LIÊN HỆ THỰC TẾ ỨNG DỤNG BSC, KPI CỦA TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (894.99 KB, 30 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA SAU ĐẠI HỌC
-----🙞🙜🕮🙞🙜-----
LIÊN HỆ THỰC TẾ ỨNG DỤNG BSC, KPI CỦA TỔ CHỨC,
DOANH NGHIỆP
Bài thảo luận mơn: Quản trị thành tích
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN:
NGƯỜI THỰC HIỆN:
LỚP HÀNH CHÍNH:
PGS-TS. Mai Thanh Lan
Nhóm 01
CH28AQTNL
Hà Nội, 4/2023
BIÊN BẢN ĐÁNH GIÁ ĐIỂM THÀNH VIÊN NHÓM
STT
Họ và tên
Vai trị
Đánh giá, xếp loại
Trưởng nhóm
Đạt u cầu
1
Nguyễn Tuấn Bảo
2
Trần Thị Phúc Hạnh
Thành viên
Đạt yêu cầu
3
Nguyễn Phúc Lương
Thành viên
4
Đỗ Thuỳ Linh
5
6
Công việc thực hiện
-
Phân công
Cơ sở lý luận
Hiệu chỉnh văn bản
Liên hệ thực tế
Thuyết trình
Đạt u cầu
-
Cung cấp thơng tin nội
dung bài
Thành viên
Đạt yêu cầu
-
Cung cấp thông tin nội
dung bài
Phương Dung
Thành viên
Đạt yêu cầu
-
Cung cấp thông tin nội
dung bài
Trần Diệu Linh
Thành viên
Đạt yêu cầu
-
Làm slide thuyết trình
Hỗ trợ nội dung
1
MỤC LỤC
MỞ BÀI .......................................................................................................................... 4
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN .................................................................................... 5
1. Quản trị thành tích ...................................................................................................... 5
1.1. Khái niệm về Quản trị thành tích ......................................................................... 5
2. Quy trình tổng thể ....................................................................................................... 5
3. Khái niệm về BSC ...................................................................................................... 7
3.1. Cấu trúc mơ hình BSC ......................................................................................... 8
3.2. Vai trị của BSC ................................................................................................. 10
4. Giới thiệu về KPI ...................................................................................................... 11
5. Mối quan hệ giữa BSC và KPI ................................................................................. 12
CHƯƠNG II. ỨNG DỤNG THỰC TẾ CỦA BSC, KPI TRONG TỔ CHỨC, DOANH
NGHIỆP........................................................................................................................ 14
1. Mục tiêu và tình hình áp dụng BSC, KPI trong doanh nghiệp ................................. 14
2. Đánh giá mức độ hiệu quả của việc áp dụng BSC, KPI ........................................... 15
3. Thực trạng và những thách thức trong quá trình áp dụng BSC, KPI trong doanh
nghiệp ........................................................................................................................... 17
CHƯƠNG III. LIÊN HỆ THỰC TIỄN TRIỂN KHAI XÂY DỰNG HỆ THỐNG
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH THEO BSC, KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ZME ...... 18
1. Giới thiệu doanh nghiệp ........................................................................................... 18
2. Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân sự tại doanh nghiệp ......................... 19
3. Triển khai xây dựng hệ thống đánh giá thành tích ................................................... 20
3.1. Kế hoạch triển khai dự án hệ thống đánh giá thành tích .................................... 20
3.1. Thiết lập mục tiêu theo BSC .............................................................................. 20
3.2. Xác định, giao mục tiêu và đo lường đánh giá hiệu quả theo KPI .................... 24
3.3. Quy chế đánh giá thành tích tại Cơng ty Cổ phần ZME .................................... 26
4. Nhận xét, đánh giá quá trình triển khai hệ thống đánh giá thành tích tại ZME ....... 28
4.1. Đánh giá ............................................................................................................. 28
2
4.2. Kiến nghị ............................................................................................................ 28
KẾT BÀI....................................................................................................................... 29
3
MỞ BÀI
Trong thời đại khoa học công nghệ phát triển hiện nay, các doanh nghiệp đang
phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt và cần phải tìm cách để đánh giá và cải thiện
hiệu suất của mình. Một trong những vấn đề quan trọng nhất của quản trị nhân lực là
làm thế nào để tạo động lực cho người lao động hồn thành mục tiêu cơng việc một
cách tốt nhất, giúp tăng năng suất lao động, tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Để
giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu chiến lược phát triển rõ ràng,
trên cơ sở phân tích các yếu tố tác động doanh nghiệp từ bên trong, bên ngoài. Từ đó,
phân bổ mục tiêu, nhiệm vụ tới các đơn vị trực thuộc và các vị trí chức danh. Cơ chế
đánh giá thành tích, hiệu quả làm việc của nhân sự là công cụ quan trọng để theo sát
mục tiêu đề ra, ghi nhận thành tích làm việc của nhân sự, tạo sự thu hút, minh bạch, duy
trì và phát triển nguồn nhân lực.
Mơ hình BSC (Balanced Scorecard) và KPI (Key Performance Indicators) đã trở
thành cơng cụ hữu ích giúp các doanh nghiệp đo lường, theo dõi và quản lý các mục
tiêu kinh doanh và vận hành của mình một cách khoa học và hiệu quả. Trong những
năm gần đây, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng mơ hình BSC cùng với các chỉ số hiệu
quả hoạt động (KPI) để đo lường và quản lý hiệu suất kinh doanh. BSC và KPI được sử
dụng rộng rãi để xác định mục tiêu chiến lược, đo lường hiệu suất, theo dõi và đánh giá
hiệu quả của các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc áp dụng BSC và KPI
không chỉ giúp cho doanh nghiệp đánh giá được hiệu quả của các hoạt động mà còn
giúp cho việc quản lý hiệu quả hơn, đưa ra các quyết định chiến lược chính xác hơn,
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Với tầm quan trọng của công tác xác định, đo lường mục tiêu, hiệu quả cơng
việc. Trong khn khổ bài tập nhóm mơn Quản trị thành tích - chương trình học Thạc
sỹ Quản trị nhân lực, nhóm 1 lựa chọn đề tài “Triển khai BSC, KPI tại doanh nghiệp”
để có các hoạt động thảo luận, tìm hiểu, nghiên cứu việc áp dụng BSC, KPI tại doanh
nghiệp thực tế. Nội dung bài có thể cịn nhiều thiếu sót, rất mong cơ giáo chỉ dẫn để
nhóm hoàn thiện.
4
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1. Quản trị thành tích
1.1. Khái niệm về Quản trị thành tích
Quản trị thành tích là quá trình xác định những mục tiêu trong tương lai mà doanh
nghiệp, bộ phận và cá nhân cần đạt được và tổ chức đánh giá về tình hình thực hiện
cơng việc để đạt mục tiêu đó một cách có hệ thống và chính thức.
Qua khái niệm này có thể thấy quản trị thành tích là một q trình bao gồm hai
nhóm hoạt động chính: thứ nhất là xây dựng hoặc xác định những mục tiêu cho doanh
nghiệp, các cá nhân và bộ phận; thứ hai là tổ chức đánh giá việc hoàn thành mục tiêu
của các cá nhân và bộ phận đó.
Ở nhóm hoạt động thứ nhất, việc xác định mục tiêu gắn liền với quá trình lập kế
hoạch, giao kế hoạch, giao mục tiêu, giao chỉ tiêu hoặc giao KPI của doanh nghiệp.
Ở nhóm hoạt động thứ hai, đánh giá thành tích là một phần của q trình quản
trị thành tích, là việc xem xét kết quả các công việc mỗi cá nhân và bộ phận đã được
thực hiện. Đánh giá thành tích cơng việc giúp xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực
hiện cơng việc đó. Đánh giá thành tích cơng việc là một trong những nhiệm vụ trọng
tâm mà một người quản lý doanh nghiệp giỏi cần phải thực hiện tốt. Bất cứ một hệ
thống đánh giá nào cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông
qua việc đảm bảo rằng mọi cá nhân trong doanh nghiệp đều cố gắng tối đa khả năng
của mình. Quản trị thành tích bao trùm gắn với việc xây dựng những mục tiêu trong
tương lai mà cá nhân, bộ phận đó cần đạt được sau đó mới đánh giá mức độ hồn thành.
2. Quy trình tổng thể
Về quy trình xây dựng hệ thống quản trị thành tích bao gồm các bước cơ bản
như sau:
5
Quy trình xây dựng hệ thống quản trị thành tích của doanh nghiệp
Quy trình này được chia làm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Lập kế hoạch: giai đoạn này có 2 bước cơng việc chính: xác định
mục tiêu và u cầu của hệ thống quản trị thành tích; lập kế hoạch xây dựng hệ thống
quản trị thành tích.
Giai đoạn 2: Xây dựng hệ thống: giai đoạn này có 2 bước cơng việc chính: phân
bổ nguồn lực xây dựng và tiến hành xây dựng các nội dung chi tiết của hệ thống.
Giai đoạn 3: Đánh giá kết quả xây dựng hệ thống: các nhà quản trị đánh giá hệ
thống quản trị thành tích đã được xây dựng, từ đó có các hoạt động điều chỉnh thích hợp
để hệ thống quản trị thành tích thực hiện được vai trị trong triển khai thực hiện mục
tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.
Các bước cơng việc trong quy trình tổng thể có mối quan hệ chặt chẽ với nhau,
bước công việc trước là cơ sở tiền đề để thực hiện công việc sau, bước cơng việc sau sẽ
kiểm tra và khẳng định lại tính đúng đắn của bước công việc trước.
6
3. Khái niệm về BSC
BSC (Balance Scorecard) nghĩa là thẻ điểm cân bằng Phương pháp quản trị bằng
thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) do 2 Giáo sư của Đại học
Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton đề xuất từ 1992 và được công nhận là 1
trong 75 phát minh vĩ đại nhất của Thế kỷ 20 trong lĩnh vực quản trị, là một trong những
công cụ được các doanh nghiệp sử dụng nhiều nhất trên thế giới.
Mơ hình BSC
BSC được sử dụng như một công cụ để thiết lập và đo lường những mục tiêu
dưới 4 góc độ: tài chính, khách hàng, quy trình quản trị nội bộ, đổi mới, sáng tạo.
Ý nghĩa “Balanced” (cân bằng) của BSC thể hiện ở chỗ cân đối mục tiêu ngắn
hạn và dài hạn, tài chính và các yếu tố phi tài chính, các chỉ tiêu đầu vào và đầu ra của
kết quả, các hoạt động hướng ra xã hội và các hoạt động được thực hiện vì nội bộ.
Các doanh nghiệp có tính đổi mới thường sử dụng BSC như một hệ thống quản
lý mang tính chiến lược để quản lý chiến lược của họ về dài hạn. Họ tập trung vào các
quá trình: làm rõ và truyền đạt tầm nhìn và chiến lược; truyền đạt, liên kết các mục tiêu
chiến lược và các tiêu chí đánh giá; lập kế hoạch, lập mục tiêu, liên kết các biện pháp
chiến lược; xúc tiến các phản hồi và các học hỏi mang tính chiến lược.
Với sự kết hợp chỉ số đo lường tài chính và những chỉ số đo lường phi tài chính,
cung cấp thơng tin đa dạng hơn về những hoạt động của doanh nghiệp chứ khơng chỉ
cịn tập trung vào mục tiêu duy nhất mục tiêu tài chính. Thơng qua những thơng tin về
7
nhiều khía cạnh khác nhau của doanh nghiệp là cơ sở để cải thiện kết quả hoạt động của
doanh nghiệp
3.1. Cấu trúc mơ hình BSC
BSC bao gồm 4 yếu tố được coi là 4 thước đo hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp (tài chính, khách hàng, quy trình quản trị nội bộ, đổi mới và sáng tạo). Các yếu
tố này được sắp xếp theo một trật tự nhất định và có ảnh hưởng lẫn nhau từ dưới lên
trên theo kế hoạch đặt ra từ trước.
a. Khía cạnh tài chính
Khía cạnh này giúp doanh nghiệp đo lường và giám sát các yêu cầu và các kết
quả về tài chính.
Thước đo tài chính bao gồm các yếu tố như chi phí cố định, chi phí khấu hao, lợi
tức đầu tư, lợi nhuận thu về, tốc độ tăng trưởng doanh thu,... Không phải yếu tố nào
cũng dễ dàng đo được ngay sau khi thực hiện, nhưng đó là sự xác nhận muộn cho hiệu
quả của hoạt động đó.
Trước đây nhiều doanh nghiệp dùng một chỉ tiêu duy nhất để đánh giá hiệu quả
hoạt động là số tiền kiếm được. Con số này lớn có nghĩa là doanh nghiệp đang rất ổn,
cịn tình hình tài chính ở mức khó khăn đồng nghĩa với nguy cơ sụp đổ.
Nhưng trong kỷ nguyên hiện đại hoá, tài chính khơng cịn là thước đo duy nhất
mà doanh nghiệp cần quan tâm nữa. Thước đo tài chính chỉ thể hiện được một mảnh
ghép trong bức tranh tổng thể. Nghĩa là doanh nghiệp có thể thu về rất nhiều tiền nhưng
vẫn tồn tại các rủi ro lớn dễ gây phá sản. Vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm tới 3 thước
đo còn lại của BSC để dễ dàng định hướng dài hạn.
b. Khía cạnh khách hàng
Khía cạnh này đo lường và giám sát sự thỏa mãn khách hàng và các yêu cầu về
các kết quả hoạt động đáp ứng các nhu cầu đòi hỏi của khách hàng.
Sự hài lòng của khách hàng chính là một chỉ số thành cơng của doanh nghiệp,
bởi nó ảnh hưởng trực tiếp tới doanh thu thu về của cả hiện tại và tương lai. Thước đo
này nhằm trả lời câu hỏi: Khách hàng đang thấy doanh nghiệp như thế nào? Từ đó,
doanh nghiệp sẽ dễ dàng đặt ra các mục tiêu và kế hoạch thực hiện tập trung vào sự hài
lịng của khách hàng.
Để có được nhận định chính xác nhất về quan điểm đánh giá của khách hàng,
doanh nghiệp có thể dựa trên bộ khung là các câu hỏi sau: Đó có đúng là khách hàng
8
mục tiêu của doanh nghiệp? Họ có thích thú với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp
không? Tỷ lệ phản hồi của họ sau khi sử dụng sản phẩm/ dịch vụ là bao nhiêu? Trong
đó có bao nhiêu % tích cực và tiêu cực? Khách hàng so sánh như thế nào giữa doanh
nghiệp và đối thủ cạnh tranh?
c. Khía cạnh quy trình quản trị nội bộ
Khía cạnh này đo lường và giám sát các chỉ số và các yêu cầu của các quá trình
trọng yếu trong nội bộ doanh nghiệp hướng đến khách hàng. Khơng có doanh nghiệp
nào có thể tự hào về thành tích đạt được nếu khơng có những hành động chứng minh
điều đó. Nhận định xem doanh nghiệp đang hoạt động tốt ở mức nào giống như việc tự
đánh giá và kiểm điểm, rút kinh nghiệm bản thân. Dấu hiệu của một doanh nghiệp hoạt
động trơn tru được tập hợp lại từ nhiều chỉ số nhỏ lẻ như tốc độ tăng trưởng của quy mô
tăng, % người lao động gắn bó tăng, % thời gian xử lý cơng việc được rút ngắn,... Doanh
nghiệp cần rà soát lại các quy trình nội bộ của mình để phân loại đâu là bộ phận đã làm
tốt và đâu là điều chưa hợp lý. Sau đó, doanh nghiệp có thể đưa nhiệm vụ cải thiện các
lỗ hổng của quá trình hoạt động nội bộ vào thành một mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp.
d. Khía cạnh đổi mới và sáng tạo
Khía cạnh này còn được gọi là học hỏi và phát triển hoặc đào tạo và phát triển,
khía cạnh tập trung vào cách thức doanh nghiệp giáo dục và đào tạo nhân viên, nâng
cao kiến thức và cách thức doanh nghiệp đã sử dụng các kiến thức này để duy trì lợi thế
cạnh tranh trong thị trường.
Việc quan tâm tới chất lượng nguồn nhân lực và cơng cụ hỗ trợ làm việc chính
là một yếu tố quyết định đến nền tảng phát triển doanh nghiệp. Điều đặc biệt là khơng
có con số chính xác và giới hạn cao nhất cho thước đo này, mà mọi tiêu chí đều có thể
trau dồi tốt hơn song song với sự tiến bộ không ngừng của khoa học – công nghệ. Cần
xem xét các công cụ, hành động và chính sách có liên quan tới năng lực, năng suất làm
việc của nhân viên trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ nhận được câu trả lời thỏa
đáng cho câu hỏi: Làm thế nào doanh nghiệp có thể cải thiện năng suất và tạo ra giá trị?
Nếu như thước đo đổi mới và sáng tạo trả về kết quả tốt, doanh nghiệp đang có
thế mạnh về đào tạo nhân viên và biết cách áp dụng các công cụ làm việc hiệu quả.
Doanh nghiệp như vậy sẽ có lợi thế cạnh tranh trên thị trường, dễ thích ứng hơn với các
thay đổi của mới trường bên ngoài, đặc biệt trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 40.
9
Ở thời điểm đầu BSC được xây dựng, 4 thước đo sức khỏe của doanh nghiệp kể
trên độc lập với nhau và doanh nghiệp có quyền lựa chọn thực hiện hoặc bỏ qua một
vài trong số đó.
Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh rằng các thước đo trên đều quan trọng và có
mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau rất khăng khít. Quy trình hồn thiện các thước đo trong
BSC thường được thực hiện từ dưới lên trên, nghĩa là mỗi thành phần của mơ hình được
xây dựng bởi một hoặc nhiều mơ hình trước đó.
Nếu doanh nghiệp chú trọng đào tạo nhân viên và xây dựng được một nền văn
hố chia sẻ thơng tin hiện đại (khía cạnh đổi mới và sáng tạo), doanh nghiệp sẽ hoạt
động trơn tru và năng suất hơn (khía cạnh quản trị nội bộ). Nhờ sự bền vững trong nền
tảng nội bộ đó, doanh nghiệp sẽ có khả năng tạo ra giá trị và chăm sóc khách hàng tốt
hơn (khía cạnh khách hàng). Khi khách hàng cảm thấy hài lòng, chắc chắn họ sẽ ủng hộ
sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp; nhờ vậy mà doanh nghiệp thu về doanh thu và lợi
nhuận cao (khía cạnh tài chính).
Bên cạnh đó, từng yếu tố mục tiêu trong một thước đo cũng có thể có mối quan
hệ nhân - quả với nhau. Ví dụ: Trong thước đo tài chính, giảm chi phí và tăng doanh
thu đều dẫn tới chung một mục đích là tối đa hố lợi nhuận.
3.2. Vai trò của BSC
BSC là một hệ thống quản lý, BSC mang lại lợi ích tồn diện cho doanh nghiệp
và được thể hiện qua những điểm chính sau:
Thứ nhất, BSC phục vụ tốt nhất cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp.
BSC cung cấp một bộ khung thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố mục tiêu
với nhau, nghĩa là chúng đã đồng thuận với một chiến lược cốt lõi nhất định. Kết quả
thực hiện các yếu tố mục tiêu này chính là các mảnh ghép để tạo ra một bức tranh hoàn
chỉnh về chiến lược của doanh nghiệp.
Thứ hai, BSC giúp cho doanh nghiệp giám sát, đo lường để đạt được các chiến
lược & các mục tiêu của mình. Sau khi các doanh nghiệp thiết lập và phát triển các
chiến lược, doanh nghiệp sẽ triển khai, thực hiện & giám sát chiến lược thơng qua 4
khía cạnh: tài chính, khách hàng, q trình hoạt động nội bộ, đổi mới và sáng tạo. Dựa
vào mơ hình BSC, các nhà quản lý doanh nghiệp có thể đánh giá được các các giá trị
cho khách hàng hiện tại và tương lai và những yêu cầu về bộ phận trong doanh nghiệp
đóng góp thế nào vào việc tạo ra nâng cao khả năng nội bộ và sự đầu tư về con người,
hệ thống và trình để cải tiến được hiệu quả kinh doanh trong tương lai.
10
Thứ ba, BSC cho thấy các hoạt động sáng tạo ra giá trị chủ yếu khích. Khi duy
trì nó, qua các triển vọng tài chính, sự quan tâm tới được tạo ra bởi những người trong
tổ chức có kỹ năng và được khuyến hiệu quả về mặt ngắn hạn, BSC sẽ bộc lộ rõ các giá
trị để định hướng về hiệu quả tài chính và khả năng cạnh tranh về mặt dài hạn.
Thứ tư, BSC giúp liên kết chặt chẽ các dự án khác nhau doanh nghiệp. Khi đã có
bộ khung là mơ hình BSC, mọi kế hoạch dự án nhỏ lẻ đều có nền móng và cơ sở chiến
lược để dễ dàng xây dựng. Nhờ vậy, có thể đảm bảo rằng toàn thể doanh nghiệp đang
thống nhất đi chung một hướng mà khơng có dự án nào bị lãng phí cả.
Thứ năm, BSC giúp cải thiện truyền thơng doanh nghiệp. Khi đã có một bức
tranh chiến lược hồn chỉnh - tất cả chiến lược được “vẽ” trên một mặt giấy, doanh
nghiệp sẽ dễ dàng hơn để triển khai kế hoạch truyền thơng, bao gồm cả truyền thơng
bên ngồi và truyền thơng nội bộ. Mơ hình BSC khơng những giúp đối tác và nhân viên
hiểu rõ hơn về nội dung chiến lược mà cịn có ấn tượng và dễ nhớ tới từng ưu điểm,
nhược điểm,... của các thước đo doanh nghiệp đang thực hiện. BSC cũng có thể được
sử dụng để làm đề cương báo cáo tổng quan. Điều này giúp cho việc báo cáo trở nên
nhanh chóng và gọn gàng hơn, với các nội dung tập trung được rõ nhất vào các vấn đề
chiến lược quan trọng nhất.
4. Giới thiệu về KPI
KPI - Key Performance Indicators, là chỉ số trọng tâm đo lường hiệu suất, hay
cách gọi thông dụng là chỉ số hoàn thành nhiệm vụ hoặc chỉ số hiệu suất cốt yếu. KPI
là chỉ số được áp dụng để hoạch định, kiểm soát và đo lường các mục tiêu chiến lược,
kế hoạch kinh doanh của tổ chức, cũng như quản lý và đo lường hiệu suất công việc của
nhân viên.
Khi áp dụng, mỗi chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) thường được gắn dài hạn, ngắn
hạn và được chia nhỏ theo từng thời kỳ. Khi áp dụng hệ với một mục tiêu cần đạt được
theo chiến lược và kế hoạch kinh doanh thống KPI, doanh nghiệp sẽ chuyển tải và đo
lường được các mục tiêu này ở mọi cấp độ từ tổ chức đến từng bộ phận và từng nhân
viên.
KPI phản ánh hoạt động của doanh nghiệp, của bộ phận, của cá nhân trong từng
giai đoạn, chu kỳ kinh doanh nhất định. KPI là các chỉ số đánh giá chịu tác động từ ban
giám đốc và đội ngũ quản trị cấp cao, đòi hỏi nhân viên phải hiểu và có hành động điều
chỉnh.
KPI là chỉ số được xác định trước, được sử dụng để giao nhiệm vụ, định hướng
các hoạt động, đo lường mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân và đơn vị, gắn với
11
việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. KPI gắn chặt với mục tiêu và kế hoạch,
KPI cho phép gắn kết trách nhiệm của cá nhân với các “sản phẩm đầu ra”.
Mỗi bộ phận trong doanh nghiệp đều có chức năng nhiệm vụ nhất định. Tương
tự thế, mỗi cá nhân trong doanh nghiệp đảm nhiệm một vị trí, chức danh (job, position),
có chức năng và nhiệm vụ (job description) rõ ràng. Khi đó KPI là các chỉ số trọng tâm
đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của mỗi bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp,
và cao hơn thế là các KPI đánh giá thành tích của cả doanh nghiệp.
5. Mối quan hệ giữa BSC và KPI
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu của
các nhà quản trị cấp cao sẽ là cơ sở để hình thành nên các mục tiêu của doanh nghiệp
theo các giai đoạn phát triển khác nhau, từ đó hình thành các thước đo giúp đảm bảo sự
phát triển cân bằng của doanh nghiệp. Sau đó chính BSC sẽ là cơ sở hình thành các KPI
gắn với các cấp độ phát triển khác nhau của doanh nghiệp. Khi đó quy trình quản lý
theo BSC và KPI có thể sử dụng các bước sau:
- Xây dựng bản đồ chiến lược cho các chi nhánh/bộ phận của doanh nghiệp.
+ Phân tích SWOT để rà sốt mục tiêu kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.
+ Phân tích dịng chảy kinh doanh của các bộ phận.
+ Hoàn thiện bản đồ chiến lược.
12
- Thiết lập thẻ điểm cân bằng từ bản đồ chiến lược.
- Xác định KPI cho các mục tiêu chiến lược.
13
CHƯƠNG II. ỨNG DỤNG THỰC TẾ CỦA BSC, KPI TRONG TỔ CHỨC,
DOANH NGHIỆP
1. Mục tiêu và tình hình áp dụng BSC, KPI trong doanh nghiệp
Mục tiêu của việc áp dụng BSC và KPI trong doanh nghiệp tại Việt Nam là nâng
cao hiệu quả quản trị chiến lược, tập trung vào các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
và đo lường hiệu quả của các hoạt động. BSC là một công cụ quản trị chiến lược được
phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton vào năm 1992, giúp định hướng chiến
lược của doanh nghiệp và đo lường hiệu quả của các hoạt động. KPI là các chỉ số đo
lường hiệu quả của các mục tiêu chiến lược.
Theo một báo cáo của PwC, BSC và KPI là hai công cụ quản trị chiến lược phổ
biến nhất được sử dụng trong các doanh nghiệp tại Việt Nam. Trong đó, hơn 70% các
doanh nghiệp đã áp dụng BSC và KPI để đo lường hiệu quả hoạt động của mình.
Tuy nhiên, việc áp dụng BSC và KPI vẫn còn gặp phải nhiều thách thức, đặc biệt
là trong việc thu thập và xử lý dữ liệu, cũng như đánh giá và phân tích hiệu quả hoạt
động. Việc thiếu nguồn nhân lực chuyên môn và thiếu sự đồng nhất trong toàn bộ doanh
nghiệp cũng là một trong những thách thức đối với việc áp dụng BSC và KPI.
Một nghiên cứu mới đây của PwC cũng chỉ ra rằng, mặc dù hầu hết các doanh
nghiệp đã áp dụng BSC và KPI, nhưng không phải tất cả đều áp dụng chúng một cách
hiệu quả. Trong số các doanh nghiệp đã sử dụng BSC và KPI, chỉ có 29% cho rằng họ
đang sử dụng chúng một cách hiệu quả, trong khi 32% cho rằng họ chỉ sử dụng chúng
một cách trung bình và 39% cho rằng họ sử dụng chúng một cách không hiệu quả hoặc
không sử dụng chúng.
Các doanh nghiệp thường gặp phải khó khăn trong việc thiết lập các mục tiêu cụ
thể và đo lường hiệu quả của chúng, cũng như trong việc phân tích và đưa ra các quyết
định dựa trên số liệu. Một số doanh nghiệp chỉ tập trung vào đo lường các chỉ số tài
chính, trong khi bỏ qua các chỉ số phi tài chính, dẫn đến việc không đánh giá được các
hoạt động không tài chính.
Một số doanh nghiệp cịn chưa có ý thức đầy đủ về việc sử dụng BSC và KPI,
và chưa biết cách tạo ra các mục tiêu chiến lược cụ thể. Một nghiên cứu của Học viện
Quản lý Doanh nghiệp (Hanoi Business School) cho thấy rằng, chỉ có 31,2% số doanh
nghiệp được khảo sát đã đưa ra các mục tiêu chiến lược cụ thể cho toàn bộ doanh nghiệp,
trong khi tỷ lệ này chỉ đạt 23,6% đối với các mục tiêu cụ thể của từng bộ phận.
14
Trong khi đó, một số doanh nghiệp đã áp dụng BSC và KPI một cách hiệu quả
và đạt được nhiều thành công trong việc định hướng chiến lược và đo lường hiệu quả.
Ví dụ như Tập đồn FPT đã áp dụng BSC và KPI từ năm 2004 và đạt được nhiều kết
quả tích cực. BSC và KPI đã giúp FPT định hướng chiến lược, tập trung vào các mục
tiêu chiến lược, và đo lường hiệu quả của các hoạt động. Tính đến năm 2021, FPT đã
đạt được mức tăng trưởng doanh thu trung bình hàng năm ở mức 20%, trong đó có nhiều
lĩnh vực đóng góp lớn như Cơng nghệ thơng tin, Viễn thơng và Thương mại điện tử.
Ngồi ra, Tập đoàn Masan là một trong những doanh nghiệp tiên phong trong
việc áp dụng BSC và KPI trong ngành sản xuất thực phẩm tại Việt Nam. Theo đó,
Masan đã sử dụng BSC và KPI để định hướng chiến lược của doanh nghiệp, tập trung
vào các mục tiêu chiến lược và đo lường hiệu quả của các hoạt động. Kết quả, tính đến
năm 2020, Masan đạt được tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận trung bình hàng năm
lần lượt là 22% và 23%, và trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu trong ngành
sản xuất thực phẩm tại Việt Nam.
Tổng kết lại, BSC và KPI là hai công cụ quản trị chiến lược phổ biến được sử
dụng trong các doanh nghiệp tại Việt Nam để định hướng chiến lược và đo lường hiệu
quả của các hoạt động. Tuy nhiên, việc áp dụng BSC và KPI vẫn còn gặp nhiều thách
thức, đặc biệt là trong việc thu thập và xử lý dữ liệu. Một số doanh nghiệp tiên phong
như FPT và Masan đã áp dụng BSC và KPI một cách hiệu quả và đạt được nhiều thành
công trong việc định hướng chiến lược và đo lường hiệu quả.
2. Đánh giá mức độ hiệu quả của việc áp dụng BSC, KPI
Theo một nghiên cứu của Vietnam Productivity Institute, việc áp dụng BSC và
KPI đã giúp các doanh nghiệp tại Việt Nam nâng cao hiệu quả hoạt động và đạt được
các mục tiêu chiến lược đề ra. Nghiên cứu này đã đánh giá mức độ hiệu quả của việc
áp dụng BSC và KPI trong 40 doanh nghiệp tại Việt Nam và cho thấy rằng 75% trong
số đó đạt được các mục tiêu chiến lược được đề ra.
Theo báo cáo của PwC, việc áp dụng BSC và KPI đã giúp các doanh nghiệp tại
Việt Nam đạt được các lợi ích như giúp tập trung vào các mục tiêu chiến lược, đo lường
hiệu quả của các hoạt động, cải thiện quản trị chi phí và tăng tính minh bạch trong quản
trị doanh nghiệp. Các doanh nghiệp áp dụng BSC và KPI cũng đạt được các lợi ích khác
như cải thiện hiệu quả hoạt động, tăng cường sự tập trung và trách nhiệm của các bộ
phận trong doanh nghiệp, nâng cao sự đồng thuận và truyền đạt thơng tin trong tồn bộ
doanh nghiệp.
15
Ngồi ra, một số doanh nghiệp cịn áp dụng BSC và KPI để đo lường hiệu quả
trong các lĩnh vực cụ thể như bảo vệ môi trường, đảm bảo an toàn lao động, cải thiện
chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Ví dụ, một số doanh nghiệp trong ngành sản xuất áp
dụng BSC và KPI để đo lường hiệu quả về sử dụng năng lượng và nguồn tài nguyên,
giảm thiểu rủi ro trong sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cịn cho biết rằng việc áp dụng BSC và KPI giúp
họ tăng cường sự tập trung vào khách hàng, phục vụ khách hàng tốt hơn và đáp ứng nhu
cầu của họ một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn. Nhiều doanh nghiệp cũng cho rằng
BSC và KPI giúp họ cải thiện sự tương tác giữa các bộ phận trong doanh nghiệp và tạo
ra sự đồng thuận và sự truyền đạt thông tin tốt hơn.
Đặc biệt, trong thời đại số hóa hiện nay, việc áp dụng BSC và KPI cũng giúp các
doanh nghiệp tăng cường khả năng quản lý dữ liệu và đưa ra quyết định dựa trên số
liệu. Nhiều doanh nghiệp đã thành công trong việc áp dụng BSC và KPI để giám sát các
chỉ số kinh doanh trực tuyến và tối ưu hóa hoạt động trên các nền tảng trực tuyến.
Từ những nghiên cứu và báo cáo trên, có thể thấy rằng việc áp dụng BSC và KPI
đã mang lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp tại Việt Nam. Những lợi ích này bao
gồm tập trung vào các mục tiêu chiến lược, đo lường hiệu quả của các hoạt động, cải
thiện quản trị chi phí và tăng tính minh bạch trong quản trị doanh nghiệp. Ngoài ra, việc
áp dụng BSC và KPI còn giúp tăng cường sự tập trung và trách nhiệm của các bộ phận
trong doanh nghiệp, nâng cao sự đồng thuận và truyền đạt thơng tin trong tồn bộ doanh
nghiệp.
Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả tối đa từ việc áp dụng BSC và KPI, các doanh
nghiệp cần phải thực hiện đầy đủ và chính xác các bước thiết kế, triển khai và quản lý
hệ thống này. Nếu không thực hiện đúng cách, việc áp dụng BSC và KPI có thể dẫn đến
các vấn đề như định hướng sai lệch, đánh giá khơng cơng bằng hoặc khơng chính xác,
gây ra những tác động tiêu cực cho hoạt động của doanh nghiệp.
Tóm lại, việc áp dụng BSC và KPI đã mang lại nhiều lợi ích cho các doanh
nghiệp tại Việt Nam và được đánh giá là hiệu quả. Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả tối
đa, các doanh nghiệp cần phải thực hiện đầy đủ và chính xác các bước thiết kế, triển
khai và quản lý hệ thống này.
16
3. Thực trạng và những thách thức trong quá trình áp dụng BSC, KPI trong
doanh nghiệp
Mặc dù BSC và KPI là hai công cụ quản trị chiến lược phổ biến và được áp dụng
rộng rãi trong các doanh nghiệp tại Việt Nam, nhưng việc áp dụng chúng còn đối mặt
với một số thách thức.
Thách thức đầu tiên đó là thiếu nguồn nhân lực chuyên môn về quản trị chiến
lược, đặc biệt là trong việc thu thập và xử lý dữ liệu. Các doanh nghiệp cần có nhân lực
có kỹ năng và kiến thức về quản trị chiến lược để có thể thu thập và phân tích dữ liệu
hiệu quả. Tuy nhiên, hiện nay, thiếu hụt nguồn nhân lực chuyên môn trong lĩnh vực này
vẫn là một vấn đề lớn đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam.
Thách thức thứ hai là việc thiếu sự đồng nhất trong toàn bộ doanh nghiệp. Để áp
dụng BSC và KPI hiệu quả, các doanh nghiệp cần có sự đồng thuận và sự truyền đạt
thơng tin trong toàn bộ doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay, một số doanh nghiệp tại Việt
Nam vẫn chưa có sự đồng nhất trong việc áp dụng BSC và KPI. Một số bộ phận hoạt
động theo cách của mình mà khơng phù hợp với các mục tiêu chung của doanh nghiệp,
điều này dẫn đến việc đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp khơng chính xác và gây ảnh
hưởng đến quyết định chiến lược của doanh nghiệp.
Thách thức thứ ba là việc khơng có sự hỗ trợ từ hệ thống cơng nghệ thông tin.
Để áp dụng BSC và KPI hiệu quả, các doanh nghiệp cần có hệ thống cơng nghệ thơng
tin để quản lý và xử lý dữ liệu hiệu quả. Tuy nhiên, hiện nay, nhiều doanh nghiệp vẫn
chưa đầu tư đầy đủ vào hệ thống công nghệ thông tin để hỗ trợ cho việc áp dụng BSC
và KPI.
Thách thức cuối cùng đó là việc khơng có sự cam kết từ lãnh đạo doanh nghiệp.
Việc áp dụng BSC và KPI trong doanh nghiệp cần được hỗ trợ và cam kết từ lãnh đạo
doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải lúc nào lãnh đạo cũng hiểu rõ về BSC và KPI và
có ý thức cam kết với việc áp dụng chúng. Điều này làm cho việc áp dụng BSC và KPI
trong doanh nghiệp gặp khó khăn và khơng thực sự hiệu quả.
Tổng kết lại, việc áp dụng BSC và KPI trong doanh nghiệp tại Việt Nam đang
dần trở nên phổ biến và mang lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc
áp dụng còn đối mặt với nhiều thách thức, đặc biệt là về nguồn nhân lực, sự đồng nhất
trong toàn bộ doanh nghiệp, hệ thống công nghệ thông tin và sự cam kết của lãnh đạo
doanh nghiệp. Do đó, để áp dụng BSC và KPI hiệu quả, các doanh nghiệp cần phải tìm
hiểu và đưa ra giải pháp phù hợp để vượt qua những thách thức này.
17
CHƯƠNG III. LIÊN HỆ THỰC TIỄN TRIỂN KHAI XÂY DỰNG HỆ THỐNG
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH THEO BSC, KPI TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN ZME
1. Giới thiệu doanh nghiệp
Công ty Cổ phần ZME (ZME) hoạt động trong năm lĩnh vực chính, bao gồm:
-
Cơ điện dân dụng và công nghiệp
-
Xây lắp điện
-
Viễn thông
-
Công nghệ thông tin
-
Công nghệ và chuyển đổi số
ZME được thành lập năm 2013, với quá trình thành lập và các dấu mốc quan
trọng đánh dấu sự phát triển vượt bậc, được mơ tả trong hình hình minh hoạ dưới đây:
Dưới đây là sơ đồ tổ chức của công ty ZME:
18
Xét về quy mô và đặc điểm nhân sự, ZME có số lượng nhân sự là 150 người,
trong đó gồm 80 kỹ sư và 70 cán bộ nhân viên khối văn phịng. Về trình độ học vấn,
nhân sự được đào tạo các chuyên ngành kỹ thuật hoặc các chuyên ngành kinh tế tại các
trường Đại học, Cao đẳng. Do công ty hoạt động trong lĩnh vực thi công với số lượng
lớn kỹ sư làm việc tại các công trường, hạn chế tiếp cận chủ trương chính sách và các
hoạt động đào tạo hướng dẫn quy định, quy chế. Bên cạnh đó, tính chất lĩnh vực thi
cơng dự án với rất nhiều công việc phát sinh theo yêu cầu của chủ đầu tư, việc phân
công, giao việc cho cán bộ kỹ sư cũng gặp khó khăn do sự thay đổi quá thường xun.
2. Thực trạng cơng tác đánh giá thành tích nhân sự tại doanh nghiệp
Trong suốt 8 năm hoạt động, công tác lập mục tiêu, đánh giá, đo lường hiệu quả
mục tiêu tại công ty thực hiện chưa bài bản. Các mục tiêu năm được xác định cảm tính
trên cơ sở thông tin thị trường từ một số cá nhân trong Hội đồng quản trị, khơng có các
hoạt động phân tích cụ thể về yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Mục tiêu
năm cũng chỉ tập trung khía cạnh tài chính trong việc phát triển thị trường, tăng doanh
thu, tăng lợi nhuận, thiếu sự cân bằng với các hoạt động phát triển khác của doanh
nghiệp.
Bên cạnh đó, cơng ty khơng có hoạt động đánh giá hiệu quả công việc của nhân
sự. Các mục tiêu kinh doanh chỉ giao xuống các đơn vị thực hiện kinh doanh. Cuối mỗi
năm, để phục vụ công tác xét thưởng, công ty thực hiện đánh giá cán bộ nhân viên theo
mẫu chung, khơng có nội dung cơng việc cụ thể từng người, các tiêu chí đánh giá cảm
tính nên kết quả đánh giá không phản ánh đúng thực chất hiệu quả công việc của từng
cán bộ nhân viên. Dẫn đến khâu đánh giá thực hiện mang tính hình thức, nhân viên
khơng coi trọng, gây ra tình trạng mâu thuẫn giữa các nhân viên vì kết quả khơng phản
ánh chính xác hiệu quả và chất lượng công việc từng người, do vậy việc xét trả thưởng
cũng khơng mang tính khách quan. Kết quả của hệ thống thiết lập, đánh giá hiệu quả
19
