Tiểu luận: Triết lý về quản lý nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông

Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi
Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

1










Tiểu luận



Triết lý về quản lý nhân sự tại
Trung Tâm Viễn Thông 4
Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi
Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

2

NỘI DUNG TRANG
Lời nói đầu:

I. Lý lụân về triết lý quản trị nhân sự:
1 Triết lý quản trị nhân sự
2
Vấn đề sử dụng nhân tài trong doanh nghiệp: .
3
Nhận dạng kịp thời và cương quyết đấu tranh phê phán ngư
ời xu nịnh
và cơ hội

II. Vận dụng Triết lý quản lý nhân sự vào hoạt động NH
1. Giới thiệu sơ nét về NH
1.1. Một số mốc quan trọng
1.2 Sơ đồ tổ chức
1.3 Tầm nhìn và chiến lược của Ngân hàng
2. Triết lý cốt lõi tại NH
3. Thực trạng Q uản trị nhân sự tại Ngân hàng
4. Giải pháp quản lý nhân sự


III. Đánh giá và kiến nghị:
IV. Kết l uận
III. Đánh giá và kiến nghị:
Tài liệu tham khảo

Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi
Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

3

Phép biện chứng duy vật là sự thống nhất hữu cơ giữa lý luận và phương pháp.

Đó là linh hồn sống của chủ nghĩa M ác, là khâu trung tâm hợp nhất mọi tư tưởng của
chủ nghĩa Mác. Việc quán triệt phép biện chứng duy vật và vận dụng nó với tư cách cơ
sở phương pháp luận - lý luận để giải quy ết các vấn đề thực tiễn gắn với họat động
quản lý doanh nghiệp là một vấn đề vô cùng quan trọng. Bởi lẽ, quản lý doanh nghiệp
là một quá trình kết hợp giữa chủ quan và khách quan. Việc vận dụng phép biện chứng
duy vật vào thực tế quản lý doanh nghiệp mang ý nghĩa lý luận và thực tiễn hết sức t o
lớn.
Trong họat động thực tiễn, nhất là trong công cuộc xây dựng CNXH ở nước t a
hiện nay, mỗi người cần thiết phải trang bị cho mình những tri thức về thế giới quan và
phương pháp luận khoa học của triết học Mác-Lênin. Chỉ có vận dụng được vũ khí tư
tưởng ấy, chúng ta mới tránh được những sai lầm đáng tiếc và có thể giành được thắng
lợi trong hoạt động thực tiễn quản lý doanh nghiệp, mà hơn hết là trong lĩnh vực quản
lý nhân sự. Việc vận dụng phép biện chứng duy vật vào thực tiễn quản lý nhân sự là
khía cạnh khá lý thú. Những triết lý trong quản lý nhân sự ở doanh nghiệp là một vấn
đề phức tạp, có nhiều nội dung phải làm nhưng phụ thuộc vào qui mô, tính chất của
từng doanh nghiệp. Để nâng cao hiệu quả hoạt động, thì một trong những yếu tố không
thể thiếu đó là “nguồn nhân lực”.
Quản trị nhân sự là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng
nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng
người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm
đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân sự nhằm mục đích tuyển chọn được
những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động
và động viên kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ. Thế nhưng một
câu hỏi đặt ra là doanh nghiệp làm sao thu hút và giữ gìn được nguồn “tài sản” nhân
lực? Điều gì làm nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, đó chính là triết lý quản trị
nhân sự của nhà lãnh đạo cấp cao.
Chính vì lẽ đó, nhóm 2 chúng tôi quyết định chọn đề tài “Triết lý về quản l ý
nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4” làm nội dung báo cáo của mình. Qua đề tài,
chúng tôi muốn đề cập và làm rõ hai nội dung quan trọng đó là: việc phát hi ện nhân tài

và sử dụng họ ra sao? Đồng thời phải cảnh giác đối với những người xu nịnh và cơ
hội lợi dụng để góp phần cho sự thành công trong quản lý doanh nghiệp của Giám đốc.
Trong quá trì nh thực hiện và hoàn thành đề tài, dù đã rất cố gắng nhưng do thời
gian nghiên cứu ngắn, kinh nghiệm có hạn, chắc chắn rằng đề tài sẽ không tránh khỏi
những thiếu sót. Rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ Cô giáo và anh chị học
viên để minh họa thêm cho đề tài của Tập thể nhóm 2 chúng tôi.
Trân trọng cảm ơn!
Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi
Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

4
I. LÝ LUẬN VỀ TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Quản trị nhân sự là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ
chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động. Quản trị nhân sự chịu
trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp họ thực hiện công việc, thù
lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Mục tiêu cơ bản của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn
những người giỏi về với doanh nghiệp; sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng
năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp; động viên thúc đẩy
nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng, giúp họ gắn bó,
tận tâm, trung thành với doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu
tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành
bại của doanh nghiệp. N guồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu
của doanh nghiệp nên quản trị nhân sự là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong
mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu
doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý
đều thực hiện bởi con người. Xét về mặt kinh tế, quản trị nhân sự giúp cho các doanh
nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về m ặt xã hội, quản trị nhân sự thể hiện

quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của
người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức doanh
nghiệp và người lao động.
Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nhân sự sẽ thúc đẩy doanh nghiệp
hoạt động có hiệu quả hơn. “Nhân sự là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp".
Nhưng để quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực thật không đơn giản, điều đó đòi hỏi
nghệ thuật của người lãnh đạo, đứng đầu là giám đốc. Giám đốc là một nghề đặc biệt,
khác với các nghề nghiệp khác. Sự khác biệt đầu tiên và tổng quát nhất là công việc của
giám đốc đòi hỏi phải thường xuy ên giao tiếp với mọi người trong tổ chức và với các
doanh nghiệp khác. Nếu như trong đời thường, con người giao tiếp có quyền lựa chọn
đối tượng theo ý muốn và sở thích của mình thì trong tổ chức nói chung và trong doanh
nghiệp nói riêng, giao tiếp của lãnh đạo hay giám đốc là giao tiếp bắt buộc. M úôn hay
không, hàng ngày giám đốc phải làm việc đó và có mối quan hệ trong t ập thể của mình
với nhiều loại người khác nhau. Trong quan hệ xã hội phức tạp ấy, giám đốc muốn
“bình thiên hạ” thì phải “thu phục nhân tâm”. Chính vì vậy, giám đốc cần phải quan
tâm và coi trọng những khía cạnh triết lý trong quản trị nhân sự.
1. Triết lý quản trị nhân sự
Triết lý quản trị nhân sự là các tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao
về cách thức quản lý con người trong tổ chức. Từ đó, tổ chức có các biện pháp, chính
sách về quản trị nhân sự và các phương pháp quản lý đó có tác dụng nhất định tới hiệu
quả, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động.
Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi
Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

5
Triết lý quản trị nhân sự trước hết phụ thuộc vào các quan niệm về yếu tố con
người trong lao động sản xuất. Trong lịch sử nhân loại, bỏ qua quan niệm con người
trong thời kỳ nô lệ, thì có các quan niệm sau:
Thứ nhất, “Con người được coi như một loại công cụ lao động”. Quan niệm này
lưu hành rộng rãi vào cuối thế kỷ thứ XIX khi các nhà tư bản theo đuổi lợi nhuận tối đa

đã kéo dài ngày lao động, sử dụng rộng rãi cả lao động phụ nữ và trẻ em. Quan niệm
này cho rằng: Về bản chất đa số con người không muốn làm việc, họ quan tâm nhiều
đến cái mà họ kiếm được chứ không phải là công việc họ làm. Ít người muốn và có thể
làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo, sự độc lập và tự kiểm soát. Vì thế chính sách
quản lý xác định: người quản lý trực tiếp phải giám sát và kiểm tra chặt chẽ những
người giúp việc, phải phân chia công việc ra từng bộ phận đơn giản lặp đi lặp lại, dễ
dàng học được. Con người có thể chịu đựng được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi
họ được trả lương cao hơn và họ có thể tuân theo các mức sản lượng được ấn định. Kết
quả là các phương pháp khoa học áp dụng trong định mức và tổ chức lao động, năng
suất lao động đã tăng lên, sự bóc lột công nhân cũng đồng thời gắn liền với tên gọi “chế
độ vắt kiệt mồ hôi sức lực” của người lao động. Tương ứng với quan niệm này về con
người có mô hình quản lý cổ điển, thuyết X và trường phái tổ chức lao động khoa học.
Thứ hai, “Con người muốn được cư xử như những con người”. Quan niệm này
do các nhà tâm lý xã hội ở các nước tư bản công nghiệp đã phát triển. Họ nhận thấy các
quan niệm trước khi quan tâm đến việc khai thác con người mà không chú ý đến các
quy luật chi phối thái độ cơ xử của con người khi họ làm việc. Quan niệm này lưu ý
người quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, thông tin cho những người
giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ. Tương ứng với quan niệm này là mô hình các
quan hệ con người, thuyết Y và trường phái tâm lý xã hội.
Thứ ba,“Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát
triển”. Quan niệm này cho rằng bản chất con người không phải là không muốn làm
việc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập sáng tạo. Chính
sách quản lý phải động viên, khuyến khích con người để họ đem hết khả năng tham gia
vào công việc chung. M ở rộng quyền độc lập và tự kiểm soát sẽ có lợi cho việc khai
thác các tiềm năng trong con người. Đồng thời, cũng xuất hiện những chính sách
thương lượng thoả thuận giữa chủ và thợ trên một số điểm nào đó. Tương ứng với quan
niệm này về con người là mô hình các tiềm năng con người, thuyết Z và trường phái
quản trị nhân lực hiện đại (trường phái nguồn nhân lực).
Triết lý quản trị nhân sự thường ở điểm nào đó trong các quan niệm mô hình,
các thuyết, các trường phái quản trị nhân lực nói trên, do đó phải chú ý tính hợp lý của

từng mô hình, trường phái. Điều này đòi hỏi những kiến thức quản lý con người và tài
năng của từng người giám đốc, từng nhà kinh tế, nhà quản trị. Kinh nghiệm các nước
công nghiệp phát triển ngày nay đều sử dụng kết hợp mô hình các thuyết trên vào quản
lý con người một cách có chọn lọc.
Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi
Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

6
Có thể nói, từ thời cổ đại đến nay, vấn đề con người luôn giữ một vị trí quan
trọng trong các học thuyết triết học. Các nhà triết học đưa ra rất nhiều các quan điểm
khác nhau về con người nhưng nhìn chung các quan điểm triết học đều xem xét con
người một cách trừu tượng, do đó đã đi đến những cách lý giải cực đoan phiến diện.
Chủ nghĩa Mác đã kế thừa và khắc phục những hạn chế và đồng thời phát triển những
quan niệm hạn chế về con người đã có trong các học thuyết trước đây, để đi đến những
quan niệm về con người hiện thực, con người hoạt động thực tiễn cải tạo tự nhiên và xã
hội. Với tư cách là con người hiện thực, con người vừa là s ản phẩm của tự nhiên và xã
hội, vừa là chủ thể cải tạo tự nhiên và xã hội. Nói cách khác, chủ nghĩa Mác xem xét
con người như một thực thể sinh học - xã hội.
Con người là sản phẩm của tự nhiên, là kết quả của quá trình tiến hoá lâu dài của
giới hữu sinh. Con người tự nhiên là con người sinh học mang tính sinh học. Tính sinh
học trong con người quy định sự hình thành những hiện tượng và quá trình tâm lý, là
điều kiện quyết định sự tồn tại của con người. Song con người không phải là động vật
thuần tuý như các động vật khác mà là một động vật có tính chất xã hội với nôị dung
văn hoá lịch sử của nó. Con người là sản phẩm của xã hội. Con người chỉ có thể tồn tại
được một khi con người tiến hành lao động sản xuất ra của cải vật chất thoả mãn nhu
cầu sinh học của mình. Lao động sản xuất là yếu tố quyết định sự hình thành con người
và ý thức. Chính lao động đã quy định bản chất xã hội của con ngưòi và xã hội lại quy
định sự hình thành cá nhân và nhân cách. Vì con người là sản phẩm cuả tự nhiên và xã
hội nên con người chịu sự chi phối của môi trường tự nhiên và xã hội cùng các quy luật
biến đổi của chúng.

Với tư cách là con người xã hội, là con người hoạt động thực tiễn, con người sản
xuất ra của cải vật chất tác động vào tự nhiên để cải tạo tự nhiên, là chủ thể cải tạo tự
nhiên. Con người là sản phẩm của tự nhiên song con người có thể thống trị tự nhiên nếu
biết nắm bắt và tuân theo các quy luật của bản thân giới tự nhiên. Con người không chỉ
là sản phẩm của xã hội mà còn là chủ thể cải tạo xã hội. Bằng hoạt động sản xuất, con
người sáng tạo ra toàn bộ nền văn hoá vật chất và tinh thần. Mặc dù, tự nhiên và xã hội
đều vận động theo quy luật khách quan, nhưng trong quá trình hoạt động, con người
luôn xuất phát từ nhu cầu động cơ và hứng thú, theo đuổi những mục đích nhất định và
do đó đã tìm cách hạn chế hay mở rộng phạm vi tác dụng của quy luật cho phù hợp với
nhu cầu và mục đích của mình.
Như vậy con người là sản phẩm của tự nhiên và xã hội, vừa là chủ thể cải taọ tự
nhiên và xã hội. Con ngưòi là thực thể thống nhất sinh học- xã hội. Xuất phát từ con
người hiện thực, Mác đã nhận thấy lao động đóng vai trò quyết định trong việc phân
chia ranh giới giữa con người và động vật. Vì lao động là hoạt động xã hội nên mọi sự
khác biệt giữa con người và động vật đều là kết quả của cuộc sống con người trong xã
hội. Cá nhân là thực thể xã hội và bản chất con người có tính lịch sử cụ thể. Điều đó
quy định sự khác nhau của con người trong các thời đại khác nhau, sự khác nhau này
tuỳ thuộc vào sự phát triển của xã hội, sự thay đổi các quan hệ xã hội và giao tiếp. Vì
vậy, bản chất con người là tổng hoà các mối quan hệ xã hội. Bản thân của con người
không phải là cố định, bất biến mà có tính lịch sử cụ thể. Chúng ta không thể hiểu bản
chất con người bên ngoài mối quan hệ giữa cá nhân và xã hội.
Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi
Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

7
Hiểu rõ bản chất con người, thấy được ảnh hưởng của triết lý quản trị nhân sự sẽ
góp phần không nhỏ cho thành công của nhà lãnh đạo. Triết lý quản trị của các lãnh đạo
cao nhất ở doanh nghiệp s ẽ ảnh hưởng hoặc tác động trực tiếp đến cách thức quản trị
nhân lực của các nhà quản trị bên dưới (phong cách lãnh đạo) và tất nhiên tác động đến
các quyết định quản trị nhân sự (chính sách nhân sự). Nó cũng tác động trực tiếp đến

hành vi của người lao động, biểu hiện ở việc tuân thủ hoặc không tuân thủ các quy
định, chính sách, mệnh lệnh của người quản lý đưa ra. Từ đó, ảnh hưởng đến hoạt động
doanh nghiệp về các mặt như doanh thu, lợi nhuận, xây dựng văn hoá doanh nghiệp
2. Vấn đề sử dụng nhân tài trong doanh nghiệp:
Kinh doanh là hoạt động của con người, kết quả kinh doanh tuỳ thuộc vào năng
lực của nhiều ngừơi trong doanh nghiệp, trong đó đội ngũ nhân tài có ý nghĩa đặc biệt
quan trọng, vì thực chất của sự cạnh tranh trên thị trường là cạnh tranh chất xám, Nhân
tài ở đây được hiểu là những người có trình độ chuy ên môn, nghiệp vụ cao; có phẩm
chất đạo đức nghề nghiệp cũng như nhân phẩm tốt được mọi người tôn trọng, kính
phục; có trí thông minh và phương pháp làm việc khoa học; luôn đề xuất được những ý
kiến hay cho giám đốc; có khả năng đưa ra những phát minh sáng kiến tạo bước ngoặt
hoặc giải quyết kịp thời những sự cố nếu có trong hoạt động của doanh nghiệp, đưa
doanh nghiệp không ngừng đi lên.
Để có một đội ngũ nhân tài, cần thực hiện những việc sau:
Một là, tập trung được nhân tài bằng cách: thu hút nhân tài vào làm việc trong
công ty; phát hiện và bồi dưỡng nhân tài hiện có do công ty quản lý; cộng tác với nhân
tài đang làm việc ở nơi khác. Nói chung việc tập trung nhân tài không khó, cái khó
chính là có coi trọng nhân tài và dám sử dụng nhân tài hay không. Nếu giám đốc luôn
muốn mình cao hơn cấp dưới một cái đầu trong mọi lĩnh vực thì không bao giờ tập
trung được nhân tài.
Hai là, một khi chọn đúng các nhân tài thì vấn đề quan trọng là biết sử dụng
đúng tài năng của họ. Những nhân tài thường có lòng tự trọng cao, họ muốn được thể
hiện mình bằng công việc chứ không phải bằng giải quyết mối quan hệ làm đẹp lòng
cấp trên. Do vậy muốn họ phát huy được tài năng thì điều trước tiên phải tin họ và thể
hiện lòng tin ấy bằng cách giao cho họ công việc. Đối với nhân tài, tốt nhất là sử dụng
thủ pháp “khích tướng” chứ đừng “khiển tướng”.
Ba là, khi nhân tài hoàn thành tốt công việc phải động viên kịp thời, phải khuyến
khích họ bằng lợi ích vật chất và tinh thần, vì nhân tài cũng là con người.
Trong khi công ty chưa có điều kiện sử dụng hết khả năng của nhân tài, chưa bố
trí họ vào một vị trí xứng đáng nào đó, hoặc điều kiện vật chất chưa cho phép trả công

đầy đủ cho chất xám của họ t hì giám đốc đừng tiếc một lời khen thành thật, đánh giá
công minh. Tuy nhiên, những lời khen phải từ đáy lòng, một lời khen ngoài miệng
không thể che giấu, không lừa được người tài. Khi phân chia quyền lợi phải nghĩ đến
nhân tài trước, chứ không nên nghĩ đến người dễ bảo. Nếu dành quy ền lợi cho người dễ
bảo mà quên nhân tài thì đến một ngày nào đó xung quanh giám đốc chỉ toàn người xu
nịnh, vô tích sự, còn người tài thì lần lượt ra đi, nhân tài của doanh nghiệp từ đó mà mai
một. Trên thực tế, những người tài thường cống hiến toàn bộ trí tuệ cho công việc, dành
Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi
Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

8
sức lực cho doanh nghiệp, ít để ý đến bản thân, ít quan tâm đến tiền, địa vị, nhưng họ
đâu phải là vĩ nhân. Hiện tại họ còn thiếu sự tôn trọng, thiếu lời khen, thiếu địa vị, thiếu
điều kiện vật chất cho cuộc sống đời thường. Do vậy, giám đốc phải quan tâm đến họ,
đừng bắt họ phải cung phụng quá nhiều mà nhận được lợi ích quá ít, thua thiệt so với
người lao động bình thường khác.
Phương châm đối với nhân tài của doanh nghiệp có thể tóm tắt như sau: phát
hiện nhân tài, bồi dưỡng cho nhân tài xuất hiện, khi nhân tài xuất hiện phải tin họ, tôn
trọng và chăm lo quyền lợi cho họ, vì chính họ là chỗ dựa quan trọng cho sự tồn tại,
phát triển của doanh nghiệp. Một mình giám đốc giỏi mấy cũng không thể làm giàu cho
doanh nghiệp được. Nếu doanh nghiệp muốn có nhiều lợi nhuận thì phải chú ý đến
quyền lợi công nhân, đặc biệt là nhân viên có tài, đức độ, uy tín, chuyên môn cao. Công
nhân giàu có thì doanh nghiệp càng thịnh vượng, đời sống công nhân không ngừng
nâng lên chứng tỏ doanh nghiệp phát triển và ổn định.
3. Nhận dạng kịp thời và cương quyết đấu tranh phê phán người xu nịnh và
cơ hội:
Trong doanh nghiệp, giám đốc có nhiều mối quan hệ và phải giao tiếp với đủ
loại người, đòi hỏi phải bao quát điều khiển mọi hoạt động của doanh nghiệp. Trong
doanh nghiệp phần lớn là người tốt, song cũng không tránh khỏi có kẻ xấu, bị thoái hóa.
Có những người xấu là do bản chất nhưng họ giấu kín nên quá trình tuyển chọn bị lọt

lưới, cũng có những người xấu lại do chính cách sử dụng của giám đốc tạo ra. Trong xã
hội có kẻ xu nịnh vì có người thích nịnh, có người cơ hội vì có kẻ ưa cơ hội.
Vậy thế nào là người cơ hội, xu nịnh? H ậu quả sử dụng họ sẽ ra sao? Thái độ
chung đối với họ là đáng ghét. Thế mà có nhiều giám đốc tuy không ưa người xu nịnh
và cơ hội nhưng những người đó vẫn ở kề bên, thường được tin dùng mà giám đốc
không nhận ra, hoặc có một lúc nào đó nhận ra nhưng vẫn trọng dụng loại người này, vì
họ biết cung phụng và làm vừa lòng giám đốc. Lẽ ra, giám đốc không nên để người xu
nịnh, cơ hội lợi dụng cũng giống như anh chàng say rượu. Người say rượu không bao
giờ biết mình say, vì nếu nhận được mình đang say thì chưa phải say, còn khi say rồi thì
rượu chỉ huy.
Thực tế có một số kinh nghiệm để tiến hành nhận dạng những người cơ hội, xu
nịnh: Thứ nhất, hầu hết họ là những người bất tài, họ đến với giám đốc bằng cách giải
quyết mối quan hệ, công t ác là phụ, quyền lợi là chính. N gười có tài, có năng lực
thường đến với giám đốc bằng công việc và kết quả. Thứ hai, Những người xu nịnh, cơ
hội thích đi cửa sau, đến với giám đốc thường từ các cửa sau không đàng hoàng chính
đáng. Thứ ba, những kẻ cơ hội, xu nịnh tiếp cận được với giám đốc thì họ tiếp tục khai
thác những điểm yếu của giám đốc hoặc “chế biến các món ăn” phù hợp với khẩu vị và
tại “hơi men” để giám đốc chếch choáng tưởng mình đã san đầy được các điểm yếu là
nhờ sự có mặt của họ, từ đó ngộ nhận không thể thiếu họ được. Thứ tư, một khi đã lọt
vào “mắt xanh” của giám đốc thì họ bắt đầu trục lợi. Thực chất họ không hành động vì
giám đốc. Họ nghĩ cho mình trăm phần thì chỉ nghĩ cho giám đốc một phần, Giám đốc
chỉ là phương tiện, còn họ mới là mục đích. Bên cạnh giám đốc họ thường rủ rỉ lời
đường mật xin xỏ những điều có lợi, dọn đường cho họ. Họ xúi bẩy giám đốc gạt bỏ
người trung thực, vô hiệu hóa người tài, có năng lực và đưa vào kiếp của giám đốc
những người thân tín của họ. Nhiều khi họ cài bẫy tạo cho giám đốc mắc sai lầm
Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi
Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

9
nghiêm trọng, sai lầm ấy chính là cái để họ mặc cả ra điều kiện buộc giám đốc phải làm

theo ý họ. Cuối cùng, khi những người cơ hội, xu nịnh hoàn toàn làm chủ được tình
hình thì họ bắt đầu vô hiệu hóa giám đốc và chuẩn bị cuộc “đảo chính” để đưa người
của họ lên. Trong trường hợp mưu đồ bị bại lộ hoặc chưa bị bại lộ, nhưng có sự biến
động về tổ chức nào đó, họ nhanh chóng hay thầy đổi chủ ngay, bởi bản tính của họ là
“gió chiều nào, nghiêng chiều đó”. Đặc điểm của loại người này là dễ thích ứng, có thể
thờ nhiều chủ khác nhau, thậm chí cả những chủ từng là đối thủ của nhau, chủ nào họ
cũng thờ được. Họ chuyển từ phía này sang phía khác mau lẹ, mà không biết ngượng là
gì. Thực tế trong cuộc sống thì những người trung thực thường có mặt kịp thời khi giám
đốc và doanh nghiệp gặp khó khăn, trong khi đó thì những kẻ cơ hội, xu nịnh lẫn tránh
thậm chí tìm đường cao chạy xa bay. Khi giám đốc thất thế, những kẻ cơ hội xu nịnh
lập tức cắt đứt mối quan hệ, đến với giám đốc lúc này chỉ còn những người trung thực,
khi ấy giám đốc mới nhận ra tâm địa phản chủ của họ thì quá muộn.
Nói tóm lại, những triết lý trong quản trị nhân sự ở doanh nghiệp là một vấn đề
phức tạp, có nhiều nội dung cần làm rõ song phải tùy thuộc vào qui mô, tính chất từng
doanh nghiệp. Thiết nghĩ, nếu làm tốt hai nội dung phát hiện và sử dụng nhân tài,
đồng thời cảnh giác đối với những người xu nịnh cơ hội sẽ góp phần thúc đẩy thành
công trong quản lý doanh nghiệp.

Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi
Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

10
II. VẬN DỤNG TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀO HOẠT
ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔ NG 4 -VNPT ĐỒNG NAI
1 Giới thiệu tổng quan về Trung tâm viễn thông 4 ( TTVT4):
1.1 Lị ch sử hình thành và phát triển của TTVT4:
Trung tâm Viễn thông 4 là đơn vị kinh tế trực thuộc Viễn thông Đồng Nai được
thành lập Quyết định số: 254/QĐ -VTĐN- TCCB ngày 10/03/2008 của Giám đốc Viễn
thông Đồng Nai, Trung tâm Viễn thông 4 là tòan bộ khối viễn thông được tách ra từ 4
bưu điện huyện thị: Bưu điện thị xã Long khánh, Tân phú, Định Quán, Xuân Lộc thực
hiện theo phương án đổi mới tổ chức quản lý, khai thác kinh doanh viễn thông trên địa
bàn tỉnh Đồng Nai.
Trung tâm Viễn thông 4 có trụ sở chính tại: số 01 Thích Quảng Đức- Thị xã
Long Khánh – Đồng Nai.
1.2 Chức năng và nhiệm vụ:
Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa
mạng lưới Viễn thông trong khu vực huyện Tân Phú, Định Quán, Xuân Lộc và Thị xã
Long Khánh; tổ chức quản lý, kinh doanh các dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin.
Việc cung cấp các dich vụ viễn thông ra thị trường thông qua hợp đồng hổ trợ 3
dịch vụ viễn thông giữa Bưu Điện Tỉnh Đồng Nai và Viễn Thông Đồng Nai. Cụ thể là
Bưu Điện huyện thị: Long khánh, Xuân Lộc, Tân Phú, Định Quán sẽ là các đại lý của
Trung Tâm Viễn Thông 4.
1.3 Mô hình tổ chức và nhân sự:
1.3.1 Mô hình tổ chức:

Mô hình tổ chức của Trung tâm gồm: 04 phòng, 01 đội, 14 trạm viễn thông khu
vực thể hiện qua sơ đồ sau:

Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi
Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

11

1.3.2 Tình hình nhân sự:

Trình độ Số lao động (người) Tỷ lệ (%)

Trên đ
ại học

0

0
%

Đ
ại học

44

24

cao đ
ẳng

17

07

Trung c
ấp

43

23

Công nhân

70

38

Chưa qua đào t
ạo

9

04

T
ỔNG CỘNG

183

1.4 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban đơn vị:
1.4.1 Giám đốc:
Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Viễn thông Đồng Nai về mọi hoạt động quản
lý – sản xuất kinh doanh của Trung tâm.
Khi đi vắng, Giám đốc sẽ ủy quyền cho các Phó Giám đốc cụ thể nhiệm vụ bằng
văn bản.
1.4.2 Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về
những nhiệm vụ được phân công:
- Xây dựng phương án phát triển mạng chuyển mạch, truyền dẫn, tin học hàng
năm cho đơn vị để trình Giám đốc Trung tâm phê duyệt.
- Đề xuất trình Giám đốc các phương án kế hoạch bảo đảm an toàn thông tin phục
vụ những tình huống khẩn cấp về phục vụ nhiệm vụ chính trị - an ninh quốc phòng và
phòng chống bão lụt trong toàn địa bàn quản lý.
- Chỉ đạo việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh đối với đơn vị, cụ thể là:
phát triển máy điện thoại, Fax cố định, Int ernet, TSL, … và các dịch vụ Viễn thông
phát sinh.
- Chỉ đạo công tác quản lý và hoạt động khoa học kỹ thuật, hoạt động sáng kiến
và hợp lý hóa sản xuất vào mạng lưới Viễn thông và sản xuất kinh doanh tại Trung
tâm.
- Chịu trách nhiệm quan hệ với chính quyền địa phương để quy hoạch, xây dựng,
phát triển, sửa chữa các công trình hạ tầng thông tin viễn thông trên địa bàn (kể cả liên
hệ xin và làm thủ tục cấp đất hợp lệ để xây dựng hạ tầng thông tin viễn thông).
- Được ủy quyền của Giám đốc điều hành, xử lý thông tin, khắc phục sự cố thông
tin trên mạng lưới khi cần thiết (kể cả phân công CBCN V khắc phục sự cố thông tin).
Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi
Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

12
- Đồng đăng ký chủ tài khoản t ại ngân hàng và được ký Séc chuyển khoản, ủy

nhiệm chi thay Giám đốc khi Giám đốc đi vắng.
- Tham mưu, đề xuất với Giám đốc các giải pháp về công tác đảm bảo an toàn
mạng lưới viễn thông của Trung tâm.
- Quản lý các hồ sơ kỹ thuật về mạng viễn thông của Trung tâm, xây dựng các
quy định về công tác bảo dưỡng, khai thác vận hành thiết bị mạng viễn thông Trung
tâm.
- Không ngừng nâng cao cải tiến kỹ thuật ứng dụng và các tiến bộ kỹ thuật vào
mạng lưới để nâng cao chất lượng và hiệu quả phục vụ.
- Cung ứng đầy đủ và có dự phòng các loại vật tư phục vụ cho các công trình sửa
chữa mạng lưới thông tin thường xuyên cũng như đột xuất đảm bảo chất lượng, giá cả
mà Viễn thông Đồng Nai đã phân – giao.
- Trong quá trình điều hành công việc nếu có những vấn đề gì liên quan ảnh
hưởng đến mạng lưới, thiết bị viễn thông, sản xuất kinh doanh, an toàn lao động và các
sự cố khác phải kịp thời báo cáo Giám đốc để cùng phối hợp giải quy ết. Trường hợp
Giám đốc đi vắng không liên lạc được thì phải báo cáo Lãnh đạo Viễn thông Đồng Nai.
1.4.3 Phó Giám đốc Kỹ thuật:
Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về những nhiệm vụ được phân công:
- Định hướng công tác đầu tư xây dựng mở rộng mạng lưới hàng năm, tổ chức
thực hiện và triển khai các dự án đầu tư, dự toán sửa chữa được Tập đoàn và Viễn
thông Đồng Nai phê duyệt đúng quy định và tiến độ.
- Xây dựng các phương án điều chuyển cáp, đổi số tổng đài và các thiết bị viễn
thông khác, đảm bảo cho việc hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch của Trung tâm. Trên cơ
sở năng lực mạng lưới, chủ động đăng ký chỉ tiêu sản lượng phát triển máy cố định
hành tháng để phấn đấu thực hiện và theo dõi giúp các đơn vị trực thuộc hoàn thành chỉ
tiêu đó.
- Tổ chức kiểm tra, hướng dẫn thực hiện các quy chế, quy định, quy trình quy
phạm về tiêu chuẩn kỹ thuật mạng lưới, thiết bị viễn thông mà có liên quan đến công
tác đầu tư – XDCB.
- Chịu trách nhiệm quan hệ với chính quyền địa phương để quy hoạch, xây dựng,
phát triển sửa chữa các công trình hạ t ầng thông tin viễn thông trên địa bàn (kể cả chủ

động liên hệ xin và làm các thủ tục cấp đất, cấp phép để xây dựng, mở rộng phát triển
và di dời hạ tầng thông tin viễn thông).
- Thẩm định các dự án, dự toán về phát triển, sửa chữa mạng lưới viễn thông và
cơ sở vật chất, ký tắt trước các dự án, dự toán đó để trình Giám đốc ký thực hiện hoặc
trình lên Giám đốc Viễn thông Đồng Nai phê duyệt.
- Tham mưu, đề xuất với Giám đốc xử lý các phát sinh trong công tác đầu tư, các
giải pháp an toàn đến mạng lưới viễn thông như di dời mạng cáp, điều chuyển thiết bị
liên quan đến hạ tầng xây dựng trên địa bàn quản lý.
- Tổ chức hướng dẫn, quản lý, kiểm tra chặt chẽ các đơn vị trực thuộc trong toàn
Trung tâm về việc chấp hành, thực hiện các quy trình, quy phạm kỹ thuật trong vận
Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi
Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

13
hành – khai thác – bảo dưỡng mạng lưới viễn thông theo quy định của Tập đoàn và
Viễn thông Đồng Nai.
- Tổ chức thực hiện tốt các phương án, biện pháp và lực lượng cụ thể để bảo đảm
công tác Bảo hộ lao động, ATLĐ – PCCN và VSCN của Trung tâm.
- Đồng đăng ký chủ tài khoản t ại ngân hàng và được ký Séc chuyển khoản, ủy
nhiệm chi thay Giám đốc khi Giám đốc đi vắng.
- Trong quá trình điều hành công việc nếu có những vấn đề gì liên quan ảnh
hưởng đến mạng lưới, thiết bị viễn thông, sản xuất kinh doanh, an toàn lao động và các
sự cố khác phải kịp thời báo cáo Giám đốc để cùng phối hợp giải quy ết. Trường hợp
Giám đốc đi vắng không liên lạc được thì phải báo cáo Lãnh đạo Viễn thông Đồng Nai.
1.4.4 Phòng Tổ chức – Hành chính quản trị:
- Phòng Tổ chức – Hành chính quản trị là bộ phận chuyên môn nghiệp vụ có chức
năng tham mưu cho Giám đốc Trung tâm viễn thông 4 công tác Tổ chức – Hành chính
và thừa lệnh Giám đốc trung tâm điều hành các hoạt động Tổ chức lao động tiền lương,
công tác hành chính, tổng hợp, văn thư… công tác BHLĐ – PCCN, cung cấp văn
phòng phẩm, ấn phẩm, công cụ, đồ dùng … cho việc phục vụ sản xuất kinh doanh của

Trung tâm. Điều hành các lãnh vực như : tiếp khách, đánh máy, bảo vệ, lái xe, điện,
nước & điện t hoại, đảm bảo vệ sinh…
- Xây dựng về công tác tổ chức trong Trung tâm nhằm phù hợp với yêu cầu
nhiệm vụ của Trung t âm.
- Có phương án kiện toàn tổ chức bộ máy của Trung tâm từ các trạm viễn thông
đến các bộ phận trực thuộc khác. Xây dựng các quy chế về chức năng nhiệm vụ, mối
quan hệ công tác, chế độ làm việc giữa các đơn vị cấu thành trong bộ máy của T rung
tâm.
- Xây dựng kế hoạch đào tạo ngắn hạn, dài hạn, bồ dưỡng nhằm nâng cao trình độ
cho CBCN V trong Trung tâm để trình Giám đốc Viễn thông Đồng Nai.
- Xây dựng, bổ sung các quy định về quản lý các mặt cho các đơn vị trực thuộc
Trung tâm.
- Đề xuất việc điều động CBCNV trong Trung tâm đảm bảo chất lượng công tác
và vị trí làm việc phù hợp với điều kiện công tác.
- Đề xuất việc bổ nhiệm cán bộ trong Trung tâm theo quy định của Giám đốc
Viễn thông Đồng Nai.
- Hướng dẫn các bộ phận đề nghị nâng lương, nâng bậc hàng năm cho CBCN V
trong Trung tâm theo quy định của Giám đốc Viễn thông Đồng Nai.
- Thực hiện công tác thống kê nhân sự về số lượng, chất lượng CBCN V trong
toàn Trung tâm.
 Giải quyết và hoàn tất các thủ tục , các sự vụ về quy chế tuyển dụng, thôi
việc, bổ nhiệm, kỹ luật, khen thưởng, nghỉ hưu, , quản lý theo dõi đề xuất các trường
hợp nâng lương, nâng bậc hàng năm theo hạn định.
Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi
Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

14
 Ký hợp đồng lao động theo kế hoạch được duyệt, xác định từng loại chức
danh và hệ số lương trong hợp đồng để có cơ sở giải quyết các chính phù hợp đảm bảo
quyền lợi cho người lao động.

 Đề xuất kế hoạch, chương trình đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ,
thi tay nghề của công nhân viên trực tiếp sản xuất nhằm nâng cao trình độ cán bộ công
nhân viên theo nhu cầu phát triển củc công ty .
 Theo dõi quản lý nhân sự, hồ sơ cá nhân, lập các loại sổ lao động, sổ bảo
hiểm XH của cán bộ công nhân viên (cập nhật thường xuy ên).
 Đề xuất phương hướng cho công tác cán bộ lâu dài, xây dựng kế hoạch đội
ngũ cán bộ kế cận.
1.5 Một số dịch vụ viễn thông tiêu biểu:
Các dòng dịch vụ viễn thông tiêu biểu do Trung tâm viễn thông 4 cung cấp được
thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.2 Các dòng dịch vụ của Trung tâm viễn thông 4

Dòng d
ịch vụ

Cung c
ấp dịch vụ

Đi
ện thọai cố định

D
ịch vụ nội hạt v
à các d
ịch vụ cộng th
êm c
ủa tổng đ
ài đi
ện tử

Đi
ện thọai đ
ư
ờng d
ài

D
ịch vụ

đư
ờng d
ài liên t
ỉnh, quốc tế IDD,

Voip
171,1717,1719…
Vô tuy
ến

Di đ
ộng Vinaphone

Mobilphone,Gphone

Internet

MegaVNN,

Dialup

(VNN1269,1268,1260)

Truy
ền số liệu

X25,

Frame flay,

Lease line

Th
ẻ điện thọai

Cardphone,

th
ẻ viễn thông trả tr
ư
ớc: Vinacard,

F
oneVNN,

Internetphone, thẻ 1719, 1717
1.6 Tầm nhìn và chiến lược của Trung Tâm:
Tầm nhìn: Liên tục đổi mới nâng cao chất lượng dịch vụ, làm khách hàng hài
lòng, góp phần phát triển kinh tế xã hội trên địa bàn, đem lại cho mỗi thành viên của
mình điều kiện phát triển tốt nhất tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong

phú về tinh thần.
Chiến lược hiện tại: Từ nay đến năm 2015, phấn đấu trở thành top 3 doanh
nghiệp dẫn đầu VNPT Đồng Nai
Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi
Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

15
2. Triết l ý cốt lõi tại Trung Tâm:
Từ việc xác định “tầm nhìn và chiến lược” như vậy Trung Tâm Viễn Thông 4
đưa ra “triết lý quản lý ” bao gồm những tư tưởng, mô hình và nguyên tắc cơ bản đó là:
 Hài hòa, như quy luật vận động chung trong tự nhiên và xã hội, đại diện cho
“Thiên.”
 Nhất quán, như quy luật chung về cấu trúc hệ thống, đại diện cho “Địa”
 Hiền tài, như quy luật chung cho thành công, đại diện cho “Nhân”
Có thể nói, triết lý của TTVT4 khẳng định con người là sức mạnh cốt lõi và là
tài sản quý giá nhất, mỗi thành viên có quyền: quyền phát triển tài năng, quyền được an
toàn và an ninh, quyền dân chủ, quyền tự do. Thể hiện qua hệ thống giá trị tinh thần cốt
lõi:
“Tôn” là tôn trọng cá nhân, bao gồm các yếu tố: nói thẳng, lắng nghe và bao
dung. Nói thẳng tức là nói mọi ý nghĩ của mình trên cơ sở tôn trọng lẫn nhau, đó chính
là tôn trọng chính mình. Lắng nghe tức nghe và trao đổi bình đẳng, không phân biệt vị
trí cao thấp. Không trù úm cấp dưới khi không hợp ý mình. Bao dung tức chấp nhận
mọi người như họ vốn có. Chấp nhận cả mặt mạnh, mặt yếu, cả điểm tốt và không tốt.
Tạo điều kiện tối đa để mọi người được làm chính mình. Ủng hộ các sáng kiến, đề xuất
hợp lý. Động viên nhau khi thất bại. Đây chính là điểm khác biệt cốt lõi, rằng trọng
người có tài, là nền tảng để tập hợp người tài, có hoài bão lớn và là môi trường thiết yếu
của đổi mới và sáng tạo. Luôn tôn trọng cá nhân, lắng nghe và tạo điều kiện để các
thành viên được là chính mình, thực hiện hoài bão của mình.
“Đổi” là tinh thần đổi mới, bao gồm các yếu tố: học hành và sáng tạo. Liên tục
học hỏi, kông giấu dốt, học ở bất kỳ ai, ở bất cứ mọi nơi, mọi lúc. Biết vận dụng những

kiến thức học được vào thực tế công việc của mình, là tinh thần luôn cải tiến, học từ các
đối tác, khách hàng, đối thủ cạnh tranh. Sáng tạo là một phẩm chất đặc biệt, là suy nghĩ
không theo lối mòn, luôn tự đặt câu hỏi còn cách nào khác không? Cố gắng dẫn đầu về
công nghệ mới, sản phẩm mới, phương thức quản trị, kinh doanh mới. Kết hợp với học
hành, đức tính sáng tạo đã giúp TTVT4 đứng vững trên thương trường.
“Đồng” tức là tinh thần đồng đội, bao gồm đồng tâm, tập thể và chân tình. Đồng
tâm cùng chung mục tiêu, cùng tâm huyết, vì sự thành công của khách hàng, vì sự phát
triển trường tồn của TTVT4. Chân tình thể hiện “Một trăm cái lý không bằng một tý cái
tình”. Đó là quan tâm đến từng thành viên, vì nhau, ứng xử như bạn bè, anh em một
nhà, không phân biệt lãnh đạo với nhân viên.
Chí là chí công, là nền tảng quan trọng nhất để mọi người tin lãnh đạo, để mọi
người làm việc hết mình thay vì xu nịnh lãnh đạo. Mọi quyết định quyết không thiên vị,
không phụ thuộc thân sơ, không bị mua chuộc.
Gương tức gương mẫu, là tấm gương cho mọi người.
Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi
Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

16
Sáng tức sáng suốt, là yếu tố quan trọng, người lãnh đạo cần có tầm nhìn, quyết
đoán. Ở cấp càng cao thì tầm nhìn càng xa, quyết định càng phải chính xác. Quyết định
sai ở cấp càng cao thiệt hại chung càng lớn. Việc lựa chọn lãnh đạo càng phải cẩn
trọng, công tác lựa chọn và phát triển đội ngũ kế cận luôn nhận được sự quan tâm lớn
của lãnh đạo.
3. Thực trạng Quản trị nhân sự tại TTVT4: Được thể hiện qua từng nội dung cụ thể:
Trước hết, công tác tuyển dụng nhân sự có ba hình thức đó là tuyển dụng thông
thường, tuyển dụng nội bộ và cầu hiền.
+ Tuyển dụng thông thường: Là hình thức tuyển dụng được thực hiện phổ biến
nhất nhằm thực hiện các đợt tuyển dụng đại trà hoặc để tuyển dụng các vị trí làm việc
thông thường. Ứng viên được tuyển dụng thông qua hình thức này sẽ trải qua các
bước như: sàng lọc hồ sơ, làm bài thi đầu vào, làm bài thi chuyên môn và phỏng vấn.

+ Tuyển dụng nội bộ: Các nhân viên có quyền xin chuyển công tác khi thấy có vị
trí khác phù hợp hơn với mình, sau khi được sự đồng ý của cán bộ phụ trách bên tiếp
nhận. Ứng viên khi tuyển dụng thông qua kênh này, có thể không phải thực hiện bài thi
đầu vào như các ứng viên khác, mà chỉ cần làm bài thi chuyên môn hoặc phỏng vấn.
+ Cầu hiền: Là hình thức tuyển dụng đặc biệt dành cho các ứng viên có nhiều kinh
nghiệm và thành tích trong lĩnh vực chuyên môn hoặc quản lý. Ứng viên sẽ không cần
làm bài thi tuyển đầu vào mà sẽ được đánh giá qua hình thức phỏng vấn. Ngoài ra, các
ứng viên được tuyển dụng theo hình thức cầu hiền cũng sẽ được hưởng các chế độ đãi
ngộ đặc biệt.
Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm, lựa chọn nhân sự để đáp ứng nhu cầu
lao động của đơn vị về số lượng, chất lượng và cơ cấu tổ chức trong một thời kỳ nhất
định. Quá trình được tiến hành theo các bước công việc và trở thành những thủ tục
trong khi tuyển dụng nhân sự bao gồm: Chuẩn bị tuyển dụng nhân sự; Trên cơ sở phân
tích công việc, tiến hành thông báo về việc tuyển dụng nhân sự; Thu nhận hồ sơ và tiến
hành nghiên cứu các hồ sơ của các ứng cử viên. Tổ chức phỏng vấn, sát hạch kiểm tra
trình độ năng lực của người dự tuyển. So sánh, lựa chọn và ra quyết định về việc tuyển
dụng nhân sự.
Thứ hai, là bố trí nhân sự: Nhằm đảm bảo tính chuyên môn hoá, thống nhất
quy trình nghiệp vụ trên từng hệ thống doanh nghiệp; Đ ảm bảo tính hợp tác giữa các cá
nhân và nhóm. Đảm bảo có tầm hạn quản trị phù hợp. Dùng người theo học thức. Mỗi
cá nhân cần phải có được danh và phận cho riêng mình. Khích lệ nhu cầu thành
đạt.Luân chuyển công việc. Tạo niềm vui trong công việc
Thứ ba, Chính sách đãi ngộ bao gồm:
Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi
Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

17
* Phân cấp cán bộ: Việc phân cấp cán bộ được thực hiện theo nguyên tắc mọi
cấp cán bộ được xác định khi sắp xếp vị trí công việc hoặc được bổ nhiệm. Đối với các
vị trí quản lý, cấp cán bộ còn phụ thuộc vào mức độ quan trọng hay quy mô đơn vị của

cá nhân đó và việc này do lãnh đạo cấp trên quyết định. Ngoài ra, định kỳ hàng năm,
lãnh đạo đơn vị các cấp sẽ rà soát lại cấp cán bộ của đơn vị cấp dưới để có thể bổ nhiệm
hoặc miễn nhiệm nhân sự.
Thông qua kết quả thực hiện của Trung tâm, Ban lãnh đạo TTVT 4 đã đưa ra
một số chính sách đãi ngộ đối với nhân viên trung tâm dựa trên triết lý đãi ngộ về mặt
vật chất và tinh thần.
+ Đãi ngộ vật chất: Thể hiện việc thoả mãn nhu cầu về vật chất của người lao
động qua tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi xã hội, Ban lãnh đạo trung tâm xác định
đây là một nhu cầu cơ bản của con người.
+ Đãi ngộ tinh thần: Đó là việc quan tâm đến nhu cầu tinh thần của con người,
thoả mãn nhu cầu tinh thần của con người như: có niềm vui trong công việc, được tôn
trọng và quý trọng, được thăng tiến trong công việc, được quan tâm giúp đỡ, khuyến
khích mỗi khi gặp khó khăn hoặc có sự rủi ro xảy ra đối với bản thân và gia đình họ.
* Lương và phụ cấp: được coi là một hình thức cơ bản để thoả mãn nhu cầu v à
khuyến khích vật chất đối với người lao động. Đây là thu nhập chủ yếu của cán bộ công
nhân viên TTVT4. Việc trả lương đúng với năng lực cống hiến chính là thực hiện đầu
tư cho phát triển nguồn nhân lực, góp phần làm lành mạnh đội ngũ lao động, nâng cao ý
thức trách nhiệm và hiệu quả công việc của từng người. Việc trả lương cho người lao
động được tuân theo quy chế phân phối tiền lương đã xây dựng bao gồm Lương chính
sách và lương khoán, tuân theo nguyên tắc: Phân phối theo lao động làm nhiều hưởng
nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng. Chính sách tiền lương được gắn với
nội dung quản lý nhân sự khác như: đào tạo, tuyển chọn, bồi dưỡng, thu hút và định
hướng phát triển nguồn nhân lực.
* Chính sách khác: tạo ra giá trị tinh thần và môi trường làm việc năng động cho
các cán bộ của mình thông qua việc thường xuyên tổ chức các hoạt động vui chơi, giải
trí, tạo ra bản sắc riêng
Thứ tư, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: coi việc phát triển nguồn nhân
lực là vấn đề trọng t âm và thường xuyên. Thường xuyên cử cán bộ đi học tập nâng cao
trình độ, nhất là đối với cán bộ quản lý.
Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi

Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

18
Bên cạnh, những kết quả tích cực trong tuyển dụng và sử dụng hiền tài, thực t ế
thòi gian qua trong công tác quản trị nhân sự vẫn còn một số bất cập. Đó là, tại TTVT4
vẫn còn len lõi những kẻ nịnh hót, nấp dưới chiêu bài quý mến và kính trọng người
khác. Đặc biệt các cấp lãnh đạo dễ làm cho những kẻ xu nịnh ngộ nhận, nhưng thực
chất không phải học quý mến hay kính trọng, mà đó chỉ là “vỏ bộc” bề ngoài của người
cơ hội. Thực tế khi gặp sự cố, hay khi lãnh đạo “ thất thế “ , những kẻ này sẽ quay
ngoắt 180 độ, sẽ hững hờ lạnh nhạt. Từ đó làm tổn hại đến đến công việc chung, gây
tác hại không nhỏ, thậm chí dẫn đến hậu quả nghiêm trọng.
4. Giải pháp quản lý nhân sự:
4.1 Tuyển dụng:
Hoạt động tuy ển dụng ở Trung Tâm viễn Thông 4 tương đối rõ ràng và phong
phú. Song cũng còn một số vấn đề cần cải thiện:
 Hàng năm công ty cần tham khảo ý kiến của các đơn vị cơ sở về nhu cầu lao
động mới. Các đơn vị cơ sở phải cập nhật thông tin về nhu cầu lao động về Phòng
TCHCQT liên tục để có kế hoạch tuyển dụng kịp thời và phù hợp.
 Cho thông báo tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện truyền thông để
chúng ta có cơ hội lựa chọn nhiều hơn người thích hợp cho công việc.
Về công tác đào tạo: Cần xác định nhu cầu đào tạo hằng năm. Phòng TCCB-LĐ
dựa vào mục tiêu của Trung Tâm, kế hoạch phát triển của Trung Tâm để đề xuất nhu
cầu đào tạo và đề ra kế hoạch đào tạo đưa Giám đốc xét duyệt. Phải có kế hoạch đào
tạo rõ ràng thì công tác điều động và khuyến khích nhân viên học tập một cách tự
nguyện và không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Trung Tâm. Sau khi xác
định nhu cầu đào tạo, bước kế là xác định nội dung đào tạo phù hợp nhu cầu đòi hỏi của
công ty.
Loại hình đào tạo cũng ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả đào tạo. T heo chúng tôi,
cần áp dụng một số phương pháp đào tạo tại Trung Tâm Viễn Thông 4:
 Đào tạo tại nơi làm việc: đây là hình thức đào t ạo theo cách thức thực hiện tốt

hơn ngay trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên ở các chức vụ khác nhau, trong
quá trình làm việc đều rút ra kinh nghiệm cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Đặc
biệt đối với bộ phận giao dịch tại các cửa hàng có thể gặp rất nhiều tình huống bất ngờ:
do khách hàng cố tình gây khó dễ, do sự phối hợp làm việc chưa ăn khớp giữa các bộ
phận, phòng ban trong Trung Tâm, do hệ thống vi tính chưa cập nhật thông tin chính
xác tạo nên những rắc rối mà nhân viên giao dịch phải trực tiếp xử lý. Hình thức đào
tạo này được tiến hành thường xuyên hàng tuần, hàng tháng qua các buổi họp tổ, họp
cửa hàng. Mỗi người đều nêu ra những kinh nghiệm, những bài học tình huống mà bản
thân đã trải qua để mọi người cùng học hỏi, cùng rút kinh nghiệm.
 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn: thường được áp dụng định kỳ giúp
nhân viên cập nhật những kiến thức, những thông tin mới về sự tiến bộ của khoa học kỹ
Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi
Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

19
thuật, về sự ra đời cách sử dụng của các loại máy điện thoại mới, các dịch vụ mới, …
Có thể tiến hành đào tạo theo hai cách:
 Tổ chức các khóa học ngắn hạn: mời chuyên gia của các hãng đến thuyết
trình, giảng dạy. Hình thức này có thể đào tạo cùng một số nhân viên, chương trình
giảng dạy bài bản, có phương pháp sư phạm nên dễ hiểu dễ tiếp thu. Tuy nhiên phải
xem xét đến chi phí.
 Cử nhân viên đi học về hướng dẫn lại cho các nhân viên khác: hình thức
này tốn chi phí ít nhưng người được cử đi học phải có tâm huyết đối với tổ chức, không
sợ người khác giỏi hơn mình, truyền đạt tất cả những gì mình đã tiếp thu. Hơn nữa họ
phải có khả năng sư phạm để không hạn chế sự tiếp thu của nhân viên khác.
Có thể nói, đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cán bộ quản
lý tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, kỹ năng thực hành quản trị, các kinh
nghiệm tổ chức quản lý và đánh giá nhân viên. Hình thức đào tạo này, được áp dụng
cho các tổ trưởng, các cửa hàng trưởng là lực lượng nồng cốt của các trung tâm của
công ty. Quản trị gia giỏi, TTVT4 hoạt động sẽ hiệu quả và giảm bớt các rủi ro do sự

điều hành khiếm khuyết gây ra. Điều quan trọng hàng đầu của TTVT4 hiện nay là đào
tạo kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật bán hàng, cung cấp các kiến thức về kinh doanh hay
tiếp thị. Đây là hình thức đào t ạo nên được áp dụng cho tất cả nhân viên trong công ty
nhằm tăng bị cho họ những kiến thức cơ bản về kinh doanh, nâng cao ý thức và phong
cách phục vụ, xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ và chuẩn mực hành vi ứng xử của t ất cả
đội ngũ nhân viên đối với khách hàng.
Như vậy, để có được đội ngũ nhân viên giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, nắm bắt
kịp thời của khoa học kỹ thuật có trình độ ngoại ngữ đủ sức đáp ứng đòi hỏi của thời
đại mới, ngay từ bây giờ phải khẩn trương bằng nhiều biện pháp tích cực tổ chức đào
tạo bồi dưỡng thường xuyên cán bộ trẻ có tài, có đức. Đó sẽ là đội ngũ đóng góp đắc
lực cho sự nghiệp phát triển của TTV4.
4.2 Đánh giá chất lượng công việc:
Công tác đánh giá của Trung Tâm Viễn Thông 4 còn mang tính cảm tính. Theo
chúng tôi, để việc đánh giá tránh được những sai lầm do cảm tính, TTVT4 cần xây
dựng bảng mô tả công việc, quy trình khai thác, chỉ tiêu chất lượng chặt chẽ từng đơn
vị làm cơ sở cho việc đánh giá thành tích của các đơn vị và cá nhân; kết hợp với
phương pháp đánh giá cũ và bảng mô tả công việc, bảng mô tả tiêu chuẩn công việc để
việc đánh giá mang tính định lượng hơn. Đồng thời, trước công việc được giao, các nhà
quản trị cần đánh giá đúng mực trung thực công bằng những thành tích mà người lao
động đạt được, động viên khuyến khích kịp thời, đồng thời rút ra những tồn tại yéu kém
để họ có thể t iếp thu và rút ra kinh nghiệm làm tốt hơn.
4.3 Sử dụng nhân tài: đây là công việc hệ trọng, đòi hỏi phải hết sức công tâm,
khách quan, chặt chẽ, kỹ lưỡng. Nếu sử dụng không đúng, không hết tài năng thì dễ
sinh tâm lý chán nản.; trao cho công việc trọng trách không phù hợp, không ngang sức
ngang tài, khiến nhân sự không yên t âm công tác, làm việc cầm chừng, thiếu động cơ,
Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi
Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

20
thiếu tính tiến thủ. N ếu sử dụng quá tài năng, sức lực sẽ dẫn đến hỏng việc, mất cán bộ,

mất nhân tài. Bên cạnh, cần thực hiện đào tạo bồi dưỡng, luân chuyển hợp lý để tạo
điều kiện cho nhân tài phấn đấu, rèn luyện. Trên cơ sở đó thực hiện bổ nhiệm, đề bạt
kịp thời, chuẩn xác. Chú trọng xây dựng và sử dụng đội ngũ nhân tài ở mọi lĩnh vực,
trình độ hợp lý.
4.4 Hoàn thiện cơ cấu tiền lương:
Để sử dụng lao động một cách có hiệu quả điều đầu tiên TTVT4 phải quan tâm
đến thu nhập của người lao động, đây là các khoản bao gồm: tiền lương cơ bản, tiền
thưởng và các phúc lợi. Mỗi yếu tố có một ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích
động viên người lao động hăng hái tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với
doanh nghiệp.
Qua phân tích thu nhập của nhân viên ta thấy khoản thu nhập nhiều hay ít chủ yếu
phụ thuộc vào phần mềm lương. Trong khoản này có liên quan đến yếu tố điểm chất
lượng hàng này của cá nhân. Nếu trong tháng bạn nghỉ phép một ngày coi như ngày
này bạn sẽ không được hưởng lương phần mềm này (vì nghỉ phép bị chấm điểm 0) mà
chỉ được hưởng phần lương cứng (lương căn bản), khoản lương này rất ít. Theo chúng
tôi, để người lao động ổn định tinh t hần cũng như có đủ thu nhập tái tạo sức lao động
thì trường hợp nghỉ phép người lao động nên được chấm 7 điểm ( tức 70% thu nhập
bình quân trong một ngày lao động). Đồng thời, cần xem xét lại mức thưởng sáng kiến
để nó thực sự là nguồn động viên khuy ến khích tinh thần thi đua sáng tạo của cán bộ
công nhân viên TTVT4. N goài ra đối với lực lượng lao động lành nghề có thâm niên
lâu năm nhưng không có bằng cấp, không có điểm đào tạo, TTVT4 cũng nên có chính
sách đặc biệt đối với họ.
4.5 Chính sách đãi ngộ: cần có cơ chế cạnh tranh về tiền lương, tiền thưởng và phúc
lợi. Có cạnh tranh mới nảy sinh nhân tài, đây là nhân tố quan trọng của việc t ạo động
lực phấn đấu, tạo ra sản phẩm phát minh, sáng kiến mới. tham mưu có giá trị, hiệu suất
công tác cao. Đồng thời, cần có cơ chế xử phạt nghiêm đối với những việc làm kém
hiệu quả, hay có sự gian dối trong công việc. Có cơ chế ưu tiên, đãi ngộ xứng đáng và
lựa chọn trí thức có năng lực, trí tuệ nổi trội để bồi dưỡng trên một số lĩnh vực trọng
điểm, mũi nhọn.

Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi
Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

21
III. ĐÁNH GIÁ VÀ KIẾN NGHỊ

Triết lý quản lý nhân sự phản ánh phong cách lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao,
phong cách lãnh đạo này rơi vào Thuy ết Y là lý thuyết linh động và thiên về hướng tích
cực về con người và hành vi con người. Thuyết này cho rằng nếu khi tuyển được người
tài mà lãnh đạo biết tạo cơ hội, những điều kiện làm việc tốt , gây cho nhân viên hứng
thú với công việc. Đòi hỏi Nhà lãnh đạo phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân
vào mục tiêu của tổ chức, làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình
thì cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Có thể nhà lãnh đạo để cho nhân viên tự
đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích của mình. Từ đó nhân viên sẽ hết sức sáng tạo
và tiến bộ trong công việc, nếu cho nhân viên quy ền tự do thể hiện khả năng tốt nhất
của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, khiến cho
nhân viên cảm thấy họ thực sự tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách
nhiệm và nhiệt tình hơn, họ sẽ có khả năng làm tăng năng suất lao động đáng kể và họ
sẽ có những cống hiến tuyệt vời. Từ thực tế tài năng của nhà lãnh đạo trong việc quản
lý điều hành cộng với những thông tin lan tỏa về môi trường làm việc của đơn vị đã
giúp cho đơn vị dễ dàng tuy ển dụng được nhân tài.

Ngoài ra TTVT4 còn chú trọng thuyết Z đó là việc gia tăng sự trung thành của
nhân viên đối với TTVT4 bằng cách tạo ra sự an tâm và m ãn nguyện cho người lao
động cả trong và ngoài khi làm việc
, t
uy nhiên TTVT4 lại nghiêng về thuyết Y nhiều
hơn. Chính phong cách lãnh đạo đó đã tạo môi trường làm việc thông thoáng cởi mở
cho đội ngũ nhân viên, nhìn đúng bản chất con người hơn và phát hiện ra rằng con
người không phải là những cổ máy mà sự khích lệ đối với con người nằm trong chính
bản thân họ. Với đặc điểm sử dụng đội ngũ nhân viên trẻ, lao động trí óc là chủ yếu,
doanh nghiệp đã phát huy tính dân chủ và tự chủ trong mỗi người, nâng cao tính sáng
tạo và tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân không chỉ đối với công việc của mình mà
còn trong môi trường làm việc nhóm, vì thế đã giúp nâng cao hiệu quả làm việc. Chính
sách cầu hiền đã tạo ra làn sóng ngầm cạnh tranh giữa các nhân viên qua đó thúc đẩy sự
tiến bộ và cầu tiến. Tất cả những nhân tố tích cực đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp.
Hiền tài là nguyên khí quốc gia, vì thế trong Nghị quyết Đại hội XI của Đảng đã
nhấn mạnh đến “trọng dụng nhân tài, vậy việc trọng dụng nhân tài phải hợp lý, là tài
phải hợp lý, tức là “tùy tài” mà sử dụng. Tuyển dụng nhân tài phải căn cứ vào ưu thế về
tố chất nhân cách, sở trường tài năng của đối tượng mà bố trí, bổ nhiệm chức trách phù
hợp vừa phát huy được tối đa tài năng của nhân tài, vừa giúp nhân t ài tiếp tục phát triển
và cống hiến. Phải chú ý đến những khác biệt về khuynh hướng tài năng, về mức độ trí
lực, về nhân cách, về các tố chất thể lực…Trong việc bố trí, sử dụng nhân tài, không
nên lẫn lộn giữ nhân tài về chuyên môn khoa học, kỷ thuật hoặc văn học, nghệ thuật với
nhân tài về lãnh đạo, quản lý, khắc phục tình trạng thu hút nhân tài theo kiểu phong trào
gây lãng phí nhiều mặt cho nhân tài và xã hội.
Để thu hút được nhân tài vào làm việc trong TTVT4, đòi hỏi người lãnh đạo
phải tạo được môi trường công tác và điều kiện làm việc tốt như: không khí làm việc
dân chủ, công khai, minh bạch; phương tiện làm việc, điều kiện thông tin nhanh, kịp
thời, đầy đủ; đảm bảo cho nhân tài có quyền tự chủ, chịu trách nhiệm trong lĩnh vực
Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi

Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

22
hoạt động của mình cũng như một số “quyền” nhất định trong tự do tư tưởng, điều kiện
làm việc, cơ hội cống hiến, chấp nhận một số “tật”. N gười đứng đầu TTVT4 phải ủng
hộ và tạo điều kiện thuận lợi về tổ chức, pháp lý và các điều kiện vật chất, tinh thần để
nhân tài có thể bộc lộ và phát huy cáo nhất tài năng của mình; tin dùng, trao trách
nhiệm tương xứng cho nhân tài, đồng thời bảo vệ nhân tài.
Nhưng cũng cần nhìn lại, thực tế những năm qua tại TTVT4 cũng có một số vấn đề
hạn chế đáng quan tâm:
Thứ nhất: dễ dàng nhận thấy tính dân chủ được đề cao thái quá, do vậy mà một số cá
nhân khi không nhận thức đúng đắn lợi ích của mình trong lợi ích của tập thể sẽ sẵn
sàng rời bỏ tổ chức. Điều đó thể hiện ở việc một số nhân sự đã rời bỏ TTVT4 sang làm
việc tại các tổ chức khác.
Thứ hai: việc tập trung công việc của hệ thống xoay quanh những “hiền tài” có ưu
điểm là các thành viên khác trong công ty sẽ cố gắng cạnh tranh với nhau và phát triển
nhưng cũng vì thế mà có thể nảy sinh mâu thuẫn giữa các thành viên trại TTVT4 với
nhau. N goài ra việc tập trung công việc cho một số người tập trung chủ yếu, như vậy
nếu những người được tập trung vì lý do nào đó không hoàn thành được công việc của
mình thì hệ thống sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng.
Thứ ba: chính sách “cầu hiền” đã thu hút được không ít người tài, tuy nhiên do
chính sách về nhân sự chưa đồng bộ với chiến lược kinh doanh nên xảy ra trường hợp có
người giỏi nhưng không thể dùng đúng việc. Ai cũng biết bí quyết dụng nhân được đúc
kết từ ngàn đời là “dụng nhân như dụng mộc”, nói nôm na là không có người kém năng
lực, vấn đề là phải sử dụng đúng chỗ. “Dụng nhân” đúng phải bắt đầu từ khâu tuyển
dụng, cần thu hút đúng người, đó là những người có năng lực, phẩm chất và sở thích phù
hợp với doanh nghiệp và với công việc mà họ sẽ làm. Ngay cả khi đã tuyển được đúng
người, không ít trường hợp nhân sự mới sớm rời bỏ do không được hướng dẫn hòa nhập
vào "guồng máy" của TTVT4.
Thứ tư: bên cạnh hạn chế về tuyển dụng và sử dụng nhân tài, trong quản trị nhân

sự tại TTVT4 cũng còn nhiều bất cập trong việc nhận dạng và đấu tranh đối với hiện
tượng cơ hội xu nịnh. Chính vì việc tuyển dụng thiếu chặt chẽ, “qua loa xuề xòa”, thiên
về tình cảm, nặng “gia đình trị”, đôi khi chú trọng “bằng lòng hơn bằng cấp”, tuyển
dụng áp đặt từ trên chuyển thẳng nhân sự cho địa phương, đôi khi không phù hợp năng
lực, “ bên trọng tiến cử người thân”, bên ngoài không tiến cử “kẻ thù oán”, trọng tiêu
nhân hình thức, chờ ngóng sự báo đáp…
Từ những hạn chế nêu ở trên nhóm 2 chúng tôi đề ra một số kiến nghị như sau:
Một là: xây dựng lại khái niệm về dân chủ: để đơn vị là một ý chí thống nhất,
một hành động, có sự đoàn kết nhất trí cao thì công việc xây dựng dân chủ trong đơn vị
là một nội dung quan trọng trong công tác lãnh đạo của TTVT4 mà TTVT4 không nên
coi thường
,
chỉ nên ở mức lãnh đạo lắng nghe những ý kiến bên dưới và chọn ra những
ý kiến phù hợp nhất. Dân chủ thái quá dễ dẫn đến xuề xòa, kém hiệu lực. Dân chủ phải
đi đôi kỷ luật, kỷ cương. Bên cạnh cũng phải nâng cao chữ Lễ trong văn hóa ứng xử nơi
công sở.

Hai là: để nâng cao hiệu quả kinh doanh thì TTVT4 cần tập trung vào hệ thống
xoay quanh những “hiền tài” để làm được việc này thì ngoài việc thu hút đúng người có
Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi
Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

23
năng lực , có phẩm chất và bố trí đúng sở thích của họ thì TTVT4 cần phải có chính
sách đào tạo và phát triển ngồn nhân lực sẳn có giúp họ hoàn thành tốt nhất công việc
được giao và nâng cao năng lực bản thân. M ột khi họ trở thành người có năng lực thật
sự thì họ sẽ tự vận động và có khả năng như mọi nhân tài mới khác khi đó họ bớt đi
tính đố kỵ, mâu thuẩn giữa họ và một số người tập trung nổ bật sẽ giảm thậm chí không
còn.
Ba

là: Xây dựng hoặc cải tiến qui trình tuyển dụng và chính sách bổ nhiệm công
chức lãnh đạo của TT VT4 thông qua áp dụng các kỷ thuật thi tuyển cạnh tranh rộng rãi,
công khai nhằm tạo được động lực và quan tâm của nhân tài; áp dụng chính sách “tiến
cử” và ‘tự tiến cử”; quy định rõ vị thế cũng như trách nhiệm của người tiến cử nhân tài;
công khai hóa người tiến cử và nhân tài được tiến cử để xã hội có điều kiện giám sát.
Bên cạnh đó để thực hiện tốt chính sách “cầu hiền” doanh nghiệp cần chú ý đến cách
chính sách tiền lương, thưởng, BHXH, BHYT và các chính sách đãi ngộ khác Nâng
cao khả năng kế hoạch hóa nguồn nhân lực để đảm bảo chính sách nhân lực đồng bộ
với chiến lược kinh doanh, tránh tình trạng thừa, thiếu hoặc sắp xếp nhân lực không
đúng vị trí. Để làm được điều này công ty phải xây dựng dược hệ thống chiến lược kinh
doanh rõ ràng từ đó tạo cơ sở cho việc kế hoạc hóa nhân lực và kế hoạch hóa nhân lực
phải bám sát chiến lược kinh doanh và tinh hình thực tế từng giai đoạn từng thời kỳ.
Bốn
là: để nhận dạng và đấu tranh phê phán đối với những kẻ xu nịnh, cơ hội cần
phải chú trọng một số vấn đề: quá trình tuyển dụng và sử dụng con người phải thật
nghiêm.Nhà lãnh đạo cần có đạo đức, công tâm, khách quan, dân chủ, chú trọng năng
lực tránh cơ hội lợi dụng chức quyền để vụ lợi. Nhà lãnh đạo phải “liêm chính, chí công
vô tư”, cán bộ tham gia tuyển dụng phải đủ ”đức, tài”, “vừa hồng vửa chuyên”. Thường
tổ chức các đợt “khảo hạch” để bồi dưỡng và kiểm tra kiến thức. Có chế độ đãi ngộ phù
hợp, đôi lúc không nên chú trọng bằng cấp mà cần biết coi trọng năng lực qua kết quả
thực tế công việc. Cần thực hiện chính sách luân phiên luân chuyển công việc, không
thăng quan theo kiểu “đến hẹn lại lên”. Ngoài ra cần có sự đánh giá năng lực đạo đức
để bổ nhiệm. Đẩy mạnh hơn nữa đấu tranh tự phê bình và phê bình, phải tạo nên dư
luận xã hội rộng rãi lên thói xu nịnh, cơ hội lợi dụng….


Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi
Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

24

VI. KẾT LUẬN

Qua nội dung phân tích trên, có thể khẳng định triết lý quản trị nhân sự thể hiện cái
hồn, cái tâm huyết, cái ý chí cao cả của người lãnh đạo trong tổ chức. Triết lý quản trị
nhân sự như kim chỉ nam dẫn đường giúp con người trở nên sống có lý tưởng, thăng
hoa trong nghề nghiệp, tin tưởng cuộc sống tốt đẹp và cố gắng gìn giữ, xây dựng và
thực hiện thành công mục tiêu lớn đặt ra.
Chính sách quản lý nhân sự phù hợp đem lại tính hiệu quả trong kinh doanh nhờ
sự khai thác nguồn tài nguyên lao động, sự khoa học trong quản lý sẽ làm giảm chi phí
kinh doanh và sự ưu việt của đội ngũ nhân viên sẽ tạo ra một sản phẩm mang tính chất
đặc thù của tổ chức. Vì vậy, có thể nói rằng triết lý quản trị nhân sự là nội dung hết sức
quan trọng đối với công tác quản lý và sử dụng con người của bất kỳ một tổ chức nào,
đặc biệt là công tác quản lý sử dụng con người trong lĩnh vực hoạt động Ngân hàng.
Nhìn rõ được thực trạng về nguồn nhân lực, phát huy những điểm mạnh, khắc
phục hạn chế yếu điểm, đồng thời đưa ra giải pháp quản lý nhân lực trên cơ sở vận
dụng Phép biện chứng duy vật của Chủ nghĩa M ác – Lênin vào thực tiễn quản lý doanh
nghiệp sẽ góp phần thành công to lớn cho hoạt động Ngân hàng, từ đó đóng góp vào sự
phát triển nhanh và bền vững của đất nước, đưa Việt Nam tiến nhanh tiến vững chắc lên
CNXH, sánh vai cùng nhịp bước khẩn trương của thời đại ./.





Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai

25
TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình triết học.
2. Cẩm nang nhà quản lý phép biện chứng duy vật với quản lý doanh
nghiệp – PGS TS Lê Thanh Sinh.
3. Ths Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình “Quản
trị nhân lực” - ĐHKTQD- NXB Thống kê, 2004.
4. PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình “ Quản trị doanh nghiệp” -
ĐHKTQD - NXB Thống kê, 2000.
5. Nguyễn Hữu Thân, “ Quản trị nhân sự”, NXB Thống kê, 1996.
6. Peter Drucker, “Thách thức của quản lý trong thế kỷ 21”, 2003
7. Một số tư liệu Trung tâm viễn thông 4-VNPT Đồng.
8. Một số tài liệu khác.