Nghiên cứu trả công lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (10.35 MB, 270 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
---------------------------
PHẠM THỊ THANH HÀ
NGHIÊN CỨU TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ
Hà Nội, Năm 2021
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
---------------------------
PHẠM THỊ THANH HÀ
NGHIÊN CỨU TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
Chuyên ngành
Mã số
: Quản trị kinh doanh
: 9340101
LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
1. PGS. TS Nguyễn Thị Minh Nhàn
2. TS Nguyễn Thị Liên
Hà Nội, Năm 2021
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận án tiến sĩ “Nghiên cứu trả công lao động tại Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam” là cơng trình nghiên cứu của
riêng tơi. Các thơng tin, dữ liệu, số liệu, luận cứ sử dụng trong luận án là trung thực
và có trích dẫn nguồn gốc rõ ràng.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về những gì cam đoan ở trên.
Hà Nội, ngày
tháng
năm 2021
Nghiên cứu sinh
Phạm Thị Thanh Hà
ii
LỜI CẢM ƠN
Luận án được thực hiện dưới sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy, cơ giáo, các
nhà khoa học, các cơ quan, tổ chức, bạn bè và đồng nghiệp.
Trước hết, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn chân thành tới Ban giám hiệu Trường
Đại học Thương mại, Phòng Quản lý Sau đại học, Khoa Quản trị nhân lực, Bộ môn
Kinh tế nguồn nhân lực, Bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp đã tạo điều kiện
giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận án. Đặc biệt, xin bày tỏ lòng
biết ơn sâu sắc tới PGS. TS Nguyễn Thị Minh Nhàn và TS Nguyễn Thị Liên là những
người trực tiếp hướng dẫn khoa học, đã tận tình, tâm huyết, trách nhiệm, giúp đỡ,
định hướng cho tơi hồn thành luận án.
Tơi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban lãnh đạo, nhà quản trị và các cán
bộ, nhân viên Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã
nhiệt tình cung cấp tài liệu, hỗ trợ thu thập dữ liệu, thảo luận, trao đổi thông tin để tôi
thực hiện luận án.
Cuối cùng, tơi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã động
viên, khích lệ, giúp đỡ tơi trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành luận án.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày
tháng
năm 2021
Nghiên cứu sinh
Phạm Thị Thanh Hà
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. ii
MỤC LỤC ..................................................................................................................... iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU ......................................................................................... viii
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................................. x
DANH MỤC HỘP ................................................................................................................. xii
PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................... 1
2. Tổng quan nghiên cứu ....................................................................................... 3
3. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu… ................................................ 17
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 18
5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 18
6. Những đóng góp mới của luận án ................................................................... 23
7. Kết cấu của luận án ......................................................................................... 23
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TRONG NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI ........................................................................................................ 24
1.1. Đặc điểm lao động của ngân hàng thương mại và khái niệm trả công lao động
trong ngân hàng thương mại............................................................................................... 24
1.1.1. Khái niệm ngân hàng thương mại và đặc điểm lao động của ngân hàng thương
mại 24
1.1.2. Khái niệm trả công lao động trong ngân hàng thương mại ........................... 27
1.2. Quá trình trả công lao động trong ngân hàng thương mại .......................... 29
1.2.1. Hoạch định trả công lao động… ................................................................... 29
1.2.2. Triển khai trả công lao động ........................................................................ 32
1.2.3. Đánh giá trả công lao động… ....................................................................... 40
1.3. Cấu trúc trả công lao động trong ngân hàng thương mại........................... 43
1.3.1. Các khoản tài chính...................................................................................... 43
1.3.2. Các khoản phi tài chính................................................................................ 51
1.4. Ảnh hưởng của các yếu tố đến trả công lao động trong ngân hàng thương
mại ....................................................................................................................... 55
1.4.1. Một số yếu tố ảnh hưởng đến trả công lao động trong ngân hàng thương mại
...................................................................................................................................55
iv
1.4.2. Mơ hình ảnh hưởng của các yếu tố đến trả công lao động trong ngân hàng
thương mại ............................................................................................................ 61
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ..................... 64
2.1. Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
...................................................................................................................................64
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ................................................................. 64
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của BIDV ............................................................... 65
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của BIDV.............................................................................. 65
2.1.4. Đặc điểm lao động của BIDV… ................................................................... 66
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV giai đoạn 2016-2020 ..................... 69
2.2. Thực trạng q trình trả cơng lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Đầu tư và Phát triển Việt Nam ............................................................................ 70
2.2.1. Thực trạng hoạch định trả công lao động tại BIDV… ................................... 70
2.2.2. Thực trạng triển khai trả công lao động tại BIDV… .............................................. 77
2.2.3. Thực trạng đánh giá trả công lao động tại BIDV… ...................................... 90
2.3. Thục trạng cấu trúc trả công lao động tại Ngân hàng Thương mại Đầu tư
và Phát triển Việt Nam… .................................................................................... 93
2.3.1. Thực trạng về các khoản tài chính tại BIDV… .............................................. 93
2.3.2. Thực trạng về các khoản phi tài chính tại BIDV ......................................... 102
2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến trả công lao động tại Ngân hàng Thương
mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam ................................................... 110
2.4.1. Kiểm định mơ hình ảnh hưởng của các yếu tố đến trả công lao động tại BIDV
.................................................................................................................................110
2.4.2. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến trả công lao động tại BIDV ................ 113
2.5. Đánh giá chung về thực trạng trả công lao động tại Ngân hàng Thương mại
Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam .......................................................... 118
2.5.1. Những thành công và nguyên nhân ............................................................ 118
2.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân ................................................................. 118
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HỒN THIỆN TRẢ CƠNG LAO ĐỘNG TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ..... 123
3 1. Chiến lược phát triển của BIDV giai đoạn 2020 – 2025 và tầm nhin
̀ năm 2030
.................................................................................................................................124
3.2. Đề xuất quan điểm nhằm hồn thiện trả cơng lao động tại BIDV ............ 125
3.2.1. Hồn thiện trả cơng lao động để trở thành công cụ cạnh tranh nguồn nhân
lực… 125
v
3.2.2. Hồn thiện trả cơng lao động theo hướng đảm bảo tính tồn diện, trọng
điểm 125
3.2.3. Hồn thiện trả cơng lao động phải phù hợp với mục tiêu chiến lược… ........ 125
3.2.4. Hồn thiện trả cơng lao động gắn với việc hình thành và phát triển văn hóa tổ
chức 126
3.2.5. Hồn thiện trả cơng lao động phải đảm bảo sự cơng bằng, chính xác đối với tất
cả người lao động… ............................................................................................ 126
3.3. Giải pháp hồn thiện q trình trả cơng lao động tại BIDV .................... 127
3.3.1. Hoàn thiện hoạch định trả cơng lao động tại BIDV .................................... 127
3.3.2. Hồn thiện triển khai trả cơng lao động tại BIDV....................................... 134
3.3.3. Hồn thiện đánh giá trả công lao động tại BIDV .......................................... 138
3.4. Giải pháp hồn thiện cấu trúc trả cơng lao động tại BIDV ...................... 141
3.4.1. Hoàn thiện các khoản tài chính tại BIDV ................................................... 141
3.4.2. Hồn thiện các khoản phi tài chính tại BIDV ............................................. 145
3.5. Cải thiện các yếu tố nội tại nhằm hồn thiện trả cơng lao động tại BIDV .149
3.5.1. Nâng cao hiệu quả hoạt động tạo nền tảng tài chính vững chắc cho trả cơng lao
động 149
3.5.2. Củng cố đội ngũ và nâng cao năng lực của cán bộ đảm trách trả công lao động
tại BIDV .............................................................................................................. 150
3.5.3. Tăng tính kết nối giữa chiến lược nguồn nhân lực với trả công lao động .... 152
3.5.4. Xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức nhằm tạo môi trường và chất xúc tác
cho việc TCLĐ hiệu quả ...................................................................................... 153
3.6. Kiến nghị với Quốc hội, Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước về việc hoàn thiện
các quy định liên quan đến trả công lao động .................................................. 154
3.6.1. Đối với Quốc hội, Chính phủ ...................................................................... 154
3.6.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước ...................................................................... 156
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 158
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CĨ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TIẾNG VIỆT
Từ viết tắt
TT
Nguyên nghĩa
1
BH
Bảo hiểm
2
BLĐTBXH
Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội
3
DN
Doanh nghiệp
4
DNKTT
Doanh nghiệp khai thác than
5
DNNN
Doanh nghiệp nhà nước
6
DNTM
Doanh nghiệp thương mại
7
KH - TC
Kế hoạch – Tài chính
8
KTTT
Kinh tế thị trường
9
LĐ
Lao động
10
NCS
Nghiên cứu sinh
11
NĐ-CP
Nghị định – Chính phủ
12
NH
Ngân hàng
13
NHTM
Ngân hàng thương mại
14
NLĐ
Người lao động
15
NNL
Nguồn nhân lực
16
NSDLĐ
Người sử dụng lao động
17
NSLĐ
Năng suất lao động
18
NXB
Nhà xuất bản
19
PTC
Phi tài chính
20
QTNL
Quản trị nhân lực
21
TC - HC
Tổ chức – Hành chính
22
TL
Tiền lương
23
TLCĐ
Tiền lương cố định
24
TLBĐ
Tiền lương biến đổi
25
PL
Phúc lợi
26
TC
Tài chính
27
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
28
TMCP
Thương mại Cổ phần
29
TT
Tiền thưởng
30
VN
Việt Nam
vii
TIẾNG ANH
TT Từ viết tắt
1
BIDV
Viết đầy đủ
Nghĩa tiếng Việt
Bank for Investment and Ngân hàng Thương mại Cổ
Development of Vietnam
phần Đầu tư và Phát triển Việt
Nam
Phân tích nhân tố khẳng định
2
CFA
Confirmatory Factor Analysis
3
CIPD
Chartered
Institute
of Viện điều lệ về nhân sự và
Personnel and Development
phát triển
4
EFA
Exploratory Facto Analysis
Phân tích nhân tố khám phá
5
EPS
Earning Per Share
Lợi nhuận sau thuế của 1 cổ
phiếu
6
ILO
International
Organization
7
KPI
Key Performance Indicator
Chỉ số đánh giá hiệu suất trọng
yếu
8
PRP
Peformance Related Pay
Trả công theo hiệu suất
9
ROA
Return On Asset
Lợi nhuận trên tổng tài sản
10
ROE
Return On Equity
Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
11
SEM
Structural Equation Modeling
Mơ hình cấu trúc tuyến tính
12
SPSS
Statistical Package for the Phần mềm thống kê
Social Sciences
13
UK
United Kingdom
Labour Tổ chức Lao động Quốc tế
Vương quốc Anh
viii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Ví dụ về nội dung năng lực của các tiêu chí năng lực trong NHTM ............... 47
Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược NNL và TCLĐ trong NHTM ................................. 58
Bảng 2.1: Các mốc thời gian quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của BIDV
từ năm 1957 đến nay ............................................................................................................... 64
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của BIDV ............................................................................. 67
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV ........................................................ 69
Bảng 2.4: Kết quả đánh giá thực trạng hoạch định TCLĐ tại BIDV............................... 70
Bảng 2.5: Kết quả đánh giá mức độ quan trọng và mức độ đạt được các mục tiêu TCLĐ
tại BIDV ......................................................................................................................... 71
Bảng 2.6: Quy chế TCLĐ của BIDV từ năm 2006 đến năm 2020 ..................................... 72
Bảng 2.7: Tổng hợp các quy định của BIDV liên quan đến TCLĐ ................................. 73
Bảng 2.8: Các văn bản hướng dẫn TCLĐ tại BIDV ......................................................... 74
Bảng 2.9: Cơ cấu sử dụng quỹ chi trả cho các khoản tài chính của BIDV ...................... 76
Bảng 2.10: Kết quả đánh giá thực trạng triển khai TCLĐ tại BIDV .................................. 77
Bảng 2.11: Các tiêu chí năng lực tại BIDV ..................................................................... 83
Bảng 2.12: Các tiêu chí về ý thức tổ chức kỷ luật tại BIDV............................................ 84
Bảng 2.13: Kết quả đánh giá thực trạng đánh giá TCLĐ tại BIDV................................. 91
Bảng 2.14: Thu nhập bình quân của NLĐ tại BIDV giai đoạn 2016 – 2020................... 93
Bảng 2.15: Cơ cấu các khoản tài chính BIDV trả cho NLĐ giai đoạn 2016 – 2020 ....... 94
Bảng 2.16: Cấp lương và mức lương thấp nhất, mức lương cao nhất của các vị trí cơng
việc tại BIDV năm 2020 ................................................................................................. 95
Bảng 2.17: Hệ số xếp loại KPI của NLĐ tại BIDV ........................................................ 97
Bảng 2.18: Cơ cấu các khoản tiền thưởng, phúc lợi tại BIDV ......................................... 99
Bảng 2.19: Mức thưởng sáng kiến cải tiến, tăng NSLĐ tại BIDV ..................................... 99
Bảng 2.20: Các loại phúc lợi tự nguyện của BIDV ....................................................... 100
Bảng 2.21: Kết quả của một số chương trình phúc lợi của BIDV.................................... 101
Bảng 2.22: Định mức chi cơng cụ lao động có giá trị dưới 10 triệu đồng .......................... 103
Bảng 2.23: Kết quả hoạt động đào tạo, bồi dưỡng của BIDV ....................................... 105
Bảng 2.24: Số lượng NLĐ đi học tập của BIDV .......................................................... 106
Bảng 2.25: Số lượng NLĐ và chi phí đào tạo tại BIDV................................................ 107
Bảng 2.26: Cơ cấu các cách thức đào tạo tại BIDV ...................................................... 107
Bảng 2.27: Số lượng lao động được thăng chức, luân chuyển tại BIDV ....................... 108
Bảng 2.28: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của NQT và CBNV đối với cấu trúc TCLĐ
tại BIDV ....................................................................................................................... 110
ix
Bảng 2.29: Tổng hợp độ tin cậy của các thang đo......................................................... 111
Bảng 2.30: Hệ số hồi quy chuẩn hóa ............................................................................ 112
Bảng 2.31: So sánh hiệu quả kinh doanh (ROA, ROE) và thu nhập bình quân của BIDV
với Vietcombank, Vietinbank ....................................................................................... 114
Bảng 2.32: Các văn bản quy phạm pháp luật về TCLĐ .................................................... 116
Bảng 3.1: Ví dụ về tổng hợp mục tiêu hiệu quả về chi phí của TCLĐ tại BIDV ............ 129
Bảng 3.2: Đề xuất các cấp độ năng lực đối với mỗi năng lực của NLĐ tại BIDV ........ 130
Bảng 3.3: Đề xuất khung năng lực chung của toàn hệ thống BIDV.............................. 131
Bảng 3.4: Đề xuất tiêu chí đánh giá năng lực NLĐ tại BIDV ....................................... 131
Bảng 3.5: Đề xuất xếp hạng năng lực và hệ số năng lực theo kết quả đánh giá năng lực
.................................................................................................................................................131
Bảng 3.6: Đề xuất cơ cấu sử dụng quỹ tài chính tại BIDV ............................................ 133
Bảng 3.7: Đề xuất cách tính NSLĐ của Trụ sở chính theo các mức độ hồn thành NSLĐ
kế hoạch của toàn hệ thống BIDV ....................................................................................... 134
Bảng 3.8: Đề xuất khung chương trình đào tạo nhân lực triển khai TCLĐ ................... 136
Bảng 3.9: Đề xuất các tiêu chuẩn đánh giá TCLĐ tại BIDV ........................................ 138
Bảng 3.10: Đề xuất các phương pháp đo lường kết quả TCLĐ tại BIDV ..................... 139
Bảng 3.11: Ví dụ đo lường đối với các khoản tài chính theo tiêu chuẩn định lượng tại
BIDV giai đoạn 2016 - 2020......................................................................................... 140
Bảng 3.12: Ví dụ đo lường đối với các khoản phi tài chính theo tiêu chuẩn định lượng tại
BIDV giai đoạn 2016 - 2020 ......................................................................................... 140
Bảng 3.13: Ví dụ về việc điều chỉnh trả công lao động khi phát hiện sai xót trong Bộ
chỉ tiêu KPI… ...................................................................................................... 141
Bảng 3.14. Ví dụ cách tính TLBĐ theo KPI cho vị trí chuyên viên kế hoạch tài chính tại
BIDV chi nhánh X ................................................................................................................. 143
Bảng 3.15. Đề xuất phương pháp, đối tượng trả TLBĐ theo doanh số tại BIDV ............. 143
Bảng 3.16. Đề xuất phương pháp trả TLBĐ theo doanh số cho đối tượng bổ sung ......... 144
Bảng 3.17: Ví dụ về sự kết nối TCLĐ với các hoạt động trong chiến lược NNL ..... 153
x
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Q trình trả cơng lao động trong ngân hàng thương mại ............................... 29
Hình 1.2: Tổ chức bộ máy TCLĐ trong NHTM .................................................................. 33
Hình 1.3: Cấu trúc TCLĐ trong NHTM ......................................................................... 43
Hình 1.4: Mơ hình nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ trong NHTM ..................... 61
Hình 2.1: Phân bố các chi nhánh của BIDV tại Việt Nam năm 2020.............................. 65
Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý của BIDV ......................................................... 66
Hình 2..3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại các chi nhánh của BIDV .......................................... 66
Hình 2.4: Quy trình xây dựng Quy chế TCLĐ tại BIDV ................................................ 72
Hình 2.5: Quy trình xây dựng chương trình TCLĐ tại BIDV ......................................... 75
Hình 2.6: Tổ chức bộ máy TCLĐ tại BIDV ................................................................... 79
Hình 2.7: Mức độ sử dụng các phương tiện truyền thông nội bộ về TCLĐ tại BIDV..... 80
Hình 2.8: Các bước trả lương cố định, lương biến đổi theo NSLĐ tại BIDV.................. 84
Hình 2.9: Các bước trả lương biến đổi theo doanh số cho cán bộ tại BIDV.................... 84
Hình 2.10: Các bước trả lương biến đổi theo KPI tại BIDV ........................................... 86
Hình 2.11: Quy trình triển khai đóng các khoản BH theo quy định tại BIDV................. 87
Hình 2.12: Các bước triển khai chương trình phúc lợi tự nguyện tại BIDV .................... 87
Hình 2.13: Các bước triển khai chương trình cải thiện mơi trường làm việc................... 88
Hình 2.14: Các bước triển khai các chương trình đào tạo tại BIDV ................................ 88
Hình 2.15: Quy trình triển khai các khóa học E - learning tại BIDV............................... 89
Hình 2.16: Các bước triển khai kế hoạch luân chuyển cán bộ tại BIDV ......................... 89
Hình 2.17: Quy trình bổ nhiệm tại BIDV ....................................................................... 90
Hình 2.18: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của NQT, CBNV đối với TLCĐ tại BIDV
................................................................................................................................................... 95
Hình 2.19: Kết quả đánh giá mức độ hài lịng của NQT, CBNV đối với TLBĐ tại BIDV
...................................................................................................................................................98
Hình 2.20: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của NQT, CBNV đối với TT và PL tại BIDV
.................................................................................................................................................102
Hình 2.21: So sánh thu nhập bình quân của NLĐ tại BIDV với Vietcombank, Vietinbank
giai đoạn 2016 - 2020 ............................................................................................................ 102
Hình 2.22 : Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của NQT, CBNV đối với mơ trường làm
việc tại BIDV................................................................................................................ 103
Hình 2.23: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của NQT, CBNV đối với đào tạo, bồi dưỡng
tại BIDV ....................................................................................................................... 108
Hình 2.24: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của NQT, CBNV đối với phát triển nghề
nghiệp tại BIDV ..................................................................................................................... 109
xi
Hình 2.25: Mơ hình SEM đã điều chỉnh ................................................................ 112
Hình 3.1: Đề xuất quy trình xác định mục tiêu TCLĐ tại BIDV ....................................... 127
Hình 3.2: Đề xuất quy trình đào tạo nhân lực triển khai TCLĐ .............................. 136
Hình 3.3: Đề xuất các yêu cầu của việc đo lường kết quả TCLĐ...................................... 139
Hình 3.4: Đề xuất nhiệm vụ của các bên tham gia trong xây dựng văn hóa học tập tại BIDV
.................................................................................................................................................147
Hình 3.5: Đề xuất mơ hình văn hóa học tập hiệu quả tại BIDV .................................... 147
Hình 3.6: Mơ hình kết nối TCLĐ với các hoạt động trong chiến lược NNL................. 152
xii
DANH MỤC HỘP
Hộp 1.1: Ví dụ về bảng tổng hợp đánh giá KPI trong NHTM ........................................ 37
Hộp 2.1: Ví dụ về phương thức truyền thông nội bộ tại BIDV chi nhánh X ............. 80
Hộp 2.2: Ví dụ cách tính lương biến đổi theo doanh số của Giám đốc phòng Giao dịch quý
1 tại BIDV chi nhánh X .......................................................................................................... 86
Hộp 2.3: Ví dụ cách tính lương biến đổi theo KPI của Trưởng phịng Kế hoạch – Tài chính
q 1, BIDV chi nhánh X ............................................................................................... 86
Hộp 2.4: Ví dụ các bước thực hiện Chương trình Khuyến học tại BIDV........................ 88
Hộp 2.5. Ví dụ bảng lương điều chỉnh từ quy chế TCLĐ năm 2014 sang quy chế TCLĐ
năm 2019 tại BIDV Chi nhánh X ................................................................................... 96
Hộp 2.6: Ví dụ cách tính TLBĐ theo doanh số cho Phó phịng Khách hàng cá nhân – Khối
NH bán lẻ ....................................................................................................................... 97
Hộp 2.7: Môi trường làm việc tại Vietcombank ................................................... 104
Hộp 3.1. Đề xuất tỷ lệ phân bổ đối với phòng/ban và NLĐ tại BIDV trong phân loại các
mức hoàn thành nhiệm vụ ............................................................................................ 132
Hộp 3.2: Đề xuất xây dựng “Cẩm nang văn hóa BIDV” .............................................. 154
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trả cơng lao động được nghiên cứu với nhiều góc độ tiếp cận và tên gọi khác
nhau như: tiền lương, tiền công, thù lao lao động, đãi ngộ lao động,… Bắt đầu từ giữa
thế kỷ 17 với việc đi tìm bản chất của tiền lương – tiền công, các nhà kinh tế học cổ điển
Anh như W. Petty, A. Smith, D. Ricardo đã đồng tình với quan điểm “tiền lương là giá
cả của lao động”. Nhưng phải đến đầu thế kỷ 19, K. Marx mới tìm ra được bản chất thực
sự của tiền lương và “tiền lương chính là giá cả của sức lao động”. Sau này các cơng
trình nghiên cứu về TCLĐ đã được thực hiện dựa trên học thuyết tiền lương của K.
Marx. Nhưng trong môi trường cạnh tranh và kinh doanh hiện đại như hiện nay thì
tiền lương khơng chỉ đơn thuần là giá cả sức lao động mà nó cịn phản ánh mối quan
hệ lao động giữa NSDLĐ và NLĐ (Bộ Luật lao động, 2019; Phạm Cơng Đồn, 2012;
Trần Kim Dung, 2015) và trả công không chỉ là khoản chi phí mà tổ chức trả cho NLĐ
nhằm bù đắp lại lao động quá khứ của họ mà còn là khoản đầu tư cho những năng lực
tương lai mà NLĐ có thể mang lại (F. Herzberg, 1959; Lê Quân, 2016). Hay nói cách
khác TCLĐ phải vừa bù đắp được sức lao động đã bỏ ra vừa phải đảm bảo tái sản xuất
sức lao động giản đơn và mở rộng.
Theo chiều dài về thời gian, tiếp cận TCLĐ theo quản trị và cấu trúc cũng đã có
nhiều thay đổi. Trả công lao động theo tiếp cận quản trị được Thomas B. Wilson (2003)
mơ tả “TCLĐ là những chính sách, chương trình và thực hiện trả cơng cho NLĐ của tổ
chức tương xứng với những đóng góp của họ đối với sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức”.
Trong nghiên cứu của Bob (2011) cũng đề cập “TCLĐ được xây dựng dựa trên quan
điểm và chiến lược TCLĐ, bao gồm việc phối hợp chính sách, chiến lược, nguyên tắc
hướng dẫn, cấu trúc, phương pháp và được quản lý nhằm đưa ra, duy trì các dạng, mức
trả lương, phúc lợi và các dạng khác của TCLĐ”. TCLĐ theo Bob (2011) bao gồm việc
đo lường giá trị cơng việc; thiết lập và duy trì hệ thống trả lương; trả lương theo hiệu
suất; trả lương theo năng lực và kỹ năng; và cung cấp các khoản phúc lợi cho NLĐ. M.
Armstrong (2006, 2015) đồng tình với các quan điểm trên và khẳng định “TCLĐ là việc
xây dựng và triển khai các chiến lược và chính sách nhằm mục đích trả cơng cho NLĐ
cơng bằng, rõ ràng và nhất quán, tương xứng với giá trị mà họ tạo ra cho tổ chức và giúp
tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược. TCLĐ là quá trình gồm hoạch định, triển khai
và duy trì hệ thống nhằm mục đích đạt được mục tiêu của tổ chức và các bên liên quan”.
Với tiếp cận cấu trúc, Fernander (1998) mô tả "TCLĐ là tất cả các khoản mà
NSDLĐ đưa ra để trả cho NLĐ”; TCLĐ là thuật ngữ đã được áp dụng để mô tả một
chiến lược TCLĐ mang các thành phần bổ sung như cơ hội học tập và phát triển, cùng
với các khía cạnh của mơi trường làm việc, và các gói phúc lợi (Armstrong & Brown,
2001). Do đó, trong cấu trúc của TCLĐ khơng chỉ bao gồm các thành phần truyền thống
2
có thể định lượng như TLCĐ, TLBĐ, TT và PL mà cịn nhiều khoản phi tài chính như
đạt được mục tiêu, sự chuyên nghiệp, cơ hội nghề nghiệp, học tập và phát triển, động
lực bên trong được tạo ra bởi chính cơng việc và chất lượng mơi trường làm việc do tổ
chức cung cấp (Thompson, 2002; Manus & Graham, 2003; Zhou Jiang, Qian Xiao &
Henan Qi, 2009; Bob, 2011; Armstrong, 2015). Cách tiếp cận này được coi là một trong
những phương pháp phản ánh cách sử dụng lao động có thể thu hút, động viên, giữ chân
và gắn kết nhân tài, để đạt được lợi thế cạnh tranh và tạo ra các kết quả kinh doanh tốt
(WorldatWork, 2010; Armstrong, 2015).
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam được thành lập
ngày 26 tháng 4 năm 1957 với tên gọi là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam. Sau hơn 64
năm hình thành và phát triển, BIDV đã trải qua 4 lần đổi tên và đổi đơn vị chủ quản.
Đến nay BIDV là NH cổ phần có vốn sở hữu Nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức theo
mơ hình tổng cơng ty và là một trong số những NH lớn nhất của đất nước với tổng tài
sản đạt trên 1,5 triệu tỷ đồng và 26.752 cán bộ, nhân viên. Mạng lưới của BIDV trải
rộng khắp các tỉnh, thành phố với 189 chi nhánh trên cả nước, 01 chi nhánh nước ngoài,
4 hiện diện tại nước ngoài và vùng lãnh thổ, 906 phòng giao dịch. Theo Báo cáo của
BIDV năm 2020, NH có nền tảng trên 10,4 triệu khách hàng cá nhân (chiếm 11% dân
số cả nước), hơn 200 nghìn khách hàng DN và quan hệ đại lý với trên 2300 định chế tài
chính lớn trên tồn cầu. BIDV được các tổ chức tài chính đánh giá là thương hiệu NH
đứng đầu Việt Nam, TOP 30 ASEAN, TOP 500 tồn cầu và TOP 2000 Cơng ty đại
chúng và quyền lực nhất thế giới. Những thành tựu của BIDV có sự đóng góp rất lớn
của đội ngũ nhân lực và khơng thể khơng nhắc đến vai trị của TCLĐ. Trải qua các thời
kỳ khác nhau thì TCLĐ cũng có những thay đổi để phù hợp với bối cảnh và tình hình
thực tế. BIDV có những thay đổi rõ nét về TCLĐ như: chuyển đổi từ trả lương cố định
theo hệ thống thang bảng lương của Nhà nước sang hệ thống trả công theo đánh giá giá
trị công việc và kết quả cơng việc; q trình TCLĐ từ khâu hoạch định, triển khai đến
đánh giá được quan tâm và thực hiện một cách bài bản. Tuy nhiên, việc thay đổi này
cũng gặp phải nhiều vấn đề phát sinh và những bất cập cần được hồn thiện như: chưa
cụ thể hóa các mục tiêu của TCLĐ, triển khai các chương trình TCLĐ cịn nhiều vướng
mắc trong quy trình đánh giá và thực hiện; chưa xác định các tiêu chuẩn đo lường, chỉ
tiêu đo lường một cách cụ thể; chưa chủ động thực hiện việc đo lường để đánh giá; đặc
biệt tỷ trọng TLCĐ, TLBĐ cịn chưa hợp lý theo từng nhóm lao động, phương pháp trả
TLBĐ theo KPI, theo doanh số còn chưa tạo được động lực cho NLĐ, TCLĐ dưới dạng
các khoản phi tài chính chưa được đề cập như là một khoản được trả công nên chưa nêu
bật được tính ưu việt của nó trong thu hút, tạo động lực, giữ chân NLĐ; … Những hạn
chế đó đã dẫn đến mức độ thực hiện trong quá trình TCLĐ và sự hài lịng của NLĐ đối
với cấu trúc TCLĐ khơng cao; NLĐ lúng túng khi đánh giá các chỉ số liên quan đến kết
3
quả công việc; NLĐ chịu rất nhiều sức ép đặc biệt là những bộ phận kinh doanh trực
tiếp, dẫn đến nhảy việc, bỏ việc, NSLĐ không cao, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ
và kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV. Do đó, muốn hồn thiện TCLĐ tại BIDV
thì đòi hỏi cần phải đánh giá hệ thống, cụ thể thực trạng quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ
để thấy được bức tranh toàn cảnh, những điểm đạt được cần được phát huy, những điểm
hạn chế cần được khắc phục, giải quyết. Ngoài ra, những rào cản, thách thức từ các yếu
tố như pháp luật về TCLĐ, hiệu quả hoạt động, chiến lược NNL, năng lực của đội ngũ
TCLĐ, văn hóa tổ chức cũng cần được nhận diện và xác định mức độ ảnh hưởng nhằm
tìm được gốc dễ của vấn đề.
Xuất phát từ những lý do được phân tích ở trên cho thấy: “Nghiên cứu trả công
lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam” là cấp
thiết và có ý nghĩa thực tiễn. Từ kết quả nghiên cứu phần nào gợi ý cho BIDV hồn
thiện TCLĐ để từ đó đạt được mục tiêu của Ngân hàng.
2. Tổng quan nghiên cứu
2.1. Các nghiên cứu về “Trả công lao động”
Trả công lao động là nội dung trong công tác QTNL.Trong nghiên cứu lý luận
và thực tiễn được gọi tên bằng các thuật ngữ khác nhau: Trên thế giới thuật ngữ thường
được dùng như: ‘Sarary”, “Wage”, “Compensation”, “Remuneration”, “Total Reward”,
“Compensation Management”, “Remuneration Management”, “Total Reward
Management”,...; Tại Việt Nam thì các thuật ngữ được dùng phổ biến như “Tiền lương”,
“Tiền công”, “Thù lao lao động”, “Đãi ngộ lao động”, “Quản trị tiền lương, tiền công”,
“Quản trị đãi ngộ lao động”, “Trả công lao động”... Mặc dù vậy, nghiên cứu về TCLĐ
chủ yếu theo 2 tiếp cận:
2.1.1. Trả công lao động theo tiếp cận quản trị
Theo tiếp cận này, các nghiên cứu về TCLĐ được các tác giả đề cập theo các
khía cạnh, góc nhìn khác nhau nhưng bản chất vẫn bao gồm hoạch định, triển khai và
đánh giá TCLĐ.
George T. Milkovich & John W. Boudreau (2002) trình bày, TCLĐ gồm các cơng
việc như: xây dựng chính sách tiền lương, xây dựng cấu trúc tiền lương và triền khai thực
hiện việc trả lương. Thomas B. Wilson (2003) cho rằng, TCLĐ là những chính sách,
chương trình và thực hiện cho NLĐ của tổ chức tương xứng với những đóng góp của
họ đối với sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức. Bob (2011), đưa ra quan điểm: “TCLĐ được
xây dựng dựa trên quan điểm và chiến lược TCLĐ, bao gồm việc phối hợp chính sách,
chiến lược, nguyên tắc hướng dẫn, cấu trúc, phương pháp và được quản lý nhằm đưa ra,
duy trì các dạng, mức trả lương, phúc lợi và các dạng khác của TCLĐ”. TCLĐ theo Bob
(2011) bao gồm: đo lường giá trị công việc; thiết lập và duy trì hệ thống trả lương; trả
lương theo hiệu suất; trả lương theo năng lực và kỹ năng; và cung cấp các khoản phúc
4
lợi cho NLĐ. Armstrong và Murlis (1988) đã đưa ra quan điểm, TCLĐ là thuật ngữ
phản ánh việc xây dựng và thực hiện chiến lược và chính sách trả cơng. Armstrong và
Stephents (2006) có đưa ra khái niệm về TCLĐ một cách rõ ràng hơn đó là: “TCLĐ là
thuật ngữ gắn với việc xây dựng và thực hiện các chiến lược và chính sách với mục đích
là trả cho NLĐ công bằng, cân bằng và tương xứng với những giá trị đóng góp của NLĐ
đối với tổ chức và giúp tổ chức thực hiện các mục tiêu chiến lược của mình”. Trong
nghiên cứu của mình Armstrong (2014), đã luận giải cụ thể hơn các cơng việc của TCLĐ
đó là: TCLĐ là quá trình gồm lập kế hoạch, triển khai và duy trì hệ thống TCLĐ. Tổ
chức WorldatWork (2015), cung cấp các phương pháp để thực hiện việc TCLĐ ứng với
mỗi loại công cụ như: trả lương cố định, trả lương thành tích; trả các khoản thưởng;
phúc lợi,... Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), nội dung về TCLĐ được
các tác giả mô tả bao gồm: quản trị tiền lương và tiền cơng; quản trị các khuyến khích
tài chính và quản lý các chương trình phúc lợi cho NLĐ; Lê Quân (2008) đưa ra những
nội dung quan trọng nhằm xây dựng hệ thống TCLĐ và quản trị TCLĐ hiệu quả đó là:
quy trình xây dựng hệ thống lương theo chức danh cơng việc; quy trình thiết lập hệ
thống đánh giá thành tích. Nguyễn Tiệp (2009), nhấn mạnh q trình TCLĐ cần chú
trọng đến việc xem xét và lựa chọn những phương pháp phù hợp với DN để đảm bảo
đúng nguyên tắc cơng bằng và chính xác. Lê Qn (2011), đã đề xuất quy trình ứng
dụng trả lương 3P tại DN Việt Nam, bao gồm: chuẩn hóa chức danh cơng việc; chuẩn
hóa mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc; đánh giá giá trị công việc và xây dựng
thang bảng lương theo công việc (P1 và P2); xây dựng cơ chế hình thành và phân phối
quỹ lương năng suất (P3); vận hành và điều chỉnh. Mai Thanh Lan (2013), đã khái quát
một số vấn đề lý thuyết về KPI và trả lương 3P; Đánh giá thực trạng việc sử dụng KPI
và trả lương trong thực tiễn hiện nay bằng việc nghiên cứu thực tế, từ đó đề xuất một số
giải pháp nhằm nâng cao khả năng ứng dụng KPI trong trả lương của các DN hiện nay.
Bahaudin G. Mujtaba & Shandana Shuaib (2010), S. Subramanian (2011) có chung quan
điểm và khẳng định trả lương theo hiệu suất là nhiệm vụ rất quan trọng trong quá trình
TCLĐ. Trần Kim Dung (2015), đưa ra nội dung chính của q trình TCLĐ đó là xây
dựng thang bảng lương, hệ thống trả lương và các hình thức, phương pháp trả lương.
Hồng Văn Hải & Vũ Thùy Dương (2010), Nguyễn Thị Minh Nhàn & Mai Thanh Lan
(2016) mơ tả TCLĐ là q trình gồm xây dựng kế hoạch, triển khai thực hiện và đánh
giá hệ thống TCLĐ.
Các nghiên cứu về TCLĐ gắn với thực tiễn, cụ thể:
Nguyễn Quang Trung cùng các cộng sự (2007), “Hoàn thiện công tác đãi ngộ
nhân sự ở các doanh nghiệp thương mại nhà nước trên địa bàn Hà Nội hiện nay” đã
phân tích theo các nội dung: Xây dựng chính sách TCLĐ: các nguyên tắc, các căn cứ,
yêu cầu và một số chính sách sách TCLĐ; Triển khai thực hiện chính sách TCLĐ: xây
5
dựng hệ thống đánh giá thành tích cơng tác của NLĐ, thiết lập các quy định, quy tắc,
thủ tục hỗ trợ thực hiện chính sách TCLĐ.
Trần Thế Hùng (2008), “Hồn thiện công tác quản lý tiền lương trong ngành
điện lực Việt Nam” luận án tiến sĩ kinh tế. Tác giả phân tích cơng tác quản lý tiền lương
theo các nội dung: xây dựng và quản lý mức lương tối thiểu (Lmin); quản lý định mức
lao động và đơn giá tiền lương; lập kế hoạch quỹ tiền lương; quy chế phân phối và các
hình thức phân phối tiền lương.
Vũ Văn Khang (2002),“Hoàn thiện cơ chế trả lương cho người lao động ở các
doanh nghiệp thuộc ngành dệt may ở Việt Nam” luận án tiến sĩ kinh tế. Trong luận án
này, tác giả phân tích, đánh giá thực trạng về cơ chế trả lương cho NLĐ ở các DN thuộc
ngành Dệt May ở Việt Nam theo các nội dung: xác định những nguyên tắc trả lương
cho NLĐ; quy định về tiền lương tối thiểu; xác định đơn giá tiền lương, quỹ tiền lương,
mức tiền lương trả cho NLĐ; xác định các hình thức trả lương; quản lý tiền lương và
thu nhập.
Nguyễn Ngọc Khánh (2012),“Nghiên cứu cơ chế trả lương phù hợp trong các
doanh nghiệp khai thác than thuộc Tập đồn Cơng nghiệp Than – Khống sản Việt
Nam”. Luận án phân tích thực trạng cơ chế trả lương trong các DNKKT – Vinacomin
theo các nội dung: cơ chế vận hành mức lương tối thiểu; quản lý mức lao động; cơ chế
vận hành thang lương, bảng lương và phụ cấp lương; quản lý đơn giá tiền lương và quỹ
tiền lương; phương pháp trả lương cho NLĐ trong các DNKKT; thỏa ước lao động tập
thể; phân tích quan hệ biến động tiền lương bình qn và NSLĐ bình quân trong các
DNKKT – Vinacomin; đánh giá mức độ phân hóa tiền lương trong các DNKKT –
Vinacomin.
Shine David, Swati Rajput, Jasmine Khan & Veer Singh Raghuwanshi (2015), “Hệ
thống quản trị trả công lao động” (Reward Management System). Nghiên cứu đã đưa ra
khái niệm TCLĐ là việc xây dựng và thực hiện chiến lược và chính sách TCLĐ một cách
cơng bằng, bình đẳng và tương xứng với giá trị mà NLĐ đóng góp cho tổ chức. TCLĐ bao
gồm việc phân tích và kiểm sốt tồn bộ các khoản tài chính trả cho NLĐ. Mục đích của
TCLĐ là tạo ra và vận hành hệ thống TCLĐ một cách có hiệu quả. Hệ thống TCLĐ gồm
chính sách và thực hiện trả lương, quản lý tiền lương, các khoản tài chính, lương tối thiểu,
lương quản lý và lương theo nhóm. Từ phân tích kết quả thực tế nghiên cứu đã chứng
minh được TCLĐ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tạo động lực và sự hài lịng của NLĐ
trong tổ chức.
Nhìn chung các nghiên cứu về TCLĐ theo tiếp cận quản trị đều đề cập đến các
hoạt động để thực hiện trả các khoản đến NLĐ theo quá trình từ hoạch định đến triển
khai và đánh giá TCLĐ hoặc theo các tác nghiệp cụ thể như xây dựng quy chế, xác định
quỹ lương, đơn giá tiền lương, các hình thức TCLĐ. Các nghiên cứu được thực hiện
6
trong các điều kiện, bối cảnh khác nhau và phương pháp khác nhau nhưng chủ yếu vẫn
chỉ tập trung vào q trình trả “ các khoản tài chính”, cịn “các khoản phi tài chính” chưa
được các tác giả nhắc đến trong các nghiên cứu gắn với thực tiễn.
2.1.2. Trả công lao động theo tiếp cận cấu trúc
Cấu trúc TCLĐ phản ánh các khoản mà tổ chức trả cho NLĐ. Cấu trúc TCLĐ
được được nghiên cứu theo nhiều góc độ khác nhau liên quan đến thành phần trong cấu
trúc TCLĐ mà NSDLĐ trả cho NLĐ nhưng chủ yếu đi theo 3 quan điểm như sau:
(i) TCLĐ là trả tiền lương
Với quan điểm này thì TCLĐ thường được gọi dưới tên gọi là tiền lương hay
“Sarary”, “Wage”, “Compensation”. Có rất nhiều nghiên cứu đã đưa ra khái niệm, quan
điểm về tiền lương như: Với mơ hình kinh tế thị trường tự do, lý thuyết về tiền lương
dựa trên những luận điểm nổi tiếng của các nhà kinh tế cổ điển như William Petty
(giữa thế kỷ 17), Adam Smith (giữa thế kỷ 18), David Ricardo (cuối thế kỷ 18), tiền
công là những tư liệu sinh hoạt cần thiết cho người công nhân và gia đình của họ. Đến
học thuyết của Karl Marx (đầu thế kỷ 19), ơng phân tích và làm sáng tỏ bản chất của tiền
lương là giá cả hay giá trị sức lao động chứ không phải giá cả của lao động. Như vậy, tiền
lương là giá cả sức lao động và bị chi phối bởi quan hệ cung – cầu sức lao động trên thị
trường lao động. Dựa trên cơ sở học thuyết ba bên trong quan hệ lao động của ILO, thuyết
tiền công thỏa thuận được xây dựng. Theo thuyết này, các bên trong quan hệ lao động
tiến hành đối thoại, thương lượng và thỏa thuận các vấn đề liên quan trong thỏa ước lao
động tập thể đặc biệt là vấn đề tiền công. Tiền công ở đây được hiểu là giá cả sức lao
động và được thỏa thuận giữa các bên trong quan hệ lao động, sự thỏa thuận này có thể
là thỏa thuận cá nhân hoặc thỏa thuận tập thể. Với cách tiếp cận tiền công (tiền lương) là
tư bản ứng trước đầu tư vào vốn con người, vốn nhân lực, Garry Becker (1993) đã nhấn
mạnh NLĐ có trình độ cao hơn sẽ tạo ra mức NSLĐ cao hơn, chính NSLSS cá nhân sẽ
quyết định mức tiền lương của họ. Và ơng cũng khẳng định đó là nguyên tắc cao
nhất của tiền công (tiền lương) trong kinh tế thị trường. Hiệu quả đầu tư vào con người
thông qua giáo dục, đào tạo và được đo bằng mức thu nhập do trình độ tay nghề của họ
mang lại trong tương lai. Do đó, nếu muốn thu nhập cao trong tương lai thì cần thiết
phải đầu tư vào NNL hiện tại và đặc biệt là đầu tư cho giáo dục, đào tạo.
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập,
bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có sự biểu hiện bằng tiền và được ấn định
bằng thỏa thuận giữa NSDLĐ và NLĐ, hoặc theo quy định của pháp luật, do NSDLĐ
phải trả cho NLĐ theo một hợp đồng lao động được viết tay hay bằng miệng, cho một
công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải
làm”. Cùng với quan điểm này Nguyễn Tiệp (2008): “Tiền lương là giá cả của sức lao
động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa NLĐ với NSDLĐ thông qua hợp
7
đồng lao động (bằng văn bản hoặc bằng miệng), phù hợp với cung – cầu sức lao động
trên thị trường lao động và phù hợp với các quy định tiền lương của pháp luật lao
động”.
(ii) TCLĐ là trả các khoản tài chính
Theo các quan điểm này, cấu trúc TCLĐ gồm 4 thành phần chính: tiền lương cơ
bản, tiền lương làm thêm, phúc lợi (Fischer et al, 2003). Trước đó thì Dolmat-Connell’ss
(1999) cũng đưa ra cấu trúc gồm 3 thành phần: TLCĐ, TLBĐ và các khoản PL. Theo
tiếp cận này thì thành phần trong cấu trúc TCLĐ chỉ bao gồm các khoản tài chính mà
cụ thể là tiền lương và PL.
Bộ Luật lao động (2019) chỉ rõ: “Tiền lương là số tiền mà NSDLĐ trả cho NLĐ
theo thỏa thuận để thực hiện công việc, bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức
danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác”.
Lê Quân (2007), “Đổi mới chính sách tiền lương tại các doanh nghiệp nhà nước
sau cổ phần hóa”, đã đưa ra những điều chỉnh về kết cấu tiền lương gắn với với năng
suất và theo đó lương cứng nên chiếm khoảng 60-80% và lương biến đổi (theo năng
suất) chiếm khoảng 20-40% quỹ lương. Ngoài ra, nghiên cứu cũng nhấn mạnh đến việc
các DN phải tự chủ động xây dựng cho mình một hệ thống tiền lương theo chức danh
và theo năng suất phù hợp nhằm phát huy năng lực và khả năng của NLĐ đồng thời
mang lại hiệu quả cho DN.
Trịnh Duy Huyền (2012),“Hoàn thiện phương thức trả lương linh hoạt cho người
lao động chuyên môn kỹ thuật cao trong ngành Dầu khí Việt Nam”. Điểm đáng chú ý
của luận án đó là tác giả đã đưa ra khái niệm mới về phương thức trả lương linh hoạt
tương thích với đặc điểm của tổ chức lao động linh hoạt, căn cứ vào khả năng tài chính
của DN, đặc điểm NNL và những yêu cầu từ thực tế sản xuất kinh doanh. Luận án cũng
phân tích và nêu rõ đặc trưng của phương thức trả lương linh hoạt, phân biệt với trả
lương truyền thống để thấy rõ được hiệu quả của phương thức trả lương linh hoạt trong
việc thu hút, giữ chân và tạo động lực cho NLĐ có chun mơn kỹ thuật cao trong ngành
Dầu khí Việt Nam.
Đỗ Thị Tươi (2013), “Hồn thiện phương pháp trả cơng lao động theo cơ chế
thị trường trong các doanh nghiệp ở Hà Nội” luận án tiến sĩ. Tác giả đã phân tích và
đánh giá thực trạng phương pháp TCLĐ theo cơ chế thị trường trong các DN tại Hà Nội
bao gồm: Trả lương theo kết quả thực hiện công việc; Trả lương theo cơng việc; Trả
lương theo đặc tính cá nhân người lao động.
Issack Korir & Dinah Kipkebut (2016), “The Effect of Reward Management on
Employees Commitment in the Universities in Nakuru Country – Kenya”. Nghiên cứu
xác định và kiểm tra mối quan hệ giữa TCLĐ dưới dạng tài chính và cam kết với DN
của NLĐ với 224 phiếu khảo sát các giảng viên của 10 trường Đại học ở Nakura. Kết
8
quả nghiên cứu cho thấy các khoản tài chính có tác động tích cực và mạnh mẽ đến cam
kết của NLĐ với tổ chức gồm cả cam kết tình cảm, cam kết liên tục và cam kết quy
phạm. Các khoản tài chính là cơng cụ hữu hiệu trong việc thu hút NLĐ đối với DN.
(iii) TCLĐ là trả các khoản tài chính và các khoản phi tài chính
Theo quan điểm TCLĐ này thì cấu trúc TCLĐ bao gồm các khoản tài chính và
các khoản phi tài chính. Các cơng trình nghiên cứu cũng được chia thành hai phương
diện tiếp cận: TCLĐ bao gồm các khoản tài chính và phi tài chính mà tổ chức cung cấp
cho NLĐ; TCLĐ bao gồm tất cả các tài chính và phi tài chính mà NLĐ nhận được từ
mối quan hệ lao động với tổ chức.
TCLĐ là các khoản tài chính và phi tài chính mà tổ chức cung cấp cho NLĐ:
Các nghiên cứu tiêu biểu như: Fernander (1998), TCLĐ là tất cả các khoản của các gói
TCLĐ mà NSDLĐ đưa ra để trả cho NLĐ; WorldatWork (2000), TCLĐ là tất các các
cơng cụ có sẵn của NSDLĐ, cái có thể được sử dụng nhằm thu hút, giữ chân, tạo động
lực và mang đến sự hài lòng cho NLĐ; Armstrong & Brown (2001), TCLĐ là một thuật
ngữ được dùng để diễn tả chiến lược TCLĐ mang các thành phần bổ sung như cơ hội
học tập và phát triển, cùng với các khía cạnh của mơi trường làm việc, các gói phúc lợi;
George T. Milkovich (2002), TCLĐ gồm những khoản tiền hoàn trả và những dịch vụ
hữu hình, các khoản trợ cấp mà NLĐ nhận được như một phần của mối quan hệ lao
động”; Thompson (2002), TCLĐ khơng chỉ bao gồm các khoản truyền thống có thể định
lượng như TLCĐ, TLBĐ và PL, mà còn nhiều khoản phi tài chính như đạt được mục
tiêu và sự chuyên nghiệp, cơ hội nghề nghiệp, học tập và phát triển, động lực bên trong
được tạo ra bởi chính cơng việc và chất lượng môi trường làm việc do tổ chức cung cấp;
Quan điểm của Mukherjee (2002) thì TCLĐ gồm có: các khoản phải trả theo hợp đồng
gồm có tiền lương cơ bản, bảo hiểm sức khỏe, trợ cấp (đi lại, nhà ở, ăn ca, du lịch) và
BHXH, và các khoản khơng ghi trong hợp đồng lao động gồm có an tồn trong cơng
việc, uy tín (thương hiệu), đặc quyền (sự ưu đãi, cơ hội), chuyến du lịch nước ngoài,
học tập (đào tạo) – bồi dưỡng, danh tiếng và có công việc sau khi nghỉ hưu;
WorldatWork (2006), TCLĐ là tất cả các cơng cụ mà NSDLĐ có thể dùng để trả cho
NLĐ tương xứng với kết quả từ mối quan hệ lao động; Merce (2007), TCLĐ bao gồm
tiền lương (lương cơ bản, trợ cấp, các khoản khích lệ ngắn hạn và dài hạn, sự công
nhận), các khoản phúc lợi (khám sức khỏe, đảm bảo cuộc sống – bảo hiểm nhân thọ,
lương hưu, các dịch vụ khác) và sự nghiệp (đào tạo và phát triển, sự dịch chuyển nghề
phụ, mở rộng công việc, và cơ hội thăng tiến); Perkins và White (2009) chỉ ra thành
phần trong cấu trúc TCLĐ gồm có: Sự thỏa mãn NLĐ (các khoản lương bằng tiền, sự
ghi nhận đặc biệt và sự cân bằng trong dài hạn); Các khoản phúc lợi (sức khỏe, trợ cấp,
bảo đảm,...) và học tập (đào tạo, phát triển sự nghiệp và thăng tiến); Zhou Jiang, Qian
Xiao & Henan Qi (2009), TCLĐ bao gồm tất cả các yếu tố mà NLĐ nhận được từ công
9
việc mà NSDLĐ cung cấp. TCLĐ nhấn mạnh vào các khoản tài chính, các khoản phi
tài chính và là tổng các giá trị đem lại cho NLĐ. TCLĐ bao gồm tiền lương, phúc lợi,
thời khóa biểu linh hoạt, hỗ trợ giáo dục, các khóa học và cơ hội tại nơi làm việc để
thăng tiến trong sự nghiệp và cuộc sống cá nhân; WorldatWork (2015), TCLĐ gồm
TLCĐ, TLBĐ, phúc lợi, các khoản khác như cân bằng công việc và cuộc sống, thành
tích và sự ghi nhận, sự phát triển và cơ hội nghề nghiệp; Trần Kim Dung (2015), TCLĐ
bao gồm các khoản vật chất (lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi) và các khoản phi
vật chất (cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc). Vậy, theo các quan
điểm trên thì TCLĐ lúc này ngồi các khoản tài chính như TLCĐ, TLBĐ, các khoản
TT và PL thì cịn tính đến các khoản phi tài chính như cơ hội thăng tiến, học tập, phát
triển, điều kiện làm việc, môi trường làm việc những cái mà tổ chức cung cấp cho NLĐ
thông qua công việc mà họ đảm nhận.
TCLĐ là các khoản tài chính và phi tài chính mà NLĐ nhận được từ mối quan
hệ lao động với tổ chức: TCLĐ không chỉ đơn thuần là các khoản tài chính và phi tài
chính tổ chức cung cấp cho NLĐ mà cịn bao gồm những khoản vơ hình khác cả trong
hiện tại và tương lai NLĐ nhận được trong mối quan hệ lao động. Các nhà nghiên cứu
điển hình theo quan điểm đó như: O’Neal (1998) đưa ra khái niệm: TCLĐ bao gồm toàn
bộ các khoản mà NLĐ nhận được từ mối quan hệ lao động; Manus & Graham (2003),
TCLĐ bao gồm tất cả các dạng trả công - gián tiếp cũng như trực tiếp, bên trong cũng
như bên ngoài. TCLĐ bao gồm TLCĐ, TLBĐ, PL và các khoản phi tài chính, bao gồm
các khoản nhận được từ chính cơng việc; Trần Thị Thu (2010) đã đưa ra khái niệm
“TCLĐ là tất cả các khoản mà NLĐ được nhận thông qua mối quan hệ giữa họ và tổ
chức”; Mơ hình của Zingheim và Schuster (2000) chỉ ra các thành phần của TCLĐ gồm:
tương lai hấp dẫn (tầm nhìn và giá trị, sự phát triển và thành công của công ty, hình ảnh
và danh tiếng của cơng ty, cổ đơng, đơi bên cùng có lợi), sự phát triển cá nhân (đầu tư
vào con người, phát triển và đào tạo, quản trị thành tích, thăng tiến sự nghiệp), nơi làm
việc tích cực (tập trung vào con người, khả năng lãnh đạo, đồng nghiệp, bản thân công
việc, sự tham gia, niềm tin, cam kết, giao tiếp cởi mở), và tất cả các khoản được trả
(TLCĐ, TLBĐ, TT và PL, sự công nhận và chứng nhận); Mơ hình của Hay Group
(2005) chỉ ra 5 thành phần đó là: cảm hứng và giá trị (khả năng lãnh đạo, giá trị và hành
vi tổ chức, uy tín của tổ chức, chia sẻ rủi ro, sự ghi nhận – giải thưởng và truyền thông),
cơ hội và sự phát triển tương lai (học tập và phát triển vượt ra ngồi cơng việc hiện tại,
thăng tiến nghề nghiệp, cải tiến hiệu suất và phản hồi), chất lượng công việc (giá trị của
cơng việc, thử thách/thú vị, thành tích, sự thoải mái, tự chủ, khối lượng công việc và
chất lượng mối quan hệ công việc), môi trường làm việc (môi trường vật lý, công cụ,
thiết bị, đào tạo trong công việc, thơng tin, quy trình và sự bảo mật cá nhân), sự cân
bằng công việc – cuộc sống (môi trường hỗ trợ, sự cơng nhận, chấp nhận chu kì sống
10
của con người, bảo đảm thu nhập và môi trường xã hội); Mơ hình của WorldatWork
(2007) cũng đưa ra các thành phần chính trong TCLĐ là: tiền lương (TLCĐ, TLBĐ, các
khoản khuyến khích ngắn hàn và dài hạn), PL (ngồi các chương trình PL truyền thống
như BHYT, BHXH, và BH thân thể thì cịn có các chương trình PL khác như BH trộm
cắp danh tính), cân bằng cơng việc – cuộc sống (một số chương trình giúp cho NLĐ
thực hiện công việc hiệu quả như lịch làm việc linh hoạt, làm việc từ xa, hoặc các chương
trình chăm sóc trẻ em); thành tích và sự cơng nhận (trả cho những thành tựu, hành vi và
sự thành công của NLĐ); cơ hội phát triển và cơ hội nghề nghiệp (hỗ trợ học phí, phát
triển chuyên nghiệp, nghỉ phép, cơ hội huấn luyện, cố vấn, kế hoạch thăng tiến và học
nghề); TCLĐ được Towers Perrin (2007) xây dựng đã chỉ ra các thành phần cơ bản đó
là: các khoản trả (TLCĐ, TLBĐ, TT, khuyến khích dài hạn, chia sẻ lợi nhuận, các
chương trình chia sẻ bằng tiền), PL (các khoản trợ cấp, các ngày nghỉ, chăm sóc sức
khỏe, các đặc quyền khác), học tập và phát triển (đào tạo, học hỏi từ cơng việc – học
nghề, quản trị thành tích, phát triển sự nghiệp, kế hoạch thăng tiến), môi trường làm việc
(văn hóa tổ chức, lãnh đạo, giao tiếp, sự tham gia, cân bằng công việc – cuộc sống, sự
công nhận - phi tài chính); Tahira Nazir, Syed Fida Hussain Shah & Khalid Zaman (2012)
cũng đã tổng hợp và phân tích các quan điểm, khái niệm và lý thuyết của các học giả khác
nhau trên thế giới về TCLĐ được hiểu theo nghĩa đầy đủ nhất hay chính là tồn bộ các
khoản mà NLĐ nhận được; Olivia Anku-Tsede & Ernestina Kutin (2013), nghiên cứu đề
cập đến các khái niệm, quan niệm về TCLĐ của các học giả trong các nghiên cứu trước đó.
Theo đó, TCLĐ bao gồm tất cả các khoản mà NLĐ nhận được gồm cả khoản tài chính và
khoản phi tài chính. Tác giả cũng khẳng định chiến lược TCLĐ là một công cụ hữu hiệu
nhằm tạo động lực cho NLĐ để họ hồn thành hiệu suất cơng việc cao hơn và TCLĐ thơng
qua các khoản tài chính hay phi tài chính đều có những ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu suất
của NLĐ. Do đó mỗi tổ chức cần kết hợp hai thành phần đó trong cơng tác TCLĐ nhằm
mang lại hiệu quả cao cho tổ chức. M. Armstrong (2014) cũng đưa ra quan điểm TCLĐ
gồm có các khoản tài chính và các khoản phi tài chính. Trong đó: Các khoản tài chính
như: TLCĐ, TLBĐ, TT và PL; Các khoản phi tài chính gồm các khoản phi tài chính bên
trong (cá nhân, tập thể) và các khoản phi tài chính bên ngoài (cá nhân, tập thể).
Amin Karami, Hossein Rezaei Dolatabadi & Saeed Rajaeepour (2013), “Phân
tích sự ảnh hưởng của hệ thống quản trị trả công lao động đến hiệu suất của người lao
động thơng qua vai trị trung gian của tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện
khu vực Isfahan” (Analyzing the effectiveness of reward management system on
employee performance through the mediating role of employee motivation case study:
Isfahan Regional Electric Company). Kết quả nghiên cứu cho thấy: cấu trúc TCLĐ có
tác động tích cực và có ý nghĩa đối với động lực của NLĐ.
Ong Tze San, Yip Mei Theen & Teh Boon Heng (2012), “Chiến lược trả công
11
lao động và đo lường hiệu suất: bằng chứng từ các Công ty Bảo hiểm Malaysia)” (The
Reward Strategy and Performance Measure: Evidence from Malaysian Insurance
Companies). Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống nhằm phân tích và
so sánh việc ứng dụng chiến lược TCLĐ và cách thức đo lường hiệu suất của mỗi DN.
Mark Bussin & Dirk J. Van Rooy (2014), “Chiến lược trả công lao động cho lực
lượng lao động nhiều thế hệ trong một tổ chức tài chính” (Total reward strategy for a multigenerational workforce in a financial institution) đã đưa ra các chương trình TCLĐ trong
đó nhấn mạnh vào mơ hình chiến lược TCLĐ mà tổ chức WorldatWork đã đưa ra vào năm
2006 đó là chiến lược TCLĐ gắn với cấu trúc TCLĐ gồm 5 yếu tố: tiền lương, phúc lợi,
cân bằng công việc – cuộc sống, thành tích và sự ghi nhận, cơ hội nghề nghiệp và sự
phát triển. Dựa trên kết quả phân tích định lượng, nghiên cứu đã chứng minh được các thế
hệ khác nhau thì có những đặc điểm, nhu cầu khác nhau, do đó chiến lược TCLĐ cần phải
nắm rõ được những yếu tố đó để giữ chân và thu hút họ.
WorldatWork (2010), “Ảnh hưởng của cấu trúc trả công lao động đối với thu
hút, tạo động lực và duy trì” (The Relative Influence of Total Rewards Elements on
Attraction, Motivation and Retention). Mẫu nghiên cứu được thực hiện với 633 sinh
viên kế toán của các trường đại học. Nghiên cứu đánh giá mức độ ảnh hưởng của thành
phần trong cấu trúc TCLĐ gồm tiền lương, phúc lợi, cân bằng công việc – cuộc sống,
hiệu suất và sự ghi nhận, phát triển bản thân và cơ hội thăng tiến đến việc thu hút, tạo
động lực và giữ chân NLĐ.
Khalid Said Al-Jarradi (2011),“ Một cuộc điều tra về hiệu quả của hệ thống trả
cơng lao động trong khu vực chính phủ ở Vương quốc Hồi giáo Oman và tiềm năng giới
thiệu Chiến lược trả công lao động” (An investigation into the effectiveness of the
reward system in the Government Sector in the Sultanate of Oman and the Potential for
Introducing a Total Reward Strategy), luận án tiến sĩ kinh tế. Nghiên cứu tìm hiểu tính
khả thi của việc đưa khái niệm TCLĐ gắn với cấu trúc TCLĐ gồm tất cả các khoản mà
NLĐ nhận được như một cách thức để tạo động lực cho nhân viên và đảm bảo lòng
trung thành của họ.
Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), “Nghiên cứu các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty Lắp
máy Việt Nam (LILAMA)” đã chỉ ra 8 thành phần trong cấu trúc TCLĐ bao gồm điều
kiện làm việc, sự ổn định trong công việc, đào tạo và phát triển, văn hóa DN, lương và
chế độ PL, sự tự chủ trong cơng việc và phong cách lãnh đạo đều có ảnh hưởng đến tạo
động lực cho nhân viên của công ty.
Ngoài ra, nghiên cứu của Stacey L. Kaplan (2005) đưa ra quan điểm cần xây dựng
chiến lược TCLĐ gắn liền từng thành phần trong cấu trúc TCLĐ nhằm mục tiêu thu hút,
giữ chân và tạo động lực cho NLĐ. Tác giả bày tỏ quan điểm, TCLĐ theo tiếp cận chiến
