các chuyên gia quản trị cho rằng chữa lại sản phẩm là một việc làm quá muộn thay vào đó hãy cải tiến quá trình làm ra chúng

Đề tài : Các chuyên gia quản trị cho rằng : “ chữa lại sản phẩm là một việc
làm quá muộn thay vào đó hãy cải tiến quá trình làm ra chúng”
Đề cương đại ý:
A- LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
I . nguồn gốc của chất lượng
1.1 khái niệm quản lý chất lượng
1.2 vai trò , chức năng của quản lý chất lượng
1.3 các nguyên tắc của quản lý chất lượng
1.4 quản lý chất lượng hiện đại
II đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng
2.1 đảm bảo chất lượng
2.2 cải tiến chất lượng
III .Phương pháp benchmarking trong cải tiến chất lượng
3.1 khái niệm
3.2 benchmarking cạnh tranh
3.3 benchmarking quy trình
3.4 benchmarking chiến lược
IV. Khái niệm quản lý chất lượng toàn diện TQM
4.1 khái niệm
4.2 đặc điểm của TQM
4.3 các nguyên tắc của TQM
B-ỨNG DỤNG VÀO DOANH NGHIỆP TOYOTA Ở VIỆT NAM
I. Giới thiệu về công ty TOYOTA
II những sự cố của công ty Toyota
III Toyota khăc phục lỗi
IV.Thành quả đạt được và các thời điểm đáng ghi nhớ của Toyota
Chúng ta đang sống trong một thê giới đầy rẫy những biến động .sự cạnh
tranh gay gắt trên quy mô toàn cầu đã tạo ra những thách thức mới trong
kinh doanh trở thành sự sống của doanh nghiệp .trong đó chất lượng hàng
hóa giữ vai trò quan trọng để nâng cao vị thế cạnh tranh.joseph M.Jura
chuyên gia chất lượng nổi tiếng đã nhận đinh:”thế kỉ 21 sắp tới sẽ là thế kỉ

của chất lượng.”
Hiện nay xu thế chung của thế giới là tăng nhanh quá trình toàn cầu hóa và
khu vực hóa .trong xu thế chung đó ,nền kinh tế nước ta cũng ngày càng
tham gia một cách tích cực vào các quá trình trên .chính trong điều kiện này
chúng ta càng phải quan tâm đến việc học hỏi các phương pháp quản lý tiền
tiến và vận dụng một cách sáng tạo vào điều kiện ,hoàn cảnh cụ thể để đưa
nền kinh tế nước ta phát triển nhanh ,bắt kịp với sự phát triển chung của thế
giới
Một trong những lý do lớn nhất khiến hang hóa Việt nam bị nước ngoài lấn
át trên thị tường là do chất lượng hàng hóa của chúng ta còn thấp .sức ép này
sẽ còn tăng lên trước khu vực mậu dịch tụ do của các nước đông nam á.vì
vậy việc nâng cao chất lượng hàng hóa là một nhu cầu cấp bách và đó thực
sụ là một bài toán nan giải đối với các doanh nghiệp hiện nay
Kinh nghiệm của Nhật bản và các nước công nghiêp mới ở châu á đã chứng
tỏ điều đó.sau chiến tranh thê giới thứ2 ,nền kinh tế của nhật bị kiệt quệ
.song chỉ 2 ba thập niên sau nước nhật trở thành một trong những cường
quốc kinh tế.một trong các bí quết thành công đó là việc tiếp thu áp dụng
sáng tạo quản trị chất lượng .những năm 60 hàng hóa sản xuất tại nhật được
coi là rẻ và xấu.đã có nhiều phương pháp quản lí du nhập vào nhật nhưng chỉ
có quản trị chất lượng là bám rễ chắc và ấp dụng rộng rãi hơn cả.những tư
tưởng về quản trị chất lượng của w.a deming và JMJura đã được truyền bá
rộng rã cùng với những nỗ lực nghiên cứu và truyền bá trong quản trị chất
lượng của các nhà khoa học trong lien hiệp các nhà khoa học và kĩ sư
Nhật ,đã tạo nên một phong trào cải tiến chất lượng ở nhật.từ những lần cải
tiến chất lượng hiệu quả ở các nước phát triển nên các chuyên gia quản trị
chất lượng cho rằng : “chữa lại sản phẩm là một việc làm quá cũ,
thay vào đó hãy cải tiến quá trình làm ra chúng”.

A- LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
I.Nguồn gốc của chất lượng

-Chất lượng không tự sinh ra ,chất lượng không phải là một kết quả
ngẫu nhiên,nó là kết quả của sự tác động hàng loạt các yếu tố có liên quan
chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất lượng mong muốn cần phải quản lý
đúng đắn các yếu tố này. Hoạt động trong lĩnh vực chất lượng gọi là quản lý
chất lượng.Phải có hiểu biết và kinh nghiệm đúng đắn về quản lý chất lượng
mới giải quyết tốt bài toán chất lượng .
-Quản lý chất lượng được áp dụng trong mọi ngành công nghiệp,
không chỉ trong lĩnh vực sản phẩm mà trong mọi lĩnh vực, trong mọi loại
hình công ty, công ty quy mô lớn đến những công ty có quy mô nhỏ, cho dù
công ty có tham gia vào thị trường quốc tế hay không. Quản lý chất lượng
đảm bảo công ty làm đúng những viếc phải làm và những việc quan trọng.
Nếu công ty muốn cạnh tranh trên thị trường quốc tế thì phải tìm hiểu và áp
dụng các khái niệm về quản lý chất lượng có hiệu quả .
1.1. Khái niệm quản lý chất lượng
Chất lượng được hình thành là kết quả sự tác động của hàng loạt các
yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất lượng mong
muốn cần phải quản lý đúng đắn các yếu tố này. Hoạt động quản lý trong
lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng. Cần thiết phải hiểu biết
và kinh nghiệm về quản lý chất lượng mới có thể giải quyết bài toán chất
lượng.
Quản lý chất lượng là một khoa học, nó là một phần của khoa học
quản lý. Quản lý chất lượng đã được áp dụng trong mọi lĩnh vực từ sản xuất
đến các loại hình dịch vụ cho mọi loại hình doanh nghiệp. Quản lý chất
lượng đảm bảo cho doanh nghiệp làm đúng các công việc phải làm.
Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000, TCVN ISO 9000:2000, đã định
nghĩa về quản lý chất lượng: “ Các hoạt động có phối hợp để định hướng
và kiểm soát một tổ chức về chất lượng” và thực hiện chúng bằng các
biện pháp như hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất
lượng và cải tiến chất lượng
Chính sách chất lượng : là ý đồ và định hướng chung của một tổ chức

có liên quan đến chất lượng và được lãnh đạo cao nhất của tổ chức chính
thức công bố
Mục tiêu chất lượng : Điều dược tìm kiếm hay nhằm tới có liên quan
đến chất lượng
Hoạch định chất lượng : là một phần của quản lý chất lượng tập trung
vào việc lập mục tiêu chất lượng và quy định các quá trình tác nghiệp cần
thiết và các nguồn lực có liên quan để thực hiện mục tiêu chất lượng
Kiểm soát chất lượng : là một phần của quản lý chất lượng tập trung
vào việc thực hiện các yêu cầu chất lượng
Đảm bảo chất lượng : là một phần của quản lý chất lượng tập trung
vào việc cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu sẽ được bảo đảm thực hiện
Cải tiến chất lượng : là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào
việc nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất lượng.
Để hoạt động quản lý chất lượng có hiệu quả cần nghiên cứu xem chất
lượng chịu ảnh hưởng của tổng hợp các yếu tố. Ta nghiên cứu chu trình chất
lượng để xét các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng
Qua nghiên cứu chu trình chất lượng ta thấy để giải quyết bài toán chất
lượng không thể giải quyết từng yếu tố một cách riêng lẻ mà phải xem xét
toàn bộ toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lượng một cách hệ thống, đồng
bộ và phối hợp hài hoà các yếu tố này
Mục đích của hệ thống quản lý chất lượng là có thể giúp các doanh
nghiệp nâng cao sự thoả mãn của khách hàng. Trong mọi trường hợp, khách
hàng là người quyết định cuối cùng về chấp nhận sản phẩm. Do yêu cầu và
mong đợi của khách hàng luôn thay đổi nên các doanh nghiệp luôn cải tiến
sản phẩm và các quá trình của mình.
1.2.Vai trò, chức năng của quản lý chất lượng
1. Cơ sở khoa học của quản lý chất lượng
Quản lý chất lượng sản phẩm hàng hoá là một khoa học tổng hợp, nó
là một phần của khoa học quản lý. Để quản lý chất lượng cần sử dụng tổng
hợp các kiến thức về

+ khoa học quản lý
+ kỹ thuật, công nghệ
+ khoa học tâm lý, khoa học tổ chức, lao động
Quản lý chất lượng là một quá trình thực hiện các biện pháp quản lý
kinh tế - kỹ thuật, hành chính xã hội, văn hoá tư tưởng nhằm mục đích đảm
bảo và nâng cao chất lượng. Quản lý chất lượng một cách khoa học là điều
kiện chủ yếu để :
- đảm bảo chất lượng, duy trì chất lượng trong suốt quá trình hình
thành và lưu thông sản phẩm,
- trên cơ sở đảm bảo chất lượng, năng suất lao động nâng lên, năng
lực thực hiện kế hoạch sản xuất được đảm bảo,
- khi chất lượng được đảm bảo góp phần hạn chế các chi phí đem lại
hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp,
2. Chức năng quản lý chất lượng
Quản lý chất lượng phải được xem xét trên chu trình chất lượng,
không thể bỏ sót hay xem nhẹ một khâu nào. Khái quát, quản lý chất lượng
có các chức năng
• Chức năng quy định chất lượng
Chức năng này thể hiện ở khâu điều tra nghiên cứu nhu cầu và thị
trường từ đó thiết kế, đề xuất mức chất lượng, hoặc quy định các điều kiện,
tiêu chuẩn kỹ thuật cụ thể để sản phẩm đáp ứng được nhu cầu và phù hợp
với những định chế.
• Chức năng quản lý chất lượng
Đây là chức năng chủ yếu của quản lý chất lượng. Chức năng này thể
hiện tính xuyên suốt của quản lý quá trình tạo sản phẩm từ khâu nghiên cứu
thiết kế đến lưu thông phân phối sản phẩm.
• Chức năng đánh giá chất lượng
Chức năng này bao gồm đánh giá chất lượng trong từng khâu, từng bộ
phận cũng như chất lượng toàn phần của sản phẩm. Đây là chức năng quan
trọng thể hiện lượng hoá các yêu cầu chất lượng, đo lường và đặt các quá

trình trong tầm kiểm soát.
1.3.Các nguyên tắc quản lý chất lượng
Nguyên tắc 1: Định hướng vào khách hàng
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ do khách hàng xem xét quyết định.
Các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị cho khách hàng
và làm cho khách hàng thoả mãn và phải là trọng tâm của hệ thống chất
lượng. Chất lượng định hướng vào khách hàng là một yếu tố chiến lược, dẫn
tới khả năng chiếm lĩnh thị trường, duy trì và thu hút khách hàng, nó đòi hỏi
phải luôn nhạy cảm với yêu cầu của thị trường, nó cũng đòi hỏi ý thức phát
triển công nghệ, khả năng đáp ứng mau chóng và linh hoạt các yêu cầu của
thị trường.
Theo nguyên tắc này, doanh nghiệp phải
- hiểu nhu cầu và mong đợi của khách hàng;
- thông tin các mong đọi và nhu cầu này trong toàn bộ doanh
nghiệp;
- đo lường sự thoả mãn của khách hàng và có các hành động cải tiến
có kết quả;
- nghiên cứu các nhu cầu của cộng đồng; và
- quản lý các mối quan hệ của khách hàng và cộng đồng
Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo
Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích, đường lối và
môi trường nội bộ trong doanh nghiệp. Hoạt động chất lượng sẽ không có
hiệu quả nếu không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo. Lãnh đạo doanh
nghiệp phải có tầm nhìn cao, xây dựng những giá trị rõ ràng, cụ thể và định
hướng vào khách hàng. Lãnh đạo phải chỉ đạo và tham gia xây dựng chiến
lược, hệ thống và và các biện pháp huy động sự tham gia và tính sáng tạo
của mỗi nhân viên để xây dựng, nâng cao năng lực của doanh nghiệp và đạt
kết quả tốt nhất có thể được.
Để thực hiện nguyên tắc này, lãnh đạo doanh nghiệp phải
- hiểu biết và phản ứng nhanh với những thay đổi bên trong và bên

ngoài;
- nghiên cứu nhu cầu của tất cả những người cùng chung quyền lợi;
- nêu được viễn cảnh trong lai của doanh nghiệp;
- nêu rõ vai trò, vị trí của việc tạo ra giá trị ở tất cả các cấp của
doanh nghiệp;
- xây dựng lòng tin và sự tín nhiệm của mọi thành viên;
- trao quyền bằng cách tạo cho họ chủ động hành động theo trách
nhiệm đồng thời phải chịu trách nhiệm;
- gây cảm hứng và cổ vũ thừa nhận sự đóng góp của mọi người;
- thúc đẩy quan hệ cởi mở, trung thực;
- giáo dục, đào tạo và huấn luyện;
- thiết lập các mục tiêu kích thích;
- thực hiện chiến lược và chính sách để đạt được mục tiêu này.
Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi thành viên
Con người là nguồn lực quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp và sự
tham gia đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ có thể được sử
dụng cho lợi ích của của doanh nghiệp. Thành công trong cải tiến chất
lượng, công việc phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng, nhiệt tình hăng say trong
công việc của lực lượng lao động. Do đó những yếu tố liên quan đến vấn đề
an toàn, phúc lợi xã hội của mọi thành viên cần phải gắn với mục tiêu cải
tiến liên tục và các hoạt động của doanh nghiệp.
Khi được huy động đầy đủ, nhân viên sẽ
- giám nhận công việc, nhận trách nhiệm để giải quyết các vấn đề;
- tích cực tìm kiếm các cơ hội để cải tiến, nâng cao hiểu biết, kinh
nghiệm và truyền đạt trong nhóm;
- tập trung nâng cao giá trị cho khách hàng;
- đổi mới và sáng tạo để nâng cao hơn các mục tiêu của doanh
nghiệp;
- giới thiệu doanh nghiệp cho khách hàng và cộng đồng;
- thoả mãn nhiệt tình trong công việc và cảm thấy tự hào là thành

viên của doanh nghiệp;
Nguyên tắc 4: Phương pháp quá trình
Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn và
các hoạt động được quản lý như một quá trình. Quá trình là tập hợp các hoạt
động có liên quan với nhau hoặc tương tác để biến đổi đầu vào thành đầu ra.
Lẽ dĩ nhiên, để quá trình có ý nghĩa, giá trị của đầu ra phải lớn hơn đầu vào,
có nghĩa là, quá trình làm gia tăng giá trị. Trong một doanh nghiệp, đầu vào
của quá trình này là đầu ra của một quá trình trước đó. Quản lý các hoạt
động của một doanh nghiệp thực chất là quản lý các quá trình và các mốí
quan hệ giữa chúng.
Để đảm bảo nguyên tắc này, cần phải có các biện pháp :
- xác định quá trình để đạt được kết quả mong muốn;
- xác định các mối quan hệ tương giao của các quá trình với các bộ
phận chức năng của doanh nghiệp;
- quy định trách nhiệm rõ ràng để quản lý quá trình;
- xác định khách hàng, người cung ứng nội bộ và bên ngoài quá
trình;
- xác định đầu vào và đầu ra của quá trình;
- nghiên cứu các bước của quá trình, các biện pháp kiểm soát, đào
tạo, thiết bị, phương pháp và nguyên vật liệu để đạt được kết quả
mong muốn;
Nguyên tắc 5: Tính hệ thống
Không thể giải quyết bài toán chất lượng theo từng yếu tố riêng lẻ mà
phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lượng một cách hệ thống
và đồng bộ, phối hợp hài hoà các yếu tố này. Hệ thống là tập hợp các yếu tố
có liên quan hoặc tương tác với nhau. Phương pháp hệ thống của quản lý là
cách huy động, phối hợp toàn bộ nguồn lực để thực hiện mục tiêu chung của
doanh nghiệp. Việc xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình
có liên quan tương tác lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả
của doanh nghiệp.

Theo nguyên tắc này doanh nghiệp phải
- xác định một hệ thống các quá trình bằng cách nhận biết các quá
trình hiện có hoặc xây dựng quá trình mới có ảnh hưởng đến các
mục tiêu đề ra;
- lập cấu trúc của hệ thống để đạt được mục tiêu một cách hiệu quả
nhất;
- hiểu sự phụ thuộc lẫn nhau trong các quá trình của hệ thống;
- cải tiến liên tục thông qua việc đo lường và đánh giá;
Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục là hoạt động lặp lại để nâng cao khả năng thực hiện
các yêu cầu
Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của mọi
doanh nghiệp. Muốn có được khả năng cạnh tranh và mức độ chất lượng cao
nhất, doanh nghiệp liên tục cải tiến. Cách thức cải tiến cần phải “ bám chắc”
vào công việc của doanh nghiệp.
Để thực hiện cải tiến doanh nghiệp phải
- cải tiến liên tục sản phẩm, quá trình và hệ thống là mục tiêu của
từng người trong doanh nghiệp;
- áp dụng các phương pháp cơ bản của cải tiến từng bước và cải tiến
lớn;
- cải tiến liên tục hiệu quả và hiệu suất của tất cả các quá trình;
- giáo dục và đào tạo cho các thành viên về các phương pháp và
công cụ cải tiến như
+ chu trình PDCA
+ kỹ thuật giải quyết vấn đề
+ đổi mới kỹ thuật cho quá trình
+ đổi mới quá trình
- thiết lập các biện pháp và mục tiêu để hướng dẫn cải tiến;
- thừa nhận các cải tiến.
Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện

Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh
doanh muốn có hiệu quả phải được xây dựng dựa trên việc phân tích dữ liệu
thông tin. Việc đánh giá phải bắt nguồn từ chiến lược của doanh nghiệp, các
quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào và kết quả của các quá trình đó.
Theo nguyên tắc này doanh nghiệp phải
- đưa ra các phép đo, lựa chọn dữ liệu và thông tin liên quan đến
mục tiêu;
- đảm bảo thông tin, dữ liệu là đúng đắn, tin cậy, dễ sử dụng;
- sử dụng đúng các phương pháp phân tích dữ liệu và thông tin;
- ra quyết định hành động dựa trên các kết quả phân tích kết hợp với
khả năng, kinh nghiệm và khả năng trực giác,
Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác có lợi với các bên liên quan
Các doanh nghiệp cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác để đạt được mục
tiêu chung. Các mối quan hệ này bao gồm quan hệ nội bộ và quan hệ bên
ngoài
Để thực hiện nguyên tắc này doanh nghiệp phải
- xác định và lựa chọn đối tác;
- lập mối quan hệ trên cơ sở cân đối mục tiêu dài hạn, ngắn hạn;
- tạo kênh thông tin rõ ràng, công khai và hiệu quả;
- phối hợp triển khai và cải tiến sản phẩm và quá trình;
- hiểu rõ và thông báo nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng
cuối cùng đến đối tác;
- chia sẻ thông tin và kế hoạch;
- thừa nhận sự cải tiến và thành tựu của đối tác.
1.4.Quản lý chất lượng hiện đại:
-Định nghĩa :Quản lý chất lượng hiện đại là một phương pháp quản lý
của một tổ chức ,định hướng vào chất lượng dựa trên sự tham gia của mọi
thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thỏa mãn
khách hàng và lợi ích của mọi thành viên công ty đó và của xã hội .
-Mục tiêu của quản trị chất lượng hiện đại :

Mục tiêu của quản trị chất lượng hiện đại là cải tiến chất lượng sản
phẩm và thỏa mãn khách hàng ở mức độ tốt nhất cho phép .Đặc điểm nổi bật
của quản trị chất lượng hiện đại so với các phương pháp quản lý trước đây là
nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi
khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ
phận và cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng đã đề ra.
II.Đảm bảo chất lượng – cải tiến chất lượng
2.1.đảm bảo chất lượng
Theo ISO 9000 thì “Đảm bảo chất lượng là toàn bộ hoạt động
có kế hoạch và hệ thống được tiến hành trong hệ thống chất lượng và được
chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo sự tin tưởng thỏa đáng rằng thực thể
sẽ đáp ứng các yêu cầu về chất lượng”
Đảm bảo chất lượng nhằm cả hai mục đích : trong nội bộ tổ
chức nhằm tạo lòng tin cho lãnh đạo và đối với bên ngoài nhằm tạo lòng tin
cho khách hàng và những người khác có liên quan. Nếu những yêu cầu về
chất lượng không phản ánh đầy đủ những nhu cầu của người tiêu dùng thì
sản phẩm sẽ không tạo dựng được lòng tin thỏa đáng nơi người tiêu dùng.
Khi xem xét vấn đề đảm bảo chất lượng cần chú ý :
(1) Đảm bảo chất lượng đáp ứng nhu cầu người tiêu
dùng không có nghĩa là chỉ đảm bảo thỏa mãn các yêu cầu của các tiêu
chuẩn (quốc gia hay quốc tế) bởi vì trong sản xuất kinh doanh hiện đại, các
doanh nghiệp không có quyền và không thể đưa ra thị trường các sản phẩm
không đạt yêu cầu của các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm cụ thể . Nhưng
như thế cũng chỉ mới đáp ứng được các yêu cầu mang tính pháp lý chứ chưa
thể nói đến việc kinh doanh có hiệu quả được.
(2) Đối với việc xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài
cũng tương tự, toàn bộ sản phẩm xuất sang nước khác phải đáp ứng được
yêu cầu của người đặt hàng nước ngoài.
(3) Những nhà lãnh đạo cấp cao phải ý thức được
tầm quan trọng của đảm bảo chất lượng và phải đảm bảo cho tất cả mọi

người trong tổ chức tham gia tích cực vào hoạt động đó và cần thiết phải gắn
quyền lợi của mọi người vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
đơn vị.
Cải tiến chất lượng
Theo ISO 9000, “ Cải tiến chất lượng là những hoạt động được tiến hành
trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả của các hoạt động và quá trình
để tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó.”
Theo Masaaki Imai, “ Cải tiến chất lượng có nghĩa là nỗ lực
không ngừng nhằm không những duy trì mà còn nâng cao hơn nữa chất
lượng sản phẩm”.
2.2.Cải tiến chất lượng sản phẩm
2.2.1. khái niệm
Cải tiến chất lượng có nghĩa là những tác động toàn bộ đơn vị của doanh
nghiệp nhằm làm tăng hiệu quả và hiệu suất của mọi nguyên công,mọi quá
trình để đạt tới những tăng trưởng có lợi cho doanh nghiệp và cho khách
hang
Cải tiến chất lượng là cơ sở giúp doanh nghiệp hay tổ chức có khả năng
hoàn thiện hơn chất lượng của sản phầm hàng hóa dịch vụ cũng như hoạt
động khác
Cải tiến chất lượng giúp cho doanh nghiệp hay tổ chức có thể tiết kiệm dược
chi phí do rút ngắn được thời gian ,các thao tác và các hoạt động hay sản
phẩm hỏng trong quá trình
Là cơ sở giúp doanh nghiệp hay tổ chức có khả năng đổi mới sản phẩm,hoạt
động và tạo ra những sản phẩm mới với nhiêu tính năng sử dụng tốt hơn.đáp
ứng được các yêu cầu của khách hang.
2.2.2 các phương pháp cải tiến chất lượng
phương pháp cải tiến: đây là biện pháp chủ yêu được áp dụng trong những
doanh nghiệp hay tổ chức có trnfh độ thấp và điefu kiện tài chính còn yếu
phưngphasp này mang lại hiệu quả một cách rất từ từ lien tục và trong dài
hạn nso có tính tích cực lâu dài khong tác động đột ngột làm biến đổi sâu sắc

các hoạt động và quá trình nhưng đối với phương pháp này thì lại khong cần
phải đầu tư lớn mà rất cần đến sự nỗ lực của tập thể và chủ yếu tập trung vào
con ngưofi và sự cố gắng để hoàn thiện ngày một tốt hơn.
phương pháp đổi mới : nhằm vào mục đich nâng cao chất lượng cảu các
hoạt động cũng như chất lượng sản phẩm hang hóa dịch vụ để thu lợi nhuận
nhanh cho nên sẵn sang phá bỏ đi tất cả và xây dụng lại vief thé phương
pháp này đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn để áp dụng những thành tựu mới của
khoa học kĩ thuật .chính điều đó mà làm cho tác động của nó tới h iệu quả
của cacs hoạt động hay quá trình thường đột ngột.phương pháp này thích
hợp với những nơi có trình độ phát triển cao và những đơn vị tổ chức có
tiềm lực kinh tế mạnh.
Mỗi phương pháp trên đều có những mặt mạnh yếu .nếu như phương pháp
cả tiến đạt được hiệu quả trong dà hạn và cần đầu tư ít thì phương pháp đổi
mới đạt hiệu quả nhanh chóng nhưng cần đàu tưu lớn mà không cần doanh
nghiệp hay tổ chức nào cũng có đủ điều kiện.do đó tùy từng điều kiện
vàhoafn cảnh cụ thể mà doanh nghiệp hay tổ chức hãy lưacj chọn phương
pháp cho phù hợp
2 cải tiến lien tục các quá trình là quá tình hoàn thiện lien tục nhằm đạt
đươcj những kết quả tăng dần cải tiến chất luonwgj lien tục triển khai thong
qua mô hình 6 bước
Xác định vấn đề
Nhận dạng và mô tả
quá trình
Đo lường
Tìm hiểu nguyên nhân
Phát triển ý tưởng
Áp dụng các giải pháp
Trong đó xác định vấn đề .phải xác định được các yếu tố cơ bản như
-xác định đầu ra
-xác định khách hàng

- tìm hiểu yêu cầu của khách hàng
-xác định quá trình tạo nên đầu ra đó
-xác định người quản lí quá trình
Trong bước này nhiệm vụ quan trọng nhất xác định khách hàng và nhu cầu
của khách hang theo quan điểm hình thành chuỗi các mắt xích cung ứng
khách hang để thỏa mãn tốt nhất những yêu cầu đặt ra trong từng bước hoạt
động
Nhận dạng quá trình là bước tiếp theo nhằm xác định rõ từng hoạt động của
mỗi quá trình .việc nhận dạng quá các quá trình cho phép xác định rõ từng
bộ phận cấu thành của quá trình đó.
Đo lường khả năng hoạt động của quá trình là bước rất quan trọng.mọi hoạt
động cần được lượng hóa một cách chi tiết đầy đủ.lượng hóa cho phép biết
được chính xác những yêu cầu cần đạt được để thỏa mãn nhu cầu của khách
hang.đồng thời nó cũng cho biết khả năng của quá trình trong việc cung cấp
sản phẩm hoặc dịch vụ.chính nhờ việc đo lường mà chúng ta có thể nhận ra
rõ rang là doanh nghiệp hay tổ chức của chúng ta đang đứng ở trình độ nào
về chất lượng ,biết rõ được những mặt nào còn yếu còn hạn chế cần phải cải
tiến hoàn thiện để đáp ứng tốt hơn cho khách hang trong tương lai
Xác định nguyên nhân.trên cơ sở đô lường đánh giá được tình hình thực hiện
so sánh với yêu cầu tìm ra những vấn đề về chất lượng .mỗi vấn đề đều có
nguyên nhân,việc xác định nguyên nhân là cơ sở cho những quyết định loại
bỏ tận gốc những hoạt động sai sót gây ảnh hưởng không tốt đến chất
lượng.xác định nguyên nhân là yêu cầu và quan trọng trong quản lý chất
lượng hiện nay.nó được coi là con đường cơ bản để phát triển ,cải tiến sản
phẩm và quá trình.việc tìm hiểu nguyên nhân phải bắt đầu từ những nguyên
nhân chung tong thể
Sau 4 bước trên là bước phát triển và thử nghiệm ý tưởng mới nhằm lien tục
cải tiến.những sai sót về chất lượng được thu thập phản ánh thong qua các
công cụ thống kê như sơ đồ lưu trình ,biểu đồ pareto.biểu đồ này cho phép
định hướng tập trung giả quyết những vấn đề phức tạp và gây ảnh hưởng

nhiều đén chất lượng.nguyên lí quan trọng của phát triển và thử nghiệm các
ý tưởng mới là phòng ngừa các sai sót tái diễn và đưa mức chất lượng thực
tiễn lên cao hơn.sữ dụngcasc công cụ thống kê trong giai đoạn này chúnga ta
sẽ biế được là cần phải tập trung nguồn lực vào đâu.tránh được itnfh tạng
phân tán nguồn lực mà không mang lại hiệu quả giừ
Bước cuối cùng là áp dụng các giả pháp cải tiến và đánh giá kết quả của các
giải pháp đó.các giải pháp này cần được dô lường đánh giá tỉ mỉ những vấn
đề mới để cải tiến.hoàn thành bước này quá trình cải iến lại quay về bước
một với một chu kì cái tiến mới ở mức cao hơn.đây là quá trình lien tục
không có điểm kết thúc.trong bước này điều quan trọng là huy động được
mọi thàh viên tham gia tích cực vào hoạt động cải tiến trên cơ sở đó kích
thích được lòng nhiệt tình tham gia của ngưoif lao đọng vào quá trình cải
tiến lien tục.từ đó doanh nghiệp hay tổ chức có thể tạo ra những sản phẩm
mới hoàn thiện và thỏa mãn được người tiêu dùng.
III .Phương pháp benchmarking trong cải tiến chất lượng
3.1.Khái niệm
ủy ban benchmarking của viện kế toán chiến lượng dã định nghĩa
benchmarking là một quy trình lien tục và có hệ thống để so sánh các sản
phẩm dịch vụ và các hoạt động của mình với các đối tác bên ngoài đeer cải
tiesn sự thức hiện
Khái niêm về benchmarking thường được hiểu thông qua lối diễn đạt "ghi lại
những thực hành tốt nhất". Benchmarking là một công cụ mạnh mẽ giúp các
doanh nghiệp cải thiện mình trong mọi lĩnh vực. Đó là một kĩ thuật
marketing bao gồm việc tìm kiếm trên khắp thế giới những nơi mà người ta
đang thực hiện một quy trình, một công việc theo cách hiệu quả nhất, học
hỏi họ và sau đó tìm cách áp dụng những quy trình đó vào chính doanh
nghiệp của mình.
Nói cách khác, Benchmarking là một kỹ thuật quản trị nhằm cải thiện hoạt
động kinh doanh. Kỹ thuật này được sử dụng để so sánh tình hình hoạt động
giữa các tổ chức khác nhau nhưng hoạt động trong lĩnh vực tương tự nhau

hoặc giữa các bộ phận trong cùng một tổ chức. Benchmarking là một
phương pháp mang tính liên tục dùng để đánh giá, cải tiến sản phẩm, dịch vụ
và thói quen để đạt được vị trí dẫn đầu trong ngành. Phương pháp này cũng
được định nghĩa như là một phương pháp “tìm kiếm những cách thức tốt
nhất trong thực tiễn giúp cho doanh nghiệp hoạt động tốt hơn trong ngành”.
Không giống như các phương pháp phân tích cạnh tranh trước kia tập trung
vào một ngành riêng biệt và xác định “điểm chuẩn” của ngành,
benchmarking có thể so sánh được các phương thức kinh doanh tương tự
nhau mà không cần xem liệu sản phẩm đầu ra các khác nhau hay hoặc đầu ra
khó tính toán.
3.2.Benchmarking cạnh tranh :
Cách này dùng để so sánh bạn với những đối thủ nổi trội nhất trên thị
trường, cũng là phương pháp thường mang đến những cải tiến thực sự thú vị.
Ưu điểm của loại so sánh chuẩn này là có thể bắt đầu thực hiện từ việc so
sánh các thành quả cuối cùng của 2 bên (ví dụ như sản phẩm cùng loại trên
thị trường, website, thương hiệu…). Nhược điểm của phương pháp là sự hạn
chế trong tìm kiếm thông tin, nhất là thông tin mật. Tuy nhiên, sự bùng nổ
của Internet trong thời đại nay đã mang đến một bước tiến mới trong phương
pháp này.
3.3.Benchmarking quy trình
Được sử dụng để so sánh hiệu quả các quy trình của doanh nghiệp mình với
một doanh nghiệp khác được coi là chuẩn. Dạng khác được gọi là "Chuẩn so
sánh cạnh tranh", được sử dụng trong phân tích cạnh tranh. Đó là việc
nghiên cứu đối thủ cạnh tranh trực tiếp, sau đó sử dụng hình thức benchmark
này như là tiêu chuẩn để so sánh trong quá trình tiếp cận đối thủ trực tiếp.
Sau đây là quy trình thực hiện:
- Xác định khu vực có vấn đề: Các kỹ thuật có thể sử dụng như: Trao đổi
không chính thức với khách hàng, người lao động hay nhà cung cấp; Kỹ
thuật nghiên cứu thăm dò như tập trung nhóm; hay nghiên cứu thị trường
sâu hơn, nghiên cứu định lượng, khảo sát, phỏng vấn, phân tích kỹ nghệ

công nghiệp, hoạch định quá trình, các báo cáo kiểm soát chất lượng hay
phân tích tài chính
- Xác định những công ty đứng đầu trong những vấn đề trên: Hãy tìm kiếm
những công ty tốt nhất trong lĩnh vực ở bất cứ khu vực hay quốc gia nào.
Hãy tham khảo ý kiến khách hàng, nhà cung cấp, các nhà phân tích tài
chính, các hiệp hội kinh doanh, các tạp chí để xác định xem công ty nào
đáng để nghiên cứu.
- Nghiên cứu thực tiễn tốt nhất: Các nghiên cứu ban đầu có thể thực hiện
thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, trong các cơ sở dữ liệu có
sẵn hoặc trên mạng, từ đó có thể có được các thông tin khái quát. Tuy nhiên,
để có được những thông tin chi tiết hơn cần phải gặp gỡ trực tiếp với những
công ty được lựa chọn làm chuẩn đối sánh. Trước khi tham quan công ty,
cần phải chuẩn bị chu tất từ khâu thông báo, chuẩn bị người tham quan đến
khâu chuẩn bị câu hỏi, quà tặng Trong quá trình trao đổi trực tiếp, cần
quan sát tất cả những gì nổi bật của công ty và trao đổi ngay những gì học
được và những gì có thể áp dụng, lập kế hoạch chi tiết những gì mà họ có
thể áp dụng đối với công việc của họ
- Áp dụng thực tiễn tốt, trao trách nhiệm cho những cá nhân hoặc những
nhóm chức năng chéo. Thiết lập mục tiêu có thể đo lường được trong
khoảng thời gian xác định. Giám sát kết quả thực hiện. Yêu cầu nhân viên
viên chủ chốt báo cáo tóm tắt việc áp dụng được diễn ra như thế nào. Chia sẻ
thông tin một cách rộng rãi trong toàn công ty.
- Lặp lại quy trình. Chuẩn đối sánh là quá trình liên tục. Những phương pháp
thực hành tốt ngày hôm nay có thể được coi là tốt nhất nhưng ngày mai có
thể có những phương pháp tốt hơn!
Benchmark là quá trình không tốn kém nhiều chi phí. Thực tế là nhiều công
ty nước ngoài nhận thấy rằng cái họ đạt được sẽ lớn hơn nhiều so với chi phí
bỏ ra. Chủ yếu có 3 dạng chi phí:
- Chi phí tham quan: Đi lại, ăn ở cho đoàn tham quan, quà và chi phí giờ
công lao động.

- Chi phí thời gian: Thành viên của nhóm phải đầu tư thời gian nghiên cứu
các vấn đề, tìm kiếm những công ty khác biệt để học hỏi, tham quan và áp
dụng. Những việc này làm cho họ phải giảm bớt thời gian để thực hiện
những nhiệm vụ hàng ngày và như vậy có thể sẽ phải bổ sung nhân lực.
- Chi phí cho dữ liệu chuẩn đối sánh: Chi phí cho việc thiết lập và duy trì cơ
sở dữ liệu về chuẩn đối sánh. Tuy nhiên việc thể chế hóa hoạt động
"benchmarking" thành các thủ tục hàng ngày sẽ rất có lợi cho công ty, giúp
công ty có sẵn một cơ sở dữ liệu về những phương pháp thực hành tốt nhất
và những công ty có những thực tiễn tốt.
3.4.Benchmarking chiến lược
Benchmarking chiến lược tương tự với benchmarking quy trình.tuy nhiên
trong trường hợp này thay cho việc thay đổi một quy trình ,mục tiêu ở đây là
phải tạo ra và thực thi một chiến lược mới .điểm then chốt là phải tạo ra một
sự thay đổi trong chiến lược hoặc thích nghi với một hoạt động kinh doanh
mới ,cái mà nhà quản lí mong chờ là giành được lợi thế cạnh tranh.
IV. Khái niệm quản lý chất lượng toàn diện TQM
4.1.khái niệm
Quản lý chất lượng toàn diện TQM là một giai đoạn phát triển của khoa học
quản lý chất lượng và là một hệ thống quản lý chất lượng tiến bộ được áp
dụng khá phổ biến ở các nước công nghiệp phát triển
Theo TCVN 5814-1994 thì TQM – quản lý chất lượng toàn diện là cách
quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng ,dựa vào sự tham gia của tất cả
các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả
mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho
xã hội
4.2.Đặc điểm của TQM
- chất lượng là số một.quan điểm coi chất lượng là số một phải được thể
hiện trước hết trong việc quy trình và thiết kế theo yêu cầu của khách
hàng ,phải làm tốt ngay từ đầu ,lấy phòng ngừa là chính ,giảm thiểu
đáng kể tỉ lệ phế phẩm và những chi phí sửa chữa hay làm lại

- định hướng vào người tiêu dùng.các hoạt động của TQM phải luôn
định hướng vào người tiêu dùng nội bộ và người tiêu dùng ngoài
doanh nghiệp
- con người – yếu tố số một trong quản trị.
4.3.Các nguyên tắc của TQM
Một là thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng.khách hàng thì bao gồm khách
hàng nội bộ của doanh nghiệp và khách hàng ngoài doanh nghiệp.thoả mãn
nhu cầu của khách hàng là phải đảm bảo thích về 3 mặt : giá.chất lượng.và
thời điểm cung ứng
Hai là liên tục cải tiến chất lượng bằng cách áp dụng vòng tròn deming.
Hoạch định chất lượng (P)
Đây là giai đoạn đầu tiên của quản trị chất lượng.hoạch định chất lượng
chính xác đầy đủ giúp định hướng tốt các hoạt động tiếp theo.hoạch định
chất lượng được coi là chức năng cần ưu tiên hàng đầu hiện nay.hoạch định
chất lượng là hoạt động xác định mục tiêu và các phương tiện nguồn lực và
biện pháp nhằm thực hiện các mục tiêu chât lượng sản phẩm.
Nội dung của hoạch định chất lượng sản phẩm bao gồm
- xác định khách hàng
- xác lập những mục tiêu chất lượng tổng quát và chính sách chất lượng
- xác định nhu cầu và đặc điểm nhu cầu của khách hàng
- phát triển quá trình có khả năng tạo ra những đặc điểm của sản phẩm
- chuyển giao các kết quả của hoạch định cho bộ phận tác nghiệp
tổ chức thực hiện (D) đây là quá trình điều khiển các hoạt động tác nghiệp
thông qua các hoạt động,những kĩ thuật ,phương tiện,phương pháp cụ thể
nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm theo đúng những yêu cầu đã đặt ra.mục
đích yêu cầu đặt ra đối với các hoạt động triển khai là
- Đảm bảo mọi người có trách nhiệm thực hiện các kế hoạch,nhận thức
một cách đầy đủ mục tiêu và sự cần thiết của chúng
- Giải thích cho mọi người biết chính xác những nhiệm vụ kế hoạch
chất lượng cụ thể cần thiết phải thực hiện

- Tổ chức những chương trình đào tạo và giáo dục ,cung cấp những
kiến thức ,kinh nghiệm cần thiết đối với thực hiện kế hoạch .
- Cung cấp đầy đủ các nguồn lực ở những nơi và lúc cần thiết kể cả
những phương tiện kĩ thật dùng để kiểm soát chất lượng
Kiểm tra (C) mục đích kiểm tra không phải là tập trung vào phát triển sản
phẩm hỏng ,loại cái tốt ra khỏi cái xấu mà là phát hiện những trục trặc
khuyết tật ở mọi khâu,mọi công đoạn,mọi quá trình tìm kiếm những nguyên
nhân gây ra trục trặc khuyết tật đó để có những biện pháp ngăn chặn kịp
thời.những nhiệm vụ chủ yếu của kiểm soát chất lượng là:
- đánh giá tình hình thực hiện chất lượng và xác định mức độ chất
lượng đạt được trong thực tế của doanh nghiệp
- so sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện các sai lệch và
đánh giá các sai lệch đó trên các phương diện kinh tế - kĩ thuật và xã
hội
- phân tich các thông tin về chất lượng làm cơ sở cho cải tiến và khuyến
khích cải tiến chất lượng
- tiến hành các hoạt động cần thiết nhằm khắc phục những sai lệch ,đảm
bảo thực hiện đúng yêu cầu ban đầu hoặc thay đổi dự kiến.
hoạt động điều chỉnh và cải tiến (A)
hoạt động điều chỉnh nhằm làm cho các hoạt động của hệ thống doanh
nghiệp có khả năng thực hiện được những tiêu chuẩn chất lượng đề ra,đồng
thời cũng là hoạt động đưa chất lượng sản phẩm thích ứng với tình hình mới
nhằm giảm dần khoảng cách giữa những mong muốn của khách hàng và
thực tế chất lượng đạt được thoả mãn nhu cầu của khách hàng ở mức độ cao
hơn
các bước công việc chủ yếu là :
- xác định những đòi hỏi cụ thể về cải tiến chất lượng từ đó xây dựng
các dự án cải tiến chất lượng
- cung cấp các nguồn lực cần thiết như : tài chính ,kỹ thuật lao động
- Động viên ,đào tạo và khuyến khích quá trình thực hiện dự án cải tiến

chất lượng.
B-ỨNG DỤNG VÀO DOANH NGHIỆP TOYOTA Ở VIỆT NAM
I. Giới thiệu về công ty TOYOTA
Tên công ty: Công ty ô tô Toyota Việt Nam
Ngày thành lập: Ngày 5 tháng 9 năm 1995 (chính thức đi vào hoạt động
10/1996)
Tổng vốn đầu tư: 89,6 triệu USD
Lĩnh vực hoạt động chính:
- Sản xuất, lắp ráp và kinh doanh ô tô Toyota các loại.
-Sửa chữa, bảo dưỡng và kinh doanh phụ tùng chính hiệu Toyota tại Việt
Nam.
- Xuất khẩu linh kiện phụ tùng ô tô Toyota sản xuất tại Việtnam.
Sản phẩm:
- Sản xuất và lắp rắp tại VN: Hiace, Camry, Corolla Altis, Innova, Vios và
Fortuner
- Kinh doanh xe nhập khẩu: Land Cruiser, Hilux
Công suất: 20.000 xe/năm/2 ca làm việc
Đối tác: Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) là liên doanh giữa 3 đối tác
lớn:
- Tập đoàn ô tô Toyota Nhật Bản (70%)
- Tổng công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (20%)
- Công ty TNHH KUO Singapore (10%)
Nhân lực: gần 1400 người (bao gồm cả nhân viên mùa vụ)
Ban giám đốc:
- Tổng giám đốc: Ông Akito Tachibana
- Phó tổng giám đốc: Bà Đặng Phan Thu Hương
Địa chỉ:
- Trụ sở chính:
Phường Phúc Thắng, Thị xã Phúc Yên, Tỉnh Vĩnh Phúc
- Chi nhánh Hà Nội:

Tầng 8,Tòa nhà Viglacera, Số 1 Đại Lộ Thăng Long, Mễ Trì, Từ Liêm, Hà
Nội
- Chi nhánh Hồ Chí Minh:
Tầng 9, Tòa nhà CentrePoint, số 106 Nguyễn Văn Trỗi, Quận Phú Nhuận,
Thành phố Hồ Chí Minh
- Trung tâm Toyota miền Nam:
Số 32A, Đường Hữu Nghị, Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore,Huyện
Thuận An, Tỉnh Bình Dương
Tự hào là doanh nghiệp đứng vị trí dẫn đầu trên thị trường về dịch vụ sau
bán hàng trong nhiều năm liên tiếp và được khách hàng đánh giá cao trong
việc luôn tiên phong áp dụng những công nghệ mới cũng như thực hiện các
chương trình hậu mãi, Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) luôn không
ngừng nỗ lực phấn đấu để giành được sự tin yêu của các Quý khách hàng.
Với quyết tâm cao, lòng nhiệt huyết và đội ngũ cán bộ có trình độ, chúng tôi
đã, đang và sẽ luôn hướng tới tiêu chí “Dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo”
nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng bằng các hoạt đông cụ thể.
Với 23 Đại lý/chi nhánh đại lý và Trạm dịch vụ ủy quyền được phủ khắp
toàn quốc, TMV có khả năng cung cấp những dịch vụ sau bán hàng tốt nhất
cho hơn 150,000 khách hàng đang sử dụng xe của Toyota Việt Nam. Không
chỉ dừng lại đó, mạng lưới Đại lý chính hãng của chúng tôi vẫn đang được
mở rộng để đáp ứng tối đa nhu cầu của Quý khách hàng, cung cấp sản phẩm
và các dịch vụ một cách nhanh nhất, thuận tiện nhất và đúng hẹn cho khách
hàng.
Cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại theo tiêu chuẩn Toyota: Các đại lý
chính hãng của Toyota đều được xây dựng và mở rộng với cơ sở vật chất
hiện đại, các trang thiết bị tiện nghi, tiên tiến theo tiêu chuẩn của Toyota,
giúp tối ưu hóa thời gian và chất lượng làm dịch vụ
Mạng lưới cung cấp phụ tùng toàn cầu: Với hai trung tâm phân phối phụ
tùng đặt tại khu vực Miền bắc và Miền Nam, được đầu tư mới, hòan chỉnh
theo tiêu chuẩn toàn cầu của Toyota và kết nối với hệ thống cung cấp phụ

tùng chính hãng từ Nhật Bản và Thái Lan, Công ty ô tô Toyota Việt Nam có
thể cung cấp phụ tùng thay thế cho khách hàng nhanh chóng, kịp thời với
chất lượng tin cậy nhất
Trong nhiều thập niên, Toyota xây dựng thương hiệu và uy tín bằng chiến
lược “không ngừng cải tiến”. Trong văn hóa doanh nghiệp của Toyota, chất
lượng luôn là ưu tiên hàng đầu bởi chất lượng cao đồng nghĩa với chi phí
thấp, thị phần lớn.
II. Những sự cố của công ty toyota
Tuy nhiên, đến thập niên 1990, Toyota lại đặt mục tiêu trở thành hãng sản
xuất xe hơi lớn nhất thế giới. Với tốc độ tăng trưởng chóng mặt, Toyota đã
vượt qua GM để trở thành hãng xe hơi lớn nhất thế giới xét về doanh số kể
từ năm 2008. Tuy nhiên do mở rộng quá nhanh, xe hơi Toyota liên tục gặp
vấn đề về chất lượng trong những năm qua.
Khi lấy chất lượng làm ưu tiên hàng đầu, một công ty sẽ có chiến lược và
cách hành xử riêng. Nhưng nếu lấy thị phần làm mục tiêu chính, công ty đó
sẽ lại có chiến lược và cách hành xử khác.
Các phân tích cho rằng trong cuộc chạy đua mù quáng để tăng doanh số
và giảm chi phí, Toyota đã lơ là việc chuyển giao công nghệ và đào tạo kỹ
năng với sự tham gia của các chuyên viên kỳ cựu của hãng.
Xe tăng tốc là do thảm sàn sai quy cách. Kết quả là 3,8 triệu xe Toyota,
thuộc các dòng sản phẩm Camry, Avalon, Prius, Tacoma, Tundra, and Lexus
IS250, IS350, ES350 sẽ được thu hồi và sửa chữa chân ga.
Theo Reuters, Toyota có sẵn 5,6 tỉ USD quỹ dành cho các vụ sửa chữa thu
hồi, do đó sẽ không ảnh hưởng tới thu nhập của hãng này. Ít nhất, thiệt hại
về tài chính cũng không tồi tệ bằng sự mất uy tín, hay tệ hơn, các vụ kiện
tụng chống lại Toyota khiến hãng này lao đao.
Sự cố thảm lót sàn là scandal lớn nhất của Toyota trong thời gian gần đây.
Trước đó, theo cục An ninh Đường bộ Quốc gia Mỹ (NHTSA) và đại diện
hãng Toyota, các chủ xe của 7 mẫu xe Toyota và Lexus phải hết sức lưu ý
đến vấn đề chân ga của xe có thể bị kẹt tại vị trí mở hết cỡ do “thảm sàn

không đảm bảo hoặc không tương thích.” Reuters cho biết, chính quyền Mỹ
đã nhận được báo cáo về 100 sự cố do vấn đề này, trong đó có 17 vụ đâm
xe, 5 vụ dẫn tới tử vong.
Một trong số những nạn nhân là gia đình một quan chức bang California.
Ông này cùng 3 thành viên gia đình đã bị chết khi sử dụng chiếc 2009 Lexus
ES350 và bị tai nạn tại San Diego. Reuters cho biết trước khi tai nạn xảy ra,
một người ngồi trên xe đã gọi cảnh sát thông báo rằng chân phanh bị kẹt khi
xe đang chạy ở vận tốc 193 km/h.
Kể từ sau thảm họa xảy ra chiều 28/8/2009, Toyota cho triệu hồi khoảng 8,5
triệu xe trên toàn thế giới, trong đó 6 triệu chiếc tính riêng tại Mỹ. Có tới 52
cái chết được cho là liên quan tới hiện tượng tăng tốc đột ngột trên xe của
hãng.
Từ khi Toyota thông báo thu hồi xe bị lỗi trên thị trường Mỹ, tiếp đến là
châu Âu và Trung Quốc, người tiêu dùng chưa hết giận dữ và hoang mang.
Một số khách hàng sử dụng xe Toyota đã gây ra tại nạn do lỗi kẹt chân ga
khiến xe tăng tốc đột ngột, làm nhiều khách hàng khác lúc nào cũng nơm
nớp. Trong khi đó, Toyota lại rất ít lời về việc thu hồi hàng triệu chiếc xe ô
tô. Đối với khách hàng, như thế đã làm họ cảm thấy sợ hãi, thất vọng, hoang
mang và tức giận.

Ngay tại Trung Quốc, nơi mà nhiều khách hàng luôn mê mẩn chiếc
SUVRAV4 thì cũng có tới 23% trong số đó trả lời là rất thất vọng về sản
phẩm này. Một cuộc khảo sát trên mạng tại quốc gia tiêu thụ ô tô lớn nhất
thế giới này cho thấy có 66% số người được hỏi cho rằng việc thu hồi sẽ ảnh
hưởng đến sự lựa chọn của họ khi mua xe.
Ở Việt Nam cũng tương tự. Nhiều khách hàng mua xe Toyota nhập khẩu
cũng rất lo lắng về chiếc xe của mình. Rất đông số khách hàng sử dụng ô tô
từ lâu đã dành tình cảm cho chiếc Camry nhập khẩu từ Mỹ. Và bây giờ họ
có cơ sở để lo lắng. Nhiều người muốn bán tống, bán tháo chiếc xe đang sở
hữu và nhiều người không có ý định mua xe do Toyota sản xuất.

Ông Phạm Hữu Tâm, Giám đốc Công ty Tradoco (TP Hồ Chí Minh) cho
biết, lượng khách hàng đặt mua xe Toyota nhập khẩu đã giảm mạnh do tác
động của lỗi kẹt chân ga. Một DN nhập xe tại Hải Phòng cho biết, nhiều nhà
nhập khẩu đang chết dở bởi xe Toyota các loại nhập về từ cuối 2009 để đầy
các kho ngoại quan.
III . Toyota khắc phục lỗi
TPO - Tập đoàn sản xuất ô tô Nhật Bản Toyota đã khắc phục sự cố cho phần
lớn trong số 5,6 triệu xe hơi và bán tải từng thu hồi tại Mỹ do sự cố có thể
gây tăng tốc đột ngột, một dấu ấn trong quá trình nỗ lực khôi phục danh
tiếng về chất lượng.
Trong khoảng một năm trở lại đây, nhà sản xuất xe hơn lớn nhất thế giới này
từng phải chật vật tìm cách cải thiện chất lượng sau khi danh tiếng bị hoen ố
vì hàng loạt các cuộc triệu hồi xe, lên tới hơn 10 triệu chiếc trên toàn cầu vì
nhiều sự cố, trong đó có vấn đề tăng tốc đột ngột.
Chính phủ Mỹ nhận được 3.000 đơn khiếu nại về sự cố tăng tốc đột ngột
trên các mẫu xe Toyota và cho rằng sự cố này có thể liên quan tới các vụ tai
nạn giao thông khiến 93 người thiệt mạng trong khoảng 10 năm trở lại đây.
Hôm 5-10, Toyota thông báo để khắc phục lỗi cho 3,7 triệu chiếc trong số
5,6 triệu chiếc xe hơi và bán tải thu hồi tại Mỹ vì lỗi kẹt chân ga hay thảm
lót sàn sai quy cách có thể gây tăng tốc đột ngột.
Đồng thời Toyota cho biết đã khắc phục lỗi cho 86% trong 148.000 chiếc
Prius và Lexus hybrid phải triệu hồi vì vấn đề trong hệ thống phanh. Hãng
bắt đầu trang bị hệ thống phanh thông minh cho các mẫu xe sản xuất trong
năm nay và “hộp đen” cho tất cả các mẫu xe đời 2011.
Công nghệ phanh mới của Toyota sẽ tự động ngắt ga khi cả chân phanh và
ga cùng được nhấn đồng thời, còn hộp đen, với tên chính thức là thiết bị ghi
dữ liệu sự kiện - Event Data Recorder – sẽ ghi lại lại thông tin của chiếc xe
trong khoảng thời gian trước, trong và sau sự cố giao thông (nếu có).
Các chuyên gia phân tích thị trường cho rằng Toyota cần nỗ lực hơn khi
doanh số bán xe tại Mỹ của hãng đang giảm, theo Autodata Corp, doanh số

bán xe Toyota trong tháng chín chỉ tăng 1%, trong bối cảnh toàn thị trường
tăng tới 10%, hãng còn mất hơn 1 điểm % thị phần tại Mỹ tính từ đầu năm
tới nay.
3.1. Phòng bệnh bằng bảo dưỡng định kỳ
Trong quá trình sử dụng, nhiều chi tiết và phụ tùng của xe bị mài mòn
và hư hỏng. Quá trình này xảy ra từ từ nên rất khó nhận biết. Chỉ đến
khi bắt đầu nhận thấy những biểu hiện không bình thường thì bạn mới mang
xe đi bảo dưỡng. Lúc này, xe của bạn cần phải “sửa chữa” rồi, chứ không
còn là “bảo dưỡng” nữa. Do vậy, nếu không thường xuyên kiểm tra, bảo
dưỡng, sửa chữa và thay thế thì vận hành xe sẽ không an toàn. Chúng ta đều
hiểu rằng để xe “nhiễm bệnh” rồi mới chữa thì chi phí sẽ cao hơn và nhiều
khả năng để lại “di chứng” trên các bộ phận liên quan. Đó là chưa tính đến
yếu tố mất an toàn khi vận hành xe trong tình trạng phụ tùng đã mòn hỏng,
quá hạn sử dụng. Chỉ lấy một ví dụ đơn giản là xe chạy thiếu dầu bôi trơn có
thể dẫn đến bó máy, lột biên, sửa chữa tốn kém hơn việc kiểm tra thay nhớt
nhiều lần. Còn nếu vận hành xe trong tình trạng bộ má phanh mòn hỏng thì
hậu quả có thể tai hại hơn nhiều.
“Mỗi chi tiết đều có tuổi thọ nhất định”. Do vậy, nếu không thường xuyên
kiểm tra, bảo dưỡng, sửa chữa và thay thế thì vận hành xe không an toàn.
Theo khuyến cáo của Toyota Việt Nam, khoảng thời gian phải kiểm tra bảo
dưỡng xe là cứ mỗi 5.000km xe chạy. Các bộ phận chính cần bảo dưỡng,
kiểm tra định kỳ gồm động cơ, phanh, hệ thống lái, điện, chiếu sáng, gạt
mưa và hệ thống truyền động. Với từng loại xe cụ thể, sẽ có quy trình phù
hợp. Thí dụ, với xe Innova, chạy được 5.000km phải kiểm tra đai truyền
động, thay nhớt, mức nước làm mát. Dầu phanh, dầu cho tay lái trợ lực cũng
được kiểm tra, bổ sung nếu cần. Trước khi đi xa, nếu xe đã gần đến thời hạn
bảo dưỡng thì nên tiến hành luôn để chuyến đi được an toàn.
3.2.Bảo dưỡng nhanh
Nhằm đáp ứng nhu cầu của người sử dụng và giải toả được những băn khoăn
của khách hàng về chất lượng và thời gian chờ đợi, từ năm 2003, Toyota

Việt Nam đã đưa ra dịch vụ bảo dưỡng nhanh (Maintenance Express). “Đây
là kết quả của quá trình nghiên cứu, tối ưu hoá quy trình, nên việc bảo
dưỡng bảo đảm thực hiện đầy đủ các bước như bảo dưỡng bình thường”,
ông Lê Trung Chính, giám đốc Toyota Hùng Vương cho biết. Với dịch vụ