thực trạng giải pháp về tổ chức, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty công trình thông tin tín hiệu điện

Lời mở đầu
Tài sản lớn nhất của các công ty ngày nay không phải là lâu đài hay
công xởng mà nó nằm trong vỏ não của các nhân viên . Nhận định trên đã
đợc Alvin Toffler rút ra từ thực tiễn của các doanh nghiệp trong sự phát triển
đến chóng mặt của khoa học kỹ thuật và sự cạnh tranh diễn ra ngày càng
khốc liệt.
Thời đại ngày nay là thời đại của nền kinh tế tri thức, yếu tố chất xám
con ngời đóng vai trò vô cùng quan trọng, doanh nghiệp nào nắm trong tay
nguồn nhân lực ( NNL ) có trình độ chuyên môn cao, thích ứng với sự thay
đổi của môi trờng sẽ thắng trong cạnh tranh. Trong các nguồn lực của một tổ
chức, doanh nghiệp thì nguồn lực con ngời là nguồn lực quan trọng nhất, là
nguồn lực khởi đầu của mọi nguôn lực vì thông qua nó các nguồn lực khác
mới phát huy tác dụng
Ngày nay, các doanh nghiệp phải tạo cho mình một đội ngũ cán bộ
công nhân viên có trình độ cao thông qua các chơng trình đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một
yêu cầu cấp thiết đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp nếu muốn tồn tại và phát
triển bền vững.
Qua quá trình thực tiễn và nghiên cứu tại Công trình - Thông tin - Tín
hiệu - Điện càng giúp tôi hiểu rõ tầm quan trọng của đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. Chính vì vậy, tôi đã đi sâu nghiên cứu vấn đề đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại công ty và quyết định chọn đề tài Thực trạng giải
pháp về tổ chức, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Công
Trình Thông tin Tín hiệu điện.
Nội dung của đề án đợc chia làm ba phần :
Chơng I : Lý luận chung về đào tạo và phát triển NNL
Chơng II : Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL
tại Công ty Công Trình - Thông Tin - Tín Hiệu - Điện.
Chơng III : Một số phơng hớng nhằm nâng cao hiệu quả công tác
đào tạo và phát triển NNL.
Với thời gian không nhiều, nhng đợc sự quan tâm giúp đỡ của ban

giám đốc cùng toàn thể cán bộ, nhân viên phòng Nhân chính Công ty Công
Trình thông tin_ Tín Hiệu _ Điện ( TTTHĐ ) và sự hớng dẫn của giáo viên,
đã giúp tôi đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu đề án môn học này. Tuy đã có nhiều
cố gắng, xong với trìng độ nhận thức còn hạn chế cho nên chắc chắn đề án
môn học này cha đợc đầy đủ và còn nhiều thiếu khiếm khuyết. Tôi rất mong
nhận đợc sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo, cán bộ nhân viên phòng
nhân chính Công ty Công trình Thông Tin Tín hiệu Điện.

Nội dung
Chơng I : Lý luận chung về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực
1. Các phơng pháp quản lý con ngời trong sản xuất trên thế giới.
Bất cứ một quá trình sản xuất nào cũng bao gồm cả ba yếu tố cơ bản là
lao động, nguyên vật liệu và máy móc thiết bị. Trong đó, lao động là yếu tố
đóng vai trò quan trọng nhất. Lao động quyết định đến năng xuất, chất lợng
của sản phẩm mà dịch vụ sản xuất ra, từ đó quyết định sự thành công hay thất
bại trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Do lao động đóng vai trò quan trọng đến quá trình sản xuất nh vậy nên
vấn đề quản lý và sử dụng lao động sao cho đạt hiệu quả cũng rất quan trọng.
Mỗi con ngời là một thế giới riêng, họ khác nhau về năng lực làm việc, thể
lực, trí lực sở thích, hoàn cảnh cá nhân Con ngời không phải là cỗ máy, hoạt
động của họ không phải lúc nào cũng tuân theo một quy định cố hữu mà có
sự biến đổi theo không gian, thời gian và những điều kiện sinh hoạt xã hội,
những tập quán văn hoá tri thức.
Xuất phát từ những quan điểm đó các trờng phái về quản lý và sử dụng
lao động sao cho có hiệu quả đã đợc hình thành. Trên thế giới có ba trờng
phái quản lý con ngời trong sản xuất. Tuy nhiên, trong giới hạn của đề án
này, chúng ta chỉ nghiên cứu một cách khái quát những nét cơ bản nhất về
quan điểm, chính sách, nguyên tắc quản lý và kết quả đạt đợc của từng trờng
phái.

Do có quan điểm khác nhau về con ngời mà mỗi trờng phái đa ra các
chính sách, các nguyên tắc quản lý khác nhau, mỗi trờng phái đều có những u
điểm, nhợc điểm. Việc vận dụng trờng phái nào để quản lý con ngời ở một tổ
chức, doanh nghiệp cụ thể tuỳ thuộc vào đặc điểm của sản xuất, văn hoá xã
hội, phong tục tập quán, thói quen sao cho đạt đợc hiệu quả cao nhất.
2. Quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ( NNL )
2.1. Khái niệm chung.
Hiện nay còn tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về đào tạo và phát
triển NNL. Tuy nhiên, tất cả đều thống nhất ở một chỗ, đó là một hoạt động
có tổ chức đợc tiến hành trong một thời gian xác định nhằm đem đến sự thay
đổi về trình độ, kỹ năng và thái độ của ngời lao động đối với công việc của
họ, nhằm giúp ngời lao động thực hiện có hiệu quả chức năng nhiệm vụ của
mình.
- Đào tạo là tạo ra một môi trờng, tại đó cá nhân có thể học những
kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ và hành vi cụ thể giúp họ làm công
việc, nhiệm vụ tốt hơn.
- Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngời có một
nghề nghiệp hay một nghề mới cho tơng lai.
- Phát triển là quá trình làm tăng kiến thức, kỹ năng, năng lực và thái
độ của cá nhân ngời lao động để hoàn thành công việc ở vị trí cao hơn trong
nghề nghiệp của bản thân họ hoặc dựa trên cơ sở định hớng tơng lai của tổ
chức.
Từ những khái niệm trên có thể thấy đào tạo và phát triển đề tập chung
vào năm yếu tố : kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ và hành vi của ngời
lao động. Đào tạo có định hớng vào hiện tại, chú trọng vào công việc thực tế
của cá nhân, giúp họ có ngay những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công
tác. Phát triển chú trọng đến những kiến thức, kỹ năng dành cho công việc t-
ơng lai của tổ chức, doanh nghiệp. Đào tạo thực hiện ngay hiện tại nhằm vào
kỹ năng thiếu hụt và cần đợc bồi đắp của ngời lao động còn phát triển thực
hiện trong thời gian dài nhằm thay đổi cách làm việc, chuẩn bị sẵn sàng

những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho sự thay đổi của cá nhân và tổ chức.
Từ những năm 80, các chơng trình đào tạo và phát triển trong các
doanh nghiệp đã chuyển từ hình thức đào tạo theo quy trình sản xuất, thực
hiện theo yêu cầu công nghệ, kỹ thuật của công việc sang hình thức đào tạo
để nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Ba vấn đề u tiên quan trọng
hàng đầu của đào tạo và phát triển trong những năm cuối thế kỷ XX là :
1. Nâng cao chất lợng
2. Đi mới công nghệ kỹ thuật
3. Phục vụ khách hàng
Do những yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn luôn thay
đổi nên bất cứ chơng trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng động
và là một quá trình tiếp diễn không ngừng nhằm đáp ứng với sự thay đổi đó
Mục đích của đào tạo và phát triển là sử dụng tối đa NNL. Để đạt đợc
điều đó hoạt đọng đào tạo phát triển cần dựa trên một số quy tắc cơ bản sau :
Thứ nhất : Con ngời hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi ngời
trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thờng xuyên phát triển
để giữ vững sự tăng trởngr của doanh nghiệp cũng nh của cá nhân họ.
Thứ hai : Mỗi ngời đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi ngời là một con
ngời cụ thể khác với ngời khác và đều có khả năng đóng góp những sáng
kiến.
Thứ ba: Lợi ích của ngời lao động và những mục tiêu của tổ chức có
thể kết hợp đợc với nhau. Mục tiêu của tổ chức về phát triển NNL gồm :
- Động viên, khuyến khích mọi nhân viên cố gắng tăng cờng đóng góp
của họ cho tổ chức
- Thu hút, sử dụng tốt những ngời có đủ năng lực, trình độ.
- Đạt đợc giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của ngời lao động
làm ra để bù đắp lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo, giáo duc họ.
Mặt khác những mong đợi của ngời lao động qua đào tạo phát triển là:
- ổn định để phát triển.
- Có những cơ hội để tiến bộ, thăng chức

- Có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp đợc nhiều
nhât và đợc tôn trọng nh một nhân tố cho sự phát triển của tổ chức
- Đợc cung cấp thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.
Từ mục tiêu trên của tổ chức và của ngời lao động qua đào tạo phát
triển ta thấy hoàn toàn có thể đạt đợc đôngf thời hai mục tiêu này cùng một
lúc
Thứ t : Đào tạo ngời lao động và phát triển NNL là một sự đầu t sẽ
sinh lợi lớn và lâu dài, vì vậy là phơng tiện để đạt đợc sự phát triển của tổ
chức có hiệu quả nhất.
2.2. Những nhân tố ảnh hởng đến đào tạo phát triển NNL
Quá trình đào tạo phát triển NNL chịu ảnh hởng của nhiều nhân tố
khác nhau. Có thể chia làm hai nhóm chính là: Nhân tố môi trờng bên ngoài
và nhân tố môi trờng bên trong.
2.2.1. Nhân tố môi trờng bên ngoài
Môi trờng bên ngoài là ngững nhân tố nằm ngoài phạm vi kiểm soát và
điều chỉnh của tổ chức, ảnh hởng tới công tác đào tạo và phát triển NNL. Có
rất nhiều nhân tố bên ngoài ảnh hởng tới đào tạo phát triển, một số nhân tố
điển hình nh :
- Những tiến bộ khoa học - kỹ thuật :
Ngày nay, khoa học - kỹ thuật thay đổi với một tốc độ chóng mặt.
Những công nghệ hiện đại mà con ngời đang sử dụng sẽ trở lên lạc hậu trong
vòng một thập kỷ nữa. Chính vì vậy, tất cả những nhà quản lý, công nhân
phải đổi mới kỹ năng, năng lực và các tổ chức phải không ngừng phát triển
thêm trình độ mới.
- Pháp luật :
Tất cả các nớc đều rất chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển
NNL. ở nớc ta, Đảng và Nhà nớc luôn chăm lo đến sự nghiêp đào tạo và bồi
dỡng. Giáo dục là quốc sách hàng đầu. Hàng năm, nhà nớc dành 13% -
15% tổng chi ngân sách cho giáo dục đào tạo.
- Lao động ngoài doanh nghiệp :

Luôn tồn tại một lực lợng lao động đông đảo bên ngoài doanh nghiệp,
trong số đó có cả những ngời có trình độ chuyên môn cao. Vì vậy, ngời lao
động trong doanh nghiệp không muốn bị sa thải thì phải luôn cố gắng trang
bị thêm cho mình những kiến thức, kỹ năng cần thiết.
- Cạnh tranh khốc liệt :
Có thể nói doanh nghiệp nào có trong tay đội ngũ nhân lực có trình độ
cao thì sẽ thắng trong cạch tranh. Do vậy, tìm kiếm và tạo cho mình một đội
ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ và lành nghề là doanh nghiệp đã có
một bớc tiến vững chắc trên thị trờng.
2.2.2. Môi trờng bên trong:
Môi trờng bên trong là những nhân tố nằm trong tổ chức có ảnh hởng
đến đào tạo và phát triển NNL. Cũng có rất nhiều nhân tố ảnh hởng, sau đây
chỉ xin trình bầy một số nhân tố điển hình.
- Mục tiêu của tổ chức :
Đào tạo và phát triển NNL liên quan chặt chẽ đến mục tiêu của tổ
chức. Tuỳ theo mục tiêu của tổ chức mà có thể có kế hoạch cụ thể về đào tạo
- phát triển NNL cho phù hợp với yêu cầu.
- Sự quan tâm của lãnh đạo cấp cao :
Điều này cũng sẽ quyết định tới sự thành công của công tác đào tạo
phát triển NNL vì nó liên quan trực tiếp đến điều kiện học tập của cán bộ
công nhân viên, kinh phí đào tạo
- Nhân tố con ngời :
Là nhân tố mang tính quyết định, cần khuyến khích cán bộ công nhân
viên chủ động tham gia quá trình đào tạo, phát triển NNL của công ty. Có nh
vậy thì kết quả đào tạo, phát triển mới cao.
Nói tóm lại, có rất nhiều yếu tố ảnh hởng tới công tác đào tạo và phát
triển NNL cả từ bên trong và bên ngoài tổ chức. Hiểu rõ ảnh hởng của từng
nhân tố sẽ giúp ta có đợc những chiến lợc về đào tạo và phát triển NNL một
cách kịp thời, đúng đắn và có khoa học.
2.3. Tiến trình đào tạo và phát triển NNL.

Bất cứ một chơng trình đào tạo và phát triển NNL nào cũng để phục vụ
cho mục tiêu của tổ chức cụ thể và có thể sử dụng hết tiềm năng của NNL.
Do mỗi tổ chức có đặc điểm sản xuất kinh doanh khác nhau, đặc điểm nhân
lực khác nhau nên các tổ chức phải tự xây dụng một chơng trình đào tạo và
phát triển phù hợp cho riêng mình. Tuy nhiên, tiến trình đào tạo và phát triển
NNL có tính chất tổng quát, áp dụng cho mọi tổ chức, doanh nghiệp đợc tiến
hành theo sơ đồ sau:
Môi trờng bên ngoài
Môi trờng bên trong
Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển.
ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phơng pháp thích hợp
Hình 1 : Tiến trình đào tạo và phát triển NNL
Nguồn : QTNL của tác giả Nguyễn Hữu Thân
3. Các phơng pháp đào tạo và phát triển NNL
Có rất nhiều phơng pháp đào tạo và phát triển NNL khác nhau. Mỗi
phơng pháp đều có những u điểm, nhợc điểmvà đợc áp dụng phù hợp cho
những đối tợng khác nhau. Do giới hạn của đề án môn học nên phần này chỉ
trình bầy mang tính chất liệt kê, nêu khái niệm của từng phơng pháp và đối t-
ợng cụ thể. Các phơng pháp và đối tợng áp dụng đợc trình bầy thông qua
bảng sau :
phơng pháp áp dụng cho Thực hiện tại
Quản trị gia
và chuyên
viên
Công
nhân
Cả
hai
cấp

Tại nơi
làm
việc
Ngoài nơi
làm việc
1. Dạy kèm - - x x 0
2. Trò chơi kinh doanh x 0 0 0 x
3.Điển quản trị x 0 0 0 x
4. Hội nghị thảo luận x 0 0 0 x
5. Mô hình ứng xử x 0 0 0 x
6. Huấn luyện tại bàn x 0 0 0 x
7. Thực tập sinh x 0 0 x 0
8. Đóng kịch x 0 0 0 x
9. Luân phiên công việc - - x x 0
10. Giảng dạy theo thứ tự - - x 0 x
11. Giảng dạy nhờ máy tính - - x 0 x
12. Bài thuyết trình trong lớp - - x 0 x
13. Đào tạo tại chỗ 0 x 0 x 0
Lựa chọn các phơng tiện thích hợp.
Thực hiện chơng trình đào tạo - phát triển
Đánh giá chơng trình đào tạo - phát triển
14. Đào tạo học nghề 0 x 0 x 0
15. Dụng cụ mô phỏng 0 x 0 0 x
16. Đào tạo xa nơi làm việc 0 x 0 0 x
Hình 2 : Các phơng pháp đào tạo - phát triển
Nguồn : QTNL Tác giả Nguyễn Hữu Thân
Chú ý : - : áp dụng cho cả hai cấp quản trị gia và công nhân
0 : Không áp dụng.
x : áp dụng
Từ hình trên chúng ta sẽ nghiên cứu sơ lợc về nội dung từng phơng

pháp :
3.1. Các phơng pháp đào tạo cán bộ quản lý.
Nếu cho một con s tử dẫn dắt một đàn dê thì tất cả các con dê sẽ
hoá thành s tử và ngợc lại nếu cho một con dê dẫn dắt một đàn s tử thì tất
cả s tử sẽ hoá thành dê
Dù ta có lý luận đi chăng nữa, tơng lai của doanh nghiệp chủ yếu nằm
trong tay cấp quản trị. Thực tiễn cho thấy vai trò của cấp quản trị là rất quan
trọng và là nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Tuy nhiên,
chúng ta không phủ nhận vai trò của công nhân bởi vì không có họ doanh
nghiệp cũng chẳng làm gì ddợc. Chính vì vậy, phát triển cấp quản trị là một
điều thiết yếu của mọi doanh nghiệp.
Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu các phơng pháp đào tạo - phát triển cấp
quản lý, đợc chia làm hai nhóm phơng pháp :
3.1.1. Các phơng pháp đào tạo trong công việc
a. Phơng pháp dạy kèm:
Đây là phơng pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở
một kèm một. Một số công ty lập ra chức vụ phụ tá hay trợ lý cũng nhằm
mục đích này. Cá nhân ngời giữ chức vụ này trở thành ngời học và theo sát
cấp trên của mình. Để đạt đợc hiệu quả cao thì các cấp quản trị dậy kèm phải
có kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan. Họ
phải là ngời mong muốn chia sẻ thông tin với cấp dới và sẵn lòng mất thời
gian để thực hiện công việc huấn luyện này
b. Phơng pháp đào tạo tại bàn giấy:
Phơng pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ là
một phơng pháp mô phỏng trong đó thành viên đợc cấp trên giao cho một số
giấy tờ kinh doanh, các bản ghi nhớ, các bản tờng trình báo cáo và chúng
không đợc sắp xếp theo một thứ tự nàocả và cần phải sắp xêps phân loại cần
xử lý khẩn cấp và loại cần xử lý bình thờng. Học viên đợc xem các thông tin
trên và sắp xếp theo thứ tự u tiên. Đây là một phơng pháp hữu hiệu giúp cho
nhà quản trị giải quyết vấn đề thủ tục một cách nhanh gọn

c. Phơng pháp thực tập sinh.
Đó là thời gian các sinh viên ở các trờng Đại học xuống thực tế tại
một cơ quan, xí nghiệp. Đây là một thời gian tốt để cấp quản trị theo dõi tiềm
năng của nhân viên trong lúc làm việc. Lúc này, cấp quản trị có nhiều thông
tin để biết một ứng xử viên nhiều hơn là các cuộc phỏng vấn, từ đó cấp quản
trị quyết định có sắp xếp sinh viên này vào làm việc tại doanh nghiệp mình
hay không.
d. Phơng pháp luân phiên công việc .
Luân phiên công việc là phơng pháp chuyênt nhân viên hay cấp quản
lý từ công việc này sang công việc khác nhằm mục đích cung cấp cho họ
những kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu nhận đợc sau quá trình này rất
cần thiết cho họ khi đảm trách công việc cao hơn. Đây còn là một phơng
pháp tạo sự hứng thú cho cán bộ công nhân viên vì đợc thay đổi công việc
thay vì làm một công việc nhàm chán suốt đời. Ngoài ra, nó giúp cán bộ nhân
viên trở thành ngời đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống xảy ra
sau này.
e. Phơng pháp điển cứu quản trị:
Đó là phơng pháp nghiên cứu những trờng hợp điển hình, nó đợc mô
phỏng theo thực tế để cho các học viên giải quyết. Từng học viên sẽ nghien
cứu kỹ các thông tin và đa ra các quyết định.
3.1.2. Phơng pháp đào tạo ngoài công việc
1. Phơng pháp gửi đi học.
Đặc điểm của phơng pháp này là cán bộ quản lý trong doanh nghiệp đ-
ợc cử đi học ở các trờng chính quy ( ĐH, CĐ, trờng đào tạo cán bộ quản lý )
hay tham dự các khoá đào tạo nghiệp vụ ở nớc ngoài. Đây là một phơng pháp
có nhiều u điểm, đợc sử dụng nhiều hiện nay nhng cũng khá tốn kém, doanh
nghiệp cần có sự cân nhắc kỹ giữa chi phí đào tạo và hiệu quả đạt đợc.
2. Phơng pháp hội nghị:
Là một phơng pháp huấn luyện đợc sử dụng rộng rãi trong đó các
thành viên có chung một mục đích thảoluận và cố gắng giải quyết vấn đề.

Thông thờng ngời điều khiển là một cấp quản trị, ngời này lắng nghe ý kiến
và cho phép các thành viên giải quyết vấn đề. Ưu điểm của phơng pháp này
là các thành viên tham gia không nhận thấy mình đang đợc huấn luyện. Họ
đang giải quyết vấn đề khó khăn trong cuộc sống hàng ngày của họ.
3. Phơng pháp mô hình ứng xử:
Phơng pháp này sử dụng các băng hình đợc soạn thảo đặc biệt để minh
hoạ xem các nhà quản trị đã sử lý nh thế nào trong các tình huống khác nhau
và để phát triển kỹ năng giao tiếp. Đặc tính quan trọng nhất của các nhà quản
trị đạt đợc thành tích cao là họ đặt các tiêu chuẩn cho chính họ và cho ngời
khác. Đây là một phơng pháp tơng đối mới nhng đã thể hiện đợc hiệu quả đào
tạo rất tốt.
4. Phơng pháp kỹ thuật nghe nhìn.
Đây là phơng pháp sử dụng các kỹ thuật nghe nhìn nh phim ảnh,
thuyền hình khép kín, băng nghe trong các chơng trình huấn luyện đào tạo.
Là một phơng pháp tốn kém nhnmg nó có nhiều u điểm vì nó có các hình ảnh
minh hoạ, có thể ngừng lại để giải thích thêm.
5. Phơng pháp đóng kịch:
Là phơng pháp đa ra một vấn đề nào đó (có thật hoặc tởng tợng ) rồi
sau đó vấn đề đợc phân vai một cách tự nhiên. Các thành viên có thể đóng
một vai nào đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định và sau đó
nhập đúng vai trò đó.
6. Phơng pháp giảng dạy theo thứ tự chơng trình:
Theo phơng pháp này thì công cụ giảng dạy là một cuốn sách giáo
khoa hoặc một loại máy móc nào đó. Phơng pháp này luôn luôn phải gồm có
ba chức năng sau:
Đa ra câu hỏi, các sự kiện, hoặc các vấn đề cho các học viên.
cho phép học viên trả lời
Thông tin phản hồi.
Đây là một phơng pháp không cần sự can thiệp của giảng viên. Học
Viên đọc một đoạn sách, xem hoặc nghe một đoạn trong máy, trả lời câu hỏi

và sau đó sẽ nhận đợc câu trả lời đúng từ máy. Lại tiếp tục chơng trình.
7. Phơng pháp giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ:
Đây là một phơng pháp hiện nay rất thịnh hành tại các nớc phát triển.
Học viên học và đa ra các giải pháp ngay trên máy tính. Máy sẽ trả lời các
thắc mắc của ngời học cũng nh kiểm tra kiếm thức của ngời học đồng thời
còn hớng dẫn ngời học còn thiếu kiến thức gì, cần tham khảo tài liệu gì. Tuy
nhiên phơng pháp này rất tốn kém vì kinh phí để xây dựng một chơng trình
học cao nhng nếu có nhiều học viên trong một khoá học thì có thể giảm chi
phí cho mỗi học viên.
8. Phơng pháp bài thuyết trình trong lớp:
Đây là một phơng pháp thích hợp khi muốn cung cấp cho học viên
những thông tin mới. Để đạt đợc hiệu quả cao cần có sự hỗ trợ của các thiết
bị nghe nhìn khác.
9. Phơng pháp khác:
Ngoài các phơng pháp đã nêu trên doanh nghiệp có thể khuyến khích
các cấp quản trị học các chơng trình hàm thụ, cao học, các khoá đặc biệt mở
tại các trờng Đại học dới nhiều hình thức: tại chức, học ngoài giờ làm việc.
3.2. Các phơng pháp đào tạo công nhân
Việc đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất hoặc nhân viên nghiệp vụ
văn phòng tơng đối đơn giản. Ngoài các phơng pháp dạy kèm, luân phiên
công việc , giảng dạy theo thớ tự từng chơng trình, giảng dạy nhờ máy tính
hỗ trợ hoặc các bài thuyết trình trong lớp nh đã trình bày ở trên, công nhân
viên còn đợc đào tạo theo các phơng pháp riêng biệt sau :
3.2.1. Phơng pháp đào tạo tại chỗ.
Đây là một phơng pháp đào tạo quen thuộc, công nhân cần đợc đào tạo
sẽ làm chung với một ngời thợ có kinh nghiệm hơn. Công nhân này vừa học
vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo. Phơng pháp
này chỉ đạt đợc kết quả nếu hội tụ đủ ba điều kiện sau :
- Sự nỗi lực của các cấp trên lẫn cấp dới
- Cấp trên chiụ trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tởng.

- Cấp trên phải là một ngời biết lắng nghe.
3.2.2. Đào tạo học nghề
Đào tạo học nghề là phơng pháp phối hợp giữa học lý thuyết và phơng
pháp đào tạo tại chỗ. Phơng pháp này đợc áp dụng đối với những nghề thủ
công hoặc đối với các nghề cần phải khéo tay. Thời gian huấn luyện có thể từ
một đến sáu năm tuỳ theo từng loại nghề.Thông thờng các học viên thờng đ-
ợc nhận tiền lơng bằng mọt nửa công nhân chính tức và sẽ tăng dần theo quá
trình học nghề.
3.2.4. Phơng pháp đào tạo xa nơi làm việc
Phơng pháp này gần giống với phơng pháp dụng cụ mô phỏng nhng
khác ở chỗ các dụng cụ mô phỏng giống hệt máy móc thiết bị tại nơi đang
sản xuất. Ưu điểm của phơng pháp này so với phơng pháp đào tạo tại chỗ là
công nhân đợc học việc không làm gián đoạn dây chuyền sản xuất. Thông th-
ờng các huấn luyện viên là các công nhân dày dạn kinh nghiệm, đặc biệt là
các công nhân có tay nghề cao đã nghỉ hu dợc mời lại để huấn luyện lớp trẻ
Tóm lại : có nhiều phơng pháp đào tạo cán bộ quản lý cũng nh đào tạo
công nhân. Mỗi phơng pháp đều có những u điiểm, nhợc điểm. Việc lựa chọn
phơng pháp đào tạo nào còn tuỳ thuộc vào đối tợng đợc đào tạo, đặc điểm
hoạt động sản xuất kinh doanh, kinh phí cho đào tạo Để đạt đợc hiệu quả
cao trong công tác đào tạo NNL ta cần phải sử dụng cùng một lúc nhiều ph-
ơng pháp khác nhau.
4. Vấn đề sử dụng lao động sau đào tạo
Trớc khi tổ chức đào tạo, phát triển cho cán bộ công nhân viên cần có
sự giải thích, động viên, khuyến khích họ tham gia một cách tự nguyện và
tích cực vào khoá học. Sau khi ngời lao động đã hoàn thành khoá học, doanh
nghiệp cần có kế hoặc bố trí và sử dụng ngời lao động một cách hợp lý, cũng
nh nên có những khuyến khích nhất định với ngời lao động đã hoàn thành
xuất sắc khoá học.
4.1. Khuyến khích vật chất, tinh thần cho ngời đợc đào tạo.
4.1.1. Khuyến khích vật chất.

Đây là một biện pháp doanh nghiệp áp dụng đối với ngời làm việc có
năng suất, chất lợng cao nhng cũng có thể áp dụng đối với ngời lao động
đang đợc đào tạo. Có nhiều hình thức khuyến khích:
- Thởng: Doanh nghiệp sẽ thởng cho những ngời tham gia khoa học
đều đặn,đạt kết quả cao trong các khoá học. Thởng sẽ khuyến khích ngời lao
động cố gắng học tập tốt hơn trong những khoá đào tạo - phát triển sau (nếu
có) và động viên những ngời cha đợc đào tạo sẽ cố gắng học khi đợc đào tạo.
- Khuyến khích vật chất nh phụ cấp đi học, nhà ở trong thời gian cán
bộ công nhân viên đợc cử đi đào tạo.
- Trả lơng: Cho ngời lao động khi họ đi học, không tham gia sản xuất
tại doanh nghiệp, cũng là một hình thức tốt, cấp học phí, tuỳ theo chính sách
của từng doanh nghiệp mà có thể là 50% hay 100% học phí.
4.2.2. Khuyến khích tinh thần
Khuyến khích ngời lao động không chỉ bằng tiền bạc mà còn bằng tinh
thần nữa. Khyến khích tinh thần có thể áp dụng các hình thức nh: khen th-
ởng,tuyên dơng những học viên đạt kết quả tốt hoặc thể hiện sự quan tâm đặc
biệt của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp.Ngoài ra đánh giá và sử dụng đúng lao
động sau đào tạo là một biện pháp khuyến khích tinh thần rất quan trọng.
4.2. Sử dụng lao động sau đào tạo:
Sau khi tham gia đào tạo ngời lao động quay lại doanh nghiệp với hy
vọngđợc khẳng định mình, muốn có cơ hội đợc thăng tiến Vì vậy, doanh
nghiệp phảicó kế hoạch sử dụng đúng ngời, đúng việc tránh trờng hợp bỏ
quên vừa gây lãng phí vừa gây phản ứng tiêu cực của ngời lao động. Để làm
đợc điều này doanh nghiệp cần lu giữnhững thông tin về ngời lao độngvà đợc
cập nhật thờng xuyên cho phù hợp. Dựa vào các thông tin này các cấp quản
trị sẽ quyết định ngời đợc thăng tiến.
CHƯƠNG II. PHÂN TíCH THƯC Trạng công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại công ty công trình
thông tin tín hiệu điện.
1. Sơ lợc tình hình hoạt động của công ty

1.1 Sơ lợc lịch sử phát triển của công ty
Công ty TTTHĐ đợc thành lập theo quyết định 338 của nhà nớc năm
1969. Nhiệm vụ của công ty là xây dựng các công trình thông tin và tín hiệu
đờng sắt, các công trình điện hiện hạ thế, sản xuất phụ tùng thiết bị thông tin
và tín hiệu.
Trong thời kỳ chống chiến tranh phá hoại, công ty đã hoàn thành tốt
nhiệm vụ cứu chữa, bảo đảm thông tin thông suốt phục vụ yêu cầu vận tải.
Trong thời kỳ phát triển và xây dựng ngành đờng sắt công ty đã thi công
nhiều công trình thong tin tín hiệu có yêu cầu kỹ thuật cao nh tín hiệu đóng
đờng tự động Hà Nội - Gia Lâm, các công trình cáp thông tin đờng dài, lắp
đặt thiết bị thông tin vi ba và tổng đài điện tử; các công trình tín hiệu đóng đ-
ờng nửa tự động trên tuyến Hà Nội - Hải Phòng, Hà Nội - Vinh; các công
trình điện chiếu sáng khu ga và bãi hàng Từ năm 1993 đến 1998 công ty đ-
ợc giao nhiệm vụ xây dựng công trình tín hiệu đóng đờng nửa tự động từ
thành phố Vinh đến thành phố Hồ Chí Minh. Cán bộ công nhân viênđã hoàn
thành và đa vào sử dụng từ ngày 6 / 10 / 1998, chính thức nối thông tín hiệu
chạy tầu nửa tự động từ Hà Nội đến thành phố Hồ Chí Minh.
Trong bảy năm từ 1993 đến 1999 các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật đã tăng
nh sau:
- Giá trị tổng sản lợng tăng 2,45 lần.
- Năng suất lao động xây lắp bình quân đầu ngời tăng 2,59 lần.
- Nộp ngân sách nhà nớc tăng 2,54 lần.
-Thu nhập bình quân đầu ngời tăng 2,53 lần.
Cùng với việc hoàn thành tốt các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh công
ty đã làm tốt nghĩa vụ với nhà nớc. Công ty đã đợc nhà nớc trao tặng huân ch-
ơng lao động hạng ba vào tháng 1 / 1999.
1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thời kỳ 1998 - 2001
Sau hơn 30 năm xây dựng và trởng thành tập thể cán bộ công nhân
viên của công ty đã trải qua biết bao khó khăn, vất vả. Tuy là một đơn vị xây
dựng cơ bản duy nhất trong ngành đờng sắt nhng cơ sở vật chất kỹ thuật còn

nghèo nàn lạc hậu so với yêu cầu thực tế đặt ra, song với tinh thần quyết tâm
của lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên toàn công ty đã phấn đấu
liên tục, phát huy đợc trí tuệ của tập thể, từng bớc sắp xếp lại sản xuất, khai
thác tốt tiềm năng cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có của công ty, tiếp thu và đổi
mới công nghệ, đầu t một số máy móc thiết bị và đt đội ngũ công nhân viên
cho phù hợp với yêu cầu mới. Với cách làm nh vậy công ty đã phấn đấu hoàn
thành kế hoạch của cấp trên, đời sống của công nhân viên chức không ngừng
đợc cải thiện.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thời kì 1999 -
2001.
tỷ số ( % )
STT Chỉ tiêu Đơn
vị
1999 2000 2001 00/99 01/ 00
1
2
3
4
5
6
Tổng giá trị sản lợng
Lợi nhuận ròng
Nộp ngân sách
Số công nhân bình
quân
Tổng quỹ lơng
Thu nhập bình quân
ngời/ tháng
trđ

trđ
trđ
ngời
trđ
20.250
690
958
320
2803
730
21.500
820
1.050
295
2.708
765
23.450
900
1.151
305
2.891
790
106,17
118,84
109,60
92,19
96,61
104,8
109,07
109,76

109,62
103,39
105,43
103,27
Từ nhỡng chỉ tiêu trên ta thấy công ty luôn phát triển ổn định : chỉ tiêu
tổng giá trị sản lợng tăng đều theo các năm, năm sau cao hơn năm trớc. Năm
2000 tăng so với năm 1999 là 6,17%, năm 2001 tăng so với năm 2000 là
9,07%
- Về mặt tài chính, công ty cũng đã đạt đợc những thành tích rất tốt,
Đặc biệt là về mặt lợi nhuận ròng của công ty năm 2000 tăng so với năm
1999 là 18,84%, năm 2001 tăng so với năm 2000 là 9,07%
- Đời sống vật chất của cán bộ công nhân viên không ngừng đợc cải
thiện. Thể hiện ở mức thu nhập bình quân ngời / tháng liên tục tăng.
- Công ty cững thực hiện rất tốt nghĩa vụ nộp ngân sách với nhà nớc ;
năm sau cao hơn năm trớc, với tốc độ tăng hàng năm từ 1999 đến 2001 bình
quân là hơn 9,6%
1.3. Phơng hứng hoạt động của công ty trong những năm tiếp theo
Tiếp tục phát huy truyền thống hơn 30 năm xây dựng và trởng thành,
ban lãnh đạo và toàn thể công nhân viên đã đề ra một số chỉ tiêu kinh tế trong
giai đoạn 2001- 2003 nh sau :
- Tổng sản lợng : 24,5 tỷ
- Lợi nhuận ròng : 1,1 tỷ
- Nộp ngân sách :1,2 tỷ đồng
- Thu nhập bình quân ngời / tháng : 900,000đ - 1.000.000đ.
- Phấn đấu mỗi năm có từ 5-10 sáng kiến cải tiến, giá trị làm lợi từ
200-300 triệu đồng.
2. Những đặc điểm của công ty ảnh hởng tới công tác đào tạo và phát
triển NNL
2.1 Đặc điểm sản xuất kinh doanh
2.1.1 Quy mô vốn

Vốn hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2002 là 24 tỷ 900
triệu . Trong đó :
- Vốn kinh doanh : 12 tỷ 850 triệu
- Vốn điêù lệ : 8 tỷ 050 triệu
- Vốn nhà nớc cấp : 4tỷ
2.1.2. Sản phẩm và thị trờng tiêu thụ
- Sản phẩm chính của đơn vị gồm :
+. Nghiên cứu, chế thử, sản xuất các vật t, phụ tùng thiết bị phục vụ
cho việc xây dựng mới, đại tu và cung cấp cho các đơn vị duy tu, bảo quản
thiết bị chuyên nghành thông tin tín hiệu điện trong toàn ngành đờng sắt Việt
Nam.
+. Xây dựng và đại tu các trục đờng sắt thông tin dọc các tuyến đờng
sắt trong cả nớc.
+. Xây dựng lắp ráp các thiết bị tín hiệu phục vụ cho việc chỉ huy chạy
tàu ở các ga giao cắt đờng ngang ( giữa đờng sắt và đờng bộ ).
+. Xây dựng các công trình diện hạ thế phục vụ cho nhu cầu sinh hoạt
và vận tải của nghành đờng sắt Việt Nam.
+. Duy tu, bảo dỡng và xây dựng mới các cơ sở hạ tầng, nhà ở cho cán
bộ công nhân viên trong và nhoài dơn vị.
- Thị trờng tiêu thụ : Công ty CTTTTHĐ là đơn vị xây dựng cơ bản duy
nhất thuộc liên hiệp đờng sắt Việt Nam nên 70% sản phẩm cơ khí và những
công trình về thông tin tín hiệu phục vụ cho nghành đờng sắt. Số còn lại là
phục vụ cho các khu công nhân và thị trờng nhoài nghành đờng sắt.
2.2. Các đặc điểm trang thiết bị kỹ thuật và quy trình công nghệ.
* Đặc điểm trang thiết bị
- Đặc diểm:
Thống kê máy móc thiết bị của công ty
(Tính đến ngày 30/4/2002 )
Loại máy thi công và mã
hiệu

Nớc sản xuất Số lợng Giá trị còn lại
Xe IFA W50 Đức 2 25,0
Xe cẩu Zin 130 LX 1 10,0
Goòng máy giải phóng TQ 1 3,0
Xe UOAT LX 1 48,0
Xe TOYOTA 12 chỗ Nhật 1 400
Xe MAZDA 323 Nhật 1 280
Máy 1M-63 LX 1 18,2
Máy tiện 16X-4 LX 1 2,9
Máy phay 68-8 LX 1 7,7
Máy khoan đứng 2A-650T LX 1 4,5
Búa nén khí MA-4132 LX 1 29,9
Trạm biến thế Bungari 1 11,0
Máy gấp mép UH06-2,0 TQ 1 33,3
Máy cắt bê tông Nhật 1 19,7
TACOMTCC2
Máy tiện C620 TQ 2 20,0
Máy hàn điện 1 chiều TQ 2 5,0
Máy bào ngang R665 TQ 2 5,0
Máy khoan điện 2535 TQ 2 7,0
Máy đột dập J23-80 TQ 1 5,0
Máy tiện C618K TQ 2 10,0
Máy tiện C608 TQ 1 2,0
Máy tiện vít C628 TQ 1 5
Máy cắt tôn Q113x1200 TQ 2 5
Búa máy BH 150 Việt Nam 1 10
Bể mạ 0,2 TQ 2 7
ổn áp Nhật 1 20
Theo bảng thống kê trên phần lớn máy móc thiết bị của công ty
CTTTHĐ là nhập từ Liên Xô và Trung Quốc, một số nhập từ Nhật, Đức,

Bungari Đó là những máy móc đã cũ kỹ, lạc hậu không đáp ứng đợc nhu
cầu thực tế. Khi xây lắp các công trình đòi hỏi kỹ thuật cao, Công ty phải
thuê các thiết bị bên ngoài. Hiện nay, công ty đang cố gắng mua sắm thêm
một số trag thiết bị hiện đại. Vì vậy, trớc mỗi công trình xây lắp công ty phải
tổ chức các lớp bồi dỡng ngắn hạn cho cán bộ công nhân viên ddể thích nghji
với công nghệ mới.
- Tổ chức sản xuất : Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên
của công ty là 305 ngời, 48 ngời làm nhiệm vụ quản lý, số còn lại làm nhiệm
vụ sản xuất, thi công tại các xí nghiệp.
Bảng cơ cấu xí nghiệp
Stt Xí nghiệp sản xuất Số ngời hiện có
1 XN xây lắp CTTT 49
2 XN xây lắp công trình điện hạ thế 47
3 XN xây lắp công trình tín hiệu giao thông 44
4 XN thiết bị thông tin 75
5 XN sản xuất vật liệu và xây dựng 42
Bảng trên là số lao động theo biên chế của từng xí nghiệp sản xuất.
Trong đó, mỗi xí nghiệp lại có một số lao động làm nhiệm vụ điều hành sản
xuất (từ 4 -6 ngời ). Tất cả lao động trong các xí nghiệp đều chịu sự quản lý
và điều động của công ty. Khi xây dựng, lắp đặt các công trình ban lãnh đạo
của công ty có thể tạm chuyển một số lao động từ xí nghiệp này sang xí
nghiệp khác để đáp ứng nhu cầu công việc.
2.2.2. Đặc diểm quy trình công nghệ
- Đối với các sản phẩm cơ khí và cấu kiện bê tông, do yêu cầu
đảm bảo tính an toàn và chính xác cao trong quy trình chạy tàu nên các sản
phẩm này phải đợc sản xuất theo một quy trình công nghệ chặt chẽ của nhà
nớc và nghành đờng sắt quy định. Từng bớc tiếp thu đổi mới công nghệ để
sản xuất ra các sản phẩm có chất lợng cao, kiểu dáng đẹp, tiết kiệm chi phí,
đáp ứng yêu cầu của công cuộc đổi mới đất nớc nói chung và ngành đờng sắt
nói riêng.

- Đối với việc xây lắp các công trình có bản quyền chuyên
nghành TTTHĐ phải đảm bảo tính đồng bộ, chính xác cao. Bảo đảm an toàn
khi vận hành.
2.3. Giới thiệu về tổ chức quản lý
Tính đến thời điểm hiện tại ( 5/2002 ) Công ty CTTTHĐ có tổng
số 305 cán bộ công nhân viên, trong đó có 60 lao động gián tiếp và 245 công
nhân trực tiếp sản xuất.
* Bộ máy tổ chức của công ty bao gồm :
- Giám đốc công ty
- Phó giám đốc công ty : 02 ngời
- Số phòng ban chức năng : 06 phòng
- Số xí nghiệp thành viên : 05
* Nhiệm vụ của các bộ phận nh sau :
- Giám đốc : chỉ đạo trực tiếp + phụ trách chung
- Phó giám đốc 1 : Phụ trách các mặt công tác, tiếp thị xúc tiến việc
làm, tổ chức chỉ đạo thi công các công trình thông tin - tín hiệu - điện hạ thế,
công tác khoa học kỹ thuật; giúp giám đốc điều hành kế hoạch sản xuất, giải
quyết thay đồng chí giám đốc khi giám đốc vắng mặt.
Phó giám đốc 2 : Phụ trách công tác sản xuất phụ tùng của xí nghiệp
thiết bị, xởng Bổ trợ và Đội kiến trúc, xe máy thiết bị và kinh doanh phụ
tùng; Phụ trách công tác nội chính, quân sự bảo vệ, an toàn lao động, phòng
chống cháy nổ.
- Phòng tài chính kế toán : Có nhiệm vụ lập kế hoạch tài chính đảm
bảo cho mọi hoạt động của công ty diễn ra bình thờng. Quản lý các nguồn
vốn, tiêu thụ sản phẩm và các hoạt động kinh doanh khác, tổ chức thu hồi vốn
theo kế hoạch, thực hiện báo cáo tài chính theo chế độ nhà nớc.
- Phòng kế hoạch đầu t : thực hiện công tác đào tạo phát triển, xây
dựng và điều hành kế hoạch sản xuất kinh doanh, quản lý việc thực hiện các
hợp đồng kinh tế.
- Phòng kỹ thuật : nhiệm vụ của phòng bao gồm các công tác nh kiểm

tra sản xuất, theo dõi công nghệ, theo doi máy móc thiết bị ( tình hình sử
dụng, bảo dỡng, sửa chữa ) kiểm tra việc thực hiện an toàn lao động và vệ
sinh công nghiệp, nghiên cứu khả năng đa dạng hoá sản phẩm, tham gia công
tác đào tạo nh : chuẩn bị nội dung, chơng trình thi nâng bậc
- Phòng vật t : Nhiệm vụ của phòng là khai thác và cung ứng toàn bộ
vật t, máy móc thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh và xây lắp toàn công ty.
Quản lý và chủ động khai thác có hiệu quả các phơng tiện vận tải thuộc
phòng quản lý hoặc hợp đồng thuê ngoài phục vụ chi hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty, quản lý tài sản trong kho của công ty ( kho sản phẩm ),
đảm bảo khoa học, chính xác và trung thực.
- Phòng nhân chính ( nhân lực + hành chính ): làm nhiệm vụ tổ chức
lao động và tiền lơng, thực hiện các công việc mang tính chất hành chính
- Phòng y tế : chăm lo sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên, tổ chức
khám sức khoẻ định kỳ
- Các xí nghiệp thành viên : do tính đặc thù và đa dạng của các nghành
nghề, để tiện cho công tác quản lý và điều hành trong sản xuất kinh doanh
nên đã đợc cấp trên cho thành lập 5 xí nghiệp chuyên ngành trực thuộc công
ty, hoạt động theo hình thức hoạch toán báo số không có t cách pháp nhân
đầy đủ. Phần lớn mọi hoạt động của các xí nghiệp thành viên chịu sự chỉ huy,
điều hành của giám đốc và các phòng ban nghiệp vụ của công ty. Các xí
nghiệp thành viên là :
+ Xí nghiệp xây lắp công trình thông tin
+ Xí nghiệp xây lắp công trình điện hạ thế
+ Xí nghiệp xây lắp công trình tín hiệu giao thông
+ Nhà máy sản xuất thiết bị thông tin
+ Xí nghiệp sản xuất vật liệu và xây dụng nhà ở
Sơ đồ tổ chức công ty
2.4. Cơ cấu các phòng ban.
Mỗi phòng ban đều có một chcá năng, nhiệm vụ riêng. Để thực hiện
tốt chức năng nhiệm vụ của mình đòi hỏi phải có một số lợng nhân viên thích

hợp, có những trình độ nhất định. Sau đây là bảng thống kê số lợng nhân viên
từng phòng ban chức năng và trình độ tơng ứng của họ.
Đoàn
thanh niên
Ban giám
đốc
Đảng uỷ
công ty
Công đoàn
Phòng
y tế
Phòng
Nhân
chính -
TCLĐTL
-Hành
chính
Phòng
Kế
hoạch
Phòng
Tài
chính
Phòng
Kỹ
thuật
Phòng
Vật t
XN
xây lắp

công
trình
TT
XN
xây lắp
công
trình
Điện
hạ thế
XN
xây lắp
công
trình
tín
hiệu
GT
XN
xây
Thiết
bị
thông
tin
XN
xây
sản
xuất
vật liệu
xây
dựng
Phân xởng cơ

khí điện
Phân xởng Sơn
mạ
Tổ điện
thong tin
Tổ máy
công cụ
Tổ rèn
Tổ Nguội Tổ Mộc
mạ