Luận văn định hướng chiến lược kinh doanh của tổng công ty cổ phần bảo hiểm xuân thành

LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian trực tiếp nghiên cứu tài liệu, vận dụng tìm hiểu đánh giá
thực tế, và đặc biệt là sự chỉ bảo hướng dẫn nhiệt tình từ các thầy cô Trường
Đại học Kinh tế Quốc dân, tôi đã hồn thành được bản Luận văn này.
Tơi xin gửi lời cám ơn đến Ban lãnh đạo nhà trường, lãnh đạo khoa Kế
hoạch - Phát triển đã tạo thuận lợi cho tơi trong suốt q trình học tập và
nghiên cứu. Cám ơn các thầy cơ đã nhiệt tình giảng dạy trong hai năm học
vừa qua.
Tơi xin kính lời cảm ơn đến thầy PGS.TS Lê Huy Đức đã hướng dẫn tơi
hồn thành Luận văn thạc sỹ này với tất cả tinh thần, trách nhiệm và lòng
nhiệt thành nhất.
Cuối cùng em xin kính chúc q Thầy Cơ sức khỏe và thành đạt.
Xin chân thành cảm ơn!


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu và kết quả trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chƣa từng đƣợc ai
cơng bố trong cơng trình nào khác trƣớc đó.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2015

Tác giả

Đinh Thị Thu Hƣơng


MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TÓM TẮT LUẬN VĂN ........................................................... Error! Bookmark not defined.
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................................ 1
Chƣơng I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP BẢO HIỂM ....................................................... 6
1.1. Dịch vụ bảo hiểm và kinh doanh dịch vụ bảo hiểm ................................ 6
1.1.1. Khái niệm chung về bảo hiểm và sản phẩm bảo hiểm............................ 6
1.1.2. Các chủ thể tham gia hoạt động bảo hiểm ............................................... 9
1.1.3. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh dịch vụ bảo hiểm .......................... 9
1.2. Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm ....... 10
1.2.1. Khái niệm chiến lƣợc và định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh............... 10
1.2.2. Phân loại chiến lƣợc ................................................................................ 13
1.2.3. Quy trình xây dựng định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh ....................... 15
Chƣơng II: PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG KINH DOANH DỊCH VỤ
BẢO HIỂM CỦA TỔNG CÔNG TY XUÂN THÀNH ...................................... 33
2.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty cổ phần bảo hiểm Xuân Thành .... 33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .......................................................... 33
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ......................................................................................... 35
2.1.3. Khái quát tình hình kinh doanh dịch vụ bảo hiểm của Xuân Thành giai
đoạn 2009-2014: ................................................................................................ 36
2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Tổng công ty Xuân Thành ..... 41
2.2.1. Các yếu tố mơi trƣờng bên ngồi ........................................................... 41


2.2.2. Các yếu tố môi trƣờng bên trong............................................................ 72
Chƣơng III: ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM XUÂN THÀNH ĐẾN NĂM
2020 ............................................................................................................................................... 88
3.1. Điều kiện thực hiện chiến lƣợc.................................................................. 88

3.1.1. Tầm nhìn chiến lƣợc của Tổng công ty ................................................. 88
3.1.2. Sứ mệnh của Tổng công ty ..................................................................... 88
3.2. Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh theo mơ hình phân tích SWOT . 89
3.2.1. Ma trận SWOT ........................................................................................ 89
3.2.2. Căn cứ lựa chọn chiến lƣợc .................................................................... 92
3.2.3. Định hƣớng chiến lƣợc ........................................................................... 93
3.3. Kiế n nghi ca
̣ ́ c giải pháp thƣc̣ hiêṇ ịđnh hƣớng chiế n lƣơ ̣c................... 94
3.3.1.Tái cơ cấu các nghiệp vụ kinh doanh bảo hiểm ..................................... 94
3.3.2.Giải pháp về nâng cao chất lƣợng dịch vụ khách hàng ......................... 95
3.3.3. Giải pháp về mở rộng hệ thống phân phối............................................. 96
3.3.4. Xây dựng hình ảnh cho Xuân Thành ..................................................... 97
3.3.5. Giải pháp về tái cấu trúc cơ cấu phòng ban để nâng cao năng lực kinh
doanh .................................................................................................................. 98
3.3.6. Giải pháp về công tác quản trị nguồn nhân lực ..................................... 99
3.3.7. Giải pháp về công nghệ......................................................................... 101
3.3.8. Giải pháp mở rộng hoạt động đầu tƣ tài chính .................................... 102
KẾT LUẬN ............................................................................................................................. 103
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Bảng 2.1. Tình hình doanh thu bảo hiểm gốc theo NVBH năm 2009-2014 .... 37
Bảng 2.2. Tình hình bồi thƣờng theo NVBH năm 2009-2014 .............................. 39
Bảng 2.3. Tổng hợp tình hình kinh doanh từ năm 2009-2014 ............................... 40
Bảng 2.4 Ma trận mơi trƣờng bên ngồi (EFE) của Xuân Thành ........................ 69
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động của Bảo hiểm Xuân Thành đến 31/12/2014 ............ 77
Bảng 2.6. Một số chỉ tiêu đánh giá tình hình tài chính ............................................. 83
Bảng 2.7 Ma trận mơi trƣờng bên trong (IFE) của Xuân Thành .......................... 85

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Bảo hiểm Xuân Thành ............................................... 89

Biểu đồ 2.1. Doanh thu bảo hiểm gốc năm 2009-2014 ............................................ 37
Biểu đồ 2.2. Chi phí bồi thƣờng bảo hiểm gốc năm 2009- 2014 .......................... 39
Biểu đồ 2.3. Tăng trƣởng thị trƣờng bảo hiểm PNT 2010-2014........................... 58
Biểu đồ 2.4: Thị phần bảo hiểm PNT năm 2014 ......................................................... 59
Biểu đồ 2.5: Doanh thu các NVBH PNT tồn thị trƣờng năm 2014 ................... 59
Hình 1.1 Mơ hình phân tích PEST .................................................................................... 16
Hình 1.2. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter .................................... 20
Hình 1.3. Tiến trình xây dựng ma trận EFE .................................................................. 24
Hình 1.4. Mơ hình 7S của MC Kinsey ............................................................................ 26
Hình 1.5. Tiến trình xây dựng ma trận IFE ................................................................... 29
Hình 1.6. Ma trận SWOT- Ma trận Điểm mạnh- Điểm yếu- Cơ hội và nguy cơ
.......................................................................................................................................................... 31

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức bảo hiểm Xuân Thành ........................................................ 36


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt
PNT

Phi nhân thọ

DNBH

Doanh nghiệp bảo hiểm

KDBH

Kinh doanh bảo hiểm

NVBH

Nghiệp vụ bảo hiểm

CNTT

Công nghệ thông tin

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

DNTN

Doanh nghiệp tƣ nhân

DNNN

Doanh nghiệp nhà nƣớc

NHNN

Ngân hàng nhà nƣớc

TCTD

Tổ chức tín dụng

CSTT

Chính sách tiền tệ


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Bối cảnh nền kinh tế Việt Nam năm 2014 đã bắt đầu có những dấu hiệu phục
hồi sau thời gian dài khủng hoảng, nhƣng sự phục hồi này vẫn rất chậm, những khó
khăn thách thức vẫn còn rất lớn nhƣ vấn đề nợ công, thừa tiền thiếu vốn. Tuy nhiên,
với kết quả đạt đƣơc 12/15 chỉ tiêu kế hoạch, có thể thấy nền kinh tế đã có sự cải
thiện rõ rệt, tạo tiền đề cho sự phục hồi năm 2015.
Trƣớc tình hình kinh tế cịn nhiều khó khăn, ngành bảo hiểm Việt Nam cũng
đã cố gắng vƣơn lên nằm trong top đầu các ngành kinh tế về tốc độ tăng trƣởng.
Theo nhận định từ phía các chun gia nƣớc ngồi, thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam
vẫn rất hấp dẫn và nhiều tiềm năng, do đó các doanh nghiệp trong ngành đang nỗ
lực khai thác thị trƣờng giàu tiềm năng này làm cho thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam
ngày càng sôi động và cạnh tranh gay gắt. Vì vậy, việc xác định mục tiêu kinh
doanh để đề ra các chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn là yếu tố quyết định cho sự
thành công của các doanh nghiệp bảo hiểm. Chiến lƣợc kinh doanh là cơ sở, là kim
chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, trong điều kiện môi trƣờng kinh
doanh thay đổi và phát triển nhanh chóng, chiến lƣợc kinh doanh sẽ tạo điều kiện
cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời tìm đƣợc
các giải pháp khắc phục và vƣợt qua những nguy cơ trên thƣơng trƣờng cạnh tranh.
Ngồi ra, chiến lƣợc kinh doanh cịn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn
lực và tăng cƣờng vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp. Thực tiễn ngành bảo hiểm cũng cho thấy, nếu doanh nghiệp bảo hiểm có

chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo đƣợc tƣ duy hành động,
nhằm hƣớng tới mục tiêu chiến lƣợc cụ thể, thì doanh nghiệp bảo hiểm sẽ đứng
vững và thành công trong thị trƣờng cạnh tranh hiện nay.
Là doanh nghiệp mới trong ngành bảo hiểm, Tổng công ty cổ phần bảo hiểm
Xuân Thành đƣợc thành lập ngày 21/12/2009, là một doanh nghiệp trẻ, Xn Thành
gặp khơng ít thách thức khi nền kinh tế toàn cầu biến động và suy thối, mơi trƣờng


2

kinh doanh trong nƣớc cũng nhƣ quốc tế nhiều khó khăn, đặc biệt là sự cạnh tranh
với các DNBH lớn trong nƣớc và nƣớc ngoài. Tuy nhiên, trong bốn năm hoạt động,
với thông điệp “Hơn cả sự cam kết”, bảo hiểm Xn Thành cũng đã có những vị trí
nhất định trên thị trƣờng. Bƣớc sang năm thứ năm, với mục tiêu kinh doanh hiệu
quả, phát triển an tồn, Tổng cơng ty cần có định hƣớng phát triển lâu dài thơng qua
một chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn đƣợc xây dựng tƣơng thích với khả năng, vị
thế của Tổng cơng ty, phù hợp với bối cảnh thị trƣờng nhiều biến động và cạnh
tranh ngày càng mạnh mẽ, sôi động nhƣ hiện nay. Bản thân tôi là một nhân viên của
Tổng công ty, tơi mong muốn có thể xây dựng một chiến lƣợc xác định mục tiêu
kinh doanh, định hƣớng phát triển phù hợp cho Tổng công ty cổ phần bảo hiểm
Xuân Thành trong thời gian tới. Do đó, tơi chọn đề tài: “ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM XUÂN
THÀNH” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp thạc sĩ kinh tế.

2. Tổng quan nghiên cứu
Để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài, tác giả đã đọc và tìm hiểu các tài
liệu, cơng trình nghiên cứu cũng nhƣ các bài viết về chiến lƣợc kinh doanh bảo
hiểm nhƣ:
- Đề tài “Phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược
kinh doanh của công ty bảo hiểm Châu Á (IAI) giai đoạn 2010-2015” (2010)

luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh của tác giả Nguyễn Bá Huy, Đại học quốc
gia Hà Nội. Trong đề tài này, tác giả đã đánh giá đƣợc việc thực hiện chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời dựa trên phân tích mơi trƣờng bên trong
bên ngồi doanh nghiệp để cũng nhƣ các mơ hình phân tích nhƣ ma trận EFE,
IFE, SWOT, mơ hình Delta… để đƣa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh
doanh cho doanh nghiệp.
- Đề tài “Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
bảo hiểm LaneXang Lào” (2012) luận văn thạc sỹ của tác giả Hoàng Mạnh Huyên,
Đại học kinh tế quốc dân. Với đề tài này, tác giả dựa trên phân tích SWOT để đƣa


3

ra những định hƣớng chiến lƣợc cho doanh nghiệp và với từng giai đoạn cụ thể xác
định những chiến lƣợc phù hợp với giai đoạn đó. Tuy nhiên, tác giả chƣa đi sâu vào
phân tích mơi trƣờng bên trong doanh nghiệp, do đó chiến lƣợc tác giả đƣa ra khơng
gắn với nguồn lực doanh nghiệp.
- Đề tài “Chiến lược phát triển Tổng công ty cổ phần Bảo Minh đến năm
2015” (2006) luận văn thạc sỹ của tác giả Nguyễn Lê Thủy Tiên, Đại học kinh tế
thành phố Hồ Chí Minh. Qua luận văn này, tác giả đã phân tích chi tiết mơi trƣờng
bên trong bên ngồi doanh nghiệp để xây dựng ma trân EFE và IFE, trên cơ sở đó
xây dựng ma trận SWOT và ma trận QSPM để lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù
hợp với doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong quá trình xây dựng chiến lƣợc mới, tác giả
chƣa đánh giá đƣợc việc doanh nghiệp thực hiện các chiến lƣợc cũ để rút ra các bài
học kinh nghiệm cho việc xây dựng các chiến lƣợc mới của mình.
Nhìn chung, các đề tài trên đã xác định đƣợc chiến lƣợc kinh doanh cho các
công ty bảo hiểm cho từng giai đoạn cụ thể, tuy nhiên các chiến lƣợc đƣa ra chƣa
gắn với nguồn lực của doanh nghiệp. Đề tài “Định hướng chiến lược kinh doanh
của Tổng công ty cổ phần bảo hiểm Xuân Thành” là một đề tài tƣơng đối mới, hiện
chƣa đƣợc nghiên cứu tại Tổng công ty Xuân Thành, tác giả đã chọn đề tài này để

thực hiện nghiên cứu cho luận văn Thạc sĩ kinh tế - Chuyên ngành Kế hoạch phát
triển nhằm lựa chọn cho Tổng công ty Xuân Thành những chiến lƣợc kinh doanh
tận dụng đƣợc nguồn lực doanh nghiệp và phù hợp với môi trƣờng kinh doanh.

3. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở khái quát những vấn đề lý luận và phƣơng pháp xây dựng định
hƣớng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp bảo hiểm, luận văn xác định điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Tổng công ty bảo hiểm Xuân Thành, từ đó
đề xuất định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh cho Tổng công ty giai đoạn 2015-2020.
Để thực hiện đƣợc mục tiêu đó, luận văn cần trả lời đƣợc các câu hỏi sau đây:
- Điểm mạnh, điểm yếu của Tổng cơng ty là gì?


4

- Cơ hội, thách thức nào Tổng công ty sẽ gặp phải trong thời gian tới?
- Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh của Tổng
công ty đến năm 2020 là gì?
- Hoạt động của Tổng công ty thực hiện theo phƣơng hƣớng nào?
- Những giải pháp cần có để Tổng cơng ty thực hiện đƣợc định hƣớng đó là
gì?

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh bảo hiểm của Tổng công ty cổ
phần bảo hiểm Xuân Thành.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Tổng công ty cổ phần bảo hiểm Xuân Thành và thị trƣờng
bảo hiểm Việt Nam.
+ Về thời gian: Thời gian khảo sát là từ năm 2009- 2014. Thời gian định
hƣớng chiến lƣợc là từ năm 2015-2020.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Luận văn trƣớc tiên sử dụng những phƣơng pháp truyền thống nhƣ phân
tích, tổng hợp, so sánh, diễn giải và quy nạp…
- Bên cạnh đó, luận văn sử dụng phƣơng pháp phân tích SWOT, phỏng vấn
chuyên gia, xử lý, thống kê kết quả và rút ra nhận định.
Quy trình tổ chức phỏng vấn chuyên gia:
- Đối tƣợng phỏng vấn là các chuyên gia trong ngành bảo hiểm Việt Nam
đến từ bảo hiểm Xuân Thành, các DNBH trong nƣớc và các cơ quan quản lý là Cục
giám sát bảo hiểm, Cục thuế thành phố Hà Nội.
- Mục đích để xây dựng ma trận EFE và ma trận IFE.
- Mẫu điều tra: 50 ngƣời


5

- Xây dựng phiếu hỏi
- Tổ chức phỏng vấn: phát ra 50 phiếu hỏi, số phiếu thu về 50, số phiếu hợp
lệ 50
- Xử lý kết quả phỏng vấn: dùng phƣơng pháp tính trung bình để tính trọng
số và số điểm của ma trận.

6. Bố cục luận văn
Luận văn đƣợc chia làm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp bảo hiểm.
Chƣơng 2: Phân tích mơi trƣờng kinh doanh dịch vụ bảo hiểm của Tổng
công ty Xuân Thành.
Chƣơng 3: Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh cho Tổng công ty cổ phần bảo
hiểm Xuân Thành đến năm 2020.

6

Chƣơng I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP BẢO HIỂM
1.1. Dịch vụ bảo hiểm và kinh doanh dịch vụ bảo hiểm
1.1.1. Khái niệm chung về bảo hiểm và sản phẩm bảo hiểm
1.1.1.1. Khái niệm
Hoạt động bảo hiểm đã ra đời từ thời trung cổ với sự hình thành các quy tắc
về bảo hiểm hàng hải, song đến thế kỷ XIX, bảo hiểm mới phát triển toàn diện,
mạnh mẽ kéo theo sự ra đời của các loại hình bảo hiểm: bảo hiểm thƣơng mại, bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, …Và cho đến nay cũng đã có rất nhiều định nghĩa về
bảo hiểm:
Theo Dennis Kessler: “Bảo hiểm là sự đóng góp số đơng vào sự bất hạnh
của số ít” ( Bảo hiểm trong kinh doanh – GS.TS. Hoàng Văn Châu – NXB Lao
động xã hội – 2006 ).
Theo Monique Gaullier: “Bảo hiểm là một nghiệp vụ qua đó, một bên là
người được bảo hiểm cam đoan trả một khoản tiền gọi là phí bảo hiểm thực hiện
mong muốn để cho mình hoặc người thứ ba trong trường hợp xảy ra rủi ro sẽ nhận
được một khoản đền bù các tổn thất được trả bởi một bên khác: đó là người bảo
hiểm. Người bảo hiểm nhận trách nhiệm đối với toàn bộ rủi ro và đền bù các thiệt
hại theo phương pháp của thống kê” ( Bảo hiểm trong kinh doanh – GS.TS. Hoàng
Văn Châu – NXB Lao động xã hội – 2006 ).
Theo tập đoàn bảo hiểm AIG của Mỹ: “Bảo hiểm là một cơ chế, theo cơ chế
này, một người, một doanh nghiệp hay một tổ chức chuyển nhượng rủi ro cho công
ty bảo hiểm, cơng ty đó sẽ bồi thường cho người được bảo hiểm các tổn thất thuộc
phạm vi bảo hiểm và phân chia giá trị thiệt hại giữa tất cả những người được bảo
hiểm” ( Giáo trình bảo hiểm – Tác giả Nguyễn Văn Định – NXB Đại học kinh tế

quốc dân – 2008 ).


7

Còn theo Luật Kinh doanh bảo hiểm (Luật KDBH) Việt Nam (2000) “Kinh
doanh bảo hiểm (KDBH) là hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm nhằm mục đích
sinh lợi, theo đó doanh nghiệp bảo hiểm (DNBH) chấp nhận rủi ro của người được
bảo hiểm, trên cơ sở bên mua bảo hiểm đóng phí bảo hiểm để doanh nghiệp bảo
hiểm trả tiền bảo hiểm cho người thụ hưởng hoặc bồi thường cho người được bảo
hiểm khi xảy ra sự kiện bảo hiểm”.
Khái quát về bảo hiểm, chúng ta có thể đƣa ra định nghĩa sau: “Bảo hiểm là
một sự cam kết bồi thường của người bảo hiểm với người được bảo hiểm về những
thiệt hại, mất mát của đối tượng bảo hiểm do một rủi ro đã thỏa thuận gây ra, với
điều kiện người được bảo hiểm đã thuê bảo hiểm cho đối tượng bảo hiểm đó và nộp
một khoản tiền gọi là phí bảo hiểm”.
Theo định nghĩa trên, khi đối tƣợng bảo hiểm của ngƣời đƣợc bảo hiểm bị
tổn thất do một rủi ro đƣợc bảo hiểm gây nên, ngƣời bảo hiểm sẽ bồi thƣờng cho
ngƣời đƣợc bảo hiểm, số tiền bồi thƣờng đƣợc lấy từ số phí của tất cả những ngƣời
tham gia bảo hiểm đã nộp. Nhƣng không phải tất cả những ngƣời tham gia bảo hiểm
đều bị tổn thất mà chỉ có một hoặc một số ngƣời, do đó những ngƣời khơng bị tổn
thất sẽ bị mất khơng phần phí. Nhƣ vậy, bảo hiểm thực chất là sự phân chia tổn thất
giữa những ngƣời tham gia bảo hiểm, hoạt động theo quy luật số đơng bù số ít trên
cơ sở hình thành và sử dụng quỹ bảo hiểm. Số ngƣời tham gia càng đông, quỹ bảo
hiểm càng lớn, xác suất rủi ro với từng ngƣời càng nhỏ và bảo hiểm càng có lãi.

1.1.1.2. Phân loại
a. Căn cứ vào nghiệp vụ bảo hiểm
Theo luật Kinh doanh bảo hiểm Việt Nam số 24/2000/QH10 ngày
09/12/2000, theo nghiệp vụ bảo hiểm, bảo hiểm gồm bảo hiểm nhân thọ và bảo

hiểm phi nhân thọ (PNT).
- Bảo hiểm nhân thọ là loại nghiệp vụ bảo hiểm cho trƣờng hợp ngƣời đƣợc
bảo hiểm sống hoặc chết. Bảo hiểm nhân thọ bảo hiểm các rủi ro có liên quan đến


8

tuổi thọ, sinh mạng và cuộc sống của con ngƣời nhằm bù đắp cho ngƣời đƣợc bảo
hiểm một khoản bồi thƣờng khi hết thời hạn bảo hiểm hoặc khi ngƣời đƣợc bảo
hiểm bị chết hoặc bị thƣơng tật toàn bộ vĩnh viễn.
- Bảo hiểm phi nhân thọ là loại nghiệp vụ bảo hiểm tài sản, trách nhiệm dân
sự và các nghiệp vụ bảo hiểm khác không thuộc bảo hiểm nhân thọ. Bảo hiểm phi
nhân thọ ngày càng đa dạng, phong phú, đóng vai trị quan trọng trong cuộc sống
cũng nhƣ trong kinh doanh.
b. Căn cứ vào đối tƣợng bảo hiểm
- Bảo hiểm con ngƣời: có đối tƣợng bảo hiểm là tuổi thọ, tính mạng, sức
khỏe, tai nạn của con ngƣời nhƣ bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm an sinh giáo dục, bảo
hiểm học sinh, bảo hiểm khám chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe…Bên mua bảo
hiểm có thể mua bảo hiểm cho chính bản thân mình hoặc ngƣời thân của mình.
- Bảo hiểm tài sản: có đối tƣợng bảo hiểm là tài sản (cố định hay lƣu động)
của ngƣời đƣợc bảo hiểm (cá nhân hay tập thể) bao gồm vật có thật, tiền, giấy tờ có
giá và các quyền tài sản nhƣ bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm hàng hóa, bảo hiểm
cơng trình…Có ba loại hợp đồng bảo hiểm tài sản là hợp đồng bảo hiểm trên giá trị,
dƣới giá trị và bảo hiểm trùng.
c. Căn cứ vào tính chất bắt buộc
- Bảo hiểm bắt buộc: là loại bảo hiểm do pháp luật quy định về điều kiện
bảo hiểm, mức phí bảo hiểm, số tiền bảo hiểm tối thiểu mà tổ chức, cá nhân tham
gia bảo hiểm và doanh nghiệp bảo hiểm có nghĩa vụ thực hiện. Căn cứ vào tình
hình kinh tế xã hội từng thời kỳ mà nhà nƣớc quy định loại hình bảo hiểm bắt
buộc khác nhau.

- Bảo hiểm tự nguyện: là loại hình bảo hiểm mà tổ chức, cá nhân tự nguyện
tham gia dựa hoàn toàn trên sự cân nhắc và nhận thức của ngƣời đƣợc bảo hiểm,
ngƣời đƣợc bảo hiểm đƣợc lựa chọn loại hình, mức phí phù hợp với thu nhập của


9

mình. Kinh tế xã hội càng phát triển, bảo hiểm tự nguyện càng đa dạng để phục vụ
nhu cầu của ngƣời dân.

1.1.2. Các chủ thể tham gia hoạt động bảo hiểm
- Doanh nghiệp bảo hiểm (DNBH): là doanh nghiệp đƣợc thành lập, tổ chức
và hoạt động theo quy định của luật KDBH và các quy định khác của pháp luật có
liên quan để kinh doanh bảo hiểm, tái bảo hiểm.
- Các tổ chức trung gian bảo hiểm: là các đại lý bảo hiểm, các công ty môi
giới bảo hiểm hay các công ty tái bảo hiểm.
- Ngƣời mua bảo hiểm: là tổ chức, cá nhân giao kết hợp đồng bảo hiểm với
DNBH và đóng phí bảo hiểm. Bên mua bảo hiểm có thể đồng thời là ngƣời đƣợc
bảo hiểm hoặc ngƣời thụ hƣởng.
- Phía cơ quan ban ngành liên quan: nhƣ bộ tài chính, hiệp hội bảo hiểm Việt
Nam … là các cơ quan nhà nƣớc điều phối hoạt động kinh doanh bảo hiểm.

1.1.3. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh dịch vụ bảo hiểm
- Hoạt động kinh doanh trên rủi ro: bảo hiểm là dịch vụ tài chính đặc biệt, nó
là sự bảo đảm về mặt tài chính trƣớc rủi ro cho ngƣời đƣợc bảo hiểm. Vì vậy,
DNBH chỉ bồi thƣờng hoặc chi trả số tiền bảo hiểm cho khách hàng khi họ gặp
những thiệt hại về ngƣời hay tài sản. Tuy nhiên, hầu hết khách hàng đặc biệt là
ngƣời Việt Nam thƣờng có tâm lý sợ nghe đến rủi ro, nhắc đến rủi ro là họ sẽ liên
tƣởng ngay việc mình sẽ gặp trong tƣơng lai. Điều này làm cho việc quảng cáo làm
nổi bật tác dụng của sản phẩm bảo hiểm hay việc chào bán, thuyết phục khách hàng

mua bảo hiểm gặp nhiều khó khăn.
- Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm vơ hình: Khi mua bảo hiểm, mặc dù khách
hàng đƣợc cấp một văn bản làm chứng cho việc xác lập hợp đồng giữa ngƣời tham
gia bảo hiểm với công ty bảo hiểm nhƣng khách hàng khơng thể thấy đƣợc hình thù
và cơng dụng của sản phẩm bảo hiểm, khách hàng cũng không thể “dùng thử” ngay
sản phẩm mà họ vừa mua, khách hàng chỉ có thể hình dung ra sản phẩm thơng qua


10

sự mô tả của ngƣời bán. Sản phẩm bảo hiểm chỉ cho ngƣời mua bảo hiểm sự đảm
bảo về vật chất trƣớc những rủi ro của họ và kèm theo các dịch vụ hỗ trợ liên quan.
Do đó, ngƣời mua chỉ nhận đƣợc những lời hứa, lời cam kết trong hợp đồng là cam
kết đƣợc thanh toán bằng tiền, ngƣời đƣợc bảo hiểm sẽ đƣợc bồi thƣờng hay chi trả
số tiền bảo hiểm nhƣ đã thỏa thuận khi ngƣời đó gặp rủi ro gây tổn thất. Đặc điểm
này gây trở ngại lớn nhất cho DNBH trong việc quảng cáo và chào bán sản phẩm ra
thị trƣờng.
- Chu kỳ kinh doanh bảo hiểm là chu kỳ đảo ngƣợc: đối với các sản phẩm
khác, căn cứ vào chi phí thực tế có thể tính đƣợc giá thành, giá bán của sản phẩm,
qua đó thấy ngay đƣợc kết quả của hoạt động. Nhƣng đối với sản phẩm bảo hiểm,
việc xác định giá bán hoàn toàn dựa trên các số liệu giả định về các tổn thất xảy ra
trong quá khứ, do đó, tại thời điểm bán sảm phẩm chƣa thể xác định đƣợc kết quả
hoạt động do thực tế xảy ra có thể không nhƣ dự kiến, đặc biệt nếu thiệt hại xảy ra
trầm trọng, tổn thất liên tục. Tóm lại, chu kỳ kinh doanh đảo ngƣợc đƣợc thể hiện là
sản phẩm bán ra trƣớc, doanh thu đƣợc thực hiện, sau đó mới phát sinh chi phí. Do
đó, nghiệp vụ dự phịng trong KDBH là vơ cùng quan trọng.
- Hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận và thƣờng đi kèm với hoạt động đầu tƣ:
Cũng nhƣ các dịch vụ tài chính khác, KDBH hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận.
Khơng chỉ thế, số phí bảo hiểm các DNBH thu đƣợc là nguồn vốn lớn cho đầu tƣ xã
hội. Nguồn vốn đầu tƣ của DNBH bao gồm: vốn điều lệ, quỹ dự trữ bắt buộc, quỹ

dự trữ tự nguyện, các khoản lãi những năm trƣớc chƣa sử dụng, các quỹ đƣợc sử
dụng để đầu tƣ hình thành từ lợi tức để lại của doanh nghiệp, nguồn vốn nhàn rỗi từ
dự phòng NVBH. Lợi nhuận mang lại từ hoạt động đầu tƣ cũng đóng góp một phần
không nhỏ vào lợi nhuận của DNBH.

1.2. Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm
1.2.1. Khái niệm chiến lƣợc và định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp “strategos” bắt nguồn


11

từ hai từ “stratos” là quân đội, bầy, đoàn và “Agos” là lãnh đạo, điều khiển. Chiến
lƣợc đƣợc sử dụng đầu tiên trong quân sự, nhà lý luận thời cận đại Clawzevit cho
rằng “chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế”, một xuất bản của từ
điển Larous coi: chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến
thắng”. Nói chung, trong quân sự, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc coi nhƣ một nghệ
thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Và
đến nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lƣợc kinh doanh do cách tiếp cận nghiên
cứu khác nhau.
Năm 1962, Chadler định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các
hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu
này” ( Giáo trình quản trị chiến lƣợc – PGS.TS. Ngô Kim Thanh – NXB Đại học
kinh tế quốc dân – 2014 ).
Theo Michael Poter (Đại học Harvard), chiến lƣợc để đƣơng đầu với cạnh
tranh đƣợc hiểu là “sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà
doanh nghiệp cần tìm để thực hiện mục tiêu” ( Chiến lƣợc cạnh tranh – Dịch giả:

nhóm dịch giả - NXB DT Book & NXB trẻ ).
Theo Kenneth Andrews “chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm
dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả
những mối đe dọa” ( Giáo trình quản trị chiến lƣợc – PGS.TS. Ngô Kim Thanh –
NXB Đại học kinh tế quốc dân – 2014 ).
Cịn theo tập đồn tƣ vấn Boston (BCG) “chiến lược xác định việc phân bổ
các nguồn lực sẵn có với mục đích là thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển
lợi thế về phía mình” ( Giáo trình quản trị chiến lƣợc – PGS.TS. Ngơ Kim Thanh –
NXB Đại học kinh tế quốc dân – 2014 ).
Khái quát lại, chúng ta có thể hiểu chiến lƣợc kinh doanh là tập hợp các
quyết định về các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đƣờng đạt
đến các mục tiêu đó.


12

Vậy để tạo đƣợc vị thế trên thị trƣờng, một chiến lƣợc kinh doanh phải có
bốn yếu tố: mục tiêu chiến lƣợc, phạm vi chiến lƣợc, lợi thế cạnh tranh và các hoạt
động chiến lƣợc và năng lực cốt lõi. Trong đó, mục tiêu chiến lƣợc sẽ đóng vai trị
định hƣớng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm, mục tiêu chiến
lƣợc cần đảm bảo cụ thể, định lƣợng và có thời hạn rõ ràng. Phạm vi chiến lƣợc là
đặt ra giới hạn về khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trị trong
ngành để có sự tập trung và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng, phạm vi chiến
lƣợc không nhất thiết phải mơ tả chính xác những gì doanh nghiệp làm nhƣng cần
định rõ và truyền tải cho nhân viên doanh nghiệp sẽ khơng làm gì. Lợi thế cạnh
tranh là sự kết hợp các giá trị nhƣng trong đó phải có một đến hai giá trị vƣợt trội để
giúp cho khách hàng nhận ra sản phẩm của doanh nghiệp giữa các sản phẩm của đối
thủ cạnh tranh. Năng lực cốt lõi chính là khả năng triển khai các hoạt động với sự
vƣợt trội so với đối thủ cạnh tranh về chất lƣợng hoặc hiệu suất, nó thƣờng là khả
năng liên kết và điều phối một nhóm hoạt động hoặc chức năng chính của một

doanh nghiệp và ít khi nằm trong một chức năng cụ thể, năng lực này có thể cho
phép doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả và đa dạng hóa sản phẩm. Các hoạt động
chiến lƣợc là hệ thống các hoạt động của doanh nghiệp hƣớng tới việc tạo ra giá trị
vƣợt trội cho khách hàng. Bốn yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với
nhau để tạo nên một chiến lƣợc hồn thiện.
Có thể nói, ngày nay, việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc đã trở thành một
nhiệm vụ hàng đầu, một chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp để tiến tới
quản trị doanh nghiệp bằng tƣ duy chiến lƣợc.

1.2.1.2. Khái niệm định hướng chiến lược
Về định hƣớng chiến lƣợc doanh nghiệp có thể đƣa ra một vài định nghĩa sau:
Theo Anthony, định hƣớng chiến lƣợc là một quá trình quyết định các mục
tiêu của doanh nghiệp về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn
lực để đạt đƣợc các mục tiêu, các chính sách để quản lý quả hiện tại, sử dụng và sắp
xếp các nguồn lực. (Quản trị chiến lƣợc – Tác giả Phạm Lan Anh – NXB Khoa học
và Kỹ thuật – 2000)


13

Theo Denning, định hƣớng chiến lƣợc là xác định tình thế kinh doanh trong
tƣơng lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm thị trƣờng, khả năng sinh lợi,
quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, ngƣời lao động và công việc
kinh doanh. ( Quản trị chiến lƣợc – Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến – NXB Lao động)
Theo McDonald, định hƣớng chiến lƣợc của McDonald là “thống trị ngành
dịch vụ ăn uống toàn cầu, thống trị tồn cầu có nghĩa là thiết lập nên chuẩn mực
thực hiện để thỏa mãn khách hàng khi làm tăng thị phần và khả năng sinh lợi thông
qua các chiến lƣợc Tiện lợi, Giá trị và thực thi của chúng tôi”.
Theo Toyota, định hƣớng chiến lƣợc của Toyota là “một trong những mơ
ƣớc của tôi là thấy ô tô của chúng tôi tới từng ngõ ngách của thế giới, cho phép con

ngƣời hƣớng đến cuộc sống đầy đủ hơn. Tơi muốn làm hết sức mình để Toyota có
thể đáp ứng mọi thách thức và liên tục tạo ra những sản phẩm hấp dẫn” (Shoichiro
Toyoda, Chủ tịch tập đoàn Toyota).
Khái quát lại, có thể hiểu định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh cho một doanh
nghiệp bảo hiểm là một bản chỉ dẫn về tƣơng lai của doanh nghiệp, cho biết mục
tiêu mà doanh nghiệp sẽ hƣớng tới, vị thế mà doanh nghiệp sẽ đạt đƣợc và các năng
lực cần lập kế hoạch để phát triển.
Qua đó có thể thấy, định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh của DNBH biểu lộ
khát vọng của nhà quản trị về tổ chức và cung cấp một bức tranh toàn cảnh về
doanh nghiệp trong tƣơng lai sẽ trở thành, cái mà doanh nghiệp hƣớng tới và điều
mà doanh nghiệp cố gắng tạo ra.
Vì vậy, định hƣớng chiến lƣợc cho một DNBH là hết sức cần thiết, nó không
chỉ phác họa lƣợc đồ hƣớng về tƣơng lai của doanh nghiệp mà còn giúp nhận diện
doanh nghiệp một cách cụ thể, nếu thiếu đi định hƣớng, DNBH sẽ không biết một
cách chắc chắn về những gì thuộc về tình thế kinh doanh mà họ đang cố hƣớng tới.

1.2.2. Phân loại chiến lƣợc
1.2.2.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược
- Chiến lƣợc tổng quát: là chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra


14

các mục tiêu phát triển doanh nghiệp dài hạn.
- Chiến lƣợc bộ phận: là chiến lƣợc kinh doanh cụ thể về giá cả, sản
phẩm…cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lƣợc tổng quát.

1.2.2.2. Căn cứ vào cách thức tiếp cận chiến lược
- Chiến lƣợc nhân tố then chốt: là chiến lƣợc kinh doanh nhằm tập trung
nguồn lực quan trọng cho kinh doanh.

- Chiến lƣợc lợi thế so sánh: là chiến lƣợc kinh doanh dựa trên so sánh điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp với đối thủ nhằm phát huy lợi thế, khắc phục
điểm yếu của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc sáng tạo tiến công: là chiến lƣợc kinh doanh dựa vào những
khám phá, những bí quyết về công nghệ, về phƣơng thức kinh doanh để phát huy lợi
thế về kinh tế kỹ thuật.
- Chiến lƣợc khai thác các mức độ tự do: là chiến lƣợc kinh doanh nhằm vào
khai thác mọi tiềm năng của doanh nghiệp.

1.2.2.3. Căn cứ vào cấp độ chiến lược
- Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp: là chiến lƣợc kinh doanh tổng thể nhằm định
hƣớng hoạt động của doanh nghiệp, liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp. Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp chỉ ra cách thức phân bổ nguồn lực để
đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc cấp kinh doanh: là chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh chiến lƣợc
nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh thành công trên một đoạn thị trƣờng cụ thể. Chiến
lƣợc cấp kinh doanh phải chỉ ra cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành
nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trƣờng và phân bổ hiệu quả các nguồn lực.
- Chiến lƣợc cấp chức năng: là những chiến lƣợc liên quan đến các hoạt động
riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lƣợc kinh doanh cấp doanh
nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lƣợc. Chiến lƣợc cấp chức năng chi tiết về
các mục tiêu và phƣơng thức hành động ngắn hạn đƣợc các lĩnh vực chức năng sử
dụng nhằm đạt đƣợc các mục tiêu ngắn hạn cho đơn vị kinh doanh chiến lƣợc và


15

mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

1.2.3. Quy trình xây dựng định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh

1.2.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp bảo hiểm
Tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp bảo hiểm cung cấp bối cảnh để xây
dựng nên các chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó, tầm nhìn là những
định hƣớng lâu dài của DNBH cịn sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của DNBH và
chỉ ra DNBH sẽ làm gì.
a. Tầm nhìn chiến lƣợc: là bức tranh kỳ vọng về tƣơng lai của DNBH, mơ tả
rõ ràng mục đích cuối cùng mà DNBH theo đuổi, tầm nhìn nói lên ƣớc muốn, tham
vọng của DNBH, nó thiết lập định hƣớng, khung khổ để DNBH định hƣớng chiến
lƣợc. Khi đã có tầm nhìn chiến lƣợc, các lãnh đạo của DNBH phải truyền tải đƣợc
tầm nhìn tới mọi thành viên của doanh nghiệp, biến nó thành một tầm nhìn chung
đƣợc chia sẻ bởi tất cả mọi ngƣời. Tầm nhìn thống nhất mục tiêu xuyên suốt của
doanh nghiệp ở mọi cấp, tạo sự nhất quán trong việc lãnh đạo, tạo điều kiện cho
việc xây dựng mục tiêu cho doanh nghiệp. Tóm lại, tầm nhìn chiến lƣợc là thông
điệp ngắn gọn và xuyên suốt định hƣớng hoạt động của DNBH.
b. Sứ mệnh: nêu ra các định hƣớng lớn về cách thức mà DNBH sẽ đạt đƣợc
trong một giai đoạn nhất định, diễn tả một cách khái quát về khách hàng của doanh
nghiệp, các sản phẩm, dịch vụ chủ yếu và định hƣớng của doanh nghiệp trong một
giai đoạn. Sứ mệnh của một DNBH đƣợc xây dựng trên sự thống nhất của các nhà
quản trị cấp cao của doanh nghiệp, đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong nội bộ doanh
nghiệp, là cơ sở để mọi ngƣời đồng tình với mục đích của doanh nghiệp, tạo cơ sở
để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp và đề ra đƣợc các tiêu chuẩn phân bổ
các nguồn lực đó, là cơ sở hình thành bầu khơng khí kinh doanh thuận lợi, tạo điều
kiện chuyển hóa mục tiêu thành chiến lƣợc và các hoạt động cụ thể.
Nhƣ vậy, sứ mệnh là bản tun ngơn của DNBH có giá trị lâu dài về thời
gian, để phân biệt giữa doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện


16

niềm tin, mục đích, triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định

lý do ra đời và tồn tại của một doanh nghiệp.

1.2.3.2. Phân tích đánh giá mơi trường bên ngồi
Phân tích mơi trƣờng bên ngồi tập trung vào việc nhận diện và đánh giá
những cơ hội từ môi trƣờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy
cơ mà mơi trƣờng có thể mang lại, có thể gây ra những thách thức mà doanh nghiệp
cần phải tránh. Từ đó để các nhà quản trị có thể soạn thảo chiến lƣợc nhằm tận dụng
cơ hội và tránh hay làm giảm đi các nguy cơ, thách thức đó. Mơi trƣờng bên ngồi
bao gồm cả mơi trƣờng vĩ mơ và mơi trƣờng ngành.
a. Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ thƣờng sử dụng mơ hình PEST
Chính trị,
Pháp luật
(Political)

Cơng nghệ
(Technological)

Mơi
trƣờng

Kinh tế
(Economic)

Văn hóa,
Xã hội
(Socio-cultrucal)

Hình 1.1 Mơ hình phân tích PEST

Việc phân tích mơi trƣờng vĩ mơ giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi “Doanh

nghiệp đang phải đối diện với những gì ?”. Mơi trƣờng vĩ mơ đƣợc xác lập bởi bốn
yếu tố, đó là: chính trị- pháp luật, kinh tế, văn hóa xã hội, kỹ thuật cơng nghệ. Các


17

yếu tố này tác động đến doanh nghiệp một cách độc lập hoặc kết hợp với các yếu tố
khác.
i, Về chính trị- pháp luật
Sự ổn định về chính trị đƣợc xác định là một trong những tiền đề quan trọng
cho hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp cũng nhƣ của các DNBH nói
riêng. Các yếu tố nhƣ thể chế chính trị, sự biến động hay ổn định về chính trị tại
một quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận
diện đâu là cơ hội đâu là thách thức với doanh nghiệp để đƣa ra các quyết định kinh
doanh, đầu tƣ trên các khu vực hay quốc gia đó. Mặt khác, các DNBH muốn mở
rộng thị trƣờng, mở rộng mạng lƣới chi nhánh, đại lý cần phải nhạy cảm với tình
hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc
gia, khu vực để đƣa ra các quyết định chiến lƣợc thích hợp và kịp thời.
Hệ thống pháp luật hồn thiện khơng thiên vị là một trong những tiền đề
ngoài kinh tế của hoạt động kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi
pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hƣởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện
chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Một hệ thống pháp luật có chất lƣợng là
điều kiện đầu tiên đảm bảo mơi trƣờng kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp,
buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm. Pháp luật đƣa
ra những quyết định cho phép hay những địi hỏi buộc doanh nghiệp phải tn thủ,
vì vậy, chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp cũng sẽ ảnh hƣởng đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải
hiểu rõ tinh thần của luật pháp, chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên
cứu để tận dụng những cơ hội từ những điều khoản của pháp lý và có những đối
sách kịp thời trƣớc những nguy cơ có thể đến từ những quy định của pháp luật,

tránh đƣợc các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp luật trong kinh doanh.
Do đó, khi nghiên cứu về pháp luật tác động đến DNBH ta cần chú ý một số
vấn đề sau:


18

- Luật kinh doanh bảo hiểm: luật kinh doanh bảo hiểm đã tác động đến các
DNBH nhƣ thế nào, đã tạo đƣợc sự công bằng cho thị trƣờng bảo hiểm hay chƣa, đã
hỗ trợ đƣợc cho các DNBH trong hoạt động kinh doanh nhƣ thế nào…
- Các đạo luật về thuế có liên quan đến ngành bảo hiểm: chính sách về thuế
không chỉ ảnh hƣởng đến các DNBH mà ảnh hƣởng tới mọi doanh nghiệp trong nền
kinh tế. Các DNBH cần nắm rõ các đạo luật về thuế có liên quan đến ngành mình để
thực hiện cho đúng, tránh các sai phạm về thuế quan.
- Các đạo luật liên quan nhƣ: luật doanh nghiệp, luật đầu tƣ, luật dân sự…
các đạo luật liên quan sẽ tạo nên những cơ hội cũng nhƣ các thách thức cho các
DNBH. Luật đầu tƣ sẽ tác động đến lĩnh vực đầu tƣ của các công ty bảo hiểm, đây
là một lĩnh vực kinh doanh mang lại lợi nhuận không nhỏ cho các DNBH, do đó
những quy định của luật đầu tƣ sẽ có ảnh hƣởng đến các quyết định, các chiến lƣợc
đầu tƣ của DNBH. Ngoài ra, với mỗi sản phẩm bảo hiểm của doanh nghiệp mình,
các đạo luật liên quan tới mỗi loại sản phẩm sẽ có tác động riêng, do đó các DNBH
cần phải nghiên cứu, cập nhật thƣờng xuyên các thông tƣ nghị định có liên quan đến
ngành bảo hiểm để đƣa ra những chiến lƣợc đúng đắn và phù hợp.
ii, Về kinh tế
Yếu tố kinh tế là yếu tố quan trọng có tác động lớn đến doanh nghiệp, thu hút
sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Những diễn biến của môi trƣờng kinh tế bao
giờ cũng chứa đựng những cơ hội và thách thức khác nhau đối với từng doanh
nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hƣởng tiềm tàng đến chiến lƣợc của
doanh nghiệp. Các số liệu kinh tế rất có ích trong việc đánh giá ngành kinh doanh
và môi trƣờng cạnh tranh của công ty. Khi xem các số liệu thống kê, các nhà quản

trị cần quan tâm đến số liệu hiện có cũng nhƣ xu thế dự báo và cần phải chọn lọc
các yếu tố có tác động cụ thể trực tiếp nhất tới doanh nghiệp. Khi xem xét ảnh
hƣởng của yếu tố kinh tế tới DNBH, ta cần quan tâm tới các yếu tố sau:
- Tình trạng của nền kinh tế: bất kỳ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong
mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ kinh tế doanh nghiệp sẽ có những quyết định
phù hợp riêng.


19

- Các chính sách kinh tế: các chính sách ƣu đãi cho ngành bảo hiểm, các
chiến lƣợc phát triển kinh tế, chiến lƣợc phát triển kinh tế ngành… Các DNBH cần
tận dụng các chính sách ƣu đãi, các cơ hội mà chiến lƣợc phát triển mang lại để xây
dựng chiến lƣợc phù hợp.
- Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: lãi suất, lạm phát, chính sách tiền
tệ…sẽ ảnh hƣởng đến thu nhập của các cá nhân trong nền kinh tế, từ đó ảnh hƣởng
đến các quyết định chi tiêu của cá nhân, trong đó có chi tiêu cho việc mua bảo hiểm.
Các yếu tố này cũng ảnh hƣởng đến quyết định đầu tƣ của DNBH, dự đoán những
biến động về lãi suất, chứng khoán hay thị trƣờng ngoại hối sẽ ảnh hƣởng đến chiến
lƣợc đầu tƣ của DNBH.
- Triển vọng kinh tế: tốc độ tăng trƣởng kinh tế, tốc độ tăng trƣởng
ngành…tốc độ tăng trƣởng cao sẽ tạo cơ hội cho DNBH phát triển kinh doanh,
ngƣợc lại tốc độ tăng trƣởng thấp sẽ ảnh hƣởng đến thị trƣờng bảo hiểm, kìm hãm
sự phát triển của DNBH.
iii, Về văn hóa xã hội
Yếu tố văn hóa xã hội tác động chậm đến doanh nghiệp nhƣng trong thời
gian trung và dài hạn có thể đây là loại mơi trƣờng có thay đổi lớn nhất. Đó là
những chuẩn mực, những giá trị đƣợc chấp thuận và tôn trọng bởi một nền văn hóa
cụ thể, nó tạo nên đặc tính riêng của dân cƣ từng khu vực cũng nhƣ những hạn chế
vơ hình đối với DNBH khi thâm nhập mở rộng thị trƣờng. Do đó, DNBH cần

nghiên cứu văn hóa xã hội khu vực địa lý để tránh những phản ứng tiêu cực của dân
cƣ do xâm phạm giá trị truyền thống, tránh đƣợc những tổn thất khơng nên hay làm
giảm uy tín doanh nghiệp. Khi phát triển thị trƣờng, DNBH cần nghiên cứu đặc
điểm dân cƣ nhƣ: trình độ, mức sống, thói quen sinh hoạt, hiểu biết về bảo hiểm và
nhu cầu về các sản phẩm bảo hiểm cũng nhƣ các yếu tố văn hóa- xã hội khu vực để
phân chia nhóm khách hàng và có chiến lƣợc phát triển thị trƣờng cho phù hợp.
iv, Về kỹ thuật công nghệ
Với sự phát triển nhƣ vũ bão hiện nay của công nghệ thế giới, những công
nghệ mới tạo ra cơ hội nhƣng cũng đe dọa tới doanh nghiệp. Công nghệ mới giúp