêu dùng, thái độ tiêu dùng của khách
hàng cũng ảnh hưởng tới DN và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của
DN.
1.2.3.3. Xây dựng ma trận EFE
Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 5 bước sau:
− Bước 1: Trên cơ sở phân tích những yếu tố bên ngoài, lập một danh mục những yếu
tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của DN
trong ngành/lĩnh vực kinh doanh.
− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến
1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà DN đang sản xuất
kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
− Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 5 là phản ứng rất
tốt, 4 là phản ứng khá tốt, 3 là phản ứng tốt, 2 là phản ứng khá yếu, 1 là phản ứng
rất yếu.
Liệt kê các yếu tố
bên ngoài chủ yếu
Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
1.
2.

3.
Tổng điểm
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm
số của các yếu tố.
− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có