Luận văn hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại sở giao dịch ngân hàng tmcp ngoại thương việt nam

LỜI CAM ĐOAN
Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi, vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi xin
cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Mọi số liệu được
nêu trong luận văn là trung thực và có trích nguồn. Các số liệu dùng để phân tích có nguồn
gốc hợp pháp, rõ ràng và không chỉnh sửa
Kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ
cơng trình nghiên cứu nào khác.
Tơi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Đinh Đức Thiện

LỜI CẢM ƠN


Tôi xin chân thành cảm ơn các Quý thầy cô Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn
nhân lực - Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội đã tận tâm giảng dạy, truyền
đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong suốt thời gian học tập tại trường.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn Cô giáo - PGS.TS Phạm Thúy Hƣơng
đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn cho tơi hồn thành luận văn này.
Em cũng xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo, các anh chị em đồng nghiệp đang
công tác tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam - chi nhánh Sở giao dịch đã hết
lòng tạo điền kiện, hỗ trợ, cung cấp số liệu và đóng góp ý kiến q báu giúp tơi
hồn thành luận văn.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Đinh Đức Thiện


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
TĨM TẮT LUẬN VĂN .............................................. Error! Bookmark not defined.
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI .............................7
1.1. Một số khái niệm .............................................................................................7
1.1.1. Đánh giá thực hiện công việc .....................................................................7
1.1.2. Khái niệm Ngân hàng thương mại .............................................................8
1.1.3. Hệ thống ĐGTHCV trong các ngân hàng thương mại ...............................8
1.2. Các yếu tố của hệ thống ĐGTHCV ................................................................9
1.2.1. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc ............................................................9
1.2.2. Đo lường sự thực hiện công việc. .............................................................14
1.2.3. Cung cấp thông tin phản hồi và sử dụng kết quả ĐGTHCV ....................21
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hệ thống ĐGTHCV ..........................................23
1.3.1. Những yếu tố bên trong tổ chức ...............................................................23
1.3.2. Những yếu tố bên ngoài tổ chức ...............................................................25
1.4. Kinh nghiệm xây dựng hệ thống đánh giá và thực hiện đánh giá của một
số ngân hàng. .........................................................................................................26
1.4.1. Kinh nghiệm từ Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt nam .........26
1.4.2. Kinh nghiệm từ Ngân hàng TMCP An Bình (ABBank) ..........................28
1.4.3. Bài học kinh nghiệm cho Vietcombank. ..................................................30
CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC TẠI SỞ GIAO DỊCH VIETCOMBANK ...........................31
2.1. Giới thiệu tổng quan về Sở giao dịch Vietcombank ...................................31
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Sở giao dịch Vietcombank .................31

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy - chức năng của từng bộ phận..............................32
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2013 đến 2015 ..............................37
2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực Sở giao dịch Vietcombank ..............................41
2.2 Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thực hiện công việc .....................43
2.2.1 Nhân thức về vai trò, tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc của
Sở giao dịch. .......................................................................................................43
2.2.2 Các tiêu chí đánh giá và tiêu chuẩn thực hiện cơng việc...........................44
2.2.3 Đo lường sự thực hiện công việc ...............................................................49
2.2.4 Cung cấp thông tin phản hồi và sử dụng kết quả ĐGTHCV .....................54
2.2.5. Thực trạng sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc .......................57
2.2.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá thực hiện công việc. .........61
2.3 Đánh giá chung về hệ thống ĐGTHCV tại Sở giao dịch .............................65
2.3.1 Những mặt đạt được. .................................................................................65
2.3.2 Những mặt hạn chế ....................................................................................66
2.3.3. Nguyên nhân .............................................................................................67
CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH
GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC TẠI SỞ GIAO DỊCH VIETCOMBANK .........70
3.1 Phƣơng hƣớng phát triển của Sở giao dịch giai đoạn 2016 - 2020 ............70
3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống ĐGTHCV tại Sở giao dịch .......71
3.2.1. Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc ..................................................71
3.2.2. Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cho các chức danh
của Sở giao dịch..................................................................................................73
3.2.3 Hồn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc ......................75
3.2.4 Triển khai ĐGTHCV theo KPIs trong hệ thống Vietcombank .................78
KẾT LUẬN ..............................................................................................................90
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................91
PHỤ LỤC ...................................................................................................................1

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ATM

: Máy rút tiền tự đống

ABBANK

: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần An Bình

BIDV

: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần đầu tƣ và phát triển

BSC

: Balanced scorecard

BĐS

: Bất động sản

CBNV

: Cán bộ nhân viên

ĐGTHCV

: Đánh giá thực hiện công việc

ĐVCNT

: Đơn vị chấp nhận thẻ

KPI

: Key Performance Indicators

KDDV

: Kinh doanh dịch vụ

NHNN

: Ngân hàng nhà nƣớc

PTP

: Phó trƣởng phịng

PTGĐ

: Phó tổng giám đốc

SGD

: Sở giao dịch

VCB

: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần ngoại thƣơng Việt Nam

TCTD

: Tổ chức tín dụng

TDQT

: Tín dụng quốc tế

GNQT

: Ghi nợ quốc tế

EDC

: Máy chấp nhận thẻ


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2013 – 2015 ...........................................37
Bảng 2.2: Tình hình huy động vốn từ năm 2013 đến năm 2015 ............................38
Bảng 2.3

Cơ cấu dư nợ cho vay qua các năm tại Sở giao dịch .............................40

Bảng 2.4

Cơ cấu lao động theo trình độ ở Sở giao dịch 2013-2015 .....................41

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo tuổi, giới tính và thâm niên năm 2013 - 2015.....42
Bảng 2.6. Ý kiến đánh giá về mức độ quan trọng của hệ thống ĐGTHCV tại Sở
giao dịch .................................................................................................44
Bảng 2.7. Tỷ lệ nhân viên theo từng loại xếp hạng ................................................50
Bảng 2.8

Phướng pháp ĐGTHCV ảnh hưởng tới kết quả thực hiện công việc. ...51

Bảng 2.9. Bảng khảo sát về tần suất ĐGTHCV. ....................................................52
Bảng 2.10 Kết quả khảo sát về người đánh giá .......................................................53
Bảng 2.11 Nguyên nhân kết quả đánh giá thực hiện cơng việc chưa chính xác. ....53
Bảng 2.12 Ý nghĩa của đánh giá THCV ..................................................................56
Bảng 2.13: Xếp hạng đánh giá theo kết quả thực hiện công việc ............................58


DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
Biểu đồ:
Biểu đồ 2.1: Dư nợ cho vay qua các năm tại Sở giao dịch ......................................39
Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ nợ xấu/ tổng dư nợ từ năm 2013– 2015 của Chi nhánh .............40
Biểu đồ 2.3: Kết quả khảo sát ý kiến người lao động về khả năng hồn thành tiêu
chuẩn thực hiện cơng việc ...................................................................49
Biểu đồ 2.4: Kết quả khảo sát người lao động và cán bộ quản lý về nội dung trao
đổi trong phỏng vấn đánh giá ..............................................................55
Biểu đồ 2.5: Kết quả khảo sát người lao động về tính chính xác của kết quả đánh giá. ..57

Hình vẽ:
Sơ đồ 1.1: Thẻ điểm cân bằng ...................................................................................12
Sơ đồ 1.2: Quy trình đánh giá theo phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO) ....18
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Sở giao dịch ....................................................32

Sơ đồ 3.1: Định hướng phát triển của Vietcombank giai đoạn 2016 - 2020 ............70
Sơ đồ 3.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phòng Kinh doanh dịch vụ thẻ Sở giao dịch.........78


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu hướng tồn cầu hóa mạnh mẽ như ngày nay, đặc biệt là khi Việt
Nam đã tham gia vào rất nhiều các tổ chức thương mại quốc tế như WTO, APEC...
Vì vậy mà các ngân hàng trong nước không những phải cạnh tranh với nhau mà còn
phải cạnh tranh với các ngân hàng nước ngồi. Để có thể tồn tại và phát triển được,
các ngân hàng cần phải tận dụng được các điểm mạnh và khắc phục được các điểm
yếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Những lợi thế đó có thể là vốn,
cơng nghệ... song lợi thế có thể mang lại hiệu quả cao nhất đó chính là nguồn nhân
lực của doanh nghiệp.
Ngân hàng nào cũng muốn thực hiện được các mục tiêu đã đặt ra vì vậy
ngồi nguồn vốn, cơ sở vật chất… thì cần có một đội ngũ nhân viên có trình độ cao
và có tâm huyết trong cơng việc. Có một vấn đề mà các ngân hàng đang rất quan
tâm, đó là làm sao thu hút được nhân lực có trình độ cao và sau khi tuyển dụng
được rồi thì làm sao có thể giữ chân họ cống hiến cho ngân hàng lâu dài, giúp họ có
thể phát huy tốt nhất năng lực của mình. Để làm được điều đó các ngân hàng phải
xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) phù
hợp, giúp cho người lao động yên tâm khi làm việc, vì họ hiểu rằng những gì mình
đã bỏ ra để thực hiện cơng việc được ngân hàng ghi nhận xứng đáng. Có một hệ
thống ĐGTHCV tốt cũng là cơ sở cho người quản lý đưa ra các quyết định về nhân
sự, tiền lương… từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và có sở để xây
dựng các mục tiêu tiếp theo của ngân hàng.
Sở giao dịch được tách từ Hội sở chính Vietcombank từ năm 2006, mặc dù
gặp nhiều khó khăn nhưng hiện nay Sở giao dịch đã vươn lên thành một trong 2 chi
nhánh lớn nhất của Vietcombank với 19 Phòng giao dịch và được thực hiện tất cả
các nghiệp vụ ngân hàng của Vietcombank. Với lợi thế địa điểm nằm ngay giữa

trung tâm thủ đô, thuận lợi về giao thông, với mật độ dân cư lớn, hệ thống doanh
nghiệp và cơ quan dày đặc, cùng với sự xuất hiện của nhiều ngân hàng, sẽ tạo ra sự


cạnh tranh mạnh mẽ và là một lợi thế để Sở giao dịch phát huy tốt hiệu quả hoạt
động về vốn và các hoạt động nghiệp vụ chuyên biệt của một ngân hàng đối ngoại,
cũng như các dịch vụ ngân hàng bán lẻ và nhiều sản phẩm mới. Ngoài những thuận
lợi trên, Sở giao dịch cịn có đội ngũ cán bộ có năng lực, tâm huyết, nhạy bén với
mơi trường kinh doanh hiện đại, mang tính hội nhập cao… Sở giao dịch luôn là sự
lựa chọn hàng đầu của các tập đồn, các doanh nghiệp lớn và của đơng đảo khách
hàng cá nhân.
Có được những thế hệ cán bộ nhân viên trí tuệ và tâm huyết như hiện nay, Sở
giao dịch luôn quan tâm đến công tác nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
Hàng tháng, tại Sở giao dịch vẫn duy trì cơng tác ĐGTHCV thơng qua 16 tiêu chí
(huy động vốn, giải ngân, phát hành thẻ ...) áp dụng chung cho hệ thống
Vietcombank. Các tiêu chí này được lượng hóa thành số điểm cụ thể với tổng điểm
100. Đây cũng là cơ sở để Sở giao dịch trả lương hàng tháng và xét duyệt đề bạt các
vị trí lãnh đạo. Tuy nhiên, hệ thống đánh giá thực hiện công việc mà vietcombank
xây dựng chưa phản ánh một cách trung thực nhất kết quả thực hiện công việc của
người lao động vì các tiêu chí xây dựng cịn chưa phù hợp với các vị trí cơng việc,
chẳng hạn như bộ phận Sales thẻ và bộ phận hỗ trợ như thẩm định phát hành thẻ,
chỉ tiêu giao cùng một mức phát hành thẻ, thâm niên công tác nhiều hơn thì sẽ được
điểm cao hơn trong tiêu chí đánh giá về chất lương công việc so với cán bộ mới
nhưng thực tế kết quả công việc chưa chắc đã thực hiện cơng việc tốt hơn. Do đó,
việc cải tiến hệ thống ĐGTHCV tại Sở giao dịch sẽ đáp ứng được mục tiêu kinh
doanh trong từng thời kỳ và phù hợp hơn với mơi trường kinh doanh hiện nay.
Tính đến thời điểm hiện tại, Sở giao dịch chỉ áp dụng y nguyên những hướng
dẫn về cách vận dụng hệ thống đánh giá mà Vietcombank đã xây dựng và yêu cầu
các chi nhánh thực hiện. Trên thực tế, hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc của
Vietcombank vẫn cịn tồn tại những điểm hạn chế khi áp dụng tại các chi nhánh

khác nhau. Vì những lý do trên học viên xin chọn đề tài “Hồn thiện hệ thống
đánh giá thực hiện cơng việc tại Sở Giao Dịch - Ngân hàng TMCP Ngoại thương
Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu.


2. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu.
Đánh giá thực hiện công việc luôn là đề tài thu hút sự quan tâm và chú ý của
các nhà quản lý và nghiên cứu. Tính đến thời điểm hiện tại, đã có nhiều bài viết và
cơng trình nghiên cứu cả về lý luận và thực tiễn về các vấn đề xoay quanh đánh giá
thực hiện công việc với nhiều cách tiếp cận khác nhau như: hồn thiện cơng tác
đánh giá thực hiện công việc, hệ thống đánh giá thực hiện công việc, đánh giá thực
hiện cơng việc trong các mơ hình quản trị nhân lực, đánh giá thực hiện công việc
trong mối quan hệ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực…
Bài viết “Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp” của tác giả Cao
Hồng Việt (số 156, 2003) đăng trên Tạp chí Cơng nghệ thơng tin và Truyền thơng
đã đưa ra một cái nhìn tổng quan về hệ thống đánh giá thực hiện công việc trong
doanh nghiệp, đưa ra kết luận về các nguyên tắc cơ bản cần lưu ý cho các nhà quản
trị doanh nghiệp khi thiết kế hệ thống đánh giá. Bài viết cũng đồng thời đưa ra 3
phương pháp đánh giá thường được sử dụng tại Việt Nam. Tuy nhiên, các nội dung
được đưa ra trong bài viết mới dừng lại ở mức tính tổng quan và bao qt, khơng đi
sâu vào phân tích chi tiết bất cứ hệ thống hay phương pháp đánh giá nào.
Luận văn thạc sỹ của Phan Thị Kim Anh – Trường ĐHKTQD (2015): “Hồn
thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc tại ngân hàng TMCP Quân Đội –
Chi nhánh Điện Biên Phủ”
Đối tượng nghiên cứu: Công tác ĐGTHCV của ngân hàng TMCP Quân đội –
Chi nhánh Điện Biên Phủ, phạm vi nghiên cứu 2013 – 2015. Luận văn đưa ra khá
đầy đủ cở sở lý luận về ĐGTHCV. Trên cơ sở phân tích thực trạng cơng tác
ĐGTHCV của ngân hàng TMCP Qn đội – Chi nhánh Điện biên phủ, tác giả đã
đưa ra các giải pháp phù hợp cho công tác ĐGTHCV. Tuy nhiên, bài viết chỉ mới
đề cập đến các nội dung liên quan đến hệ thống ĐGTHCV mà chưa khia thác các

nội dung của công tác ĐGTHCV như lập kế hoạch, chất lượng công tác ĐGTHCV.
Luận văn thạc sỹ của Đỗ Hồng Nhung – Trường ĐHKTQD (2015): “ Hồn
thiện cơng tác ĐGTHCV tại ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt nam – chi
nhánh Hà nội ”


Đề tài nghiên cứu về công tác ĐGTHCV với những nội dung cụ thể như, khái
niệm, mục địch và các phương pháp ĐGTHCV cũng như quy trình của cơng tác
này. Bài viết này mới chỉ dừng ở việc đi vào nghiên cứu công tác ĐGTHCV tại
Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt nam – Chi nhánh Hà Nội ở các nội dung
liên quan đến hệ thống ĐGTHCV mà chưa tiếp cận theo quá trình của ĐGTHCV
gồm: Lập kế hoạch đánh giá, tổ chức thực hiện, đáng giá và sử dụng kết quả đánh
giá. Do đó các giải pháp cịn chung chung, chưa có giải pháp để cải tiến quy trình
lập kế hoạch và đánh giá cơng tác ĐGTHCV
Bên cạnh đó còn nhiều luận văn nghiên cứu về hệ thống đánh giá thực hiện
công việc trong doanh nghiệp như: Đinh Thu Trang (2014) với đề tài “Hoàn thiện
hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Quang
Minh” đã chỉ ra khá chi tiết về nội dung của hệ thống đánh giá thực hiện công việc
nhưng đề tài chủ yếu tập trung phân tích thực trạng, các giải pháp đưa ra còn chung
chung. Nguyễn Thị Ngọc Hoa (2013) với đề tài “Hồn thiện cơng tác đánh giá
thực hiện công việc tại Công ty Điện lực Tuyên Quang” cũng đã nêu ra những
nội dung của hệ thống đánh giá nhưng do bài viết tập trung vào việc hồn thiện
cơng tác đánh giá nên chưa đi sâu vào phân tích, đánh giá thực trạng và đưa ra các
giải pháp cụ thể, rõ ràng để hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc
Tuy đã có nhiều đề tài nghiên cứu về hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc
tại các doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng nhưng việc nghiên cứu hệ
thống đánh giá thực hiện công việc mới chỉ tập trung tại các doanh nghiệp nhỏ và
vừa, hệ thống đánh giá thực hiện công việc tương đối đơn giản.
Riêng tại sở giao dịch Vietcombank thì từ trước tới nay chưa có một nghiên
cứu khoa học nào chính thức về hệ thống ĐGTHCV. Do vậy, việc nghiên cứu đề tài

“Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Sở Giao Dịch - Ngân
hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam” là vô cùng thiết thực, luận văn đi vào phân
tích thực trạng hệ thống đánh giá thực hiện công việc đang áp dụng tại sở giao dịch
và tìm ra những giải pháp rõ ràng, cụ thể, giúp hoàn thiện và nâng cao hệ thống
đánh giá thực hiện cơng việc tại sở giao dịch và có khả năng nhân rộng ra các chi


nhánh khác trong toàn hệ thống Vietcombank.

3. Mục tiêu nghiên cứu
- Xây dựng khung lý thuyết về hệ thống ĐGTHCV làm cơ sở cho việc phân
tích đánh giá thực trạng;
- Phân tích thực trạng về hệ thống ĐGTHCV tại Sở giao dịch, từ đó tìm ra
những ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân của những hạn chế của hệ thống ĐGTHCV
tại Sở giao dịch;
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hệ thống ĐGTHCV tại Sở giao dịch và
kiến nghị với hội sở chính vietcombank.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hệ thống
ĐGTHCV tại Sở giao dịch Vietcombank.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi nghiên cứu về không gian: Luận văn nghiên cứu về hệ thống
ĐGTHCV tại Sở giao dịch.

+ Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Luận văn nghiên cứu thực trạng hệ thống
ĐGTHCV của Sở giao dịch trong giai đoạn 2013- 2015, từ đó đề xuất một số gợi ý
nhằm hoàn thiện hệ thống ĐGTHCV tại Sở giao dịch.
+ Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Trong phạm vi của đề tài luận văn, tập
trung và nghiên cứu hệ thống ĐGTHCV được Hội sở Vietcombank xây dựng và

triển khai thực hiện tại Sở giao dịch.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Để đạt được mục tiêu đề ra, đề tài đã sử dụng nghiên cứu lý luận kết hợp với
điều tra khảo sát, phân tích, so sánh, tổng hợp. Tác giả sử dụng phương pháp điều
tra bằng bảng hỏi với tổng mẫu điều tra là 120 người của 09 phòng ban. Số liệu sau


khi thu thập được sẽ được tổng kết theo các nội dung lớn và sự dụng công cụ xuất
báo cáo của excel để tổng hợp kết quả.

5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
- Nghiên cứu các giáo trình liên quan đến môn Quản trị nhân lực để nắm
được hệ thống kiến thức lý luận liên quan đến đề tài nghiên cứu.
- Để có nguồn thơng tin, luận văn đã sử dụng các phương pháp thu thập dữ
liệu thứ cấp qua các quy định, quy trình, văn bản hướng dẫn, các báo cáo của phòng
Quản lý nhân sự Sở giao dịch; Báo cáo kết quả kinh doanh của Sở giao dịch trong
giai đoạn 2013- 2015.

5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp bằng phương pháp điều tra bảng hỏi
- Mục đích khảo sát bằng bảng hỏi: Nhằm thu thập thông tin về thực trạng
của hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc tại Sở giao dịch, từ đó đánh giá và đưa ra
các giải pháp đề xuất hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
- Nội dung: Điều tra bảng hỏi với những nội dung sau:
+ Đối tượng khảo sát: Người lao động đang làm việc tại Sở giao dịch
Vietcombank thông qua trả lời phiếu khảo sát được thiết kế sẵn (Phụ lục 1) gửi đến
120 nhân viên thuộc 09 phòng trong hệ thống Sở giao dịch.
+ Phương pháp xử lý số liệu: Số liệu khảo sát được xử lý bằng phần mềm
Microsoft Office Excel sau đó phân tích dữ liệu thu thập được để đưa ra nhận xét.

6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn được chia thành
3 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Lý luận chung về hệ thống đánh giá thực hiện công việc trong các
ngân hàng thương mại.
Chương 2: Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Sở
giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá


thực hiện công việc tại Sở giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam.

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG CÁC
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Đánh giá thực hiện công việc
ĐGTHCV là một trong những nội dung quan trọng của hoạt động quản trị
nhân lực. Nó là cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân lực khác như tuyển mộ, tuyển
chọn, đào tạo và phát triển, thù lao … Công tác quản trị nhân lực thành công hay
không là do phần lớn tổ chức biết đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên.
Có rất nhiều cách gọi khác nhau về hoạt động ĐGTHCV như đánh giá thành tích,
đánh giá nhân viên. Tuy nhiên, khái niệm ĐGTHCV thường được hiểu như sau:
“ĐGTHCV là sự đánh giá có hệ thống chính thức tình hình thực hiện cơng việc của
người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo
luận sự đánh giá đó với người lao động”(Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm
2014, tr134)
Khái niệm ĐGTHCV có hai thuộc tính cơ bản đó là: Tính hệ thống và tính
chính thức. Tính hệ thống thể hiện đánh giá theo những khoảng thời gian được quy

định theo chu kỳ và thực hiện liên tục, khơng gián đoạn. Q trình đánh giá thực
hiện theo tiến trình có tổ chức, bộ phần thực hiện đánh giá, sử dụng phương pháp
đánh giá khoa học có lựa chọn sao cho phù hợp với mục đích đánh giá. Tính chính
thức thể hiện hoạt động ĐGTHCV là cơng khai, cụ thệ hóa bằng văn bản và được
sự chấp nhận, ủng hộ của tập thể người lao động.
Kết quả thông tin thu thập trong quá trình đánh giá được so sánh với các tiêu
chuẩn cơ bản đã được xây dựng từ trước. Cơ sở của các tiêu chuẩn này là bản tiêu


chuẩn thực hiện cơng việc của hoạt động phân tích công việc. Kết quả ĐGTHCV sẽ
được thảo luận giữa người lao động và người đánh giá, người đánh giá sẽ cung cấp
thông tin cho người lao động biết về mức độ thực hiện cơng việc của mình, từ đó
nhằm mục đích thu thập thơng tin phản hồi giúp cho chương trình đánh giá hồn
thiện hơn nhằm đảm bảo sự cơng bằng, chính xác. Đồng thời giúp người lao động
nắm bắt được cách thức thực hiện cơng việc của mình một cách tốt hơn.

1.1.2. Khái niệm Ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại (NHTM) là tổ chức tài chính trung gian có vị trí quan
trong nhất trong nền kinh tế, nó là một loại hình doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh
vực tiền tệ - tín dụng. Theo pháp lệnh ngân hàng ngày 23/05/1990 của Hội đồng nhà
nước xác định: Ngân hàng thương mại là tổ chức kinh doanh tiền tệ mà hoạt động
chủ yếu và thường xuyên là nhận tiền gửi từ khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và
sử dụng số tiền đó để cho vay, thực hiện nghiệp vụ chiết khấu và làm phương tiện
thanh toán.
Như vậy, NHTM làm nhiệm vụ trung gian tài chính đi vay để cho vay qua đó
thu lời từ chênh lệch lãi suất cho vay và lãi suất tiền gửi, nó thực sự là một loại hình
doanh nghiệp dịch vụ tài chính, mặc dù các tổ chức tài chính trung gian khác cũng
có một số chức năng tương tự nhưng người ta vẫn phải tách NHTM ra thành một
nhóm riêng vì những lý do đặc biệt của nó như: chức năng huy động vốn thông qua
phát hành các chứng chỉ tiền gửi, hơn nữa khối lượng séc hay tài khoản gửi không

kỳ hạn mà nó có thể tạo ra cũng là bộ phận quan trọng trong tổng cung tiền tệ của
cả nền kinh tế.

1.1.3. Hệ thống ĐGTHCV trong các ngân hàng thương mại
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc là công cụ được thiết lập sử dụng
trong mỗi tổ chức để đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Để đánh giá
thực hiện công việc của nhân viên, trước hết cần thiết lập được hệ thống đánh giá.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm các yếu tố sau:
- Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một
hệ thống chỉ tiêu, tiêu chí để thể hiện sự hồn thành một cơng việc về cả mặt số


lượng và chất lượng. Đây là các mốc chuẩn cho sự đo lường thực hiện công việc
của người lao động.
- Đo lường sự thực hiện công việc: Đo lường sự thực hiện cơng việc có thể hiểu là
một hành động đưa ra một con số cụ thể để phản ánh được mức độ thực hiện của
người lao động theo các đặc điểm đặc trưng của công việc. Cụ thể hơn, việc đo
lường sẽ được căn cứ trên các tiêu chí đánh giá để đưa ra một con số cụ thể để thể
hiện mức độ thực hiện ở mức tốt hay kém, được đánh giá cao hay thấp của người
lao động. Đo lường sự thực hiện công việc bao gồm 3 yếu tố sau đây:
· Phương pháp đánh giá thực hiện công việc.
· Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc: Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
là khoảng thời gian giữa 2 lần đánh giá liền kề. Sau khi thực hiện lần đánh giá này,
tổ chức sẽ thực hiện lượt đánh giá kế tiếp. Khoảng thời gian này được xây dựng
không quá dài cũng không quá ngắn.
· Người đánh giá thực hiện công việc.
- Thông tin phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc: Thông tin
phản hồi bao gồm thông tin phản hồi cá nhân và thông tin phản hồi từ tổ chức.
Thông tin phản hồi từ cá nhân là những thông tin về các quyết định nhân sự liên
quan trực tiếp đến người được đánh giá mà tổ chức thông báo sau khi đã xem xét

kết quả đánh giá. Thông tin phản hồi từ tổ chức là thơng tin phản hồi từ phía cá
nhân cung cấp cho tổ chức, qua đó giúp cho các cấp quản lý hoặc các chính sách
của tổ chức.

1.2. Các yếu tố của hệ thống ĐGTHCV
1.2.1. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Căn cứ thiết lập tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn ĐGTHCV là
thước đo được thiết lập trên cở sở bản mô tả công việc và mục tiêu của tổ chức. Căn
cứ vào mục tiêu của tổ chức, các nhà quản lý thiết lập các tiêu chuẩn định hướng
hành vi của người lao động để đạt được mục đích. Căn cứ vào bản mơ tả công việc,
nhà quản lý thiết lập những tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá công việc người lao động


đảm nhận. Bản mô tả công việc cung cấp những thông tin cụ thể và chi tiết về công
việc cần làm: các đầu mục công việc, tầm quan trọng và thứ tự ưu tiên của các công
việc đối với một chức danh cũng như các điều kiện cần thiết để thực hiện công việc.
Khi xây dựng các tiêu chuẩn ĐGTHCV, căn cứ vào bản mô tả công việc là căn cứ
cơ bản nhất.
- Những yêu cầu đối với tiêu chuẩn thực hiện công việc: Để đánh giá được
thực hiện công việc hiệu quả, các tiêu chuẩn cần phản ánh được các kết quả và các
hành vi cần có để thực hiện thành công một công việc. Tiêu chuẩn đánh giá phải làm
cho thấy những gì người lao động cần phải làm trong công việc và cần phải làm tốt
đến mức nào. Đồng thời, các tiêu chuẩn phải phản ánh hợp lý các mức độ yêu cầu về
số lượng và chất lượng thực hiện công việc, phù hợp đặc điểm của từng công việc.
Những yêu cầu đối với tiêu chuẩn thực hiện công việc:
+ Tiêu chuẩn phải rõ ràng, cụ thể: Một tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể là tiêu
chuẩn bao gồm 2 yếu tố: tiêu chí thực hiện cơng việc (người lao động làm gì) và
chuẩn mực cần đạt được (làm tốt đến mức nào) cho tiêu chí đó. Ví dụ: Tiêu chuẩn
“mỗi nhân viên kinh doanh cần mang về doanh thu ít nhất 100.000.000 VNĐ/tháng”
là tiêu chuẩn đáp ứng được tiêu chí rõ ràng, cụthể.

Khi xây dựng tiêu chuẩn, cần tránh những tiêu chuẩn chung chung, không rõ
ràng hoặc chỉ có tiêu chí khiến cho người lao động khơng thấy được mục tiêu cần
cố gắng trong công việc.
+ Phản ánh được những khía cạnh và nhiệm vụ trong cơng việc cần thực
hiện. Các khía cạnh và nhiệm vụ trong công việc bao gồm kết quả thực hiện các
công việc được giao và năng lực làm việc, hành vi thái độ cần có để thực hiện tốt
một cơng việc.
+ Tiêu chuẩn gồm 2 mặt: định lượng và định tính. Thơng thường, các tiêu
chuẩn về kết quả thực hiện công việc thường là các tiêu chuẩn định lượng. Các tiêu
chuẩn này thường mang tính nhất quán cao, ít bị ảnh hưởng bởi chủ quan của người
ĐGTHCV. Các tiêu chuẩn đánh giá phẩm chất - hành vi - thái độ của người lao


động thường là các tiêu chuẩn định tính, dễ bị chi phối bởi chủ quan của người
ĐGTHCV. Việc lựa chọn tỷ trọng giữa tiêu chuẩn định lượng hoặc định tính sẽ phụ
thuộc vào bản chất của công việc cũng như quan điểm của người xây dựng hệ thống
đánh giá. Đối với một số chức danh công việc, nhà quản lý nên lựa chọn nhiều tiêu
chuẩn định tính hơn và ngược lại.
Tuy nhiên, khi thiết kế các tiêu chuẩn đánh giá, cần chú ý đến việc định
lượng các tiêu chí đánh giá, trong đó bao gồm việc định lượng hóa các chỉ tiêu định
tính. Ví dụ: Đối với tiêu chuẩn ĐGTHCV cho nhân viên kinh doanh nên lựa chọn
các tiêu chuẩn định lượng nhiều hơn như: doanh thu mà nhân viên đó mang lại đạt
bao nhiêu trong một tháng, số lượng khách hàng mới trong tháng, số công nợ chưa
thu trong tháng… Các tiêu chuẩn định tính có thể là khả năng ứng xử tình huống,
kỹ năng đàm phán và thuyết phục khách hàng…
+ Các tiêu chuẩn đánh giá cần được trao đổi với người lao động để định
hướng họ phát triển công việc theo các tiêu chuẩn đã đề ra, thực hiện được mục tiêu
công việc cũng như thúc đẩy sự phát triển cá nhân của họ.
Hiện nay các ngân hàng thƣơng mại đều xây dựng tiêu chí đánh giá theo cách
tiếp cận thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC).

BSC là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng
nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức,
nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra.
Đây là mơ hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số
khơng thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống. Việc này cho
phép các nhà quản lý có cái nhìn cân bằng hơn về hoạt động doanh nghiệp nói
chung và ngân hàng nói riêng.
Có thể thấy qua mơ hình sau:


Sơ đồ 1.1: Thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Robert S.Kaplanvà David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một
hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996
BSC đánh giá dựa trên 4 thẻ điểm:
- Thẻ điểm học hỏi và phát triển: Bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và
thái độ về văn hóa ngân hàng liên quan tới sự tiến bộ cá nhân và ngân hàng. Với sự
thay đổi không ngừng về công nghệ, nhân viên phải luôn trong trạng thái sẵn sàng
học hỏi bất cứ lúc nào.
- Thẻ điểm quy trình kinh doanh: Đề cập đến quy trình kinh doanh nội bộ.
Những chỉ số trong thẻ điểm này cho phép nhà quản lý nắm rõ tình hình kinh
doanh, và sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những chỉ số này
phải do chính người hiểu rõ quy trình kinh doanh của ngân hàng đưa ra.
- Thẻ điểm khách hàng: Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan
trọng của khách hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ. Đây là những chỉ số
rất quan trọng, việc hoạt động kém của thẻ điểm này là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất
hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trơng có vẻ khả quan.
- Thẻ điểm tài chính: Các số liệu tài chính được tính tốn chính xác và đúng
thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu.

Việc sử dụng các công cụ hiện đại như BSC và KPI sẽ giúp ngân hàng triển


khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ
thể cho từng bộ phận, từng nhân viên. Nếu như BSC đánh giá sự hồn thành của
ngân hàng thơng qua 4 chỉ tiêu giúp ngân hàng phát triển cân đối và bền vững thì
KPI được áp dụng cho nhiều mục đích: Quản lý hệ thống công việc của tổ chức, tự
quản lý công việc nhóm, tự quản lý cơng việc cá nhân. Đây là phương pháp đánh
giá kết quả đang được sử dụng phổ biến hiện nay trên thế giới.
- Thiết kế tiêu chí đánh giá theo phương pháp KPIs.
KPI - Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo
lường hiệu suất cốt yếu. Đây là các chỉ số đo lường kết quả hoạt động của cá nhân,
tổ chức trên cơ sở mục tiêu đã hoạch định. Nó được sử dụng trong nhiều lĩnh vực:
tài chính, quản trị nhân sự…
Sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc, hệ thống KPI được hiểu là
những chỉ số hiệu suất cốt yếu phản ánh kết quả thực hiện công việc của người lao
động. Hay nói cách khác KPI chính là mục tiêu cơng việc mà cá nhân, tổ/nhóm,
phịng/ban, tổ chức… cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung.
Thông thường mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mơ tả cơng việc trong đó nêu rõ
những trách nhiệm của vị trí chức danh đó phải thực hiện. Dựa trên cơ sở những
trách nhiệm cơng việc đó nhà quản lý sẽ đưa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giá
hiệu quả thực hiện cơng việc của vị trí chức danh đó.
Dựa trên việc hồn thành KPI, ngân hàng sẽ có các chế độ thưởng phạt cho
từng cá nhân. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của nhân viên và đưa
ra những khuyến khích phù hợp cho từng nhân viên.
 Đặc điểm của chỉ số KPI
KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt
động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra. Mỗi một chức
danh, phịng, ban, bộ phận sẽ có bản mơ tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng
tháng. Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó.

Mỗi chức danh, phịng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI


đều mang những đặc điểm như sau:
+ Đáp ứng được năm tiêu chuẩn về mục tiêu - được chỉ rõ trong phương
pháp quản trị mục tiêu MBO - SMART, đó là:
(1) S = Specific - Cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng.
Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa
chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?
(2) M = Measureable - Có thể đo đếm được. Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi
được xác định và đo lường một cách chính xác. “Trở thành ngân hàng nổi tiếng
nhất” không phải là chỉ số KPI do khơng có cách nào đo được sự nổi tiếng của ngân
hànghay so sánh nó với ngân hàng khác.
(3) A = Achievable - Có thể đạt được. Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường
được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các ngân hàng thành cơng. Khi chọn
lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp ngân hàng có thể đạt
được mục tiêu. Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu - là những mục tiêu mà ngân hàng
nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế. Vậy các
KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt được.
(4) R = Realistic - Thực tế. Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát
mục tiêu và thực tế. Khơng nên đưa ra những chỉ số nằm ngồi khả năng đo lường
thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế cơng việc.
(5) T = Timed - Có thời hạn. Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian
bao lâu, khi nào?

1.2.2. Đo lường sự thực hiện công việc.
Đo lương sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá. Đó chính
là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” của thực hiện
công việc của người lao động. Hay nói cụ thể hơn, đó chính là ấn định một con số
hay một thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo

các đặc trưng hoặc khía cạnh đã được xác định trước của công việc. Một số nội
dung của đo lường thực hiện công việc là:


1.2.2.1. Xác định mục đích và phương pháp ĐGTHCV
Đánh giá sự thực hiện cơng việc nhằm mục đích cải tiến sự thực hiện công
việc của người lao động; giúp cho những người quản lý có thể đưa ra các quyết định
nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật ...
Trên thực tế, hiện nay có rất nhiều phương pháp đánh giá được áp dụng tại
nhiều tổ chức, các nhà quản lý có thể áp dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp
sao cho phù hợp với đặc thù và mục tiêu của tổ chức mình. Trên quan điểm của tác
giả, các phương pháp ĐGTHCV đang được áp dụng phổ biến hiện nay và có thể áp
dụng với NHTM là:
*Phương pháp thang đo đánh giá
Theo phương pháp này, thì người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình thực
hiện cơng việc của người lao động theo một thang điểm được sắp xếp theo một trật
tự nhất định. Trong đó các tiêu chí đánh giá được lượng hóa với một số điểm cụ
thể.Tổng điểm đạt được của các tiêu chí sẽ là điểm cuối cùng của người đó.
Phương pháp thang đo đánh giá là phương pháp dựa trên các chỉ tiêu liên
quan đến kết quả thực hiện công việc như mức độ hợp tác trong công việc, khả năng
trao đổi, diễn đạt thông tin, tính sáng tạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nội quy làm việc,
kỹ năng làm việc, và một số đặc điểm khác tuỳ thuộc vào yêu cầu và điều kiện cụ
thể của từng doanh nghiệp. Nói chung, bản chất và mức độ của từng đặc điểm cần
đánh giá là do người thiết kế thang điểm hoặc nhu cầu đánh giá của doanh nghiệp
quy định.
Các tiêu chí đánh giá có thể là tiêu chí trực tiếp phản ánh kết quả thực hiện
cơng việc hoặc có thể là tiêu chí ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc. Đối
với các tiêu chí có tầm quan trọng khác nhau, nó được gắn các trọng số để thể hiện
vai trò đối với kết quả thực hiện công việc.
Ưu điểm: Phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp có kết cấu rõ

ràng. Các tiêu chí được lượng hóa bởi một số điểm cụ thể từ đó giúp người quản lý
có thể đánh giá rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn doanh nghiệp. Ngồi ra
cịn có thể dùng thang đo này để so sánh giữa các nhân viên.


Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm
cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy
được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá. Chính vì vậy đây là
phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi.
Nhược điểm: Phương pháp này dựa trên những cảm nhận chủ quan của
người đánh giá, các tiêu chuẩn đánh giá không được quy định rõ ràng nên người
đánh giá rất dễ mắc lỗi thiên vị.
* Phương pháp so sánh
Phương pháp so sánh là phương pháp so sánh sự thực hiện công việc của
từng người với những đồng nghiệp xung quanh dựa trên những tiêu thức về tình
hình làm việc của từng người lao động. Phương pháp so sánh có thể có nhiều loại.
Ta có thể xem xét một số loại sau:
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: phương pháp này đưa ra một số khía
cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp
xếp họ từ những người tốt nhất, giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại)
theo từng khía cạnh. Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để so sánh biết được ai là
người xuất sắc hơn.Có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá.
Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất
áng chừng (đây là phương pháp đánh giá tương đối).
- Phương pháp so sánh từng cặp: phương pháp này người ta đưa ra nhiều
người để so sánh theo từng cặp và cho điểm.
Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất.
Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên.
Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 - 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá
nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngồi ra, phương pháp này chỉ cho

phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất
nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả cơng
việc ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân


viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.
* Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng (phương pháp mô tả)
Trong phương pháp đánh giá mô tả, người đánh giá thể hiện đánh giá của
mình về người được đánh giá bằng việc viết một bản báo cáo đánh giá.
Báo cáo đánh giá thường tập trung mô tả những điểm mạnh và điểm yếu cụ
thể nào đó về thành tích cơng việc của người được đánh giá.Trong báo cáo đánh giá
người đánh giá cịn có thể đề xuất các biện pháp nhằm khắc phục những tồn tại phát
hiện được trong quá trình đánh giá.
Ưu điểm: So với phương pháp đánh giá thang đo đồ họa, phương pháp đánh
giá mô tả hay phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng cho phép người đánh
giá có thể thực hiện đánh giá hầu hết mọi khía cạnh có liên quan tới kết quả thành
tích cơng việc của người được đánh giá. Đây là điểm khác biệt rõ rệt với những
phương pháp khác có các tiêu chí đánh giá được được quy định một cách cứng nhắc.
Nhược điểm: Phương pháp này phải mất nhiều thời gian và không dễ thực
hiện. Đối với người đánh giá yêu cầu là phải có khả năng diễn đạt và óc tổng hợp.
Sự ghi chép về thành tích cơng việc được đánh giá một cách tự nhiên, khơng bị gị
bó là một ưu điểm.
* Phương pháp quản lý theo mục tiêu
Trong thời gian gần đây, phương pháp này là một trong những trào lưu được
giới quản lý sử dụng rộng rãi trong việc ĐGTHCV. Theo phương pháp này thành
tích cơng việc của nhân viên được xác định dựa trên mức độ đạt được chỉ tiêu cơng
việc đã được hoạch định theo kế hoạch (ví dụ như mục tiêu của một chuyên viên
quan hệ khách hàng trong kỳ phải đạt được là tìm kiếm được 20 khách hàng mới).
Quá trình xây dựng mục tiêu là quá trình mà nhân viên tự xác định các kĩ năng cần
thiết để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Họ khơng cần phải phân tích các điểm

mạnh, điểm yếu của mình để giao nhiệm vụ và phân bổ các nguồn lực (bao gồm cả
quyền hạn và trách nhiệm) để có thể hồn thành cơng việc. Chính bản thân nhân
viên địi hỏi phải tự giám sát bản thân. Quy trình cụ thể như sau:


Nhà quản lý

Người lao động

Cùng nhau xác định
mục tiêu
Đánh giá
các mục tiêu

Đánh giá hàng năm

Phản hồi

Đánh giá định kỳ
Sơ đồ 1.2: Quy trình đánh giá theo phƣơng pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO)

(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản thống kê, 2009, Trang
245)
Phương pháp này có một số ưu điểm sau:
- Phương pháp quản lý theo mục tiêu khắc phục được một số vẫn đề phát
sinh do giả định những đặc điểm cần thiết để hồn thành tốt cơng việc của nhân
viên. Thay vì giả định những đặc tính cần có, phương pháp đánh giá kết quả công
việc tập trung và kết quả công việc thực tế.
- Nếu một nhân viên đạt và vượt chỉ tiêu đã đề ra thì nhân viên đó được đánh
giá là một nhân viên xuất xắc và ngược lại nếu khơng hồn thành cơng việc đã đề ra sẽ

bị đánh giá là yếu kém. Nhân viên được đánh giá theo công việc thực tế, chứ không
phải về năng lực, kĩ năng của họ, nhà quản lý chỉ quan tâm đến kết quả cuối cùng.
- Cơ sở lý luận của phương pháp đánh giá quản lý theo mục tiêu có thể được
nhìn nhận từ kết quả cơng việc thực tế trong khi đặc điểm của nhân viên chỉ có thể
suy đốn hoặc suy luận ra mà thơi. Hay nói cách khách phương pháp này dựa trên
các chỉ tiêu định lượng mà đánh giá chứ không dựa trên các chỉ tiêu định tính.
Nhược điểm: Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp nhân viên có
được cảm giác hài lịng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành mục
tiêu. Nhưng mặt khác, phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về