Quản trị sản xuất tại Công ty Ingenico Việt Nam, khu công nghệ cao TP. HCM.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY INGENICO VIỆT
NAM, KHU CÔNG NGHỆ CAO TP.HCM

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN HẢI NAM

Thành phố Hồ Chí Minh - năm 2023


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY INGENICO VIỆT
NAM, KHU CÔNG NGHỆ CAO TP.HCM

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Nguyễn Hải Nam
Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thị Quỳnh Nga

Thành phố Hồ Chí Minh - năm 2023

iii

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Quản trị sản xuất tại Công ty
Ingenico Việt Nam, khu cơng nghệ cao TP. HCM” là cơng trình nghiên cứu của cá
nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất cứ cơng trình khoa học nào khác cho
tới thời điểm này.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày

tháng

Nguyễn Hải Nam

năm 2023


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.................................................................................................... i
MỤC LỤC................................................................................................................ ii
DANH MỤC CÁC BẢNG....................................................................................... v
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ..................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG VIẾT TẮT.......................................................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của luận văn.................................................................................... 1
2. Mục đích nghiên cứu............................................................................................... 2
2.1.

Mục tiêu tổng quát.................................................................................................. 2

2.2.

Mục tiêu cụ thể........................................................................................................ 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.......................................................................... 3
3.1.

Đối tượng nghiên cứu.............................................................................................. 3

3.2.

Phạm vi nghiên cứu:................................................................................................ 3

4. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................ 3
5. Đóng góp và ý nghĩa của nghiên cứu...................................................................... 4
6. Bố cục của luận văn................................................................................................. 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN............................................................................. 5
1.1.

Cơ sở lý luận về quản trị sản xuất.......................................................................... 5

1.1.1. Khái niệm sản xuất.................................................................................................. 5

1.1.2 Khái niệm Quản trị sản xuất................................................................................... 7
1.1.3 Vai trò của quản trị sản xuất................................................................................. 12
1.2

Nội dung của quản trị sản xuất............................................................................ 14

1.2.1 Xác định vị trí đặt doanh nghiệp.......................................................................... 14

1.2.2 Lập kế hoạch sản xuất........................................................................................... 15
1.2.3 Lập kế hoạch các nguồn lực.................................................................................. 17
1.2.4 Thiết kế và phát triển sản phẩm........................................................................... 18
1.2.5 Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp..................................................... 19
1.2.6 Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp...................................................................... 19


1.2.7. Kiểm soát hệ thống sản xuất....................................................................... 20
1.3

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị sản xuất....................................................... 20

1.3.1 Yếu tố chủ quan..................................................................................................... 20
1.3.1.1

Bộ máy quản lý sản xuất.......................................................................................... 20

1.3.1.2

Lực lượng lao động.................................................................................................. 21

1.3.1.3

Tình hình tài chính của doanh nghiệp...................................................................... 21

1.3.1.4

Đặc tính của sản phẩm............................................................................................. 22

1.3.1.5

Ngun vật liệu và cơng tác cung ứng nguyên vật liệu............................................. 23

1.3.1.6

Cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ sản xuất của doanh nghiệp..........................23

1.3.1.7

Môi trường làm việc trong doanh nghiệp................................................................. 23

1.3.2 Yếu tố khách quan................................................................................................. 24
1.3.2.1

Môi trường luật pháp............................................................................................... 24

1.3.2.2

Môi trường khoa học kỹ thuật công nghệ................................................................. 25

1.3.2.3

Nhân tố môi trường ngành....................................................................................... 25
1.4 Bài học kinh nghiệm quản trị sản xuất trong các doanh nghiệp trong
nước………….............................................................................................. 27

1.4.1 Thực tiễn quản trị sản xuất tại một số doanh nghiệp......................................... 27
1.4.1.1

Quản trị sản xuất tại Công ty TNHH Công nghiệp Bao C.P.................................... 27

1.4.1.2

Quản trị sản xuất tại Công ty May 10...................................................................... 30

1.4.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty INGENICO........................................ 32
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI CƠNG TY
INGENICO............................................................................................................ 35
2.1.

Tổng quan về Cơng ty INGENICO...................................................................... 35

2.1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển Cơng ty INGENICO......................................35

2.1.2.

Khái quát chung về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.......................36

2.2.

Thực trạng quản trị sản xuất tại Công ty INGENICO....................................... 37

2.2.1.

Về lập kế hoạch sản xuất của Công ty INGENICO............................................ 37

2.2.2.

Về kế hoạch nguồn lực của Công ty INGENICO................................................ 40

2.2.3.

Về thiết kế và phát triển sản phẩm...................................................................... 44

2.2.4

Về năng lực sản xuất của Công ty INGENICO................................................... 46


2.2.5

Thực trạng bố trí máy móc, sản xuất trong cơng ty INGENICO......................49

2.2.6

Thực trạng kiểm soát hệ thống quản trị sản xuất............................................... 63

2.3

Các yếu tố tác động đến quản trị sản xuất tại công ty INGENICO...................65

2.3.1

Yếu tố chủ quan..................................................................................................... 65

2.3.1.1

Bộ máy quản trị sản xuất......................................................................................... 65

2.3.1.2

Lực lượng nhân viên................................................................................................ 66

2.3.2

Yếu tố khách quan................................................................................................. 66

2.3.2.1. Hệ thống pháp luật................................................................................................... 66
2.3.2.2. Môi trường về khoa học kỹ thuật công nghệ............................................................ 66
2.3.2.3. Nhân tố môi trường ngành....................................................................................... 67
2.4

Đánh giá quản trị sản xuất tại công ty INGENICO............................................ 67

2.4.1

Những thành tựu đạt được................................................................................... 67

2.4.2

Hạn chế và nguyên nhân....................................................................................... 68
CHƯƠNG 3: TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI
CÔNG TY INGENICO......................................................................................... 71

3.1.

Định hướng và mục tiêu tăng trưởng của Công ty INGENICO........................71

3.1.1.

Định hướng nâng cao quản trị sản xuất tại công ty INGENICO.......................71

3.1.2.

Mục tiêu nâng cao quản trị sản xuất tại công ty INGENICO............................72

3.2.

Giải pháp nâng cao quản trị sản xuất tại công ty INGENICO..........................72

3.2.1.

Giải pháp đối với đội ngũ nhân viên.................................................................... 73

3.2.2.

Giải pháp với xây dựng kế hoạch sản xuất.......................................................... 73

3.2.3.

Giải pháp với đối với lập kế hoạch phân bổ nguồn lực....................................... 74

3.2.4

Giải pháp đối với cơng tác bố trí, sắp xếp phân xưởng......................................77
3.2.5 Giải pháp kiểm soát hệ thống quản trị sản xuất tại công ty
INGENICO…………............................................................................ 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................82

PHIẾU KHẢO SÁT..............................................................................................83


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Kết quả khảo sát công tác lập kế hoạch sản xuất..................................... 39
Bảng 2.2. Nhân viên tại Công ty INGENICO Việt Nam trong năm 2022................40
Bảng 2.3. Kết quả khảo sát công tác lập kế hoạch các nguồn lực............................ 51
Bảng 2.4. Thực trạng về năng lực sản xuất tại Công ty INGENICO.......................51
Bảng 2.5. Kết quả khảo sát về năng lực sản xuất..................................................... 48
Bảng 2.6. Lắp ráp FPC không uốn cong.................................................................. 49
Bảng 2.7. Lắp ráp Cless........................................................................................... 49
Bảng 2.8. Làm sạch màn hình................................................................................. 53
Bảng 2.9. Lắp ráp keyboard trên vỏ......................................................................... 50
Bảng 2.10. Lắp ráp FPC.......................................................................................... 54
Bảng 2.11. Bắt vít sửa UC....................................................................................... 55
Bảng 2.12. Ghi nhãn................................................................................................ 55
Bảng 2.13. Lắp ráp vỏ sau....................................................................................... 56
Bảng 2.14. Vặn vỏ cuối cùng................................................................................... 56
Bảng 2.15. Kiểm tra................................................................................................. 57
Bảng 2.16: Kiểm tra FVT........................................................................................ 57
Bảng 2.17. Đóng gói................................................................................................ 58
Bảng 2.18. Tải chương trình tùy chỉnh....................................................................58
Bảng 2.19. Chuẩn bị hộp carton.............................................................................. 59
Bảng 2.20. Tạo nhãn hộp......................................................................................... 56
Bảng 2.21. FC Kiểm tra VISUAL........................................................................... 56
Bảng 2.22. Packout.................................................................................................. 57
Bảng 2.23. Mã khu vực bố trí sản xuất bo mạch điện tử.......................................... 58
Bảng 2.24. Lắp ráp và sản xuất thành phẩm............................................................ 61
Bảng 2.25. Kết quả khảo sát về vị trí bố trí sản xuất............................................... 48
Bảng 2.26. Thực trạng kiểm soát hệ thống quản trị sản xuất...................................64

Bảng 2.27. Kết quả khảo sát về hoạt động kiểm soát hệ thống................................64


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bố trí sản xuất bo mạch điện tử.................................................... 58
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ lắp ráp và sản xuất thành phẩm.................................................... 60


DANH MỤC BẢNG VIẾT TẮT
CHỮ VIẾT TẮT
CN
CNKT
DN
ISO
KH
KHSX
NFC
NVL
POS
QĐ
QT
QTSX
SP
SX
TNHH
TTĐT

NỘI DUNG ĐƯỢC VIẾT TẮT
Công nhân
Công nhân kỹ thuật

Doanh nghiệp
International Organization for Standardization (Tổ
chức tiêu chuẩn hóa quốc tế)
Kế hoạch
Kế hoạch sản xuất
Near-Field Communications (Chuẩn kết nối không
dây)
Nguyên vật liệu
Point of Sale (điểm thanh toán)
Quyết định
Quản trị
Quản trị sản xuất
Sản phẩm
Sản xuất
Trách nhiệm hữu hạn
Thanh toán điện tử


10

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của luận văn
Trong nền kinh tế thị trường phát triển như hiện nay, bất kỳ doanh nghiệp
nào muốn đứng vững trên thị trường, có lượng khách hàng lớn đều phải quan tâm
đến công tác quản trị sản xuất. Có thể nói quản trị sản xuất là công tác thiết kế làm
nền tảng để lập KH dùng trong tổ chức sản xuất trong DN. Để đạt được hiệu quả thì
nhiệm vụ quan trọng là phải làm tốt công tác vận hành và giám sát hệ thống để hồn
thiện quản trị sản xuất, từ đó đạt mục tiêu của DN đề ra. Bên cạnh đó quản trị sản
xuất có thể nói là các hoạt động xây dựng hệ thống sản xuất và quản lý các quy
trình bằng cách sử dụng các yếu tố đầu vào tạo nên hệ thống SX sản phẩm và dịch

vụ đầu ra như khách hàng đã yêu cầu để đạt được những mục tiêu công ty xác định
từ trước.
Trong gần 40 năm, tập đoàn Ingenico đã cung cấp cho các khách hàng trên
khắp thế giới các giải pháp thanh toán sáng tạo và đáng tin cậy. Là công ty tiên
phong trong ngành, Ingenico xử lý hơn 300 phương thức thanh toán, bao gồm thẻ
tín dụng và thẻ ghi nợ truyền thống cũng như các tiêu chuẩn EMV, mạng thanh tốn
vịng kín, cơng nghệ không tiếp xúc hoặc Giao tiếp trường gần (NFC), ví điện tử và
thanh tốn bằng mã QR. Nhờ phạm vi kinh doanh trên khắp thế giới và bí quyết
cơng nghệ, Ingenico có vị thế tốt để đáp ứng nhu cầu giao dịch đang phát triển của
nhiều ngành khác nhau, bao gồm khách sạn, bán lẻ, bán hàng tự động, ngân hàng và
người mua, cũng như xăng dầu và vận tải. Khách hàng của Ingenico được hưởng lợi
từ một loạt các giải pháp được thiết kế để giảm độ phức tạp trong thanh toán đồng
thời giải quyết nhu cầu của các mơ hình giao dịch mới nổi và nâng cao trải nghiệm
của người tiêu dùng.
Kinh nghiệm mà các nhà QT nắm trên thị trường, thông tin phản hồi theo
khách hàng phản ánh, tài chính của DN, cơ sở vật chất, trang thiết bị...tạo điều kiện
để cơng ty hồn thiện cơng tác quản trị sản xuất, bên cạnh những nội dung trên cơng
ty đã ln khẳng định vị thế của mình trên thị trường sản xuất thiết bị TTĐT bằng
việc đưa ra SP trong lĩnh vực máy POS chất lượng cao, giá thành tốt, tạo sự tin yêu
trong lòng khách hàng, nâng cao uy tín thương hiệu của cơng ty. Thành công này là


do công ty không ngừng cải tiến trong các công tác như lập KH một cách khoa học,
quản lý hoạt động SX hiệu quả, cùng với nội dung trên là các công tác quản lý SX
khác thực hiện khá tốt khiến cho hoạt động SX theo kịp với sự phát triển của nền
kinh tế thị trường hiện nay. Thành công của cơng ty mặt khác cịn do các trang thiết
bị máy móc được cấp lãnh đạo quan tâm nên việc đầu tư các trang thiết bị hiện đại
cũng như là đầu tư có trọng điểm vào thiết bị SX, đồng bộ tất cả các khâu trong SX,
đầu tư chuỗi công suất SX máy; ứng dụng hệ thống quản lý quản lý chất lượng ISO
khiến cho việc SX các sản phẩm chất lượng tốt.

Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm thì công tác quản lý SX của công ty
cũng tồn tại một số nhược điểm gây ảnh hưởng đến hoạt động QTSX như: cơng ty
khơng có mơ hình trong hoạt động dự báo phù hợp với hoạt động trong QTSX do
chỉ dựa vào ý kiến chủ quan và kinh nghiệm thực tiễn của các nhà quản lý làm việc
lâu năm tại công ty làm cho hoạt động ra các QĐ điều hành không phù hợp, làm ảnh
hưởng lớn đến KHSX đồng thời làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty trên thị
trường kinh doanh hiện nay. Tiếp theo là sự tác động từ chất lượng nguồn nhân lực
của công ty, đa số cơng ty hiện nay có số lượng nhân viên trẻ, trình độ nghề nghiệp
chun mơn chưa vững cũng làm giảm hiệu quả SX. Mặt khác các công tác như
quản lý, theo dõi, kiểm tra giám sát các trang thiết bị máy móc, nguyên vật liệu tại
xưởng chưa thực sự đồng bộ dẫn đến việc trong quá trình SX không được liền
mạch.
Bởi vậy, việc thực hiện công tác QTSX tốt sẽ góp phần làm hạn chế những
nhược điểm của cơng ty, góp phần làm giảm các chi phí phát sinh, nâng cao hiệu
quả SX kinh kinh, thực hiện thắng lợi mục tiêu chung của công ty là đạt lợi nhuận
cao nhất, giữ vững niềm tin yêu trong lòng khách hàng. Muốn được như vậy thì
cơng tác QTSX phải được công ty chú trọng, quan tâm để đưa ra các giải pháp để
hồn thiện và phát triển, vì lý do đó tác giả đã chọn đề tài “Quản trị sản xuất tại
công ty INGENICO Việt Nam, Khu Công Nghệ Cao TP.HCM” góp phần hồn thiện
cơng tác QTSX tại cơng ty hiện nay.
2. Mục đích nghiên cứu
2.1.Mục tiêu tổng quát


Mục tiêu tổng quát của luận văn là nghiên cứu các lý thuyết nền tảng của
quản trị sản xuất, đánh giá hoạt động quản trị sản xuất của công ty INGENICO để
từ đó đưa ra những gợi ý nhằm hồn thiện cho hệ thống quản trị của công ty..
Đưa ra một số giải pháp góp phần tăng cường cơng tác QTSX tại công ty
INGENICO Việt Nam.
2.2.Mục tiêu cụ thể

Luận văn có những mục tiêu cụ thể như sau:
Mục tiêu thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về công tác quản trị sản xuất.
Mục tiêu thứ hai, đánh giá thực trạng QTSX, phân tích những thành tựu-hạn
chế trong QTSX tại công ty INGENICO Việt Nam, Khu Công Nghệ Cao TP.HCM,
đồng thời chỉ ra những nguyên nhân của các hạn chế đó.
Mục tiêu thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống quản trị
sản xuất của cơng ty INGENICO.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị sản xuất của công ty

INGENICO Việt Nam, Khu Công Nghệ Cao TP.HCM.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn là hoạt động QTSX tại công
ty INGENICO Việt Nam, Khu Công Nghệ Cao TP.HCM. Các số liệu, dữ
liệu thứ cấp được sử dụng trong luận văn chủ yếu từ năm 2019 đến tháng
6/2022. Số liệu sơ cấp được tác giả thu thập thông qua khảo sát bằng
bảng hỏi phục vụ cho việc đánh giá thực trạng các nội dung của hoạt
động QTSX trong năm 2022.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành mục tiêu và nội dung nghiên cứu, luận văn áp dụng các
phương pháp chính như sau:
-

Phương pháp tổng hợp: sử dụng nhằm kế thừa những lý luận cơ bản về
quản trị sản xuất trong doanh nghiệp, từ đó hình thành cơ sở lý thuyết cho


đề tài luận văn.
-

Phương pháp thống kê: sử dụng để thu thập số liệu, các quy trình, quy
định về tổng quan tình hình hoạt động, tình hình hoạt động quản trị sản
xuất tại công ty INGENICO Việt Nam.

-

Phương pháp khảo sát: tác giả có tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi một số
nội dung trong hoạt động QTSX tại công ty INGENICO Việt Nam trong
năm 2022. Cách thức lấy mẫu: qua email đối với khối văn phòng và phát
giấy trực tiếp cho khối sản xuất từ tháng 1 đến tháng 6 năm 2022. Kết quả
sau khảo sát có sàng lọc.

Ngồi ra luận văn còn sử dụng chọn lọc hệ thống cơ sở dữ liệu từ các tạp chí
khoa học có những cơng trình, nội dung liên quan
5. Đóng góp và ý nghĩa của nghiên cứu
Về mặt lý luận, đề tài góp phần hệ thống hóa và làm rõ những lý luận cơ bản
về sản xuất và quản trị sản xuất của doanh nghiệp.
Về mặt thực tiễn: kết quả đề tài có thể làm tài liệu tham khảo trong đánh giá
thực trạng quản trị sản xuất của doanh nghiệp, đồng thời gợi ý một số bài học kinh
nghiệm để DN hơn thiện hơn hệ thống quản trị sản xuất.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn được chia làm 3 chương, cụ
thể:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị sản xuất
Chương 2: Thực trạng quản trị sản xuất tại Công ty INGENICO.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao quản trị sản xuất tại Công ty
INGENICO.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.

Cơ sở lý luận về quản trị sản xuất

1.1.1. Khái niệm sản xuất

Có thể nói sản xuất là hoạt động vô cùng cần thiết trong hoạt động của doanh
nghiệp, góp phần giúp DN đứng vững trên thị trường kinh doanh hiện nay. Khái
niệm về quản trị sản xuất được hiểu theo nhiều mặt. Nếu hiểu theo quan niệm
truyền thống thì hoạt động sản xuất là tạo ra các SP cụ thể như xi măng cốt thép,
máy móc, vật dụng…của các DN chế tạo. Các lĩnh vực khác như dịch vụ du lịch,
truyền thông, thương mại…không sản xuất ra các SP vật chất cụ thể sẽ được hiểu là
đơn vị phi sản xuất. Thế nhưng đây là quan niệm đã cũ và khơng cịn phù hợp với
nền kinh tế thị trường phát triển sôi động như hiện nay bởi hoạt động kinh tế thị
trường như hiện nay rất đa dạng và phong phú, các SP dù là vật chất hay phi vật
chất đều góp phần quan trọng đáp ứng mọi mặt nhu cầu của con người ngày nay.
Hiện nay các ngành kinh tế này đang góp phần tạo việc làm cho người lao
động, tạo ra các giá trị cho xã hội, phát triển nền kinh tế đất nước, đem lại lợi nhuận
cho DN. Để các DN có định hướng tồn tại và phát triển lâu dài thì quá trình sản xuất
của một DN là khâu quan trọng nhất. Sản xuất là một quá trình SX hay nói cách
khác là q trình biến đổi những yếu tố đầu vào thành đầu ra nhằm đáp ứng nhu cầu
của khách hàng. Những yếu tố đầu vào của quá trình chuyển đổi phải kể đến như cơ
sở vật chất, nguyên liệu, cán bộ công nhân viên, vốn, công nghệ kỹ thuật, mặt bằng
SX, năng lượng, thông tin liên quan đến quá trình SX. Những yếu tố đầu ra của quá
trình SX phải kể đến là chất lượng SP, chế độ lương cho người lao động. Ví dụ, hiện
nay các cơng ty SX các mặt hàng như may mặc, giày dép…khi SX họ sẽ quan tâm
đến các yếu tố ảnh hưởng đến việc cung cấp SP cho khách hàng bao gồm nguồn
nhân lực sao cho chất lượng, mặt bằng đủ tiêu chuẩn, máy móc trang thiết bị của
cơng ty có đủ SX với số lượng mà khách hàng yêu cầu trong thời gian quy định

giữa 2 bên, thông tin yêu cầu của khách hàng như thế nào để đáp ứng đúng loại SP
và đạt chất lượng tốt như mẫu mã giày dép, loại da đạt tiêu chuẩn hay không, khâu
may và khâu thành hình trong dây chuyền SX của cơng ty phải thực hiện theo quy
trình SX… bên cạnh đó yếu tố đầu ra đó là làm sao cung cấp SP cho khách hàng
làm khách hàng hài lòng,


luôn ưu tiên lựa chọn các SP của công ty SX trong những lần tiếp theo.
Bởi vậy, nếu phân tích về q trình SX của một doanh nghiệp, một cơng ty
thì chúng ta sẽ có cái nhìn đầy đủ nhất. Theo Nguyễn Minh An (2006), QTSX đó là
tổng thể các công việc như tổ chức, phối hợp, sử dụng các yếu tố đầu vào nhằm
chuyển hóa thành kết quả ở đầu ra, là SP và dịch vụ với chi phí SX thấp nhất và
hiệu quả cao nhất.
Có rất nhiều khái niệm được đưa ra về SX trong kinh doanh của các DN hiện
nay, trong đó nếu theo nghĩa rộng thì SX là hoạt động bao gồm tất cả các công việc
trong DN nhằm thực hiện theo yêu cầu của khách hàng. Trong hoạt động SX bao
gồm sản xuất bậc 1, sản xuất bậc 2 và sản xuất bậc 3 theo Nguyễn Anh Sơn (1998).
Đối với hoạt động sản xuất bậc 1 còn gọi là SX sơ chế, đây là hoạt động SX
mà các DN hay cá nhân thực hiện sử dụng các nguồn lực có sẵn từ các nguồn tài
nguyên như việc khai khoáng dầu/mỏ, lâm nghiệp, đánh bắt thủy hải sản, chăn nuôi,
trồng cây (bao gồm các cây công/nông nghiệp)...
Với hoạt động sản xuất bậc 2 còn gọi là công nghiệp chế biến. Đây là giai
đoạn tiếp nối SX cho hoạt động SX bậc 1, tức là đưa các nguồn lực có sẵn khi đã
khai thác xong vào chế tạo, SX, chế biến trên các loại máy móc để hình thành ra sản
phẩm cụ thể.
Với hoạt động sản xuất bậc 3 cịn gọi là cơng nghiệp dịch vụ. Giai đoạn này
được đánh giá là công đoạn SX cấp cao, địi hỏi nhà SX đưa ra nhiều SP có chất
lượng tốt, hình dáng mẫu mã đa dạng, nhiều chủng loại, bên cạnh đó cịn có yếu tố
dịch vụ chăm sóc khách hàng, dịch vụ bổ sung…nhằm thỏa mãn sự hài lòng của
khách. Đối với hoạt động SX bậc 3, các DN được hỗ trợ rất lớn về việc tiêu thụ SP,

đó là có thể tận dụng ngành vận tải đường bộ, đường thủy, đường hàng không để
cung cấp đến các cửa hàng bán lẻ, từ đây các nhà bán lẻ sẽ đưa SP đến tay người
tiêu dùng dễ dàng ở mọi địa điểm.
Qua đây có thể thấy hoạt động sản xuất của các DN là việc đưa các yếu tố
đầu vào và biến các yếu tố đầu vào này thành các SP hay dịch vụ, giúp cho việc SX
sản phẩm được thực hiện hồn chỉnh. Q trình SX được thể hiện tóm tắt trong
sơ đồ


hình 1.1, sơ đồ thể hiện hồn chỉnh quy trình SX của DN hiện nay.

ĐẦU VÀO
-Nguồn nhân lực
-Nguyên liệu
-Công nghệ
-Máy móc, thiết bị
-Tiền vốn
- Khoa học và nghệ
thuật quản trị

CHUYỂN HĨA

ĐẦU RA

- Làm biến đổi
- Tăng thêm giá trị

Hàng hóa
Dịch vụ

Khách hàng

Hình 1.1: Quá trình sản xuất
(Nguồn: Nguyễn Anh Sơn (1998))
1.1.2 Khái niệm Quản trị sản xuất
a. Khái niệm
Có thể nói quản trị sản xuất là tổng thể các cơng việc của một DN như tổ
chức sản xuất, phối hợp giữa các bộ phận liên quan, sử dụng tốt các yếu tố đầu vào
để SX tạo ra các SP chất lượng, có các dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt. Đây là
điều mà hầu hết DN kinh doanh đều mong hướng đến để tồn tại lâu dài, phát triển
SX kinh doanh và thu lại lợi nhuận tốt nhất.
Theo Nguyễn Minh An (2006), QTSX bao hàm nội dung công tác quản lý
lãnh đạo của công ty tới hoạt động SX trong DN, tùy theo loại hình kinh doanh của
DN sẽ có hình thức QTSX khác nhau nhưng nhìn chung cơng tác QTSX là một loạt
các công việc như thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm tra theo dõi hệ
thống SX nhằm thực hiện những mục tiêu mà DN đặt ra. Qua q trình QTSX, thực
hiện cơng tác kiểm tra, giám sát hoặc từ kết quả SX sẽ thấy được kết quả hoạt động
SX gặp những vướng mắc dù lớn hay nhỏ, có thể là vướng mắc từ cơng tác quản lý,
từ khâu vốn đầu tư hay chất lượng nguồn nhân lực…
Có thể nói, để đạt hiệu quả trong QTSX thì cơng tác quản lý phải được quan


tâm hàng đầu, đây là công tác quan trọng để góp phần hồn thành mục tiêu của DN
đó là sinh lời. Việc tìm kiếm lợi nhuận của các DN là mục tiêu chung nhất và cuối
cùng của các DN trên con đường kinh doanh, vậy nếu muốn đạt được mục tiêu đó,
q trình QTSX của các DN cần thực hiện đó là tổ chức quản lý trong việc sử dụng
các yếu tố đầu vào cho hợp lý, từ đó mới cung cấp SP chất lượng tốt tới tay khách
hàng, đáp ứng sự hài lòng của khách hàng.
b. Mục tiêu của quản trị sản xuất
Để thực hiện tốt nhất mục tiêu kinh doanh sinh lời của doanh nghiệp thì quá

trình QTSX phải đảm bảo các yêu cầu như sau:
- Thứ nhất cung cấp SP đạt chất lượng tốt và có dịch vụ chăm sóc khách
hàng tận tình.
Ví dụ, đối với lĩnh vực SX dịch vụ ăn uống tại nhà hàng khách sạn, việc
khách hàng đến với DN kinh doanh mục đích của họ là được thưởng thức các món
ngon của nhà hàng theo yêu cầu của họ là đúng món, đúng khẩu vị, đúng hình thức
và chất lượng phục vụ mong muốn của khách hàng, bên cạnh đó có thể là được
thưởng thức không gian thiết kế của nhà hàng, bởi vậy nắm bắt được mục đích của
khách hàng, việc DN cần đảm bảo chất lượng SP và dịch vụ theo đúng yêu cầu của
khách hàng là vô cùng cần thiết.
Công tác đảm bảo chất lượng SP và dịch vụ theo đúng yêu cầu của khách
hàng thì việc SX các SP phải thực hiện theo đúng quy trình SX mà cơng ty đưa ra.
Chất lượng là vấn đề mà các DN chú ý quan trọng nhất trong quá trình SX, do chất
lượng của SP là yếu tố chính góp phần thúc đẩy QĐ tiêu dùng của khách hàng. Hầu
hết các công ty hiện nay có sự quan tâm lớn đến chất lượng SP, nhưng sự quan tâm
có thể chưa đúng cách hay chưa đúng với nhu cầu của khách hàng yêu cầu. Bởi vậy
việc đảm bảo chất lượng là công tác quan trọng hàng đầu để công ty không chỉ thu
hút khách hàng mà cịn giúp DN giảm các chi phí SX, có cơ hội phát triển kinh
doanh.
- Thứ hai, quá trình SX giúp giảm chi phí SX đạt mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị
đầu ra vừa có chất lượng vừa đạt lợi ích về kinh tế.
Việc này là điều các nhà lãnh đạo đặt ra hầu hết trong quá trình kinh doanh,


làm sao SX ra 1 SP vừa đáp ứng nhu cầu của khách hàng vừa có thể tiết kiệm chi
phí cho cơng ty, có như vậy mục đích sinh lời cho cơng ty sẽ đạt dễ dàng. Q trình
SX nếu thực hiện tốt sẽ góp phần tăng số lượng khách hàng sử dụng, tăng khả năng
cạnh tranh SP trên thị trường. Để thực hiện quá trình SX đạt hiệu quả tốt thì cần
nhiều yếu tố hỗ trợ, trong đó có cơng tác của nhà QTSX nhiều kinh nghiệm, có bộ
phận kế tốn tài chính tham mưu về các chi phí trong hoạt động SX.

- Thứ ba, QTSX phải đảm bảo đủ số lượng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
Mức tiêu thụ hàng hoá hay sức mua của khách hàng trên thị trường phụ thuộc
vào rất nhiều yếu tố, trong đó các yếu tố như: tình hình phát triển của kinh tế trong
nước và trên thế giới, năng suất SX, tiếp thị và sự cạnh tranh…, vậy vấn đề đặt ra
nếu DN muốn SX đúng dung lượng thị trường đòi hỏi phải có sự hợp tác giữa nhà
quản lý với các bộ phận phụ trách kinh doanh và SX một cách nhịp nhàng và hỗ trợ
lẫn nhau, làm sao đạt mục tiêu của DN cao nhất có thể.
- Thứ tư, rút ngắn thời gian SX mà vẫn đảm bảo chất lượng SP tốt, cung cấp dịch vụ
cho khách hàng nhanh chóng và kịp thời.
Thực tế q trình SX của cơng ty cần thực hiện theo đúng quy trình mà DN
đặt ra, quy trình địi hỏi phải cẩn thận ở từng bước thực hiện và khơng cho phép sai
sót ở bất cứ bước nhỏ nào, nó địi hỏi một thời gian SX cụ thể, nhất định. Vậy muốn
rút ngắn thời gian SX tức là đang muốn nói đến việc chuẩn bị đầy đủ các trang thiết
bị máy móc, nguồn lao động, nguồn NVL, tài chính..để q trình SX được SX liền
mạch, không đứt quãng, không bị bất kỳ yếu tố nào ảnh hưởng tác động đến hoạt
động SX của doanh nghiệp.
Cụ thể để cơng tác này được thực hiện tốt thì DN cần thực hiện một số công
việc sau:
+ Xây dựng bộ máy SX tiên tiến, đạt chất lượng cao. Bộ máy SX phải có sự
phối hợp đồng bộ, nắm vững chun mơn kỹ thuật, có khả năng xử lý các vấn đề
phát sinh trong quá trình SX. Thực tế cho thấy khi gặp vấn đề phát sinh, hầu như
đều có sự bối rối khi đưa ra giải pháp xử lý, bên cạnh đó khơng có sự đồng thuận
giữa các bộ phận dẫn đến việc SX gặp gián đoạn, thậm chí xảy ra rủi ro lớn cho
DN về việc


không đáp ứng đủ số lượng SP trong khoảng thời gian mà khách hàng yêu cầu. Bởi
vậy một bộ máy SX tiên tiến, phối hợp tốt giữa các bộ phận sẽ là điểm mạnh để DN
có thể tăng khả năng SX.
+ Có chính sách chăm sóc khách hàng tốt, tạo điều kiện cho việc khách hàng

sẽ có cảm tình với DN, gắn bó chặt chẽ với DN. Khách hàng chính là nhân tố
Marketing tốt nhất cho DN bởi họ là người sử dụng và đánh giá SP đó chính xác
nhất.
+ Nhìn tổng quan chúng ta thấy QTSX có mục tiêu là giảm mức dự trữ, tăng
khối lượng bán hàng và cuối cùng là giảm chi phí SX. Các mục tiêu là tiêu chí mà
DN nào cũng mong muốn đạt được.
c. Các quyết định trong Quản trị sản xuất
Quyết định quản trị sản xuất có vai trị là định hướng và quyết định sự thành
bại trong kinh doanh của doanh nghiệp. QĐ quản trị sản xuất có thể nói đây là SP
sáng tạo của nhà QT, sản phẩm sáng tạo này sẽ đưa ra chương trình và tính chất
hoạt động của tổ chức, để giải quyết một vấn đề nào đó trên cơ sở phân tích các
thơng tin về hiện trạng của tổ chức. Hầu hết các nhà lãnh đạo cấp cao trong doanh
nghiệp sẽ là người đưa ra các quyết định trong QTSX, thế nhưng các doanh nghiệp
không thể tránh được các rủi ro trong kinh doanh nên xảy ra vấn đề có những quyết
định đúng đắn và cũng có các quyết định sai lầm khiến cho doanh nghiệp không đạt
được kỳ vọng như mong muốn. Bởi vậy việc đưa ra các QĐ trong quá trình sản xuất
cần được coi trọng.
Khi đưa ra một QĐ thì nhà quản trị phải có các yêu cầu cho QĐ đó. Thứ nhất
QĐ đó phải có căn cứ khoa học tức là phải có căn cứ, có cơ sở, có thể lý giải được.
Thứ hai, QĐ phải bảo đảm tính pháp lý, tính pháp lý thể hiện ở chỗ QĐ phải đúng
thẩm quyền, hợp pháp. Thứ ba, QĐ phải đảm bảo tính thống nhất, đó là QĐ phải
phù hợp với nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức. Thứ tư, QĐ phải bảo đảm tính cụ thể,
tính cụ thể được thể hiện ở việc QĐ đó phải ngắn gọn, dễ hiểu, cụ thể chi tiết. Thứ
năm, QĐ chỉ rõ thời gian thực hiện, đó là khi nào bắt đầu và kết thúc khi nào. Thứ
sáu, QĐ phải được đưa ra kịp thời, nhằm giải quyết kịp thời những yêu cầu của thực
tiễn.
Một số quyết định quản trị thường được các nhà QTSX sử dụng tại các DN


hiện nay như:

-

Theo tính chất của các QĐ ta có QĐ chiến lược và QĐ tác nghiệp.
Đối với quyết định chiến lược, QĐ này thường do nhà QT cấp cao thực hiện,
có tầm quan trọng đặc biệt, xác định phương hướng và đường lối hoạt động của tổ
chức.
Ví dụ, hiện nay các nhà kinh doanh lĩnh vực du lịch nhà hàng khách sạn, hầu
như đang đứng trước rất nhiều khó khăn thách thức đó là đối phó với rủi ro dịch
bệnh, với sự cạnh tranh của các DN, với nhu cầu của khách hàng ngày một cao
hơn…thì một QĐ mang tính chiến lược đúng đắn khơng những giúp DN có tiếng
thơm trong thị trường hiện nay mà cịn góp phần sinh lợi cho doanh nghiệp kinh
doanh. Việc thực hiện một QĐ chiến lược có thể là QĐ thay đổi các SP kinh doanh
của doanh nghiệp như việc chuyển đổi hình thức SP từ SP kinh doanh lưu trú đơn
thuần qua hình thức vừa kinh doanh lưu trú vừa cung cấp mọi nhu cầu giải trí của
khách hàng như thưởng thức âm nhạc, đa dạng hóa dịch vụ thể thao, tổ chức các
cuộc thi thể thao cho khách hàng, các dịch vụ đồ ăn thức uống được thay đổi từ việc
chỉ đơn thuần khách hàng uống nước mà còn kết hợp thưởng thức hay giao lưu các
đối tượng khách hàng với nhau trong nhà hàng….việc ra một QĐ phải dựa vào việc
nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, sự phát triển của thị trường, thuần phong mỹ
tục văn hóa của vùng miền, tiềm lực của DN…có như vậy việc ra QĐ mới thực sự
hiệu quả.
Đối với quyết định chiến thuật, đây là QĐ thường do những nhà QT cấp giữa
thực hiện, giải quyết vấn đề bao quát trong một lĩnh vực hoạt động, liên quan đến
mục tiêu của các bộ phận chức năng trong một thời kỳ nhất định và khai triển từ QĐ
chiến lược.
Đối với quyết định tác nghiệp, QĐ này thường do các nhà QT cấp thấp thực
hiện, liên quan đến việc điều hành các công việc hàng ngày, giải quyết những vấn
đề mang tính chun mơn, nghiệp vụ của các bộ phận, cá nhân trong tổ chức.
- Theo phạm vi thực hiện, có thể phân loại quyết định thành QĐ toàn cục, QĐ bộ
phận. Đối với QĐ toàn cục sẽ có tầm ảnh hưởng đến tất cả các bộ phận trong tổ

chức và thường được đưa ra bởi nhà QT cấp cao. Còn QĐ bộ phận chỉ ảnh hưởng
đến


một hoặc một vài bộ phận trong tổ chức và do nhà QT cấp thấp QĐ.
- Theo thời gian thực hiện, ta có QĐ dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. QĐ dài hạn
thường do nhà QT cấp cao đưa ra, được thực hiện trong khoảng thời gian dài. QĐ
trung hạn thường do nhà QT cấp trung đưa ra, thực hiện trong thời gian tương đối
dài. Còn QĐ ngắn hạn thường sẽ do nhà QT cấp thấp đưa ra. QĐ này được giải
quyết tức thì, nhanh chóng và thường mang tính chun mơn, nghiệp vụ thuần túy.
- Theo chức năng QT, quyết định bao gồm QĐ kế hoạch; về tổ chức; điều hành và về
kiểm tra. Với QĐ kế hoạch thì các nhà QT sẽ xoay quanh vấn đề phân tích, xây
dựng và lựa chọn phương án hay kế hoạch hành động. Đối với QĐ về tổ chức, QĐ
này liên quan đến xây dựng cơ cấu tổ chức hay vấn đề nhân sự. QĐ điều hành sẽ tập
trung xoay quanh những vấn đề như khen thưởng, động viên hay cách thức, mệnh
lệnh giải quyết vấn đề. Cuối cùng QĐ về kiểm tra sẽ đề cập đến đến việc đánh giá
kết quả, tìm ra nguyên nhân hoặc biện pháp giúp điều chỉnh và giải quyết vấn đề.
- Theo cách soạn thảo, QĐ quản trị phân ra là QĐ được lập trình trước và QĐ khơng
được lập trình trước. Đối với QĐ được lập trình trước thì các nhà QT cấp thấp sử
dụng trong các tình huống thường gặp (trường hợp vấn đề/sự cố đã xảy ra và có
cách giải quyết, mang tính lặp lại), các thủ tục, thể lệ được triển khai và áp dụng
thường xuyên. QĐ này không được coi là mới vì dựa trên thói quen, cách điều hành
căn bản hoặc xử lý tự động những chương trình và các dữ liệu. Đối với QĐ khơng
được lập trình trước, nhà QTSX sẽ dựa trên trực giác, phán đoán, kinh nghiệm, sáng
tạo để giải quyết sao cho phù hợp từng hoàn cảnh và thường là dạng quyết định của
những nhà QT cấp cao. QĐ này được dùng trong những tình huống bất thường, có
sự mới mẻ, khơng cấu trúc, khơng có phương pháp rõ ràng và khác hẳn những điều
thường gặp (Trương Quang Dũng, 2017).
1.1.3 Vai trò của quản trị sản xuất
Tồn bộ chu trình SX và hoạt động của một DN chủ yếu bao gồm 3 chức

năng chính: chức năng đầu tư tài chính, chức năng SX và chức năng marketing. Sản
xuất tạo ra các SP và dịch vụ là nguồn giá trị tài chính cho hoạt động kinh doanh.
Chức năng tài chính có nhiệm vụ huy động vốn và cung cấp các nguồn tài


chính cho hoạt động, chỉ đạo và hỗ trợ các bộ phận SX hạch tốn chi phí đầu vào,
tính tốn đầu ra và quản lý dòng tiền vào, dòng tiền ra. Một nguồn giá trị tiền tệ cho
các hoạt động SX.
Chức năng marketing có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu
và tâm lý khách hàng, phân phối SP đến người tiêu dùng, tiến hành các hoạt động
thu hút khách hàng, xây dựng mối quan hệ với khách hàng để giải quyết vấn đề. cho
sản lượng SX.
Trong các chức năng nêu trên, sản xuất được coi là khâu có ý nghĩa QĐ đối
với việc tạo ra SP, dịch vụ, biến nguồn lực thành SP đầu ra có giá trị, hữu ích cho
con người. Các giá trị quan trọng góp phần tăng giá trị của DN đều do quá trình SX
tạo thành. Điều này có thể kết luận rằng hoạt động SX là đòn bẩy cho nền kinh tế
phát triển và làm cho xã hội lên tầm cao mới, sản suất giúp cho DN tiết kiệm rất
nhiều chi phí như giảm giá thành SP, tăng năng suất, tiết kiệm chi phí đầu vào, đặc
biệt giải quyết việc làm và ổn định cho người lao động, tăng năng lực cạnh tranh đối
với DN khác. nguồn gốc của sự tăng trưởng cho nền kinh tế quốc dân và góp phần
thúc đẩy xã hội phát triển.
Tuy nhiên, khi đánh giá vai trò của chức năng sản xuất phải dựa trên sự kết
hợp hữu cơ với các chức năng quản lý khác của DN như tài chính, marketing và các
chức năng bổ trợ khác. Mối quan hệ này không những thống nhất và tạo điều kiện
thuận lợi cho nhau cùng phát triển mà đồng thời cũng mâu thuẫn với nhau.
Đoàn kết, phối hợp và cùng phát triển trên cơ sở vì mục tiêu chung của DN.
Marketing cung cấp thông tin thị trường để lập KHSX và tổ chức tốt các hoạt động
nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường với chi phí hợp lý nhất. Ngược lại, SX tạo ra hàng
hóa và dịch vụ đáp ứng chức năng của tiếp thị. Phối hợp hiệu quả giữa sản xuất và
bán hàng sẽ giảm lãng phí nguồn lực và thời gian.

Hoạt động tài trợ đầu tư đảm bảo nguồn vốn đầy đủ, kịp thời cho hoạt động
SX kinh doanh; phân tích, đánh giá các phương án đầu tư mua sắm máy móc, thiết
bị, cơng nghệ mới; cung cấp số liệu chi phí cho hoạt động kinh doanh.
Nghịch lý thay, chức năng sản xuất và tiếp thị lại có những mục tiêu mâu


thuẫn nhau về thời gian, chất lượng và giá cả. Trong khi các nhà tiếp thị yêu cầu SP
chất lượng cao, giá rẻ, thời gian giao hàng nhanh thì quy trình SX lại có những hạn
chế nhất định về cơng nghệ, chu kỳ sản xuất và tiết kiệm chi phí. Cũng chính vì
những lý do đó mà khơng phải lúc nào SX cũng đảm bảo đạt được các mục tiêu tài
chính đã đề ra và ngược lại, đơi khi việc đổi mới công nghệ hoặc đầu tư tổ chức
thiết kế địi hỏi bộ phận tài chính khơng đưa ra kịp thời việc sắp xếp lại SX. Trong
các chức năng trên có những điểm tương đồng nhưng cũng có những mâu thuẫn
nhất định nên cần phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các chức năng trên để đảm
bảo thực hiện mục tiêu chung mà DN đề ra. Ngoài ra, để 3 hoạt động trên phát huy
hiệu quả, cần có nhiều hoạt động hỗ trợ khác như QT nguồn nhân lực, R&D, mua
sắm, cung ứng, pháp lý…
1.2 Nội dung của quản trị sản xuất
Có thể đánh giá QTSX tại DN sẽ có rất nhiều vấn đề trọng tâm, trong số đó
vấn đề quan trọng nhất là các vấn đề như xác định vị trí đặt doanh nghiệp, lập
KHSX, lập KH các nguồn lực, thiết kế và phát triển SP, QT năng lực sản xuất của
doanh nghiệp, bố trí SX trong doanh nghiệp, kiểm sốt hệ thống SX
1.2.1 Xác định vị trí đặt doanh nghiệp
Có thể nói thành cơng của doanh nghiệp một phần lớn do yếu tố vị trí đặt DN
để SX được thực hiện đúng, đây là yếu tố tạo nên sức mạnh cho DN, bởi nếu định vị
đúng vị trí đặt DN có thể tận dụng nhiều nguồn lực hỗ trợ cho hoạt động SX, tiết
kiệm chi phí SX, chi phí chi trả lương cho người lao động, thuận lợi cho q trình
giao nhận sản phẩm, NVL…
Cơng tác xác định vị trí đặt DN là cơng việc thực hiện khi DN có nhu cầu
muốn xây dựng hoặc muốn mở rộng quy mô SX, hay DN muốn mở rộng các chi

nhánh, địa điểm đặt xưởng SX mới hỗ trợ công tác QTSX cho DN.
Xác định cụ thể vị trí đặt doanh nghiệp có thể nói đây là một hoạt động có ý
nghĩa chiến lược trong việc phát triển SX kinh doanh, đây là công việc chứng minh
doanh nghiệp đang phát triển tốt, ổn định.
Vậy vấn đề đặt ra để xác định vị trí của DN để SX phù hợp thì cần thực hiện


hay cần lưu ý những vấn đề gì trước khi đưa ra QĐ. Đầu tiên DN phải lưu ý đến yếu
tố điều kiện tự nhiên, xem xét điều kiện tự nhiên như địa hình, khí hậu, tài ngun,
mơi trường sinh thái.. của vị trí đó có đảm bảo cho hoạt động SX được lâu dài hay
không. Tiếp theo chú ý đến yếu tố điều kiện văn hóa xã hội, gần thị trường tiêu thụ,
gần nguồn nguyên liệu, tận dụng được nhân tố nguồn lao động, nhân tố vận chuyển
ở cả hai khía cạnh là trở NVL đến nơi SX và chuyển SP đến tay khách hàng. Nếu
kiểm tra đầy đủ hết các yếu tố trên thì việc xác định vị trí đặt DN sẽ thực hiện tốt.
1.2.2 Lập kế hoạch sản xuất
Lập KHSX là nhiệm vụ đầu tiên của QTSX. Lập KHSX giúp nhà quản trị
nhận định được các hướng đi cho cơng ty mình. Việc lập KHSX cịn có lợi ích rất to
lớn bởi qua vấn đề này sẽ đạt mục tiêu của DN trong quá trình sản xuất, đây cũng là
căn cứ để các nhà QT tính tốn được nguồn lực cho việc SX thuận lợi.
Thực chất công tác lập KHSX là bản phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ
phận thực hiện và cũng là cơ sở để thực hiện công tác SX cho phù hợp với các điều
kiện của DN từ những nguồn lực mà DN đang có và các điều kiện có thể đạt được
nhằm đạt được mục tiêu ban đầu của nhà SX. Cơng tác lập KH có vai trị quan
trọng, góp phần giúp doanh nghiệp kịp thời ứng phó với sự bất định và sự thay đổi,
DN biết được cần phải tập trung chú ý vào các mục tiêu đã định, tiết kiệm chi phí
SX, thời gian SX sản phẩm...,các cơng việc này góp phần thuận lợi cho việc kiểm
tra q trình thực hiện KH. Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến công tác lập KHSX.


Tiếp thị

(Nhu cầu của khách hàng)

Sản xuất
(Công nghệ thiết bị; hàng tồn kho)

Tài chính (Vịng tiền tệ)

Quản trị
(Thu hồi vốn đầu tư)

KẾ HOẠCH SẢN XUẤT

Nhân lực
(Hoạch định nguồn nhân lực)

Công nghệ (hồn chỉnh, ổn định)

Cung ứng vật tư đầu vào

Hình 1.2: Những yếu tố ảnh hưởng tới lập kế hoạch sản xuất
(Nguồn: Trần Thanh Hương (2007))
Hình 1.2 của tác giả Trần Thanh Hương (2007) đã đề cập đến những yếu tố
tác động lớn đến việc hoàn thành kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Vì vậy, nhà
QT cần vận dụng tính sáng tạo, linh hoạt và nhịp nhàng để tận dụng tối đa theo công
suất thiết kế.
Kế hoạch chúng ta có kế hoạch dài hạn tức là KHSX và tiêu thụ, thời gian là
3 đến 5 năm, tiếp theo là KH trung hạn, còn được gọi là KH tổng hợp, thời gian
thực hiện từ 1 đến 3 năm và cuối cùng là KH ngắn hạn tức là KH tác nghiệp, thời
gian thực hiện có thể trong thời gian là một tháng, hay từ một vài tháng cho đến 1
năm.

Có thể kết luận việc lập kế hoạch sản xuất nhằm xác định mục tiêu phát triển
SX và các cách thức thực hiện việc huy động các nguồn lực để hoạt động SX của
doanh nghiệp. Công tác lập KHSX muốn thành công cần phải dựa trên danh mục
hàng hóa SP, bên cạnh đó là chất lượng quy cách và số lượng SP sẽ SX trong kỳ
KH, hay số lượng SP SX trong từng phân xưởng hoặc KH tồn kho cuối kỳ của từng
loại SP, bán thành phẩm, vật tư...; Khi lập KH cũng cần chú ý mức độ sử dụng yếu
tố đầu vào bao gồm công nghệ kỹ thuật, nguồn lực lao động, nhu cầu, KH th
ngồi để góp