Đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngân hàng đầu tư và phát triển chi nhánh bắc sài gòn (bidv) giai đoạn 2012 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Lớp học phần: 2221101006501
Giảng viên giảng dạy: TS. Cảnh Chí Hồng

ĐỀ TÀI: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CHI
NHÁNH BẮC SÀI GÒN (BIDV)
GIAI ĐOẠN 2012-2020
Sinh viên thực hiện:
STT
1

TÊN

MSSV

Đặng Ngọc Thảo Quỳnh

2021003674

TP. Hồ Chí Minh tháng 08 năm 2022
1

ĐIỂM


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU........................................................................................................................6
1. Lý do chọn đề tài....................................................................................................... 6
2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................. 6
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................ 6
4. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................... 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC....................7
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh.................................................................... 7
1.2. Hoạch định chiến lược........................................................................................... 7
1.2.1. Định nghĩa về hoạch định chiến lược............................................................. 7
1.2.2. Ý nghĩa của hoạch định chiến lược................................................................ 8
1.2.3. Các cấp quản lý chiến lược............................................................................. 8
1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh:.......................................................................... 8
1.3.1 Chiến lược cấp công ty:.................................................................................... 8
1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh:........................................................................... 10
1.3.3 Chiến lược cấp chức năng:............................................................................. 10
1.4 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.................................................... 11
1.4.1 Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh:................................... 11
1.4.2 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh, tầm nhìn.................................12
1.4.3 Phân tích mơi trường bên ngồi:................................................................... 12
1.4.4 Phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp:................................... 16
1.4.5 Các công cụ hoạch định chiến lược:.............................................................. 18
1.4.6 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh:........................................................... 24
1.4.7 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh:............................ 24
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH
NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN BẮC SÀI GÒN................................. 25
2.1 Giới thiệu về chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn...........25
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:............................................................. 25
2

2.1.2 Sản phẩm, dịch vụ:......................................................................................... 25
2.1.3 Mạng lưới phân phối:..................................................................................... 26
2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ:................................................................................ 26
2.1.5 Cơ cấu tổ chức:............................................................................................... 26
2.1.6 Đánh giá kết quả kinh doanh......................................................................... 28
2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi của BIDV BSG.............................................. 31
2.2.1 Mơi trường vĩ mô:........................................................................................... 31
2.2.2 Môi trường vi mô............................................................................................ 34
2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):............................................ 37
2.2.4 Đánh giá cơ hội, nguy cơ:............................................................................... 37
2.3 Phân tích mơi trường bên trong của BIDV Bắc Sài Gòn.................................. 39
2.3.1 Hoạt động Marketing..................................................................................... 39
2.3.2 Quản trị nguồn nhân lực:.............................................................................. 40
2.3.3 Hoạt động quản trị:........................................................................................ 41
2.3.4 Tài chính – Kế tốn:....................................................................................... 42
2.3.5 Nghiên cứu, phát triển (R&D):..................................................................... 42
2.3.6 Văn hóa doanh nghiệp:.................................................................................. 42
2.4. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu.......................................................................... 42
2.4.1 Điểm mạnh (S-Strengths):............................................................................. 42
2.4.2 Điểm yếu (W-Weaknesses):........................................................................... 43
2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):................................................... 43
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA BIDV CHI
NHÁNH BẮC SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2012 – 2020.................................................45
3.1. Hoạt động của BIDV BSG giai đoạn 2012 - 2020.............................................. 45
3.1.1 Kế hoạch kinh doanh:.................................................................................... 45
3.1.2 Về mạng lưới hoạt động:................................................................................ 45
3.1.3 Về môi trường kinh doanh:........................................................................... 45
3.2. Tầm nhìn kinh doanh của BIDV Bắc Sài Gòn đến năm 2020:........................46
3.3. Sứ mạng kinh doanh của BIDV Bắc Sài Gòn đến năm 2020:..........................46
3

3.4. Mục tiêu kinh doanh của BIDV BSG đến năm 2020:.......................................46
3.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh để thực hiện mục tiêu:.............46
3.5.1 Xây dựng chiến lược qua ma trận kết hợp SWOT:.................................... 46
3.5.2 Lựa chọn chiến lược khả thi:......................................................................... 48
3.6 Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của BIDV Bắc Sài
Gòn............................................................................................................................... 50
3.6.1 Một số giải pháp cho chiến lược xâm nhập thị trường:..............................50
3.6.2 Một số giải pháp cho chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp:.....50
3.6.3. Một số giải pháp cho chiến lược Marketing................................................ 52
3.6.4. Một số giải pháp cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực.....................56
3.7 Các giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh của BIDV Bắc Sài gịn
58
3.7.1 Giải pháp về cơng nghệ:................................................................................. 58
3.7.2 Xây dựng văn hóa tổ chức:............................................................................ 59
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................... 60

4


MỤC LỤC HÌNH
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh…………………….11
Hình 1.2: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter……………….....14
Hình 1.3: Ma trận BCG……………………………………………………………20
Hình 1.4 Ma trận GE……………………………………………………………….22

Hình 1.5 Ma trận IE………………………………………………………………..23
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của BIDV Bắc Sài Gòn………………………………….27

MỤC LỤC BẢNG
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh…………………………….28
Bảng 2.2: Các chỉ tiêu đánh giá cơ cấu huy động vốn…………………………...29
Bảng 2.3: Các chỉ tiêu đánh giá cơ cấu Tín dụng………………………………...30
Bảng 2.4: Tốc độ tăng trưởng GDP……………………………………………….31
Bảng 2.5: Tốc độ lạm phát…………………………………………………………32
Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)………………………...37
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)…………………………………………44
Bảng 3.1: Các chiến lược chính……………………………………………………49

5


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Từ sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp phải đối mặt với việc cạnh
tranh khốc liệt. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có đường lối kinh
doanh đúng đắn và phù hợp. Các ngân hàng thương mại Việt Nam cũng như vậy, cần
phải hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng
nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao nâng lực cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết đối với mỗi
ngân hàng trong giai đoạn hiện nay. Đề tài: “Hoạch định chiến lược cho chi nhánh Ngân
hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn giai đoạn 2012- 2020” nhằm mục đích đạt được
những u cầu nói trên.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Định hướng phát triển cho Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Bắc Sài Gòn đến năm
2020 là mục tiêu nghiên cứu của tiểu luận, thể hiện qua mục tiêu cụ thể sau:
-

Hệ thống hóa lý thuyết về hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp.

-

Phân tích mơi trường kinh doanh của BIDV BSG.

Đề xuất chiến lược và giải pháp kinh doanh giai đoạn 2012- 2020 cho BIDV chinh
nhánh Bắc Sài Gòn.
3.
a)

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của Ngân
Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam - chi nhánh Bắc Sài Gòn.
b) Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là thị trường trong nước, đặc biệt là khu vực phía bắc
của thành phố Hồ Chí Minh bao gồm các quận: Tân Bình, quận 3, Gị Vấp, Hóc Mơn,
quận 12, Củ Chi.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để hệ thống các lý thuyết về chiến lược, tiểu luận sử dụng các phương pháp tổng
hợp, hệ thống, biện luận, nội suy. Để phân tích mơi trường kinh doanh của BIDV chi
nhánh Bắc Sài Gòn, sử dụng các phương pháp 2 thống kê mô tả, dự báo theo xu thế,
phương pháp chuyên gia, ngoại suy, nội suy, thu thập số liệu sơ cấp.

6


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC 1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để chiến
thắng trong một cuộc chiến tranh. Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu

chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được
một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con
đường đạt đến các mục tiêu đó. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược trong lĩnh vực kinh
doanh được các chuyên gia kinh tế đưa ra như sau:
Nhà chiến lược cạnh tranh Mỹ - Michael Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ
thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”
K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuận lợi nhất cho
một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định ranh giới của sự thỏa
hiệp”.
Chiến lược kinh doanh nhằm đảm bảo sự thành cơng của doanh nghiệp. Khơng có đối
thủ cạnh tranh thì khơng cần chiến lược, mục đích của chiến lược là đảm bảo thắng lợi
trước đối thủ cạnh tranh.
1.2. Hoạch định chiến lược
1.2.1. Định nghĩa về hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược kinh doanh: là một quá trình tư duy của nhà quản trị nhằm
tạo lập chiến lược dựa trên các phân tích cơ bản:
Hình thành chiến lược dựa trên cạnh tranh nội bộ thì khơng phải là hoạch định
chiến lược kinh doanh.
-

Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài.

Hoạch định chiến lược kinh doanh tiến hành tồn bộ cơng ty hoặc ít ra cũng là
những bộ phận quan trọng nhất.
Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản lý
cao nhất của công ty.
Hoạch định chiến lược là đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục
tiêu trọng yếu của doanh nghiệp.

7

1.2.2. Ý nghĩa của hoạch định chiến lược
Nhận thấy rõ mục đích hướng đi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể.
Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm thiểu sự tác động
xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của mơi trường khi nó xuất hiện.
Tạo ra thế chủ động tác động đến các mơi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên
thương trường, tránh tình trạng thụ động.
Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động
khác nhau.
Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo,
ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập
thể. Tăng vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống cán bộ
công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh
tranh.
1.2.3. Các cấp quản lý chiến lược
Quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức:
1.
Chiến lược cấp công ty xác định nghành kinh doanh mà hãng đang hoặc sẽ phải tiến
hành, mỗi ngành cần tiến hành như thế nào và nó có quan hệ với xã hội như thế nào?

2.
Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh xác định từng cơ sở có thể hồn thành chức năng
nhiệm vụ của mình như thế nào trong lĩnh vực của mình
3.
Chiến lược cấp bộ phận chức năng tập trung hỗ trơ cho chiến lược cấp công ty và
chiến lược cấp cơ sở kinh doanh
1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh:
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, tùy theo phạm vi hay nội dung. Tuy vậy,
luận văn chọn cách phân loại theo phạm vi: một chiến lược kinh doanh thường được xác

định dưới ba cấp độ: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh (SBU), chiến
lược cấp chức năng:
1.3.1 Chiến lược cấp công ty:
Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và các hoạt động kinh doanh của
cơng ty, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của cơng
ty.Trong thực tế có rất nhiều chiến lược kinh doanh cấp công ty, tùy theo quan điểm,
thực trạng của doanh nghiệp mà áp dụng những chiến lược phù hợp.
a)
Các chiến lược kinh doanh theo quan điểm của Fred R.David (2006): Theo quan
điểm này thì có 14 loại chiến lược đặc thù và được chia làm 4 nhóm chiến lược như sau:
8


- Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc:
Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các
nhà phân phối bán lẻ.
Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát
đối với các nhà cung cấp của cơng ty.
Chiến lược theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hay sự kiểm soát đối với các
đối thủ cạnh tranh
- Nhóm chiến lược chuyên sâu:
Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm,
dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị.
mới.

Chiến lược phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực

Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản phẩm,
dịch vụ hiện có.
- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn:

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch
vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối (hỗn hợp): Thêm vào các sản
phẩm hoặc dịch vụ mới không có liên hệ với nhau.
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là thêm vào các sản phẩm
hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.
- Nhóm chiến lược khác trong thực tiễn:
Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các cơng ty đỡ đầu hình thành một
cơng ty độc lập vì những mục đích hợp tác.
Chiến lược thu hẹp hoạt động: củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản
có để cứu giãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
Chiến lược cắt bỏ hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần công ty.
Chiến lược thanh lý: Bán đi tất cả các tài sản của công ty với giá trị thực.
Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.

9


b)
Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của Michael E.Porter: Theo Michael
E.Porter đã đưa ra các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm “Chiến lược cạnh
tranh”:
cách:

- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai

Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút những
khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận. Chiến lược này
phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mơ lớn, có khả năng giảm chi phí trong các q
trình hoạt động.

Kiềm chế khơng cắt giảm giá hồn tồn, bằng lịng với thị phần hiện tại và sử
dụng cơng cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trên mỗi đơn vị sản
phẩm bán ra
Chiến lược khác biệt hóa: Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại
sản phẩm và các chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể
vươn tới dẫn đầu ngành. Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác, gia
tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nổi bật như: mùi vị độc
nhất, khả năng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất cứ nơi nào, ứng dụng khoa
học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu, chất lượng cao, uy tín và dễ
phân biệt.
Chiến lược tập trung vào trọng điểm: Theo chiến lược này các đơn vị kinh doanh
tập trung sự chú ý vào phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường. Các phân khúc này có thể
được xác định theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng. Những phân khúc hấp
dẫn được lựa chọn là nơi khơng có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu
và mong muốn của khách hàng.
1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh:
Các chiến lược cấp kinh doanh nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ
thể của thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác định cách
thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hồn thành mục tiêu của nó để góp phần vào việc
hồn thành mục tiêu chung của cơng ty. Theo Michael E.Porter, có ba chiến lược cạnh
tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến
lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.
1.3.3 Chiến lược cấp chức năng:
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động là chiến lược của các
bộ phận chức năng (Marketing, Logistics, nghiên cứu và phát triển, tài chính, nguồn
nhân lực, dịch vụ khách hàng). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả
10


hoạt động trong phạm vi công ty, giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty

thực hiện một cách hữu hiệu.
1.4 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.4.1 Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh:
Xác định sứ mạng,
mục tiêu, tầm nhìn

Phân tích mơi trường
bên trong

Phân tích mơi trường
bên ngồi

Xây dựng các phương
án chiến lược

Lựa chọn chiến lược

Đề xuất các
giải pháp triển khai
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)

11


1.4.2 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh, tầm nhìn
1.4.2.1 Xác định sứ mạng kinh doanh: Theo Peter Drucker cho rằng: “Bản sứ
mạng kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ chức. Nó trả lời câu hỏi
trung tâm: cơng việc kinh doanh của chúng ta là gì?. Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh
rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một

cách có hiệu quả”. Nội dung cơ bản của bản sứ mạng nên có 9 bộ phận hợp thành: khách
hàng, sản phẩm hoặc dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đời sống và khả năng
sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh cơng cộng, mối quan
tâm với nhân viên.
1.4.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh: Mục tiêu là chỉ định những đối tượng riêng
biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Sau khi đã đề ra bản
sứ mạng làm định hướng kinh doanh thì doanh nghiệp phải tiến hành hoạch định các
mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu được đề ra cho mọi cấp quản trị của
doanh nghiệp làm định hướng cho các nhà soạn thảo quyết định. Mọi mục tiêu đề ra cần
phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất qn và hợp lý.
1.4.2.3 Tầm nhìn: Tầm nhìn thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái
quát nhất mà tổ chức muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường của
cơng ty, trong đó thể hiện đích đến tương lai và con đường mà tổ chức sẽ đi để đến được
điểm đích đã định. Nói cách khác, tầm nhìn là vẽ lên bức tranh của đích đến cùng những
lí do, cách thức để đi đến đó. Xác định và tuyên bố tầm nhìn có vai trị đặc biệt quan
trọng, bởi nó tập trung kỳ vọng của mọi người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực
của tổ chức để đạt các mục đích, sự nghiệp và lý tưởng cao cả.
1.4.3 Phân tích mơi trường bên ngồi:
Mơi trường bên ngồi của một tổ chức là những yếu tố, lực lượng, thể chế nằm bên
ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị khơng kiểm sốt được nhưng chúng lại ảnh hưởng
đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường bên ngồi bao gồm:
mơi trường vĩ mơ và mơi trường vi mô

12


1.4.3.1 Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, vì vậy doanh nghiệp
cần quan tâm đến các yếu tố như: Môi trường kinh tế; chính trị và pháp luật; tự nhiên; xã
hội; công nghệ.

a)
Môi trường kinh tế: Sự tác động của các yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến
doanh nghiệp. Những tác động của môi trường kinh tế bao giờ cũng đem lại những cơ hội
và đe dọa cho mỗi doanh nghiệp. Những yếu tố kinh tế ảnh hưởng chủ yếu đến chiến lược
như: xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP), tình hình đầu tư trong và ngồi nước, hoạt
động xuất nhập khẩu, lãi suất, lạm phát.
b)
Môi trường pháp luật, chính trị: Bao gồm tất cả các hệ thống chính trị, quan
điểm, đường lối chính sách của Đảng và Nhà Nước, các tình hình diễn biến trong và ngồi
nước. Những nhân tố này có ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.
c)
Môi trường xã hội: Bao gồm những yếu tố liên quan đến chất lượng cuộc sống
về văn hóa, tinh thần, vật chất, giáo dục và đào tạo, dân số và cơ cấu dân số, thu nhập bình
quân, cơ cấu tổng phương tiện thanh toán. Doanh nghiệp cần chú ý những yếu tố này khi
hoạch định chiến lược kinh doanh vì nó có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
d)
Môi trường tự nhiên: Doanh nghiệp cần phải nắm rõ tác động của môi trường tự
nhiên đến hoạt động kinh doanh để phát triển kinh doanh ổn định như: vị trí địa lý, khí hậu.
e)
Mơi trường cơng nghệ: Ứng dụng khoa học công nghệ rất quan trọng đối với
doanh nghiệp, nó mang lại những cơ hội cũng như những nguy cơ trong quá trình quản lý
doanh nghiệp, tạo ra sự khác biệt với đối thủ, nâng cao năng lực cạnh tranh, giảm thiểu
được rủi ro kinh doanh và rủi ro hệ thống.
1.4.3.2 Mơi trường vi mơ:
Phân tích mơi trường vi mơ chính là việc xem xét các yếu tố có tính chất và mức
độ cạnh tranh trong ngành của doanh nghiệp. Theo Michael E.Porter đưa ra mô hình 5 áp
lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành:

13

Hình 1.2: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
(Nguồn: Michael E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học – Kỹ thuật)
a)
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đối thủ cạnh tranh tiềm năng bao gồm các công ty
mới tham gia vào ngành, nó sẽ làm giảm thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp, do đó
doanh nghiệp cần phát hiện sớm và có rào cản để bảo vệ vị trí và phát triển như: đa dạng
hóa sản phẩm, hoặc muốn gia nhập ngành địi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.
b)
Người mua: Khách hàng là người mua sản phẩm của doanh nghiệp, do đó họ
ln ln địi hỏi doanh nghiệp phải cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt nhất, giá rẻ
nhất và đi kèm dịch vụ hoàn hảo nhất, điều này sẽ làm tăng chi phí hoạt động của doanh
nghiệp và có nguy cơ cạnh tranh về giá.
c)
Nhà cung cấp: Nhà cung cấp là người cung cấp các yếu tố đầu vào của doanh
nghiệp, nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách tăng giá hoặc giảm giá
nguyên liệu, chất lượng sản phẩm dịch vụ. Để tránh được áp lực từ nhà cung cấp doanh
nghiệp cần xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp trên cơ sở đơi bên cùng có lợi, hoặc dự
trữ được các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau.
d)
Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Trong một ngành kinh doanh luôn luôn tồn tại nhiều
doanh nghiệp cùng kinh doanh một sản phẩm, do đó áp lực cạnh tranh từ những doanh
nghiệp cùng ngành là điều kiện tất yếu của mỗi doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển được
thì doanh nghiệp phải tạo cho mình được lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác.
14


e)
Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh

trong cùng ngành hoặc các ngành kinh doanh có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng
giống nhau của khách hàng. Doanh nghiệp cần tính tốn kỹ về giá cả và dự báo các sản
phẩm thay thế trong ngắn hạn và dài hạn để hạn chế sức ép từ những nguy cơ này. Việc
phân tích các yếu tố bên ngồi mang tính chất định tính, trực giác. Trong hoạch định chiến
lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công cụ cho phép doanh nghiệp chấm điểm và lượng
hóa các ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi tới các hoạt động của doanh nghiệp: đó là ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
1.4.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: External Factor Evaluation):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép tóm tắt và đánh giá các
thơng tin kinh tế, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, cơng nghệ. Theo Fred R.David
thì ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định trong ngành nghề mà
doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức.
Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến
1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1. Mức quan trọng
này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản
ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt, điểm 3 là phản ứng trên trung
bình, điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít.
-

Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số ở bước 2 và 3).

Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng số
điểm có được ở bước 4. Tổng số điểm cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Trung bình là 2,5
điểm. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngồi.
1.4.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là cơng cụ để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ
cạnh tranh, từ đó xác định lợi thế cạnh tranh và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc
phục để nâng cao hiệu quả kinh doanh và tồn tại, phát triển.
15


Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình,
2 là trung bình và 1 là yếu.
Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số
điểm của các yếu tố. - Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm
của ma trận. So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.4.4 Phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp:
Phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp là giúp doanh nghiệp xác định được
điểm yếu, điểm mạnh của mình so với đối thủ cạnh tranh. Từ đó, các nhà quản trị sẽ có
những chiến lược để khai thác tối đa điểm mạnh, và hạn chế mức thấp nhất điểm yếu.
Theo quan điểm của Fred R.David (2006) thì phân tích mơi trường bên trong doanh
nghiệp bao gồm các yếu tố: Nguồn nhân lực, tài chính kế tốn, Marketing, Nghiên cứu
và phát triển, hoạt động quản trị, hệ thống công nghệ thơng tin, văn hóa doanh nghiệp.
Theo quan điểm của Michael E.Porter phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp là
phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp
1.4.4.1 Nguồn nhân lực: Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, nguồn nhân lực

của doanh nghiệp có một vai trị rất quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược và
quyết định đến thành công hay thất bại của doanh nghiệp; nếu doanh nghiệp khơng có
nguồn nhân lực chất lượng cao, có đủ năng lực thì dù có chiến lược tốt cũng khó giúp
doanh nghiệp thành công; các yếu tố quyết định quản trị nguồn nhân lực là: Tuyển dụng,
luân chuyển, huấn luyện, đãi ngộ, đánh giá, đào tạo, khen thưởng, động viên.

16


1.4.4.2 Tài chính – Kế tốn: Phân tích tình hình tài chính giúp doanh nghiệp xác
định được những điểm mạnh, điểm yếu, từ đó hình thành nên các chiến lược có hiệu quả;
các chỉ tiêu tài chính để phân tích như: cơ cấu tín dụng, cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn,
tỷ suất lợi nhuận, hoạt động dịch vụ, kinh doanh ngoại tệ.
1.4.4.3 Hoạt động quản trị: Tập trung vào phân tích 4 chức năng: Hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo, kiểm soát.
1.4.4.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D): Hoạt động nghiên
cứu và phát triển sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản
xuất/dịch vụ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ trên thị trường.
1.4.4.5 Phát triển cơng nghệ: Cơng nghệ đóng vai trị quan trọng trong hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp, nó cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định của nhà quản
trị doanh nghiệp, là nền tảng của tổ chức; thơng tin bên trong và bên ngồi giúp cho nhà
quản trị nắm được diễn biến thay đổi của môi trường xung quanh, giúp nhận ra mối đe
dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng.
1.4.4.6 Hoạt động Marketing: Nghiên cứu Marketing nhằm nhận diện cơ hội thị
trường, lựa chọn và định vị thị trường mục tiêu, đồng thời phân tích khách hàng và yếu
tố liên quan để hình thành chiến lược Marketing. Nội dung cơ bản của Marketing là:
nghiên cứu và phân tích sản phẩm, giá cả, phân phối, quảng cáo - chiêu thị.
1.4.4.7 Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp có thể được xem như một
phức hợp của những giá trị, những niềm tin, những giả định và những biểu tượng mà
những điều này xác định cách thức doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh.

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trị rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi
doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa thì doanh
nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay
thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hóa doanh nghiệp là cái
liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể nói
văn hóa doanh nghiệp là tài sản vơ hình của doanh nghiệp.

17


1.4.4.8 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation):
Ma trận IFE là công cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và
yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng; nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá
mối quan hệ giữa các bộ phận; Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định trong qui
trình kiểm sốt nội bộ; sử dụng từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm những điểm mạnh
và điểm yếu.
Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến
1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1. Mức độ quan trọng
này dựa vào tầm quan trọng của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp, khơng phân biệt yếu tố
này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp.
Bước 3: Chấm điểm từ 1,0 đến 4,0 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm
nội bộ của doanh nghiệp. Điểm 1,0 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2,0 là điểm yếu nhỏ nhất,
điểm 3,0 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4,0 là điểm mạnh lớn nhất.
Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các
điểm số có ở bước 2 và bước 3).
Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng
các điểm có ở bước 4). Tổng số điểm cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Trung bình là 2,50.
Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,50
cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

1.4.5 Các công cụ hoạch định chiến lược:
Đây là giai đoạn sắp xếp, kết hợp các yếu tố mơi trường bên ngồi, các yếu tố bên
trong doanh nghiệp để đưa ra các chiến lược khả thi. Giai đoạn này có rất nhiều cơng cụ
để xác định chiến lược kinh doanh như: ma trận SPACE, BCG, GE, IE, ma trận chiến
lược chính, SWOT
1.4.5.1 Ma trận SPACE:
Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp, bao gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh
tranh (CA); 2 yếu tố bên ngoài là sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của
ngành (IS). Ma trận SPACE được xây dựng qua những bước:
- Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES và IS.

18


Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS và IS, từ -1 (tốt nhất)
đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA. Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA. Đánh dấu
số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh.
Cộng 2 điểm trên trục hoành và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trục tung và
đánh dấu kết quả. Đánh dấu tọa độ của điểm mới này. Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc đến
điểm mới này
1.4.5.2 Ma trận chiến lược chính:
Ma trận này bao gồm 4 góc vng và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm ngang thể hiện vị
trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục thẳng đứng thể
hiện sự tăng trưởng của thị trường (nhanh hay chậm). Các chiến lược thích hợp được liệt
kê trong từng góc vng dưới đây:
-

Các bộ phận nằm ở phần I có thể áp dụng chiến lược tập trung hay kết hợp.

Các bộ phận nằm ở phần II có mức tăng trưởng mạnh nhưng cạnh tranh chưa hiệu
quả. Chiến lược tập trung là phù hợp, nếu không có lợi thế cạnh tranh thì chiến lược loại bớt
hay thanh lý cần xem xét. Cuối cùng là chiến lược loại bỏ.
Các bộ phận nằm ở phần III có mức tăng trưởng chậm và vị trí cạnh tranh yếu.
Chiến lược giảm vốn, chi phí, chuyển vốn sang lĩnh vực khác, thanh lý là phù hợp.
Các bộ phận nằm ở phần IV có vị trí cạnh tranh nhưng lại có mức tăng trưởng
thấp. Chiến lược áp dụng là: đa dạng hóa tập trung theo chiều ngang hay liên kết, liên
doanh.
1.4.5.3 Ma trận BCG (Boston Consulting Group):
Ma trận BCG nhằm xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng tiền) và những
nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở các SBU.

19


Hình 1.3: Ma trận BCG
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)

Phương pháp này có 3 bước:
-

Phân chia doanh nghiệp thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng.

Sắp xếp các SBU vào ma trận BCG. Trong ma trận BCG, trục ngang thể hiện thị
phần tương đối, trục dọc là tốc độ tăng trưởng ngành, 2 trục này sẽ chia thành 4 ô: Stars,
Question marks, Dogs, Cash cow. Mỗi SBU được biểu thị bởi hình trịn, kích thước tỉ lệ với
doanh thu/lợi nhuận của doanh nghiệp.
-

Xác định chiến lược cho các SBU.

Question marks: các bộ phận nằm ở phần I có thị phần thấp nhưng mức tăng
trưởng cao. Chiến lược tập trung hay bán chúng là phù hợp.
Stars: các bộ phận nằm ở phần II có thị phần lớn và mức tăng trưởng cao. Chiến
lược tập trung và chiến lược kết hợp đều phù hợp.
Cash cow: các bộ phận nằm ở phần III có thị phần tương đối cao nhưng tăng
trưởng thấp. Chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa tập trung phù hợp cho
Cash cow vững mạnh, ngược lại thì chiến lược giảm chi tiêu, loại bỏ là thích hợp.
20