Phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại minh cường trên thị trường miền bắc

TÓM LƯỢC
Ngày nay các doanh nghiệp phải đương đầu với nhưng áp lực ngày càng tăng của
cạnh tranh trên thị trường. Các công ty luôn hoạt đông trong một môi trường kinh doanh
chứa đựng những yếu tố động: Những tiến bộ không ngừng của công nghệ, sự hoàn thiện
của hệ thống pháp luật, sự biến đổi về môi trường kinh tế-văn hóa quốc tế, sự biến động
của lực lượng khách hàng và sự biến đổi của những đối thủ cạnh tranh. Trong bối cảnh
như hiện nay thì Marketing càng có vị thế. Bởi đây là thời điểm rất quan trọng của mỗi
công ty, nó thể hiện sự đứng vững của công ty đó, đồng thời giúp công ty quảng bá hình
ảnh thương hiệu của mình, tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Thị trường là vấn đề
quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến sự sống còn của mỗi công ty mà Marketing làm
thị trường. Chính vì vậy, thực tế đã cho thấy Marketing là công cụ cực kì quan trọng, nó
giúp công ty tìm ra thị trường, tạo ra lợi thế, duy trì và phát triển công ty.
Trong các công cụ của maketing, kênh phân phối một công cụ có khả năng mang lại
lợi thế cạnh tranh lâu dài cho doanh nghiệp vì nó đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của nên
không dễ bị các doanh nghiệp khác bắt chước. Để có hệ thống kênh phân phối đạt hiệu
quả cao thì công ty cần đầu tư nghiêm túc cho hoạt đông nghiên cứu và phát triển chính
sách phân phối.
Chính sách phân phối đóng vai trò quan trọng trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp, đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng bằng những hình thức hợp lý với
mục đích mang lại lợi nhuận và tài sản vô hình cao nhất cho doanh nghiệp.
Nhận thức được vấn đề đó khóa luận tập trung nghiên cứu: “ Phát triển chính sách
phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường
trên thị trường miền Bắc.
i
LỜI CẢM ƠN
Sau hơn ba tháng thực tập và nghiên cứu làm khóa luận, em đã hoàn thành xong bài
luận văn tốt nghiệp với đề tài “Phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty
Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc”.
Đầu tiên là lời biết ơn sâu sắc tới gia đình và bạn bè em đã luôn bên cạnh, ủng hộ
em về mọi mặt và giúp em hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp và khóa học đạt kết quả
tốt.

Để hoàn thành khóa luận này em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty Cổ
phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường đã nhận em vào thực tập. Em xin cảm
ơn các anh chị nhân viên trong công ty đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho em tiến hành điều
tra, nghiên cứu các vấn đề liên quan đến đề tài.
Em cũng xin cảm ơn các thầy cô Khoa Marketing, trong suốt bốn năm học các thầy
cô đã cho em nhiều kiến thức đại cương và kiến thức chuyên ngành cần thiết và bổ ích,
giúp em nhìn nhậnvấn đề nghiên cứu trong bài khóa luận của mình một cách khoa học
hơn.
Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới thạc sỹ Nguyễn Thị
Nhàn – Giáo viên bộ môn Nguyên lý Marketing khoa Marketing trường Đại học thương
mại đã trực tiếp hướng dẫn em làm khóa luận. Trong hơn ba tháng qua, em đã nhận được
sự hướng dẫn, chỉ bảo nhiệt tình của cô để hoàn thành bài khóa luận này. Kết quả nghiên
cứu trong bài khóa luận không chỉ của riêng em mà là kết quả nghiên cứu của cả hai cô
trò.
Do kiến thức và thời gian nghiên cứu còn hạn chế, khóa luận ắt hẳn còn nhiều thiếu
sót và hạn chế. Rất mong được sự góp ý và chỉ dẫn của thầy cô. Em kính chúc thầy cô sức
khỏe dồi dào, thành công trong sự nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn!
ii
MỤC LỤC
Trên cơ sở mục tiêu đã xác định, các quyết định (chọn lựa) về kênh còn phụ thuộc vào các ràng
buộc từ: 9
Đặc điểm và vòng đời của sản phẩm: Sản phẩm có những đặc điểm riêng biệt như thế nào? Ở mỗi
giai đoạn phát triển sản phẩm đều có đặc điểm riêng, để thích ứng với giai đoạn đó, doanh nghiệp
cần có những kênh phân phối khác nhau. 9
Đặc điểm thị trường, môi trường kinh tế: 9
iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
BH 3.1 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong ba năm qua.
BH 3.3 Bảng tỷ trọng và mức bao phủ thị trường từng kênh trong hệ thống phân phối.

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
BH 2.1 Sơ đồ kênh Marketing truyền thống.
BH 2.2 Sơ đồ loại hình hệ thống phân phối liên kết dọc.
BH 3.2 Mô hình tổ chức cấu trúc kênh Marketing của công ty.
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
NPP/ĐL: Nhà phân phối/đại lý.
VMS: Hệ thống Marketing dọc.
iv
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ – XÂY LẮP – THƯƠNG MẠI
MINH CƯỜNG TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC.
1.1Tính cấp thiết của đề tài:
1.1.1 Lý do khách quan:
Hiện nay, ngày càng nhiều công ty quan tâm đến phân phối. Đặc biệt các công ty
hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thép thường xuyên phải tập trung nghiên
cứu để phát triển và thực hiện chính sách phân phối của mình một cách có hiệu quả. Bởi
trong ba năm vừa qua, nhờ có các chính sách bảo hộ bằng hàng rào thuế quan và phi thuế
quan của chính phủ nên thị trường thép vẫn đứng vững trước sự biến động của nền kinh tế
thế giới.
Ngày càng có nhiều công ty sản xuất và kinh doanh thép ra đời, nhu cầu của người
tiêu dùng ngày một tăng, cạnh tranh ngày càng gay gắt. Công ty nào cũng muốn chiếm
được thị phần trên thị trường, do đó, các công ty đều phải phát triển và thực hiện chính
sách phân phối của mình hiệu quả với hi vọng sản phẩm của công ty đến tay khách hàng
như mong đợi.
1.1.2 Lý do chủ quan:
Trong quá trình thực tập tại công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh
Cường, qua khảo sát và điều tra phỏng vấn em thấy thực tế chính sách phân phối của
công ty tại miền Bắc còn tồn tại nhiều bất cập, hạn chế cần giải quyết: Chính sách đặt
hàng và giao hàng của công ty còn chưa thỏa mãn hết yêu cầu của các NPP/ĐL; Việc phát
triển hệ thống kênh bán lẻ tại các tỉnh lân cận Hà Nội còn gặp nhiều khó khăn; Mối quan

hệ giữa công ty và các thành viên còn rất lỏng lẻo rời rạc, khả năng kiểm soát sự hoạt
động các thành viên kênh phân phối của công ty còn thấp, mâu thuẫn kênh tại thị trường
Hà Nội thường xuyên xảy ra
Vì vậy, việc hoàn thiện, phát triển chính sách phân phối cho công ty là rất cần thiết
và cần được tiến hành nhanh, kịp thời. Chính vì vậy em đã quyết định lựa chọn đề tài:
”Phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp –
thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc” làm đề tài khóa luận của em.
1
1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài:
Đề tài đặt trọng tâm vào vấn đề nghiên cứu việc phát triển chính sách phân phối sản
phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị
trường miền Bắc.
Nội dung nghiên cứu tập trung vào các vấn đề sau:
- Nghiên cứu hệ thống lý luận về chính sách phân phối.
- Thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp liên quan đến các chính sách phân phối của
công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường. Phân tích và xử lý các dữ
liệu thu thập được. Từ đó đánh giá thực trạng chính sách phân phối, tìm ra những hạn chế
nguyên nhân tồn tại của việc xây dựng và thực hiện chính sách phân phối của công ty.
- Nghiên cứu đề xuất giải pháp khắc phục, hoàn thiện, phát triển chính sách phân
phối của công ty. Đồng thời đưa ra những định hướng của công ty và thị trường trong
những năm tới cùng với những kiến nghị, đề xuất với công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp –
thương mại Minh Cường và nhằm hoàn thiện tốt nhất mục tiêu đề ra.
1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước:
1.3.1 Trong nước:
Theo thống kê các luận văn và luận án, nghiên cứu khoa học trên thư viện trường
Đại học Thương mại thì có khoảng hơn chục luận văn nghiên cứu về đề tài ”Chính sách
phân phối” lưu hành từ 2004 đến nay. Bao gồm một số đề tài sau:
1. Hoàn thiện chính sách phân phối mặt hàng thực phẩm tại công ty thực phẩm miền
Bắc. LVTN 2004. SVTH: Phạm Thị Hường. GVHD: TS Phan Thị Thu Hoài.
2. Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm rượu tại công ty TNHH Việt Năng.

LVTN 2005. SVTH: Nguyễn Quang Tuấn. GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa.
3. Hoàn thiện chính sách phân phối hàng hóa của công ty Pepsico (Chi nhánh Hà
Nội). LVTN 2007 SVTH:Nguyễn Văn Luyện. GVHD: Lục Thu Hường.
4. Phát triển chính sách phân phối sữa Meadjohnson dành cho trẻ em của chi nhánh
công ty TNHH pp trên thị trường miền Bắc. LVTN 2009. SVTH: Ngô Thị Trang. GVHD:
Nguyễn Hoàng Giang.
2
5. Phát triển chính sách phân phối sản phẩm của công ty TNHH Vincorp trên thị
trường miền Bắc. LVTN 2010. SVTH: Nguyễn Thị Thanh Tâm. GVHD: GS.TS Nguyễn
Bách Khoa.
1.3.2 Nước ngoài:
Chính sách phân phối là một trong những biến số Marketing hết sức quan trọng, nó
quyết định đến sự thành công hay thất bại của một công ty. Một số tác giả nước ngoài viết
về chính sách phân phối: Philip Kotler, Jeffrey Gitomer, Jack Trout, Steve Rivkin
Theo em tìm hiểu tại công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường
cho đến nay chưa có một công trình nghiên cứu nào về chính sách phân phối do sinh viên
thực tập nghiên cứu. Như vậy, với đề tài lần đầu tiên tiến hành nghiên cứu, em sẽ nghiên
cứu trên cả góc độ lý thuyết và thực tiễn: Nghiên cứu lý thuyết cụ thể về chính sách phân
phối, đồng thời tiến hành thực hiện một cuộc nghiên cứu Marketing, với các dữ liệu thứ
cấp, sơ cấp tự tập hợp xử lý, từ đó đưa ra các giải pháp hữu ích và có tính khả thi cao.
1.4 Các mục tiêu nghiên cứu:
1.4.1. Xây dựng hệ thống lý luận về phát triển chính sách phân phối của công ty sản xuất
kinh doanh:
1.4.2 Phân tích và đánh giá thực trạng về chính sách phân phối sản phẩm thép của công
ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc:
1.4.3 Đưa ra kết luận và các giải pháp phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép
của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền
Bắc:
1.5 Phạm vi nghiên cứu:
1.5.1 Không gian nghiên cứu:

Công ty Cổ phần cơ khí - xây lắp – thương mại Minh Cường hoạt động và phân phối
rộng khắp, có trụ sở và kinh doanh trên thị trường miền Bắc và miền Trung, ở đề tài này
em xin giới hạn phạm vi nghiên cứu chính sách phân phối của công ty trên thị trường
miền Bắc.
1.5.2 Thời gian nghiên cứu:
3
Nghiên cứu kết quả hoạt động kinh doanh và thực trạng chính sách phân phối của
công ty trong những năm 2009 - 2011 và đề xuất chính sách phân phối của công ty đến
năm 2012 – 2014.
1.5.3 Đối tượng nghiên cứu:
Trong phạm vi đề tài em xin tập trung nghiên cứu khách hàng của công ty là khách
hàng tổ chức: Các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các đại lý thép xây dựng, các công ty xây
dựng trên thị trường miền Bắc.
1.6 Phương pháp nghiên cứu:
1.6.1 Phương pháp luận:
Em sẽ sử dụng phương pháp lịch sử và logic: Phương pháp biện chứng: Thực tiễn
hóa vấn đề lý luận: Tư duy kinh tế hiệu quả tối đa: Nghiên cứu kết quả hoạt động kinh
doanh, thực trạng thực hiện chính sách phân phối của công ty trong ba năm trở lại đây.
Qua đó tìm ra ưu nhược điểm, mặt làm tốt và mặt còn tồn tại và nguyên nhân trong chính
sách phân phối của công ty dựa trên cơ sở lý luận về chính sách phân phối trong công ty
sản xuất kinh doanh của Philip Kotler.
1.6.2 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu:
1.6.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu:
 Dữ liệu thứ cấp:
Thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp: Quá trình thực tập tại công ty.
 Dữ liệu thứ cấp bên ngoài: Thông tin dữ liệu thứ cấp bên ngoài được thu thập trên
một số tờ báo kinh tế uy tín trong nước và nước ngoài: Tạp chí marketing Việt Nam, báo
Sài Gòn tiếp thị, ; trên internet qua một số website nổi tiếng: baoxaydung.vn,
baothuongmai.com.vn, satthep.net vv
 Dữ liệu thứ cấp bên trong: Các nguồn bên trong tổ chức: Phòng tài chính – kế toán;

phòng kinh doanh; phòng tổ chức; phòng thiết kế kỹ thuật
 Dữ liệu sơ cấp:
 Quan sát:
Quan sát thường xuyên trong thời gian thực tập tại công ty ở các bộ phận kinh doanh của
công ty về việc thực hiện những chính sách công ty đã xây dựng, nhằm hợp lý hóa các
câu trả lời phỏng vấn và các thông tin cần thiết.
4
 Điều tra khách hàng:
- Em sẽ điều tra bằng bảng câu hỏi (Phụ lục 1)
Mục tiêu nghiên cứu: Nhằm tìm hiểu hoạt động phân phối của công ty, tìm hiểu
chính sách chăm sóc khách hàng và thành viên kênh của công ty, chính sách giao hàng,
vận chuyển hàng hóa, đồng thời đánh giá thái độ của của khách hàng và thành viên kênh
về chính sách phân phối của công ty trong thời gian qua như thế nào.
Thời gian phát ra phiếu: 4/4/2012 thu về 6/4/2012
Mẫu nghiên cứu: Điều tra lấy mẫu ngẫu nhiên. Phát ra 8 - 10 phiếu cho 1 số NPP và
KH trên địa bàn miền bắc.
- EM sẽ phỏng vấn chuyên gia (Phụ lục 2):
Mẫu phỏng vấn: Anh Dương Văn Thắng (Trưởng phòng kinh doanh), chị Nguyễn
Phương Mai (Trưởng phòng tài chính – kế toán), và anh Trần Ngọc Anh (Trưởng phòng
quản lý trang thiết bị)
Thời gian phỏng vấn: Từ 8h30’ đến 11h ngày 4 – 4 – 2012
Địa điểm: Tại văn phòng của công ty.
1.6.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu:
 Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp: Việc phân tích dữ liệu được thực hiện bằng
phương pháp thống kê, tổng hợp thông thường, phần mềm exel để lập bảng, biểu rồi so
sánh để thấy sự thay đổi.
 Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp:
 Phỏng vấn chuyên gia: Tổng hợp các câu trả lời và ý kiến của ba người được
phong vấn về những nội dung yêu cầu, từ đó phân tích và đưa ra nhận xét cụ thể.
 Bảng câu hỏi: Em sẽ sử dụng phương pháp phân tích dữ liệu là thống kê mô tả

thông qua sử dụng phần mềm SPSS để phân tích, xử lý các dữ liệu thu thập được từ bảng
câu hỏi điều tra; phương pháp tổng hợp và phân tích tương quan để tìm ra mối liên hệ
giữa các dữ liệu, qua đó tìm ra vấn đề.
1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp:
Chương 1 : Tổng quan về phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty
Cổ phần cơ khí – xây lắp thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc.
5
Chương 2 : Tóm lược một số vấn đề về phát triển chính sách phân phối của công ty
sản xuất kinh doanh.
Chương 3 : Phân tích các kết quả nghiên cứu về thực trạng chính sách phân phối sản
phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị
trường miền Bắc.
Chương 4 : Các kết luận và đề xuất phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép
của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền
Bắc.
6
CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ PHÁT TRIỂN CHÍNH
SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY SẢN XUẤT KINH DOANH.
2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản về phân phối, chính sách phân phối, phát
triển chính sách phân phối của công ty sản xuất kinh doanh:
2.1.1 Khái niệm phân phối, kênh phân phối:
2.1.1.1 Khái niệm phân phối:
Phân phối là các quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân phối với một hệ thống tổ
chức và công nghệ điều hòa cân đối thực hiện hàng hóa để tiếp cận khai thác nhu cầu thị
trường, để đưa hàng hóa từ nơi sản suất đến khách hàng tiêu dùng hợp lý và nhanh nhất
nhằm đạt được lợi nhuận tối đa.
2.1.1.2 Khái niệm kênh phân phối:
Theo quan điểm của người sản xuất: Kênh phân phối là con đường để đưa hàng hóa
từ nơi sản xuất đến nói tiêu dùng, từ người sản xuất đến người tiêu dùng.
Theo quan điểm người tiêu dùng: Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của

các công ty liên doanh để cùng thực hiện mục đích thương mại.
Theo quan điểm của trung gian thương mại: Kênh phân phối là một dãy quyền sở
hữu các hàng hóa khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau.
Theo quan điểm Marketing: Kênh phân phối là một sự tổ chức hệ thống các quan hệ
bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối sản phẩm nhằm đạt được
mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.
Theo quan điểm tổng quát: Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và các cá
nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản
xuất đến người tiêu dùng.
2.1.2 Khái niệm, vai trò, của chính sách phân phối:
2.1.2.1 Khái niệm:
Chính sách phân phối vận động hàng hóa là một tổ hợp các định hướng, nguyên tắc,
biện pháp và quy tắc hoạt động được doanh nghiệp chấp nhận, tôn trọng và thực hiện đối
với việc lựa chọn kênh phân phối và phân công nhiệm vụ Marketing giữa các chủ thể
khác nhau tham gia vào kênh phân phối.
(Theo www.quantrichienluoc.vn)
7
2.1.2.2 Vai trò của chính sách phân phối sản phẩm:
Chính sách phân phối đóng vai trò quan trọng trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp, đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng bằng những hình thức hợp lý với
mục đích mang lại lợi nhuận và tài sản vô hình cao nhất cho doanh nghiệp.
Giúp doanh nghiệp lựa chọn kênh phân phối hợp lý, giúp cho quá trình kinh doanh
được an toàn, đồng thời tăng cường khả năng liên kết giữa các chủ thể tham gia, giảm sự
cạnh tranh trên thị trường.
Chính sách phân phối là công cụ tích cực, có hiệu quả trong việc điều chỉnh, và quản
lý thị trường, tạo sự ăn khớp giữa cung và cầu hàng hóa.
2.2 . Phân định nội dung của chính sách phân phối của công ty sản xuất kinh doanh:
2.2.1 Xác định mục tiêu của chính sách phân phối.
2.2.1.1 Khối lượng hàng cần tiêu thụ :
Chính sách phân phối hàng hóa là cách mà doanh nghiệp cung ứng hàng hóa cho

người tiêu dùng, một doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường thì việc tiêu thụ hàng hóa
được đặt lên hàng đầu. Vì khối lượng hàng hóa được tiêu thụ phản ánh qua chỉ tiêu doanh
số và mức lợi nhuận. Mà mục tiêu lâu dài và then chốt đối với các doanh nghiệp là mức
lợi nhuận cao, do vậy theo đuổi mục tiêu khối lượng hàng hóa tiêu thụ là cần thiết.
2.2.1.2 Lợi nhuận san sẻ cho các trung gian phân phối :
Các nhà trung gian phân phối là bộ phận góp phần làm nên thành công của doanh
nghiệp, khi lợi ích của các trung gian được thỏa đáng thì họ sẽ toàn tâm toàn lực cho sự
phát triển của doanh nghiệp, góp phần quan trọng trong việc giữ gìn thị phần cho doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp cạnh tranh mạnh mẽ với đối thủ cạnh tranh trên thị trường, góp
phần giữ vững và phát triển thị trường cho doanh nghiệp.
2.2.1.3 Mục tiêu chiếm giữ thị phần :
Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng muốn có được một thị trường ổn định và luôn
hướng tới các thị trường mới để đảm bảo việc khối lượng hàng hóa được tiêu thụ. Khi có
thị trường thì việc sản xuất và cung ứng hàng hóa trên thị trường diễn ra trôi chảy và ổn
định, dẫn đến doanh thu ổn định và lợi nhuận san sẻ cho các trung gian cũng sẽ ổn định.
2.2.2 Chính sách tổ chức kênh phân phối :
2.2.2.1 Nghiên cứu, phân định mục tiêu và ràng buộc kênh:
8
 Xác định những mục tiêu của kênh :
Mục tiêu của kênh xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ, giảm thiểu tổng
chi phí của kênh. Mục tiêu của kênh phân phối sẽ xác định rõ kênh phân phối sẽ vươn
tới thị trường nào, với mục tiêu nào? Những mục tiêu khác nhau đòi hỏi
kênh phân phối khác nhau cả về cấu trúc lẫn cách quản lý. Mục tiêu có thể là mức
dịch vụ khách hàng, yêu cầu mức độ hoạt động của các trung gian, phạm vị bao
phủ thị trường.
 Xác định những ràng buộc kênh :
Trên cơ sở mục tiêu đã xác định, các quyết định (chọn lựa) về kênh còn phụ thuộc
vào các ràng buộc từ:
 Đặc điểm và vòng đời của sản phẩm: Sản phẩm có những đặc điểm riêng biệt như
thế nào? Ở mỗi giai đoạn phát triển sản phẩm đều có đặc điểm riêng, để thích ứng với giai

đoạn đó, doanh nghiệp cần có những kênh phân phối khác nhau.
 Đặc điểm thị trường, môi trường kinh tế:
Đối với những thị trường lớn và tập trung như các thành phố lớn nên dùng kênh trực
tiếp, kênh ngắn thì mang lại hiệu quả cao, còn đối với thị trường phân tán, khách hàng
mua số lượng nhỏ thì nên dùng kênh dài đối với vùng sâu, vùng xa và các tỉnh.
 Đặc điểm của công ty:
Những đặc điểm riêng của công ty như: Quy mô, khả năng tài chính, chủng loại sản
phẩm, kinh nghiệm về phân phối…và chiến lược Marketing, năng lực quản lý tác động rõ
rệt đến việc lựa chọn kênh phân phối như: quy mô của công ty quyết định giới hạn phạm
vi các thị trường, số lượng các khách hàng quan trọng nhất và khả năng đàm phán với các
trung gian của công ty.
 Đặc điểm của các trung gian phân phối:
Thiết kế kênh tính đến những điểm mạnh và điểm yếu của các loại hình người trung
gian. Tùy theo năng lực của các trung gian mà doanh nghiệp có thể giao những chức năng
phân phối khác nhau thông qua kí kết hợp đồng với các đại lý, đại lý độc quyền, đại lý
bán lẻ.
9
 Các quy định và ràng buộc của pháp luật:
Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế kênh. Các
kênh phân phối phải thích nghi và đảm bảo được các tiêu chuẩn về kinh tế, kiểm soát,
pháp luật. Nếu luật pháp không cho phép thiết kế các kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh
tranh và tạo lợi thế độc quyền thì Doanh nghiệp không được thiết kế kênh như vậy.
2.2.2.2 Phân tích động thái hệ kênh tổng thể:
Về nguyên lý, trạng thái kênh bắt nguồn từ kênh truyền thống được hình thành
ngẫu nhiên từ các nhà thương mại để đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ.
BH 2.1 Sơ đồ kênh Marketing truyền thống
Hệ thống kênh truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ độc
lập, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận
của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống.
Tuy nhiên, khi vận hành kênh nảy sinh sự xung đột và cạnh tranh. Chính điều này đã

dẫn đến sự ra đời của hệ thống Marketing dọc (VMS) bao gồm công ty sản xuất, công ty
bán buôn và công ty bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất.
BH 2.2 Sơ đồ loại hình hệ thống phân phối liên kết dọc.
VMS có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một người bán buôn
hay một người bán lẻ. VMS là một mạng lưới kế hoạch hóa tập chung và quản lý nghiệp
vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối
đa ảnh hưởng của thị trường.
10
Người sản
xuất
Người bán
buôn
Người bán
lẻ
Khách
hàng
VMS
VMS Tập đoàn VMS Được
quản lý
VMS Hợp
đồng
VMS kiểu tổ
chức hợp tác
VMS phân
phối đặc quyền
Chuỗi tình
nguyện
VMS bao gồm:
- VMS tập đoàn: Tất cả các thành viên trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của một tổ
chức.

- VMS hợp đồng: Các nhiệm vụ và quan hệ kênh được thiết lập bằng những hợp đồng
thỏa thuận giữa các thành viên với nhau. Có ba loại VMS hợp đồng: Chuỗi tình nguyện,
VMS kiểu tổ chức hợp tác, phân phối đặc quyền.
- VMS được quản lý: Sự lãnh đạo thuộc một hoặc vài thành viên có sức mạnh nhất trong
kênh.
2.2.2.3 Hoạch định lựa chọn các phương án thế vị kênh:
 Các loại hình trung gian:
 Lực lượng bán hàng của Công ty: Phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp của Công
ty phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách những địa bàn để tiếp xúc với tất cả
những khách hàng tương lai trong khu vực, hay xây dựng những lực lượng bán hàng riêng
lẻ cho những ngành khác nhau.
 Đại lý, cửa hàng sản xuất: Thuê các đại lý, cửa hàng sản xuất ở các hãng khác nhau
để bán hàng.
 Những người phân phối tư liệu sản xuất: Tìm những người phân phối ở các khu
vực khác nhau để họ mua hàng và kinh doanh, dành cho họ độc quyền phân phối lợi
nhuận và hỗ trợ khuyến mãi.
 Số lượng người trung gian:
 Phân phối rộng rãi : Có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số trung gian
thương mại ở mỗi cấp độ phân phối. Trong trường hợp này doanh nghiệp cố gắng đưa sản
phẩm và dịch vụ của mình tới càng nhiều người bán lẻ càng tốt. Phương thức phân phối
này thích hợp với những hàng hóa dịch vụ thông thường.
 Phân phối độc quyền : Là phương thức phân phối ngược với phân phối rộng rãi.
Trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm cho một trung gian thương
mại duy nhất.
11
 Phân phối chọn lọc : Là hình thức trung gian giữa phân phối độc quyền và phân
phối rộng rãi. Trong trường hợp này số người trung gian được huy động nhiều hơn một
nhưng ít hơn tổng số người đồng ý bán hàng. Doanh nghiệp sẽ chọn lọc một số trung gian
theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối.
 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh:

 Chính sách giá cả: Người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu
mà những người trung gian thấy là công bằng và đầy đủ.
 Điều kiện bán hàng: Là điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất như :
Khoản chiết khấu cho những người phân phối thanh toán sớm trước hạn, bảo đảm cho nhà
phân phối khi hàng hóa có khuyết tật hay xuống giá.
 Địa bàn giao quyền: Người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sản xuất
sẽ trao quyền cho những người phân phối khác. Họ cũng muốn nhận toàn quyền tiêu thụ
trên địa bàn của mình, dù họ có bán được hàng hay không.
 Những dịch vụ hỗ tương và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận, nhất là
những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền.
2.2.2.4 Đánh giá quyết định chọn thiết lập kênh:
 Tiêu chuẩn kiểm soát:
Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh những vấn đề kiểm soát. Đại lý tiêu thụ là
doanh nghiệp độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình. Nhân viên của đại lý
có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là hàng
hóa của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, nhân viên của đại lý có thể không nắm vững được
những chi tiết kĩ thuật về sản phẩm của Công ty hay không xử lý hiệu quả vật phẩm
khuyến mãi của mình.
 Tiêu chuẩn thích nghi:
Để xây dựng một kênh, các thành viên kênh phải có cam kết với nhau ở một mức
độ nào đó trong một thời kì nhất định. Song những cam kết đó nhất định sẽ dẫn đến làm
giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng một thị trường thường xuyên biến đổi. Trên
những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn
12
người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm
soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược Marketing.
 Tiêu chuẩn kinh tế:
Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, câu hỏi đầu
tiên được đặt ra là lực lượng bán hàng của Công ty hay đại lý tiêu thụ nào sẽ đảm bảo
mức tiêu thụ nhiều hơn.

Chi phí cố định để thuê một đại lý tiêu thụ thấp hơn chi phí để xây dựng một chi
nhánh tiêu thụ của công ty. Nhưng chi phí thông qua đại lý tiêu thụ nhanh hơn, vì nhân
viên bán hàng của đại lý được hưởng hoa hồng nhiều hơn nhân viên bán hàng của công
ty.
2.2.3 Chính sách quản trị kênh marketing phân phối :
2.2.3.1 Chính sách tuyển chọn thành viên kênh :
Là việc lựa chọn và thu hút trung gian thương mại tham gia vào hệ thống kênh phân
phối, việc lựa chọn phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp và sản phẩm của doanh
nghiệp bán.
Điều kiện tín dụng và tài chính ; sức mạnh bán hàng ; dòng sản phẩm ; danh tiếng ;
chiếm lĩnh thị trường ; hoạt động bán, quy mô ; khả năng quản lý ; quan điểm thái độ… là
những tiêu chuẩn để lựa chọn thành viên kênh.
2.2.3.2 Chính sách khuyến khích, đánh giá thành viên kênh :
 Chính sách khuyến khích thành viên kênh :
Một kênh phân phối hoạt động thống nhất và có hiệu quả thì các thành viên kênh
phải hợp tác với nhau. Người quản lý kênh phải biết cách điều hành tiếp cận và hiểu rõ
các thành viên kênh, khuyến khích họ bằng các biện pháp và chính sách cụ thể. Có ba
phương pháp phổ biến mà nhà sản xuất dùng để khuyến khích thành viên kênh là hợp tác,
thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối.
Một số chương trình hỗ trợ của nhà sản xuất cho thành viên kênh : Trợ cấp quảng
cáo hợp tác ; chi phí cho sản phẩm trưng bày trong các cửa hiệu gồm mởi rộng gái trưng
bày, hàng mẫu, vị trí trưng bày… ; cử người kiểm tra hệ thống hàng hóa, vận chuyển
13
hàng trong kho thiết lập chương trình xúc tiến hoàn chỉnh ; hệ thống lại đơn hàng tự
động ; thưởng phạt đảm bảo doanh số…
 Chính sách đánh giá thành viên kênh :
Người sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những người trung gian
theo những tiêu chuẩn như: Mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao
hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng hư và mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến
mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng.

Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên theo định kỳ để có phương án thay
thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không nhà sản xuất sẽ bị mất
thị trường cần thiết.
Có bốn nhân tố chính ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá: Mức độ
kiểm soát của người sản xuất đối với các thành viên, tầm quan trọng tương đối của các
thành viên, bản chất sản phẩm và số lượng các thành viên kênh.
2.2.3.3 Chính sách phân phối vật chất :
Phân phối hàng hóa vật chất là hoạt động lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc
lưu kho và vận tải hàng hóa đến nơi tiêu dùng ở thị trường mục tiêu nhằm phục vụ nhu
cầu của người tiêu dùng và thu được lợi nhuận cao nhất.
Mục tiêu của phân phối vật chất là cung cấp đúng mặt hàng, đúng số lượng và chất
lượng vào đúng nơi, đúng lúc với chi phí tối thiểu.
Các quyết định về phân phối vật chất : Xử lý đơn hàng ; quyết định về lưu kho tồn
kho chuẩn ; quyết định kho bãi dự trữ ; quyết định về vận tải.
2.2.3.4 Chính sách giải quyết xung đột cạnh tranh giữa các thành viên kênh :
Những bất đồng làm nảy sinh những xung đột kênh : Xung đột chiều ngang là những
xung đột giữa các trung gian ở mức độ phân phối trong kênh. Xung đột chiều dọc xảy ra
giữa các thành viên của các cấp phân phối khác nhau trong kênh.
Các xung đột dẫn đến làm giảm hiệu quả kênh, thậm chí phá vỡ kênh, nhưng có
nhiều trường hợp xung đột kênh làm kênh hiệu quả hơn. Để kênh hoạt động hiệu quả,
giảm xung đột kênh cần phải xác định rõ vai trò của từng thành viên kênh và giải quyết
tốt nhất những xung đột khi nó xảy ra.
2.3.4 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá chính sách phân phối :
14
2.3.4.1 Phân tích tình hình phân phối sản phẩm :
Phân tích tình hình phân phối sản phẩm là xem xét, đánh giá sự biến động về số
lượng sản phẩm tiêu thụ ở toàn bộ Công ty và từng loại sản phẩm, xem xét mối quan hệ
cân đối giữa dự trữ, sản xuất và tiêu thụ nhằm thấy được khái quát tình hình phân phối
sản phẩm và những nguyên nhân ban đầu ảnh hưởng đến tình hình đó. Phương pháp phân
tích là so sánh khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế qua các năm của từng loại sản phẩm,

đồng thời so sánh doanh thu bán hàng thực tế ở từng thị trường qua các năm.
2.3.4.2 Chỉ tiêu về tình hình thực hiện sản lượng và giá trị hàng hóa bán ra so với kế hoạch :
Nội dung kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch bao gồm: Kiểm tra tình hình thực hiện
các đơn đặt hàng và hợp đồng kinh tế đối với sản xuất, kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch
chất lượng, chính sách giá và chiết khấu thương nghiệp ; Kiểm tra tình hình hoàn thành kế
hoạch số lượng bán ra. Phương pháp dùng để kiểm tra là tỷ lệ phần trăm giữa tổng sản lượng
bán ra thực tế và tổng sản lượng bán ra kế hoạch của từng loại hàng, nhóm hàng.
2.3.4.3 Vòng quay tổng vốn :
Vốn kinh doanh là biểu hiện bằng tiền mà Công ty bỏ ra mua các yếu tố dùng để sản
xuất như: nguyên liệu, nhiên liệu, động lực. Các tài sản dùng để sản xuất, chi phí lưu
thông, tiền lương…Để thực hiện sản xuất, chế biến và bán sản phẩm nhằm thu được kết
quả cuối cùng là lợi nhuận. Trong bộ phận vốn gồm có vốn cố định và vốn lưu động
2.3.4.4. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận :
Lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu sau khi trừ đi tổng chi phí và các khoản
phải nộp ngân sách.
Tỷ suất lợi nhuận là chỉ tiêu cơ bản để tính toán và phân tích lợi nhuận. Đây là chỉ
tiêu tương đối so sánh giữa lợi nhuận và mức tiêu thụ hàng hóa trong kỳ.
2.3.4.5. Thị phần :
Thị phần là chỉ tiêu tương đối so sánh giữa doanh số của Công ty mình với doanh số
của thị trường (thị phần tuyệt đối) hay so sánh giữa doanh số của Công ty mình với doanh
15
số của đối thủ cạnh tranh trực tiếp, hoặc đối thủ đứng đầu hoặc bình quân ba đối thủ đứng
đầu.
16
CHƯƠNG 3 : PHÂN TÍCH CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ THỰC
TRẠNG CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN CƠ KHÍ – XÂY LẮP – THƯƠNG MẠI MINH CƯỜNG TRÊN THỊ
TRƯỜNG MIỀN BẮC.
3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh của công ty Cổ phần cơ khí - xây lắp -
thương mại Minh Cường:

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
Tên đầy đủ: Công ty cổ phần cơ khí - xây lắp - thương mại Minh Cường.
Tên viết tắt: Minh Cuong MCT.JSC
Trụ sở chính công ty: Km 10, Quốc lộ 3 Cầu Đôi, Uy Nỗ, Đông Anh, Hà Nội.
Công ty cổ phần Cơ khí – Xây lắp – Thương mại Minh Cường tiền thân là công ty
TNHH Minh Cường, được thành lập ngày 28/8/1997 theo giấy phép thành lập số 3191
GP/TLDN do Ủy ban thành phố Hà Nối cấp, đăng ký kinh doanh số 053183 do Sở kế
hoạch đầu tư Hà Nội cấp ngày 4/9/1997 víi nhiÖm vô chÝnh lµ s¶n xuÊt thÐp vµ kinh
doanh c¸c s¶n phÈm thÐp c¸c lo¹i, đổi tên theo giấy đăng kí kinh doanh số 0103013573
do Sở kế hoạch đầu tư Hà Nội cấp ngày 24/8/2006, đăng ký thay đổi lần 2 ngày
26/8/2008.
3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ:
3.1.2.1 Chức năng:
- Sản xuất và kinh doanh thép cuộn, thép cây các loại. Sản xuất và gia công các sản
phẩm cơ khí.
- Tư vấn, thiết kế và sản xuất lắp dựng hoàn chỉnh kết cấu khung nhà thép tiền chế
Công nghiệp, dầm thép kết cấu mọi khẩu độ.
- Gia công, chế tạo các thiết bị nâng hạ, thiết bị áp lực.
- Tư vấn thiết kế các sản phẩm cơ khí và máy móc thiết bị công nghiệp.
- Kinh doanh nhà hàng khách sạn, dịch vụ giao thông vận tải.
3.1.2.2 Nhiệm vụ:
17
- Công ty hoàn thành tốt những mục tiêu và kế hoạch đã đề ra trong định hướng phát
triển của mình.
- Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng pháp luật hiện hành.
- Thực hiện tuyển dụng lao động theo đúng luật lao động, tuân thủ đúng những
chính sách của nhà nước về người lao động như việc trích lập các khoản bảo hiểm y tế ,
bảo hiểm xã hội , kinh phí công đoàn
3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy:
Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty được tổ chức theo Phụ lục 3a.

Phòng kinh doanh của công ty bao gồm mười người, thực hiện các chức năng
marketing:
- Khai thác thị trường tiêu thụ sản phẩm một cách tối đa; Trực tiếp đối ngoại, tiếp
cận khách để trao đổi, giao dịch nhằm ký kết hợp đồng sản xuất kinh doanh cho Công ty.
- Trực tiếp xâm nhập thị trường để quảng cáo các mặt hàng của Công ty sản xuất
cũng những vấn đề cần có cho Công ty với thị trường.
- Xây dựng các quy mô, tiêu chuẩn, phát huy cải tiến kỹ thuật chất lượng, mẫu mã
sản phẩm của Công ty.
Những năm gần đây, phòng kinh doanh của công ty đã hoạt động tương đối tốt và
đạt được những thành công nhất định. Giúp ban giám đốc đưa ra các quyết định về
Marketing tương đối chính xác, góp phần tạo dựng hình ảnh tốt về sản phẩm của công ty
trong lòng công chúng. Qua đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.
3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ba năm vừa qua:
Qua bảng kết quả kinh doanh của công ty trong ba năm qua, doanh thu của công ty ba năm
trở lại đây có xu hướng năm sau tăng hơn so với năm trước. Năm 2009, ngành thép từ tháng
3/2009 đã dần dần được khôi phục, sản xuất và tiêu thụ thép đã chuyển biến rõ rệt. Năm 2010,
cùng với việc nền kinh tế hồi phục thì việc buôn bán, kinh doanh của các DN trên thị trường nói
chung và công ty nói riêng đều thuận lợi hơn.
18
BH 3.1 Bảng kết quả kinh doanh của công ty trong ba năm qua:
Đơn vị: Đồng
DANH MỤC NĂM 2009 NĂM 2010 NĂM 2011
Tổng số tài sản 171.863.409.929 213.470.604.296 188.695.898196
Nguồn vốn lưu động 121.163.359.653 186.433.076.143 135.687.994.600
Doanh thu 227.877.123.531 298.422.105.180 330.550.000.000
Chi phí 225.454.236.558 296.888.301.950 325.962.252.000
Lợi nhuận trước thuế 1.902.356.875 3.377.55.830 3.450.000.000
Nộp ngân sách nhà
nước
387.936.185 843.675.781 826.500.000

Lợi nhuận sau thuế 1.426.767.656 2.533.875.049 2.587.500.000
( Nguồn phòng tài chính kế toán )
Năm 2011 ban lãnh đạo công ty đã phải đưa ra các quyết định giảm năng suất sản
xuất để tránh tồn đọng hàng trong kho, đồng thời xúc tiến khâu tìm kiếm khách hàng mới,
duy trì mối quan hệ với khách hàng cũ. Sang năm 2012, cùng với nỗ lực của nhà nước với
các chính sách kinh tế và nỗ lực phấn đấu của công ty, hi vọng kết quả kinh doanh của
công ty sẽ như mong đợi.
3.2 Phân tích sự ảnh hưởng yếu tố môi trường đến chính sách phân phối sản phẩm
thép của công ty Cổ phần cơ khí - xây lắp - thương mại Minh Cường trên thị trường
miền Bắc.
3.2.1 Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vĩ mô:
3.2.1.1 Nhân tố kinh tế:
 Tăng trưởng kinh tế:
Từ năm 1990 đến 2010 kinh tế miền Bắc có sự tăng trưởng rõ rệt khoảng 11%/năm,
gấp 1,4 lần mức tăng chung của cả nước.
Tốc độ tăng trưởng của ngành thép ổn định khoảng 15%/năm trong thời gian dài sắp
tới, cao hơn tốc độ tăng trưởng GDP 7.49% năm Việt Nam. Tốc độ tăng trưởng ngành cao
tạo ra cơ hội về việc tiêu thụ được nhiều sản phẩm. Tuy nhiên, công ty phải đối mặt với
sự cạnh tranh ngày càng gay gắt.
 Lạm phát:
19
Chỉ số lạm phát năm 2010 của Việt Nam là 11,75%, năm 2011 đã tăng vọt lên mức
18,58%. Đặc biệt ở thị trường miền Bắc mà trong đó nổi cộm là Hà Nội thì chỉ số lạm
phát ở mức đáng báo động. Lạm phát tăng cao làm sức mua và phản ứng của người tiêu
dùng đối với sản phẩm thép sẽ giảm.
 Lãi suất vay:
Từ 8/5/2012, lãi suất cho vay đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa là 15% một năm. Lãi
suất ngân hàng tăng cao thì các công trình xây dựng cơ bản bị giảm, giảm các công trình
nhà tiền chế, đóng , đây là một sức cản lớn cho việc tiêu thụ sản phẩm thép của công ty.
3.3.1.2 Nhân tố nhân khẩu học:

Theo số liệu năm 2009, miền Bắc Việt Nam là vùng có đông dân cư nhất
(19.577.944 người) trong cả nước, dân cư tập trung đông đúc tại miền Bắc đồng nghĩa với
nhu cầu xây dựng nhà ở tăng cao. Do đó, tạo ra cơ hội cho công ty có thể bán được nhiều
sản phẩm trong tương lai.
Dân cư phân bố không đồng đều, tập trung nhiều ở thành thị và thưa thớt ở vùng
núi, do đó đặt ra thách thức cho công ty là cần phân phối hàng hóa hợp lý để đáp ứng
được nhu cầu đối với sản phẩm thép của công ty ở từng địa phương khác nhau.
3.3.1.3 Nhân tố chính trị - pháp luật:
Từ 1/4/2009 Chính phủ đã tăng thuế nhập khẩu phôi thép từ 5% lên 8%, tăng thuế
nhập khẩu thép xây dựng thành phẩm từ 12% lên 15%; Cho vay lãi suất ưu đãi các công
trình đầu tư trong ngành thép và đặc biệt triển khai nhiều dự sán xây dựng tạo cầu cho
ngành thép Tạo ra cho công ty Minh Cường có được lợi thế cạnh tranh trên sân nhà.
Theo cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) từ năm 2014 trở đi,
Việt Nam phải thực hiện cắt giảm thuế suất thuế nhập khẩu thép xuống còn 0% -5%. Mở
cửa thị trường tạo cơ hội cho công ty: Giao lưu, chuyển giao công nghệ với các công ty
nước ngoài để phát triển công nghệ của mình Công ty sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh
gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài.
3.3.1.4 Nhân tố tự nhiên:
Thời tiết ở miền Bắc trong một năm có bốn mùa, tuy nhiên vào mùa thu và mùa
đông thì số lượng tiêu thụ tăng mạnh hơn so với mùa xuân và mùa hè. Điều này cho thấy
sự tiêu thụ sản phẩm thép cao hay thấp cũng phụ thuộc nhiều vào yếu tố mùa vụ. Do đó,
20
công ty cần có các chỉ tiêu khối lượng tiêu thụ hàng hóa phù hợp với nhu cầu của khách
hàng trong từng thời điểm cụ thể trong năm tránh tình trạng ứ đọng hàng hóa.
3.3.1.5 Nhân tố công nghệ:
Năng lực luyện thép tăng gần bốn lần, năng lực cán thép tăng chín lần so với 10 năm
trước đây. Trình độ công nghệ chung của toàn ngành đạt trình độ công nghệ trung bình
tiên tiến so với khu vực, có mức độ tự động hóa tương đối cao.
Trình độ công nghệ, trang thiết bị có thể chia ra 4 mức sau: Loại tương đối hiện đại:
Các dây chuyền cán liên tục; Loại trung bình: Các dây chuyền cán bán liên tục. Loại lạc

hậu: Các dây chuyền cán thủ công mini; Loại rất lạc hậu: Các dây chuyền cán mini có
công suất nhỏ (<20000T/n).
Công nghệ sản xuất thép phát triển tạo cơ hội cho công ty Minh Cường tiếp cận
được với các công nghệ hiện đại để nâng cao năng suất sản xuất lao động, nâng cao nâng
lực cạnh tranh. Điều đó cũng đòi hỏi công ty phải thường xuyên cập nhật công nghệ để
theo kịp với đối thủ cạnh tranh, tránh tình trạng lạc hậu về công nghệ.
3.3.1.6 Nhân tố văn hóa – xã hội:
Tư tưởng an cư thì mới lập nghiệp, muốn xây dựng một ngôi nhà thật kiên cố, vững
chãi, có thể ở từ đời ông bà sang đời con cháu được thể hiện rõ ở miền Bắc qua nếp sống”
Ăn chắc mặc bền” của người dân. Với quan niệm này của người dân thì công ty Minh
Cường có cơ hội tiêu thụ một số lượng lớn sản phẩm thép mỗi năm. Tuy nhiên, thách thức
đặt ra là yêu cầu đối với chất lượng sản phẩm tương đối cao. Vì vậy, công ty cần nỗ lực
nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng.
3.2.2 Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vi mô:
3.2.2.1 Môi trường nội bộ:
Công ty Minh Cường có gần 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất và kinh
doanh thép; có hệ thống máy móc dây chuyện hiện đại nhập khẩu từ Nhật Bản hay Hàn
Quốc; có đội ngũ kĩ sư, kỹ thuật viên tốt nghiệp các trường đại học có uy tín, có tinh thần
sáng tạo, vận dụng được lý thuyết vào thực tiễn
Bên cạnh đó, tiềm lực tài chính của công ty khá mạnh mẽ và có xu hướng tăng theo
các năm, với tổng tài sản năm 2009 là 171.863.409.929 đồng , năm 2010 có tổng tài sản là
213.470.604.296 đồng.
21