thực trạng về tổ chức bộ máy quản trị hoạt động kinh doanh của tổng công ty sông đà

LỜI NÓI ĐẦU
Tổng công ty Sông Đà là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Xây dựng
được thành lập từ năm 1960 - tên giao dịch quốc tế là Song Da Corporation.
Hoạt động kinh doanh chính của Tổng công ty thuộc các lĩnh vực xây dựng công
trình thuỷ điện, công trình cơ sở hạ tầng, các công trình giao thông, xây dựng
công nghiệp, dân dụng, đường dây và trạm, sản xuất vật liệu xây dựng, thép, xi
măng, các khu công nghiệp và đô thị, tư vấn xây dựng, xuất nhập khẩu vật tư,
thiết bị, công nghệ xây dựng cùng nhiều lĩnh vực kinh doanh khác.
Tổng công ty Sông Đà đã tham gia xây dựng hầu hết các công trình thuỷ
điện lớn của đất nước, đó là Nhà máy Thuỷ điện Thác Bà-108MW, Thuỷ điện
Hoà Bình-1920MW, Thuỷ điện Trị An-400MW, Thuỷ điện Vĩnh Sơn-66 MW,
Thủy điện Yaly- 720MW, Thủy điện Sông Hinh- 66 MW
Các công trình này đã cung cấp 70% sản lượng điện của toàn quốc, góp
phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.
Tổng công ty là tổng thầu EPC thực hiện dự án đầu tư nhà máy Thuỷ điện
Sê San 3-273MW, Nhà máy thuỷ điện Tuyên Quang - 342MW theo phương
thức hợp đồng chìa khoá trao tay và làm chủ đầu tư nhiều công trình Thuỷ điện
vừa và nhỏ như: Nhà máy thuỷ điện Cần Đơn theo phương thức BOT trong
nước, thuỷ địên Ry Ninh 2, Thuỷ điện Nà Lơi, Thuỷ điện Sê San 3A, Thuỷ điện
Nậm Mu theo phương thức BO.
Tổng công ty đã xây dựng nhiều công trình đường dây và trạm biến áp
cao thế như Đường dây 220KV Phả Lại-Bắc Giang, 500KV Bắc - Nam, 500KV
Phú Lâm-Pleiku, Trạm biến áp 500KV Hoà Bình, Pleiku, Trạm biến áp 220KV
Việt Trì, Tràng Bạch, Vật Cách, Bắc Giang, Sóc Sơn và nhiều công trình hạ
thế phục vụ phát triển dân sinh khác.
Tổng công ty đã thực hiện nhiều hợp đồng lớn thuộc lĩnh vực xây dựng cơ
sở hạ tầng, xây dựng và cải tạo các đường giao thông quan trọng như quốc lộ
1A, quốc lộ 18, quốc lộ 10, đường Hồ Chí Minh đặc biệt là xây dựng Hầm
đường bộ qua đèo Hải Vân theo công nghệ đào hầm mới của áo (NATM), các
1
công trình công nghiệp yêu cầu kỹ thuật cao như: Nhà máy giấy Bãi Bằng, Dệt

Minh Phương, Nhà máy xi măng Nghi Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai
Trong quá trình trên 40 năm phát triển và trưởng thành, Tổng công ty
Sông Đà đã tích luỹ được rất nhiều kinh nghiệm trong thiết kế, thi công và trong
điều hành sản xuất. Ngày nay, Tổng công ty có một đội ngũ hơn 20.000 cán bộ
kỹ thuật và công nhân lành nghề (trong đó có hơn 3000 cán bộ kỹ thuật, quản lý
có trình độ Đại học và trên Đại học). Trú trọng đầu tư trang thiết bị, tổng công ty
là đơn vị duy nhất ở Việt Nam có lực lượng thiết bị thi công chuyên ngành tiên
tiến và hiện đại.
Với những thành tích và đóng góp to lớn cho sự nghiệp xây dựng đất
nước, Tổng công ty Sông Đà đã hai lần được tặng thưởng Huân chương Hồ Chí
Minh cùng nhiều huân chương khác, nhiều tập thể và cá nhân đã được tặng danh
hiệu Anh Hùng Lao Động, Chiến Sỹ Thi Đua toàn quốc và nhiều danh hiệu cao
quý khác.
Định hướng và mục tiêu phát triển giai đoạn 2001-2010 của Tổng công ty
Sông Đà là: xây dựng và phát triển Tổng công ty thành tập đoàn kinh tế mạnh đa
dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm trên có sở duy trì và phát triển
ngành nghề xây dựng truyền thống để đảm bảo tổng công ty Sông Đà là một nhà
thầu mạnh có khả năng làm tổng thầu các Công trình lớn ở trong nước và quốc
tế. Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần
quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước.
Qua bốn tuần đầu thực tập tốt nghiệp tại Tổng công ty Sông Đà, em có
một số báo cáo sơ bộ về tình hình sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty như sau:
2
CHƯƠNG I
MỘT SỐ NGUYÊN TẮC CHUNG VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA MỘT DOANH NGHIỆP
I. MỘT SỐ QUAN NIỆM VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP.
1. Một số quan niệm về tiếp cận quản trị doanh nghiệp.
1.1 Định nghĩa về quản trị.
Bất cứ một tố chức nào - một trường học, một câu lạc bộ quần chúng, một

Bộ của chính phủ, một doanh nghiệp hay một công ty đa quốc gia - đều phải
được tổ chức và quản trị một cách hợp lí nếu muốn hoàn thành các mục tiêu đã
đề ra.
Thuật ngữ “quản trị ” có rất nhiều định nghĩa. Thông thường nó được định
nghĩa như là “nghệ thuật làm việc bằng và thông qua người khác”. Một định
nghĩa khác đơn giản hơn thì cho rằng “quản trị là ra các quyết định”.
1.2 Định nghĩa về quản trị doanh nghiệp.
Do có nhiều trường phái, học thuyết và cách tiếp cận khác nhau về quản
trị nên một điều dễ hiểu là cũng có nhiều cách định nghĩa khác nhau về bản thân
khái niệm quản trị. Định nghĩa dưới đây nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người
trong hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nói riêng:
Quản trị doanh nghiệp là tổng hợp những hoạt động được thực hiện nhằm
đạt được mục tiêu xác định thông qua sự nỗ lực của những người khác trong
doanh nghiệp.
Theo định nghĩa này cần chú ý một số điểm sau đây:
Thứ nhất: hoạt động quản trị là một dạng hoạt động đặc biệt. Tính chất
đặc biệt của hoạt động quản trị doanh nghiệp thể hiện ở những điểm sau:
_ Hoạt động quản trị doanh nghiệp nhằm góp phần đạt mục tiêu chung
nhưng gián tiếp, vì hoạt động này không tạo ra một kết quả cụ thể nào để đạt
mục tiêu, mà nó chỉ tạo ra những tác động nhằm làm cho quá trình đi đến mục
tiêu nhanh hơn, dễ dàng hơn và hiệu quả hơn.
3
- Chính vì vậy nên công cụ làm việc của các nhà quản trị cũng đặc biệt.
Họ không sử dụng các công cụ thông thường như những người trực tiếp các
công việc (máy móc, trang thiết bị công nghệ để biến đổi các yếu tố đàu vào
thành các sản phẩm đầu ra). Lao động của các nhà quản trị là lao động trí óc, đòi
hỏi những khả năng tư duy, sáng tạo nhiều hơn.
Thứ hai: quản trị doanh nghiệp là một dạng hoạt động trong tổ chức
doanh nghiệp, của một số thành viên trong doanh nghiệp.
Thứ ba: hoạt động quản trị doanh nghiệp chia thành hai hệ thống: hệ

thống quản trị và hệ thống bị quản trị (đối tượng quản trị). Những tác động từ hệ
thống quản trị đến đối tượng quản trị nhằm tạo ra những kết quả cần thiết giúp
cho mục tiêu của doanh nghiệp được thực hiện. Tuy nhiên, hoạt động của doanh
nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều của môi trường daonh nghiệp bên ngoài, các
yếu tố của môi trường này lại luôn luôn thay đổi. Vì vậy, có thể nói rằng quản trị
doanh nghiệp - đó là tìm cách làm cho doanh nghiệp thích nghi với môi trường
doanh nghiệp bên ngoài và quản trị là quản trị sự thay đổi.
Khái niệm quản trị doanh nghiệp có thể diễn đạt theo sơ đồ sau:
2. Các nguyên tắc về tổ chức bộ máy hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
Việc áp dụng một mô hình tổ chức nào đó để tiến hành hoạt động kinh
doanh là tuỳ thuộc vào sự lựa chọn của nhà quản trị. Song để xây dựng một cấu
4
THỰC HIỆN
(KẾT QUẢ)
MÔI TRƯỜNG DOANH NGHIỆP BÊN NGOÀI
HỆ THỐNG
QUẢN TRỊ
ĐỐI TƯỢNG
QUẢN TRỊ
trúc tổ chức hợp lý, đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu của hoạt động kinh doanh cần
phải tuân thủ các nguyên tắc sau đây.
Nguyên tắc cơ bản: Cấu trúc tổ chức phải đi theo và đáp ứng yêu cầu của
chiến lược kinh doanh.
Nguyên tắc này được dựa trên một nguyên tắc tổng quát của lĩnh vực kiến
trúc và kết cấu, đó là “hinhf thức phải đi sau chức năng”. Cụ thể, khi hình thành
một cấu trúc nào đó, các bộ phận (hay đơn vị) cấu thành đều phải nhằm thực
hiện các chức năng, hay phải xuất phát từ việc thực hiện các chức năng. Ví dụ:
nếu thiết một ngôi nhà mà muốn đi vào toilet phải đi qua phòng ngủ, hoắc muốn
qua phòng ngủ riêng dứt khoát phải đi qua một phòng khác thì đó là một thiết kế

dở, ở đó hình thức không đáp ứng (không theo kịp) được chức năng.
Trong công tác tổ chức hoạt động kinh doanh, mỗi bộ phận (hay đơn vị)
và cá nhân đều phải có sự tồn tại khách quan và cần thiết, do việc tham gia thực
hiện các chức năng của tổ chức. Nói cách khác, sự lựa chọn mô hình, sự phân
công, phân quyền hay giao trách nhiệm cho các bộ phận, cá nhân đều phải
xuất phát từ việc thực hiện chức năng, thông qua việc thực hiện các mục tiêu đã
xác định. Cụ thể, trong quá trình hoạch định đã xác định được những mục tiêu
mà doanh nghiệp cần phấn đấu hoàn thành cũng như những biện pháp (lớn và cụ
thể) để đạt được những mục tiêu đó thì vấn đề tiếp theo là ai thực hiện? Giao
cho ai làm việc gì, giữ chức vụ gì, phân chia các thành viên trong doanh nghiệp
thành các nhóm người (bộ phận) theo những tiêu thức nào, trong nhóm có bao
nhiêu người và những loại người nào (xét về mặt trình độ chuyên môn, tay nghề
chẳng hạn), điều đó phụ thuộc phần lớn vào các chức năng mà doanh nghiệp
cần thực hiện.
Trong doanh nghiệp, các chức năng được thực hiện chủ yếu thông qua
quá trình hình thành và thực hiện chiến lược kinh doanh, hay diễn đạt theo cách
khác: chiến lược kinh doanh đã bao quát toàn bộ các chức năng và nhiệm vụ của
doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ. Chình vì vậy, cấu trúc (hay hình thức) tổ chức
phải đi theo và đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh. Chiến lược phải là
5
cái có trước tổ chức, tuy nhiên điều đó không có nghĩa là doanh nghiệp chỉ xây
dựng chiến lược khi chưa có một cấu trúc tổ chức, mà mối quan hệ giữa chiến
lược và tổ chức thể hiện ở chỗ: với mỗi một chiến lược kinh doanh đã được xác
định và lựa chọn, thì cấu trúc tổ chức phải có sự thay đổi, điều chỉnh và hoàn
thiện sao cho phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của chiến lược.
Đây là nguyên tắc rất quan trọng và cơ bản trong việc hình thành cấu trúc
tổ chức. Nếu vi phạm nguyên tắc này chắc chắn sẽ dẫn đến sự suy giảm của tổ
chức, sẽ gây ra các hiện tượng chồng chéo, trùng lặp hoặc bỏ trống các chức
năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận, cá nhân trong tổ chức v.v
Ngoài nguyên tắc cơ bản trên, việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức

còn phải đảm bảo thực hiện tốt các nguyên tắc khác dưới đây:
Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản trị (khâu quản trị phản ánh
cách phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn cấp quản trị thể hiện sự
phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ
hợp lý với số lượng cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp để có thể giải quyết
mọi công việc một cách có hiệu quả, nhanh chóng; tránh tình trạng chồng chéo
trong việc ra các quyết định, các thông tin được đưa đến các bộ phận cần thiết
trong thời gian dài do phải trải qua nhiều bộ phận, các khâu khác nhau. Cơ cấu
tổ chức hợp lý sẽ mang tính năng động cao, hoạt động kinh doanh được tiến
hành nhịp nhàng, ăn khớp giữa các bộ phận, các khâu trong doanh nghiệp.
Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng linh
hoạt với bất cứ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi
trường. Thật vậy, trong quá trình hoạt động kinh doanh, mỗi doanh nghiệp phải
chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố trong và ngoài doanh nghiệp tác động.
Chính vì vậy, doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều tình huống phức tạp, rất khác
nhau do đó đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải có tính linh hoạt.
Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của
tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp. Độ chính xác của thông
tin tác động trực tiếp đến mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bởi vì
6
mọi quyết định, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được đưa ra đều dựa
trên sự tổng hợp, phân loại, đánh giá, phân tích các thông tin do đó để kinh
doanh có hiệu quả, doanh nghiệp phải tiến hành thu thập và xử lý thông tin cẩn
thận đảm bảo độ chính xác cao của mọi thông tin.
Tính kinh tế: cơ cấu tổ chức quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu
quả cao nhất, nghĩa là thực hiện hoạt động kinh doanh có hiệu quả nhất trên cơ
sở chi phí quản lý để thực hiện hoạt động đó là thất nhất. Nguyên tắc này dựa
vào tiêu chuẩn mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.
Khi chi phí quản lý thấp sẽ làm giảm giá thành của sản phẩm và thu nhập của
doanh nghiệp sẽ tăng do đó kết quả hoạt động sản xuất của doanh nghiệp được

đánh giá là tốt.
Tính bí mật: Trong nền kinh tế thị trường diễn ra sự cạnh tranh ác liệt,
các đối thủ cạnh tranh thường tìm hiểu những thông tin về doanh nghiệp như
đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp; khả năng của doanh nghiệp về tiêu thụ
hàng hoá, về tài chính, về trình độ lao động, về năng suất lao động, về khách
hàng của doanh nghiệp để từ đó có những hạn chế sự phát triển của doanh
nghiệp hay tăng khả năng cạnh tranh của họ. Việc giữ bí mật phải thực hiện tốt ở
từng khâu, từng bộ phận trong doanh nghiệp, chống sự rò rỉ thông tin đặc biệt là
những thông tin quan trong mang tính chiến lược.
3.Tại sao phải quản trị.
Sự phân tích về những thất bại kinh doanh được thực hiện qua nhiều năm
đã cho thấy rằng sở dĩ các thất bại này có tỷ lệ cao là do quản trị tồi và thiếu
kinh nghiệm. Về tầm quan trọng của quản trị thì không đâu có thể thể hiện rõ
hơn so với trường hợp của các đang phát triển. Bảng tổng quan về vấn đề này
trong những năm gần đây của các chuyên gia về phát triển kinh tế đã cho thấy
rằng sự cung cấp tiền bạc hoặc kỹ thật công nghệ không đem lại sự phát triển.
Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp chính là sự thiếu thốn về chất
lượng và sức mạnh của các nhà quản trị.
7
Trong khi mà nền văn minh của chúng ta được đặc trưng bởi những cải
tiến có tính chất cách mạng trong khoa học vật lí và sinh học, thì các ngành khoa
học xã hội đã bị chậm trễ ở phía sau. Tuy nhiên, nếu chúng ta không biết cách
khai thác các nguồn nhân lực và phối hợp sự hoạt động của con người, thì sự phi
hiệu quả và lãng phí trong khi áp dụng những phát minh kỹ thuật vẫn sẽ tiếp tục.
Chúng ta chỉ cần nhìn vào sự lãng phí không thể tưởng tượng được về các nguồn
nhân lực và vật lực là có thể thấy rằng các ngành khoa học xã hội còn quá xa với
việc thực hiện chức năng hướng dẫn chính sách và hoạt động xã hội của chúng.
Không phải mọi tổ chức đều tin rằng họ cần tới cách quản trị. Trên thực
tế, một số người chỉ trích nền quản trị hiện đại rằng, người ta sẽ làm việc với
nhau tốt hơn và với một sự thoả mãn cá nhân nhiều hơn, nếu không có những

người quản trị. Họ viện dẫn ra những hoạt động theo nhóm lý tưởng như là một
sự nỗ lực “đồng đội”. Dường như họ không thấy rằng trong hình thức sơ đẳng
nhất của trò trơi đồng đội, các cá nhân tham gia trò trơi đều có những mục đích
rõ ràng của nhóm cũng như những mục đích riêng, họ được giao phó một vị trí,
họ tuân theo các kiểu chơi, thưa nhận một người nào đó để mở các cuộc chơi, và
tuân theo các quy tắc và những hướng dẫn nhất định. Thực ra, mọi nỗ lực hữu
ích của nhám được vạch ra để nhằm đạt được các mục đích của nhóm, với thời
gian, tiền bạc, vật liệu ít nhất hoặc ít lo âu nhất, đều chọn lựa quá trình cơ bản,
cấc nguyên tắc, và các kỹ thuật của quản trị.
Việc quản trị là thiết yếu trong mọi sự hợp tác có tổ chức, cũng như ở mọi
cấp độ của tổ chức trong một cơ sở. Đó là chức năng không những của ông chủ
tịch tổng công ty và ông tướng trong quân đội mà còn của người thanh tra cửa
hàng và người chỉ huy công ty. Trong quá trình làn việc với nhiều cơ sở và tổ
chức, chúng ta thường nghe người ta nói rằng “sự lo lắng” của một cơ sở là về
“quản trị”. Ngay cả các ông phó chủ tịch của một công ty cũng có nhận xét như
vậy. Trong khi những yếu kém và những khó khăn có thể xuất hiện ở mọi cấp
quản trị, thì việc quản trị có hiệu quả và dễ tiếp nhận đòi hỏi rằng tất cả những ai
8
chịu thách nhiệm về công việc của những người khác tại mọi cấp và trong bất kỳ
loại cơ sở nào đều phải tự coi mình là người quản trị.
II. TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP.
1.Khái niệm bộ máy quản trị.
Bộ máy quản trị: Bộ máy quản trị của một tổ chức là một hệ thống các
con người, cùng với các phương tiện của tổ chức được liên kết theo một số các
nguyên tắc và quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn
bộ hoạt động của hệ thống nhằm đạt được mục tiêu đã định. Thực chất bộ máy
quản trị là chủ thể quản trị của hệ thống. Bộ máy quản trị của một tổ chức bao
gồm hai hệ thống:
+ Hệ thống chỉ huy: Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, Ban kiểm soát.
+ Hệ thống chức năng: Bao gồm các phòng ban chức năng.

Bộ máy quản trị là một cơ quan chức năng trong doanh nghiệp(gồm các
phòng ban chức năng) có nhiệm vụ cơ bản giúp giám đốc chỉ huy và điều hành
quá trình sản xuất kinh doanh, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh đạt
hiệu quả cao nhất.
Tổ chức bộ máy quản trị: Là quá trình xác định các chức năng, các bộ
phận tạo thành một bộ máy quản trị , nmhawmf thực hiện được các chức năng
quản trị. Thiết kế tổ chức bộ máy quản trị là một quá trình bao gồm ba yếu tố
chủ yếu sau:
Một: Xác định các bộ phận hợp thành của bộ máy và các chức năng
nhiệm vụ của các bộ phận đó và phân phối các nhiệm vụ cho các nhóm và cacas
cá nhân trong từng bộ phận.
Hai: Dự định phối hợp hoạt động của các bộ phận và nhóm, trên cơ sở các
nguyên tắc quy về quản trị doanh nghiệp .
Ba: Xác định các quy định, chính sách và hệ thống tổ chức quản trị .
Tổ chức bộ máy quản trị được thiết kế ra phải làm rõ được ba yếu tố trên
để có thể quyết định được tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp .
9
2. Yêu cầu của tổ chức bộ máy quản trị .
Mỗi một công việc, một vấn đề dù lớn hay nhỏ, dù đơn giản hay phức tạp,
đều phải đặt ra những yêu cầu, tiêu chuẩn, thể hiện tính hữu ích của công việc về
vấn đề đó. Đối với việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị hoạt động sản xuất
kinh doanh là một quá trình hết sức phức tạp, đòi hỏi rất nhiều mặt trên cơ sở bắt
buộc phải tồn tại và phát triển trong điều kiện vận hành của nền kinh tế thị
trường hiện nay.
Nói cách khác, việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị hoạt động sản
xuất kinh doanh phải phù hợp với xu thế của thời cuộc thì doanh nghiệp mới
cócơ hội để tồn tại và phát triển, đồng thời sản xuất kinh doanh mới có hiệu quả.
Nếu nó vẫn còn sơ cứng hay cứng nhắc không phù hợp thì doanh nghiệp không
thể đứng vững trong sự biến động không ngừng của cơ chế thị trường, những sai
sót hay những vướng mắc trong tổ chức bộ máy quản trị không những sẽ phức

tạp thêm mà nó còn dẫn đến làm giảm năng suất lao động, làm tổn thất kinh tế
gây lãng phí thời gian. Do đó việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị hoạt động
sản xuất kinh doanh phải được thực hiện theo phương hướng ngày càng thích
ứng đầy đủ với maucj tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
chủ thể của tổ chức bộ máy quản trị cũng như phù hợp với nguyên tắc quản lý
xã hội và cơ chế vận hành của nền kinh tế sản xuất hàng hoá. Vì vậy nó cần phải
đáp ứng được các yêu cầu sau:
Một: Cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp phải phù hợp với quy trình
nhiệm vụ kinh tế phát sinh và trình độ phát triển của doanh nghiệp. Tuỳ theo
quy mô, tính chất hoạt động kinh doanh, trình độ cán bộ công nhân viên và khả
năng trang thiết bị mà lựa chọn mô hình, cơ cấu tổ chức bộ máy, bảo đảm tính
năng động và độ tin cậy lớn có khả năng thích ứng linh hoạt với các tình huống
sảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài mồi trường.
Hai: Phải xác định rõ chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các khâu
và các cấp quản trị của doanh nghiệp. Chỉ có dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm
vụ đã được xác định đúng đắn mới thiết kế được mô hình tổ chức và định bên
10
chế phù hợp. đấy là điều có ý nghĩa quyết định đến chất lượng hoạt động quản
trị và hiệu lực của cơ cấu tổ chức bộ máy. cùng với việc xác định đúng đắn chức
năng, nhiệm vụ của mỗi khâu, mỗi cấp quản trị cần phải quy định rõ mối quan
hệ và phạm vi chức trách trong cơ cấu tổ chức để xác lập rõ quan hệ chỉ huy,
lãnh đạo hay quan hệ phối hợp kinh tế – kĩ thuật, nghiệp vụ.
Những quy định nói trên cần được thể hiện trong nội quy hoặc điều lệ tổ
chức doanh nghiệp.
Ba: Không ngừng cải tiến và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh
nghiệp. Đó là một trong các yêu cầu quan trọng, vì một mặt, do yêu cầu của thị
trường cần có sự chuyển biến nội tại để kịp thích ứng, mặt khác do những điều
kiện như trình độ cán bộ công nhân viên, trình độ hiện đại hoá trang thiết bị
quản lý và kinh doanh của mỗi doanh nghiệp cũng thường xuyên được đổi mới.
Những tiền đề nêu trên vừa là yêu cầu và cũng là điều kiện để không ngừng cải

tiến và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp để bảo đảm quá
trình kinh doanh ngày càng đạt hiệu quả cao. Vì vậy, khi thiết kế và cải tiến tổ
chức bộ máy kinh doanh cần vận dụng tổng hợp, đồng bộ các nguyên tắc và các
yêu cầu mới mong mang lại kết quả tốt.
Tiêu chuẩn để đánh giá tổ chức bộ máy kinh doanh của doanh nghiệp là:
- Tổ chức bộ máy gọn nhẹ và có hiệu lực
- Luôn luôn nhạy cảm với các biến cố của thị trường
- Đưa ra được các quyết định kinh doanh đúng đắn
- Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có lợi nhuận.
3. Một số cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị.
3.1 Các nguyên tắc xây dựng cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị
a. Nguyên tắc hiệu quả.
Đây là nguyên tắc mang tính chất rất quan trọng trong các hệ thống kinh
tế. Đó là cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị phải thu được kết quả hoạt động cao
nhất so với chi phí đã bỏ ra, nhưng vẫn đảm bảo quyền lực của người lãnh đạo
11
và hiệu lực của bộ máy quản trị. Các yêu cầu cơ bản để đạt được nguyên tắc
này.
- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo hợp lý nhất, đảm bảo cho chi phí hoạt
động là nhỏ nhất phù hợp với quy mô của hệ thống.
- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tạo ra và nuôi dưỡng được một phong cách
văn hoá tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho các cán bộ phân hệ có quy mô hợp lý
tương ứng với khả năng, trình độ tổ chức của cán bộ.
b. Nguyên tắc quản trị hệ thống
Doanh nghiệp là một hệ thống hoàn chỉnh gồm một số đơn vị cấu thành
có tác động tương tác lẫn nhau phục vụ mục đính của doanh nghiệp. Nguyên tắc
quản trị hệ thống thể hiện ở các tính chất chủ yếu là
- Tính tập thể: Thể hiện ở doanh nghiệp gồm nhiều nguồn lực tập trung
như vố, nguốn nhân lực, hệ thống thông tin, vắn hoá doanh nghiệp

- Tính liên hệ: (bao gồm cả các mối quan hệ ngược) tức là các bộ phận
hoặc yếu tố đã nêu trên có mối quan hệ hữu cơ với nhau
- Tính mục đích: doanh nghiệp có mục đích kinh doanh rõ ràng
- Tính thích ứng: doanh nghiệp có khả năng thích ứng với các thay đổi
của môi trường bên trong cũng như bên ngoài của doanh nghiệp
Để đảm bảo tính hệ thống của doanh nghiệp, việc bố trí cơ cấu tổ chức bộ
máy quản trị hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhất thiết phải có tăng
cường được mối liên hệ dọc và ngang, mỗi thành viên phải là một đơn vị thống
nhất hoàn chỉnh, vừa có khả năng đọc lập tác chiến và thích nghi, vừa nằm trong
sự lãnh đạo thống nhất có khuôn khổ của hệ thống.
c. Nguyên tắc thống nhất trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích.
Giữa ba yếu tố trách nhiệm, quyền hạn, lợi ích là ba yếu tố thống nhất
không thể tách rời nằm trong một thực thể. Việc thống nhất này đảm bảo cho
tinh thần trách nhiệm và khả năng lãnh đạo nâng cao năng lực. Lãnh đạo phải có
cả quyền hạn và trách nhiệm thì mới đảm bảo cho việc điều hành hệ thống tốt
12
nhất. Lợi ích cũng là đảm bảo vật chất cho người lãnh đạo có khả năng trí lực và
vật lực để hoàn thành công việc của mình
d. Nguyên tắc tập quyền và phân quyền
Tập quyền và phân quyền một cách phù hợp thích ứng là điều kiện quan
trọng để doanh nghiệp quản trị một cách có hiệu quả. Tập quyền và phân quyền
cần phải có mức độ phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp cũng như trình độ
của cán bộ của cán bộ và có sự kiểm tra, kiểm soát thích hợp để nhằm đạt được
mục tiêu của doanh nghiệp. Hệ thống hoạt động tốt khi không có sự trì trệ quá
mức cũng như không có các hoạt động vượt quá khuôn khổ được phép.
e. Nguyên tắc phân công phối hợp.
Vấn đề bố trí cơ cấu của doanh nghiệp dựa trên việc phân công nhiệm vụ
giữa các đơn vị cũng như việc phối hợp giữa các chức năng đã nêu ra. Các bộ
phận hoặc đơn vị có khả năng hợp tác đẻ phát huy các mặt mạnh và bổ khuyết
cho nhau. Tuy nhiên các đơn vị cũng có các mối quan hệ về tỷ lệ khác nhau vầ

chất lượng như: thời gian, tốc độ, khả năng, quy mô… và có thể bổ sung cho
nhau.
Việc bố trí cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải tuân theo nguyên tắc
phân công phối hợp, có sự điều chỉnh thành lập mới, sát nhập hoặc giải thể một
số đơn vị hoặc bộ phận chức năng nhằm thực hiện tốt hơn mục đích của doanh
nghiệp trong điều kiện môi trường thay đổi.
3.2. Một số cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị.
3.2.1. Cấu trúc đơn giản (hay cấu trúc trực tuyến).
Mô hình tổ chức trực tuyến là một trong những cơ cấu tổ chức truyền
thống. Sự quản lý được tiến hành thẳng từ cấp quản trị cao nhất của doanh
nghiệp tới cấp quản trị thấp nhất của doanh nghiệp. Đặc điểm quan trọng nhất
của mô hình tổ chức này là đơn vị cấp dưới trực thuộc chỉ tiếp nhận mệnh lệnh
của một người lãnh đạo cấp trên. Mọi chức năng quản trị như kế hoạch, tài vụ,
nhân sự … đều do một người chịu trách nhiệm.
13
Hình vẽ.

Trong đó A
1
,A
2
,…A
n
; B
1
, B
2
, B
n
là những người thực hiện trong các bộ

phận.
Ưu điểm của mô hình : Quy trách nhiệm rõ ràng, duy trì tính kỹ thuật và
kiểm tra. Người lãnh đạo các tuyến phải trịu hoàn toàn trách nhiệm với các hoạt
động của cấp dưới. Chính và thế mà tạo điều kiện duy trì chế độ một thủ trưởng.
Nhược điểm của mô hình : Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức
tổng hợp, toàn diện. Mô hình này cũng hạn chế việc sử dụng các chuyên gia về
mặt quản trị, không khuyến khích được tính sáng tạo của cấp dưới. Khi cần phối
hợp, hiệp tác giữa các đơn vị hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác
nhau thì việc báo cáo thông tin phải đi đường vòng theo kênh liên hệ đã quy
định.
3.2.2. Cấu trúc chức năng.
Nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức
năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn háo chỉ
đảm nhận một chức năng nhất định. Những người thừa hành cấp dưới nhận
mệnh lệnh không chỉ từ người lành đạo doanh nghiệp mà cả những người lãnh
đạo các chức năng khác nhau.
Hình vẽ.
14
Lãnh đạo tổ chức
Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2
A
1
A
2
B
1
A
n
B
2

B
n
Trong đó A
1
, A
2
, A
3
, … A
n
là những người thực hiện trong các bộ phận.
Ưu điểm của mô hình : Thu hút được các chuyên gia vào công tác quản
trị, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo và giảm bớt gánh
nặng cho người chịu trách nhiệm lãnh đạo.
Nhược điểm của mô hình : Không duy trì được tính kỹ thuật, kiểm tra và
phối hợp. Người lãnh đạo tổ chức phải phối hợp với người lãnh đạo chức năng,
nhưng do có quá nhiều mệnh lệnh nên người tổ chức không phối hợp được hết,
dẫn đến người thừa hành phải chịu một lúc nhiều mệnh lệnh, thậm trí nhiều
mệnh lệnh trái ngược nhau.
3.2.3. Mô hình trực tuyến – chức năng.
Để khắc phục mô hình trức tuyến và mô hình tổ chức phân công chức
năng về những nhược điểm của nó. Hiện nay, cơ cấu tổ chức liên hợp trực tuyến
- chức năng được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp.
Theo mô hình này người lãnh đạo doanh nghiệp, dưới sự giúp đỡ của các
bộ phận khác để chuẩn bị các chức năng, các quyết định hướng dẫn và kiểm tra
thực hiện quyết định. Nói chung người lãnh đạo được sự trợ giúp của các phòng
ban chức năng, các chuyên gia, các hội đồng tư vấn trong việc nghiên cứu, suy
nghĩ bàn bạc tìm ra các biện pháp tối ưu cho những vấn đè phức tạp. Ở mô hình
tổ chức này, người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt và
toàn bộ quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp.

15
Lãnh đạo tổ chức
Người lãnh đạo chức năng 1 Người lãnh đạo chức năng 2
A
1
A
2
A
n
A
3
Những quyết định quản trị do các phòng ban chức năng quản lý nghiên
cứu, đề xuất. Khi thủ trưởng thông qua biến thành mệnh lệnh được truyền đạt từ
trên xuống dưới theo tuyến đã quy định. Các phòng ban chức năng có nhiệm vụ
tham mưu toàn bộ hệ thống trực tuyến đã quy định. Đặc biệt, các phòng ban
chức năng không có quyền ra mệnh lệnh cho người thừa hành ở các tuyến.
Tuy nhiên mô hình này đã tận dụng được hai ưu điểm của mô hình ttỏ
chức trực tuyến và mô hình tổ chức phân công chức năng đó là phát huy được
năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời vẫn đảm bảo quyền
chỉ huy củahệ thống trực tuyến. Nhưng nó cũng bộc lộ ra một số nhược điểm.
Người lãnh đạo doanh nghiệp phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ
phận trực tuyến và bộ phận chức năng. Ngoài ra, mỗi khi người lãnh đạo các bộ
phận chức năng có ý kiến khác nhau làm cho nhười lãnh đạo doanh nghiệp phải
bàn bạc nhiều, tranh luận căng thẳng mà nhiều khi không đưa ra được các quyết
đinh có hiệu quả mong muốn. Vì thế, người lãnh đạo sử dụng các bộ phận tham
mưu giúp việc của một nhóm các chuyên gia hoặc chỉ là một cán bộ trợ lý nào
đó. Nó giống như cơ cấu tham mưu trong quân đội, nhờ đó người lãnh đạo lợi
dụng tài năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể thường xuyên tiếp cận
với họ, không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ phận thực
hiện chức năng quản trị.

Hình vẽ.
16
Lãnh đạo tổ chức
Tham mưu
Người lãnh đạo
tuyến 1
Người lãnh đạo
chức năng 2
Người lãnh đạo
chức năng B
Nười lãnh đạo
chức năng A
Trong đó A
1
, A
2
, …A
n
; B
1
, B
2
, …B
n
là những người thực hiện trong các
bộ phận.
3.2.4. Mô hình tổ chức ma trận.
Mô hình tổ chức ma trận là cơ cấu tổ chức hình vuông do hai hệ thống
quản trị ngang và dọc tạo nên. Cơ cấu tổ chức này kết hợp được các tổ chức
chức năng như tiêu thụ sản phẩm, sản xuất, kỹ thuật với các tổ chức phân công

quản lý sản xuất theo chiều ngang như : hạng mục công trình, hạng mục dịch vụ
kín cho cùng một cán bộ trong tổ chức vừa giữ được quan hệ tổ chức theo ngành
dọc, vừa giữ được mối quan hệ ngang với tổ chức chức năng được phân công
theo dõi sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó tạo nên mô hình ma trận…
4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản trị.
Khi lựa chọn và xây dựng cấu trúc tổ chức, nhà quản trị phải tính đến sự
ảnh hưởng của các nhân tố khách quan và chủ quan, nhắm đảm bảo có được một
cấu trúc tổ chức hợp lý nhất, đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu của hoạt động kinh
doanh. Đó là các nhân tố sau :
• Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn:
Chiến lược là kế hoạch tổng quát nhất của doanh nghiệp, trong đó xác
định những mục tiêu cơ bản, những định hướng chung cho sự phát triển của
doanh nghiệp, trong khi đó cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp lại được xây dựng
để đảm bảo cho việc thực hiện định hướng chung, cho việc hoàn thành mục tiêu
chung,vì vậy không thể xây dựng một cấu trúc tổ chức nà không xuất phát từ
những yêu cầu của chiến lược.
• Các nhiệm vụ của doanh nghiệp:
Các hoạt động trong doanh nghiệp được thể hiện bằng những công việc
chức năng cụ thể. Những công việc này đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn,
17
A
1
A
n
A
2
B
1
B
2

B
n
những phương tiện kỹ thuật và quy trình công nghệ khác nhau, tức là cần những
nguồn lực khác nhau và cách thức khác nhau trong việc sử dụng những nguồn
lực đó. Cơ cấu tổ chức phải thể hiện được những khác nhau đó. Một điều rõ ràng
là một doanh nghiệp có mô hình cấu trúc tổ chức khác với một doanh nghiệp tổ
chức sản xuất hay một doanh nghiệp dịch vụ.
* Công nghệ kinh doanh của doanh nghiệp .
Công nghệ kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các phương tiện cần
thiết cho việc biến đổi các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm đầu ra theo ý
muốn. Công nghệ kinh doanh của các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh
vực khác nhau (sản xuất, thương mại, dịch vụ) rất khác nhau. Mức độ tự động
hoá, sản xuất theo dây chuyền đòi hỏi việc tổ chức lao động, sắp xếp công việc,
lựa chọn nhân viên sao cho phù hợp. Tất cả những điều đó ảnh hưởng đến mô
hình tổ chức của doanh nghiệp.
* Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhìn chung, môi trường “càng tĩnh”, có thể dự đoán và có thể kiểm soát
được thì cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp càng gần với mô hình “kinh điển” có
tính chất lý thuyết hơn. Ngược lại, môi trường càng không ổn định, càng có
nhiều yếu tố khó dự báo, thì cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp càng có nhiều
“biến thể” càng nhiều lưu ý hơn.
* Quy mô của doanh nghiệp.
Quy mô cuả doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức quản trị
doanh nghiệp.Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, cơ cấu tổ chức quản lý doanh
nghiệp có quy mô lớn phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn và ở mỗi cấp cũng
bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với doanh nghiệp có quy mô nhỏ.
Trong nhiều trường hợp, quy mô doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp và có tính
chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể.
* Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị.
Càng ngày yếu tố này càng tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến cơ cấu tổ

chức quản trị doanh nghiệp vì nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi trong công tác quản
18
trị nhân sự phải biết sử dụng các quản trị viên có năng lực quản trị phù hợp. Với
đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm, doanh nghiệp chỉ sử dụng một
số ít nhân lực song vẫn đảm bảo hoàn thành công việc quản trị với chất lượng
cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản trị viên ít được đào tạo. Tính hiệu quả
còn được nhân lên thêm bởi việc sử dụng một số lượng quản trị viên ít hơn đã
làm đơn giản hoá ngay chính cơ cấu tổ chức quản lý do giảm bớt đầu mối, giảm
bớt các mối liên hệ giữa các nơi làm việc, bộ phận quản trị với nhau.
Cùng với các yếu tố đội ngũ trình độ quản trị viên, trình độ trang thiết bị
cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản lý bởi một doanh nghiệp
sử dụng đội ngũ quản trị viên thành thạo, biết sử dụng thuần thục hệ thống máy
vi tính cá nhân cần thiết làm giảm rất lớn thời gian thực hiện một nhiệm vụ quản
trị cụ thể và tăng sức hoạt động sáng tạo của đội ngũ quản trị viên rất nhiều và
do đó cơ cấu tổ chức quản lý sẽ đơn giản hơn.
III. MỘT SỐ PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY
QUẢN TRỊ.
1. Sự cần thiết phải hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị.
Tổng công ty Sông Đà là một đơn vị trực thuộc Bộ xây dựng, căn cứ vào
quyết định của chính phủ về quyền hạn, nhiệm vụ, chức năng thì Tổng công ty
có một vai trò và vị trí hết sức quan trọng trong cơ cấu tổ chức của bộ xây dựng.
Để đảm bảo thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ được giao thì Tổng công ty phải
tạo lập được một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị hoạt động một cách hợp lý và
năng động. Do đó việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị là rất cần thiết.
2. Một số phương hướng hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị.
Trong những năm bao cấp, các doanh nghiệp đều có xu hướng mở rộng
quy mô bộ máy quản trị. Chính vì vậy, mà hầu hết các đơn vị này đều có bộ máy
quản trị cồng kềnh, làm việc kém hiệu quả. Năm 1986, với phương hướng quản
lý kinh tế đã được khẳng định là xoá bỏ tập trung quan liêu bao cấp, xây dựng
mật cơ chế mới phù hợp với quy luật khách quan và trình độ phát triển của nền

19
kinh tế. Cho đến nay đã thực hiện được cơ bản về đổi mới cơ cấu tổ chức bộ
máy quản trị.
Đặc trưng trong các doanh nghiệp đã và đang có xu hướng giảm mạnh với
bộ máy quản trị chuyên tinh, gọn nhẹ, ít đầu mối trung gian (số lượng của bộ
máy quản trị mà doanh nghiệp hướng tới là từ 8% - 10% tổng số cán bộ công
nhân viên). Bộ máy quản trị đã dần phù hợp với quy mô, đặc điểm kinh tế kỹ
thuật của tong doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp đã sử dụng cơ cấu tổ chức phi hình thức. Điều này,
đảm bảo cho các doanh nghịêp phát huy được nguồn lực bên ngoài làm tăng khả
năng cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. Bộ máy quản trị hoạt động linh
hoạt, nhịp nhàng thu hút được chất xám từ bên ngoài Một doanh nghiệp đã sử
dụng có hiệu quả các chuyên gia trong lĩnh vực tham mưu, tư vấn vào công tác
sản xuất kinh doanh.
Mặc dù còn nhiều bỡ ngỡ với cơ chế thị trường, sự khắt khe trong cạch
tranh, một doanh nghiệp nhà nước đã và đang tìm ra cho mình một tổ chức bộ
máy quản trị hoạt động kinh doanh thích hợp, năng động để tồn tại và phát triển
trong thời kỳ mở cửa của đất nước. Tuy nhiên vẫn còn một số các doing nghiệp
không theo kịp được với xu hướng của thời đại dẫn đén làm ăn kém hiệu quả.
Cho nên vấn đề hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị hoạt động kinh doanh
ở các doanh nghiệp cầnịhải được quan tâm một cách thoả đáng. Dưới đây là một
số kiến nghị cơ bản để khắc phục tình trạng trên:
Một: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị.
Cơ cấu là phạm trù phản ánh sự cấu tạo và hình thức bên trong của hệ
thống. Cơ cấu là chỉ tiêu và tính tổ chức của hệ thống. Cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản lý. Một mặt phản
ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác nó lại tác động tích cực trở lại sự phát triển của
sản xuất.
Trong nền kinh tế thị trường, cơ cấu tổ chức bộ máy quảne trị phải luôn
luôn được hoàn thiện theo hướngngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ

20
sản xuất kinh doanh. Cơ câú tổ chức bộ máy quản trị phải đảm bảo mối quan hệ
với số lượng, khâu quản lý gọn nhẹ nhất. Có như vậy, bộ máy quản trị mới năng
động di sâu đi sát và phục vụ sản xuất kinh doanh tạo điều kiện nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chính vì vậy mà việc hoàn thiện tổ chức bộ maý quản trị hoạt động kinh
doanh là một tất yếu do những nguyên nhân sau:
- Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị là tât yếu trongquá trình công nghiệp
hoá - hiện đại hoá đất nước và hội nhập quốc tế.
- Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị liên quan chặt chẽ đến việc xây
dựng chiến lược kinh doanh cuả doanh nghiệp.
- Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị là vấn đề tất yếu trong quá trình sắp
xếp lại, đổi mới cơ chế quản lý, cổ phần hoá, công ty hoá doanh nghiệp nhà
nước.
Hai: Hoàn thiện chức năng quản trị.
Chức năng quản trị là lọai hoạt động quản lý được tách riêng ra trong quá
trình phân công lao động và chuyên môn hoá lao động quản trị.Mỗi chqức năng
quản trị là tổng thể các tác động cùng loại nhất định của chủ thể quản lý, đối
tượng quản lý nhằm giải quyết có hiệu quả những nhiệm vụ đề ra.
Các chức năng quản trị thể hình thức hợp lý của sự phân công quá trình
quản trị theo tính chất và nội dung lao động có liên quan. Đặc trưng cho mỗi
chức năng là phần việc có tính chất chung về mục đích và giữ vai trò nhất định
trong sản xuất. Do vậy, viêc hoàn thiện cácc chức năng quản trị đòi hỏi có sự
phân công hợp lý quá trình quản trị bằng cách phân công nhiệm vụ giữa các cơ
quantrực tuyến của cơ cấu quản trị. Còn trong nội bộ từng bộ phận chức năng thì
phân công hợp lý giữa các cán bộ nhân viên, quy định mối quan hệ về lề lối làm
việc, kết hợp các chức năng của họ đảm bảo cho mỗi cán bộ nhân viên quản trị
hoàn thành nhiệm vụ.
21
Hoàn thiện chức năng quản trị bằng phươmmg pháp tiêu chuẩn hoá cán

bộ và đề ra quy chế làm việc, nhằm loại trừ tình trạng song song và trùng lặp về
chức năng hoặc chức năng không ai đảm nhận.
Ba: Hoàn thiện phân công và hợp tác lao động.
Đối với người quản trị có ba hình thức phân công lao động sau:
Thứ nhất: Phân công lao động theo chức năng quản trị: Hình thức này
được thực hiện trên cơ sở phân chia toàn bộ hệ thống quản trị thành các chức
năng. Để thức hiện tất cả các chức năngngười cán bộ quản trị phải có kiến thức
chuyên môn, cũng như các kỹ năng nhất định. Phân công lao động theo chức
năng cần phải căn cứ vào những yêu cầu của bảng quy định về cấp bậc của nhà
nước, cụ thể :
- Phần chung: Quyền chỉ đạo, trình tự bổ nhiệm, những yêu cầu về
chuyên môn.
- Nhiệm vụ và quyền hạn.
- Chức năng nhiệm vụ và hình thức kỹ thuật.
Thứ hai: Phân công lao động theo tính chất của công việc: Căn cứ vào
mức độ phức tạp của công việc có thể chia có thể chia các bộ phận của quản trị
thành ba loại: Cán bộ lãnh đạo, chuyên gia, nhân viên thừa hành kỹ thuật. Ngoài
ra trong tong loại còn chia nhỏ hơn theo trình độ chuyên môn của cán bộ và mức
độ phức tạp của công việc.
Thứ ba: Phân công lao động theo công nghệ quản trị: Thực chất của hình
thức này là sự phân chia toàn bộ công việc quản trị theo quá trình thông tin, bao
gồm: nhận tin, ghi chép tin ban đầu và sử lý thông tin.
Hợp tác lao động của cán bộ quản trị chủ yếu tồn tại dưới hai hình thức,
đó hợp tác giữa hệ thống quản trị và bị quản trị, hợp tác trong nội bộ hệ thống
quản trị.
Yếu tố quyết định hiệu quả hầu hết các hoạt động của đơn vị chính là đội
ngũ quản trị. Chính vì thế đòi hỏi phải có sự quan tâm đúng mức đến yếu tố này.
Nội dung cần quan tâm là:
22
- Chọn cán bộ đúng ngành nghề năng lực và sở trường.

- Có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản trị theo yêu cầu của
chất lượng công việc.
- Xây dựng các hệ thống chỉ tiêu đánh giá lao động quản trị.
- Đánh giá kết quả công tác một cách khách quan nhằm kích thích sự
cố gắng thường xuyên của cán bộ.
3. Nghiên cứu sử dụng lao động hợp lý và nâng cao trình độ chuyên
môn của lao động quản trị.
Sử dụng lao động hợp lý là vấn đề rất cần thiết trong bất kỳ một tổ chức
nào, như thế mới có thể tận dụng được một cách tối đa thời gian làm việc, tránh
được tình trạng lãng phí thời gian cũng như lao động. Từ đó, xây biên chế lao
động quản trị. Tuy vậy, hiện nay số cán bộ quản trị có trình độ cao là chưa
nhiều,các cán bộ này lại được đào tạo từ lâu, điều này rõ ràng nhiều lúc không
phù hợp với điều kiện phát triển của cơ chế mới. Vì vậy, việc đào tạo lại, đào tạo
mới và bồi dưỡng cán bộ là một vấn đề cấp bách cần phải chấn chỉnh và làm
ngay.
Hình thức đào tạo: có thể là đào tạo tại chức,chuyên tu tại các trường đại
học, cao đẳng, trung cấp, các lớp bồi dưỡng cán bộ ngắn hạn theo tong chuyên
đề. Ngoài việc tiếp cận cán bộ trẻ vừa ra trường có năng lực để bổ sung thay thế
lao động quản trị cũ, đồng thời cũng làn nâng cao trình độ chuyên môn cho lao
động quản trị của doanh nghiệp.
Trên đây là các hướng cơ bản để hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị hoạt
động kinh doanh. Tuy nhiên, tuỳ vào đặc điểm, trạng thái của từng đơn vị mà
lựa chọn từng hướng khác nhau cho phù hợp với hoàn cảnh của doanh nghiệp.
23
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỨC TRẠNG TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ KINH
DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ
I. Tóm lược về Tổng công ty Sông Đà.
1.Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty Sông Đà.
1.1 Tên và địa chỉ của Tổng công ty Sông Đà.

Tên: Tổng công ty Sông Đà.
Tên giao dịch quốc tế: Song Đa Costruction Corporation.
Trụ sở chính: Nhà G10 – Thanh Xuân Nam – Quận Thanh Xuân – Hà Nội
Tel: + 84.4.8541164 or + 84.4.8543164.
Fax: + 84.4.8541161.
E: tctxdsd @ hn.vnn.vn.
1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Sông Đà.
Tổng công ty Sông Đà là một doanh nghiệp trực thuộc Bộ xây dựng được
thành lập từ năm 1960, là một Tổng công ty có nhiều đơn vị thành viên hạch
toán độc lập phụ thuộc và các đơn vị hành chính sự nghiệp. Các đơn vị có quan
hệ gắn bó với nhau về mặt lợi ích, kinh tế, tài chính, công nghệ thông tin, đào
tạo, nghiên cứu tiếp thị … Hoạt động kinh doanh chủ yếu củaTổng công ty là
chuyên về ngành xây dựng, sản xuất vật liệu xây dựng, may mặc, xuất khẩu lao
động …
Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty trải qua nhiều giai
đoạn, cùng với sự phát triển của nền kinh tế cũng như chính trị của Việt Nam.
Sau kháng chiến chống Pháp thắng lợi, Miền Bắc hoàn thành giải phóng, nhân
dân ta có một cơ sở hạ tầng phải nói là cũ kỹ và lạc hậu, mạng lưới điện với
công suất 123 Kwh. Sau một thời gian dài cố gắng khắc phục và sửa chữa các
nhà máy thuỷ điện, năm 1960 công cuộc khảo sát thiết kế và thi công xây dựng
các nhà máy thuỷ điện bắt đầu hình thành. Ngành xây dựng thuỷ điện ra đời.
24
Cùng thời kỳ này, ngày 1/6/1961 Thủ tướng chính phủ ra quyết định số
214/TTg thành lập ban chỉ huy công trường thuỷ điện Thác Bà với tên gọi ban
đầu là “ Công ty xây dựng thuỷ điện Thác Bà”. Trải qua 10 năm vừa xây dựng
vừa chiến đấu và bảo vệ công trình cùng với sự giúp đỡ của các chuyên gia Liên
Xô. Năm 1971 nhà máy thuỷ điện Thác Bà do tập thể cán bộ công nhân viên của
công ty xây dựng có công xuất 108 Kwh, đây là niềm tự hào của sự ghiệp điện
khí hoá đầu tiên ở Việt Nam.
Sau khi hoàn thành công trình quan trọng thuỷ điện Thác Bà, công ty lại

bắt tay ngay vào một nhiệm vụ mới, tiếp tục xây dựng các công trìmh trọng
điểm của tổ quốc. Các nhà máy mới dần được hình thành do bàn tay khối óc của
những cán bộ nhân viên trong toàn công ty xây dựng nên như : Nhà máy giấy
Bãi Bằng – Phú Thọ, Nhà máy dệt Minh Phương – Vĩnh Phúc … Các công trình
này đều được hoàn thành vượt mức kế hoạch của nhà nước giao và đều đảm bảo
chất lượng về xây dựng và lắp đặt.
Đến năm 1975, Bộ xây dựng và nhà nước giao nhiệm vụ cho Tổng công
ty xây dựng nhà máy thuỷ điện Hoà Bình. Toàn bộ cán bộ công nhân viên lại
nhanh chóng di chuyển đến Hoà Bình với một tinh thần trách nhiệm cao. Để đáp
ứng phù hợp với nhiệm vụ mới, công ty đã đổi tên từ “Công ty xây dựng thuỷ
điện Thác Bà” thành “Công ty xây dựng thuỷ điện Sông Đà”. Đến năm 1978
nâng cấp thành “Tổng công ty xây dựng thuỷ điện Sông Đà”.
Với sự nỗ lực lòng hăng say lao động của toàn bộ cán bộ công nhân viên
của Tổng công ty. Năm 1988, dòng điện Hoà Bình đã đi vào mạng lưới điện
quốc gia. Ngày 19/12/1994 nhà máy thuỷ điện thuỷ điện Hoà Bình chính thức
hoàn thành, hàng năm đóng góp 8,4 tỷ Kwh vào mạng lưới điện quốc gia.
Cùng với sự đổi mới của nền kinh tế thị trường có sự quản lý và điều tiết
vĩ mô của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam. Nhu cầu xây
dựng và cải tạo cơ sở hạ tầng là rất cần thiết và đa dạng. Để đáp ứng được các
đòi hỏi của nhu cầu này Tổng công ty đã mở rộng lĩnh vực hoạt động ra khỏi
khuôn khổ truyền thống là xây dựng các công trình thuỷ điện. Với một lực
25