tiểu luận các tác nhân thay đổi kín của công ty bạn

Trường Đại Họ c Mở Thành Phố Hồ Chí Minh
Khoa Đ ào Tạo Sau Đại Học
Lớp Cao Học Quản Trị Kinh Doanh MBA 08
−−−−−−−−−−−−−−−−

BÀI TẬP MÔN HỌC
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC






C
C
Á
Á
C
C


T
T
Á
Á
C
C

N
N
H
H
Â
Â
N
N


T
T
H
H
A
A
Y
Y


Đ
Đ
Ổ
Ổ
I
I

K
K
Í
Í
N
N


Đ
Đ
Á
Á
O
O


C
C
Ủ
Ủ
A
A


C
C
Ô
Ô
N

N
G
G


T
T
Y
Y


B
B
Ạ
Ạ
N
N


dịch từ
YOUR COMPANY'S
Secret
CHANGE AGENTS




của Richard Tanner Pascale và Jerry Sternin

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

TS. NGUYỄN HỮU LAM
ThS. TRẦN HỒNG HẢI

NHÓM 25
 TRẦN NGỌC MINH SƠN
 NGUYỄN THANH TÙNG
 HUỲNH GIA XUYÊN
 LÊ NGỌC THẾ

TP. Hồ Chí Minh – 2010
Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25

Tra ng 2








Richard Tanner Pascale và Jerry Sternin
Richard Tanner Pascale (rtpascale@ aol.com) là một cộng sự của Đại Học
Oxford, Anh v à thuộc phân khoa ở Trường Kinh Doanh Stanford ở California
hơn 20 năm. Ông là tác giả của nhiều sách và bài báo về thay đổi mang tính
chuyển hóa.
Jerry Sternin (), là cựu trợ lý trưởng khoa ở trường
Kinh Doanh Harvard ở Boston và là cựu Giám Đốc Công ty Cứu trợ trẻ em và
Hòa Bình, và người đứng đầu Quỹ Ford về Sáng Kiến Lệch Lạc Tích cực ở Đại
học Tufts ở Boston.

Đâu đó ở trong công ty bạn, có một số nhóm đang làm việc theo cách riêng biệt và đạt kết quả tốt
hơn. Để tạo ra sự thay đổi bền vững, hãy tìm ra những nơi có sự lệch lạc tích cực và thổi bùng các
ngọn lửa trong họ.

Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25

Tra ng 3
NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA DOANH NGHIỆP - Nhân viên đang làm việc chỉ với nửa khả
năng, chi phí chăm sóc sức khoẻ tăng liên tục, mâu thuẫn giữa các phòng ban dường như
chắng bao giờ có thể giải quyết được cho dù người ta có cố gắng giải quyết đến mức nào đi
chăng nữa. Nhưng nếu bạn nhìn nhận vấn đề một cách gần gũi hơn, bạn sẽ thấy mức trung
bình của những ý kiến sẽ làm nảy sinh ra những nguyên tắc ngoại lệ. Bằng một cách nào đó,
một vài nhóm cô lập và các cá nhân, hoạt động với cùng những hạn chế và các nguồn lực như
người khác ưu tiên áp dụng cách đó chứ không chỉ suy đoán cá cược. Quản lý sự thay đổi là
việc lấp khoảng trống giữa những gì đang xảy ra và những gì có thể xảy ra. Quá trình truyền
thống để ra sự thay đổi tổ chức liên quan đến việc đào sâu để tìm ra gốc rễ vấn đề, và thuê
các chuyên gia hay áp dụng các thực tiễn chọn lọc nhất và giao phó một vai trò mạnh mẽ cho
các nhà lãnh đạo như là các nhà quán quân của việc thay đổi. Chúng tôi tin rằng có một
phương pháp tốt hơn, một trong những nguồn gốc của sự thay đổi. Nhiều người trong công ty
bạn hoặc nhóm đang làm việc theo cách tốt hơn một cách triệt để. Quá trình chúng ta biện hộ
tìm kiếm ở đây là đem các chiến lược thành công cô lập của các “lệch lạc tích cực” vào xu
hướng chủ đạo. Các phương pháp quản lý thay đổi thông thường không tạo ra một công việc
cực tốt mà lúc đó các nhà quản lý hoặc bỏ qua những thành công cô lập ngay trước mắt hoặc
có phát hiện chúng nhưng lại đóng gói chúng như các vật mẫu và phổ biến chúng ngay từ
đầu. Điều này hiếm khi tạo ra sự nhiệt tình cần thiết để tạo ra sự thay đổi. (Xem các vướng
mắc của các thực tiễn tốt nhất ở cột “Khó bắt chước các thực tiễn tốt nhất)

Thời điểm thay đổi triệt để đã đến. Các chiến lược thành công bị cô lập thật sự có thể hoà

nhập vào xu hướng chung nhưng để làm được như vậy đòi hỏi một sự khởi đầu từ các khái
niệm chuẩn và các thực tiễn tốt nhất mà chúng tôi quen thuộc. Điểm cốt yếu là phải gắn kết
các thành viên trong cộng đồng mà bạn muốn thay đổi trong quá trình khám phá rồi giúp các
thành viên đó trở thành những người truyền thụ kinh nghiệm của họ. Điều này có nghĩa với
vai trò là người lãnh đạo, bạn sẽ đảm nhiệm một vai trò rất khác đó là người tham gia trong
các bối cảnh quản trị thay đổi trước đây.

Trong suốt 14 năm qua, chúng tôi đã làm việc để phát hiện ra những cá nhân thường có lệch
lạc tích cực ở bên lề của các tổ chức hay xã hội của họ mà những người này được loại bỏ
khỏi các nỗ lực thay đổi xu hướng chủ đạo. Các thực tiễn và các hành vi bất thường của
những nhà cách tân này là tìm ra những biện pháp giải quyết vấn đề tốt hơn những người
khác trong các cộng đồng. Họ là những người then chốt đối với việc tiếp cận này để thực
hiện thay đổi.

Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25

Tra ng 4

Thay đổi trong hành động

Những đọc giả hay đa nghi có thể quen với hâm nóng các yêu cầu về “mô hình thay đổi mới
kế tiếp”. Hãy thắt chặt dây đai an toàn của bạn. Dựa trên những sự cố bí truyền và cô lập
chúng ta có thể kết luận điều đó từ một số các vấn đề thay đổi lớn nhất, hỗn độn nhất, khó trị
nhất trên Trái đất như là việc suy dinh dưỡng ở M ali, tỷ lệ thất học thê thảm ở nông thôn
Argentina, buôn bán phụ nữ bất hợp pháp tại ở Đông Java, sự lây lan của HIV/AIDS ở
Myanmar và tập quán phân biệt nữ giới ở Ai Cập.

Cách tiếp cận lệch lạc tích cực cũng bắt đầu thâm nhập tư tưởng công ty. Goldma Sachs đã
sử dụng điều đó để chuyển hóa các thực tiễn của chính lực lượng các nhà tư vấn đầu tư trên
toàn quốc. Các kỹ sư của H ewlett-Packard cũng sử dụng để giải quyết các thách thức về kỹ

thuật. Tại Genentech, hai thứ lệch lạc tích cực này cũng tạo ra các kết quả doanh thu trung vị
của công ty trên toàn quốc cao hơn gấp 20 lần. Merck và Novartis cũng đang trải nghiệm với
mô hình này nữa. Một cách ngắn gọn, mô hình lệch lạc tích cực đang hoạt động. Kết quả có
thể kiểm chứng được, có khả năng nhân rộng và đo lường được. Hàng triệu cá nhân trên thế
giới đều có lợi ích từ mô hình đó. (Xem sự khác biệt giữa mô hình lệch lạc tích cực và mô
hình tiếp cận thông thường ở phần: Cảm giác bất thường)

Dựa trên nghiên cứu quy nạp, chúng tôi phát triển 6 bước của mô hình lệch lạc tích cực trong
đó ý niệm tiêu chuẩn lên xuống tạo nên sự thay đổi trong công việc.

Bước 1: Hãy hình thành nhóm chuyên gia

Các tài liệu về môn quản trị thay đổi thường nhấn mạnh tầm quan trọng của “các nhà quán
quân” và các lãnh đạo. Tất nhiên, các cá nhân này rất thường phát sinh sự lệ thuộc không
đoàn kết khỏi nhóm của họ. Điều này giúp cho cả cộng đồng từ việc có giải pháp mà phải
được chấp nhận thay đổi để thành công. Trong mô hình sự lệch lạc sáng tạo này, việc xác
định vần đề, sở hữu và áp dụng bất đầu và duy trì trong nhóm. Bởi vì những nhà cách tân là
thành viên trong cộng đồng “giống hệt như chúng ta” để có thể vượt qua hoài nghi và trở
ngại.

Hãy xem xét những gì đã xảy ra ở một ngôi làng ở Mali, người ta cho rằng suy dinh dưỡng
trên diện rộng của trẻ em có liên quan đến các pháp sư ở ngôi làng đó.Ý nguyện của pháp sư
giống như một luật bất biến của tự nhiên mà dân làng chấp nhận vô điều kiện. Không gì có
thể thắng nổi bùa chú của pháp sư làng. Thay đổi dường như là điều không thể.

Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25

Tra ng 5
Những đại diện của Tổ chức Cứu trợ Trẻ em đang thực hiện công việc giải quyết vấn đề sự
suy dinh dưỡng bắt đầu từ quan điểm đòi hỏi bước nhảy vọt lệch lạc tích cực đối với quá

trình này bằng một câu hỏi đơn giản “Liệu các pháp sư đã niệm chú đối với mỗi trẻ em trong
làng? Thật ra vẫn có vài trẻ em hiếm khi bệnh và bị hôn mê. Mọi việc sáng tỏ khi những phụ
huynh có những hành vi khác với những phụ huynh có trẻ bị bệnh. Họ cho con ăn quà vặt bổ
sung hằng ngày và tất cả các thành viên gia đình rửa tay bằng xà phòng và nước. Các ông bố
của những đứa trẻ khoẻ mạnh cũng tích cực tham gia vào các bữa ăn và giúp đưa ra quyết
định liệu có nên đưa trẻ đi bệnh viện hay không (trước đây đó là quyết định đó là của các ông
nội). Có lẽ, dân làng nghĩ rằng những hành động này sẽ không cho những lời bùa chú đến
gần.

Phụ huynh của những đứa trẻ suy dinh dưỡng bắt chước phụ huynh của những đứa trẻ khoẻ
hơn.

Người dân làng đã trải qua một sự kiện linh thiêng khắp cộng đồng. Họ có thể là các nhân tố
của việc thay đổi. Họ đã kiểm soát được tình hình suy dinh dưỡng. Một người phụ nữ nhăn
nheo đã kết luận cảm giác chiến thắng của dân làng khi thốt lên “chúng t ôi đã chiến thắng
pháp sư”

Các điều kiện thực tế ở Mali tồn tại song song trong thế giới liên kết. Chúng ta đối phó với
những mưu mẹo diễn ra luân phiên và trách nhiệm sửa sai với tần suất như thế nào – đối với
những người có thẩm quyền? Thông thường, sự mê tín trong thời đại này cũng giống như là
“Các trụ sở chính sẽ không bao giờ cho phép chúng ta làm việc đó”. “Đừng bận tâm sếp đã
quyết định” tạo nên các tiếng vang Dilbert-Vike của các dân làng khi từ bỏ sự lệ thuộc pháp
sư.

CẢM GIÁC BẤT THƯỜNG?

Những nỗ lực thay đổi truy ền thống thông thường từ trên xuống, từ ngoài vào trong, và dựa
trên thâm hụt. Họ tập trung vào sửa chữa những gì sai hoặc không làm việc. Họ cũng giả
định một mức độ hợp lý của dự báo và kiểm soát trong quá trình chủ động thay đổi. Hậu quả
ngoài ý muốn ít khi lường trước được. M ột khi giải pháp được chọn, chương trình thay đổi

được truy ền đạt và thông qua các cấp bậc. Cách tiếp cận sự lệch lạc tích cực để thay đổi,
ngược lại, là từ dưới lên, từ trong ra ngoài, và dựa trên tài sản. Nó quyền hạn thay đổi từ bên
trong bằng cách xác định và thúc đẩy sáng tạo. Phương pháp này làm giảm khoảng cách xã
hội mà thường được các khối chấp nhận.

Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25

Tra ng 6
THAY ĐỔ I THEO CÁCH TIẾP CẬN
TRUYỀN THỐ NG
THAY ĐỔI THEO CÁCH TIẾP C ẬN
SỰ LỆCH LẠC TÍCH CỰC
Lãnh
đ
ạ
o như là ngư
ờ
i phá v
ỡ

l
ố
i mòn

Quyền quyết định chính và tạo đà để thay đổi đến
từ cấp trên.
Lãnh
đ
ạ
o như là s

ự

yêu c
ầ
u

Người lãnh đạo tạo điều kiện để tìm kiếm; cộng
đồng nắm quyền quyết định của việc tìm kiếm sự
thay đổi.
T
ừ

ngoài
nhìn
vào trong

Các chuyên gia nhận dạng và phổ biến hành động
thực tế tốt nhất.
T
ừ

trong
nhìn
ra ngoài

Cộng đồng nhận dạng những giải pháp trước kia
và nhân rộng chúng.
D
ự
a

trên
t
hâm h
ụ
t

Lãnh đạo phá vỡ cấu trúc những vấn đề thông
thường và đề nghị giải pháp thực tế tốt nhất. Nói
bóng gió: “Tại sao anh không tốt như đồng sự của
anh”
D
ự
a trên t
ài s
ả
n

Những giải pháp trước kia thúc đẩy cộng đồng
thực hiện bởi những người thành côn g nhờ việc
chống đối mạnh mẽ.
Theo hư
ớ
ng
suy lu
ậ
n

Những người tham gia nghĩ ra một cách mới để
hành động.

Theo hư
ớ
ng
nghiên c
ứ
u

Những người tham gia hành động để tạo ra một
cách mới để suy nghĩ.
C ó th
ể

b
ị

t
ổ
n thương khi ghép s
ự

lo
ạ
i b
ỏ

Chống lại những phát sinh từ ý kiến bên ngoài và
sự áp đặt của người ngoài.
M
ở

r
ộ
ng đ
ể

nhân b
ả
n

Khai thác sự khôn ngoan tiềm ẩn trong cộng đồng
để ph á vỡ hệ thống phản ứng của xã hội.
Đi t
ừ

gi
ả
i quy
ế
t v
ấ
n đ
ề

đ
ế
n nh
ậ
n d
i
ệ

n gi
ả
i pháp

Thực tiễn tốt nhất được áp dụng cho các vấn đề
được định nghĩa với các thông số hiện tại.
Đi t
ừ

nh
ậ
n d
i
ệ
n

gi
ả
i pháp
đ
ế
n gi
ả
i quy
ế
t v
ấ
n đ
ề

Vùng giải pháp được mở rộng thông qua phát hiện
các thông số mới.
T
ậ
p trung vào nh
ữ
ng nhân v
ậ
t chính

Cam kết của những bên liên quan, những người
này sẽ được cộng tác theo quy ước với vấn đề.
T
ậ
p trung vào vi
ệ
c m
ở

r
ộ
ng m
ạ
ng

Xác định các bên liên quan ngoài những người
trực tiếp liên quan đến vấn đề.

Tại Hewlett-Packard, vấn đề thiết kế máy tính có vẽ như khó khăn nhưng đã được giải quyết

và biến chúng thành một lợi thế cạnh tranh khi một sự lệch lạc tích cực được quyết định để
mang lại một thách thức. Vấn đề là: khi các máy tính ngừng hoạt động – vì hầu hết các máy
tính bị nóng, điều đó làm tăng nhanh tỉ lệ hỏng hóc cho chúng. Điều này được xem như là
việc truyền nhiệt. Cứ định kỳ, ban quản lý tuyên bố một cách phỏng chừng là nên làm một
điều gì đó cho vấn đề này. Nhưng các kỹ sư của công ty xem vấn đề này chỉ là công việc bảo
dưỡng thiết bị ở mức độ thấp mà thôi, chỉ đánh giá cao những công việc mang tính xử trí các
thách thức, đòi hỏi khắc khe nhiều về mặt trí tuệ. Xảo thuật, trong trường hợp này, là ý tưởng
bất động cho rằng việc truyền nhiệt là một thực tế của cuộc sống; mọi máy tính trên hành tinh
đều tạo ra được nhiệt lượng, và có một ít máy tính có thể được làm ra cho điều này. M ột khái
Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25

Tra ng 7
niệm bất dịch khác nữa là các kỹ sư máy tính thực thụ tiếp tục làm việc trên nhiều vấn đề hấp
dẫn hơn.

Một chương trình trong phạm vi bộ phận nghiên cứu của HP đã đặt một nhóm nhỏ các kỹ sư
vào khái niệm của sự lệch lạc tích cực. Trong số đó, Chandra Patel đã quyết định đảm nhiệm
việc truyền nhiệt một cách nghiêm túc. Anh bắt đầu xác định các mảnh vụn của m ột giải
pháp. Rải rác xung quanh hội kỹ sư toàn cầu của HP là một vài sự lệch lạc tích cực những
người đã nhúng tay giải quyết vấn đề này và những người đã phát triển những ý tưởng và
nguyên mẫu khác nhau. Cuối cùng, cuộc điều tra này đã khích động 100 kỹ sư tạo ra một số
giải pháp chưa từng thấy. Ngày nay, HP rất muốn tập thể lãnh đạo không phản đối như trong
lĩnh vực truyền nhiệt tạo một sự thuận lợi để hàng triệu cái ống dẫn đặt vào hàng dưới đáy để
có được những việc tiết kiệm đạt được từ những máy tính mát hơn và ít hỏng hóc hơn. Patel
đã được khen thưởng với sự gia tăng về cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, cũng như sự ghi nhận
của đồng nghiệp ngang hàng.

Một cách ngắn gọn, một số vấn đề có thể được giải quyết chỉ bởi những người cùng chung
trách nhiệm. Khi thay đổi các đồng sự cùng làm việc chung để khám phá những đồng sự
khác chỉ vì họ thích cách làm việc khác của những đồng sự khác này, họ có thể làm tăng

thêm trách nhiệm cho các giải pháp của chính họ.

Bước 2: Hãy củng cố bằng các thực tế

Các dịnh nghĩa về các vấn đề theo khuôn khổ hạn hẹp đảm bảo các giải pháp theo khuôn khổ
hạn hẹp. Nói các khác vấn đề để chuyển sự chú ý đến một vùng đất màu mỡ mới và mở tầm
nhìn cho những khả năng mới. Nếu có một hình thái sáng tạo để tạo điều kiện dễ dàng cho
một cuộc điều tra sự lệch lạc tích cực, hình thái này là một sự khám phá và điều chỉnh thách
thức thực tế trong khả năng có thể, đối trội với t ình trạng cũ là sự mệt mỏi với những thách
thức giả tạo. Bằng cách đúc kết một vấn đề ở một quan niệm khác và bằng cách sử dụng dữ
liệu cứng để đương đầu với các tính chất chính thống, một cộng đồng có thể được khuyến
khích để phát hiện xem có các ngoại lệ so với hiện trạng hay không, và nếu như vậy, những
trường hợp ngoại lệ xoay chuy ển sự việc bất ngờ như thế nào. Điều chỉnh một vấn đề đòi hỏi
ba bước. Trước tiên, nắm bắt sự biểu hiện thông thường của nó ("lời nguyền của pháp sư làm
cho trẻ em của chúng t a bị bệnh"). Thứ hai, tìm hiểu xem có ngoại lệ trong các chuẩn mực,
con người trong các hoàn cảnh giống hệt nhau, họ dường như là một bản sao chép đặc biệt
chính xác. Thứ ba, điều chỉnh lại vấn đề để tập trung chú ý vào những trường hợp ngoại lệ.

Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25

Tra ng 8
Củng cố lại bằng thực t ế là cần thiết trong việc giải quyết tỷ lệ bỏ học nhiều tại các trường
tiểu học ở vùng nông thôn của Argentina. M ột hội thảo về sự lệch lạc tích cực được tài trợ
bởi Ngân hàng Thế giới đã đưa hai chục giáo viên và hiệu trưởng cùng tham gia. Tliey chia
sẻ sự nghi ngờ mạnh mẽ về Bộ giáo dục quốc gia đang cố gắng can dự vào việc tỷ lệ bỏ học
cao và sự chú ý chệch hướng trách nhiệm của bộ đối với một hệ thống giáo dục dưới ngân
quỹ nhà nước. M ặc dù 86% trẻ em ở Argentina đã hoàn tất chương trình tiểu học, nhưng ở
nông thôn của tỉnh M isiones tỷ lệ này chỉ đạt 56% trên tổng số trẻ em.

Hình dung một giả định: một quán cà phê trơ trụi với sàn bê tông và ghế thép. Các giáo viên

và các hiệu trưởng đang ngồi với cánh tay khoanh lại trước ngực. Họ nói với nhiều mức âm
lượng kèm theo ngôn ngữ cơ thể: "Đúng, chúng tôi bị mê hoặc bởi chuyên môn của các ông.
Vấn đề này liên quan đến toàn bộ hết thẩy những điều chúng tôi không thể kiểm soát. Chúng
tôi đang tức giận. Chúng tôi đã không được trả lương trong sáu tháng qua. Chúng tôi không
muốn ở đây nữa". Đổ lỗi cho vấn đề bỏ học nằm ở nơi khác, do sự lười biếng của học sinh,
do cha mẹ không quan tâm và các điều kiện tồi tệ.

Bầu không khí thay đổi khi những người tham dự hội thảo chuyển sự chú ý của họ đến câu
hỏi liệu có phải bất kỳ trường học nào cũng đều bị thúc ép đòi hỏi phải có một thành tích tốt
hơn thành tích trong quá khứ. Sự điều chỉnh lại này được cũng cố bởi các thống kê học sinh
bỏ học của toàn bộ 120 trường học ở Misiones. Khi làm việc theo từng nhóm nhỏ, các nhà
nghiên cứu sư phạm phát hiện có nhiều trường học tập trung về gần một khu vực. Nhưng họ
kinh ngạc khi phát hiện ra rằng có một trường đã giữ lại 100% học sinh của mình cho lớp sáu
và lớp mười giữ lại gần 90%. "Sao thế", họ tự hỏi, "các trường này giữ lại quá nhiều sinh
viên chăng?" Sau tất cả những điều này, các giáo viên của họ có lẽ đã không được trả lương.
Chuyển từ tâm trạng tức giận cho mình là đúng lên sự ngạc nhiên và hiếu kỳ.

Những người tham dự hội thảo đến thăm các trường trung học và phát hiện ra rằng có một
yếu tố khác biệt nhỏ được làm cho những gì đang xảy ra trong lớp học. Các giáo viên có "các
hợp đồng học tập" để đàm phán với các bậc cha mẹ ở nông thôn trước khi vào đầu mỗi năm
học. Trong thực tế, các giáo viên đã biến các bậc cha mẹ mù chữ như là những đối tác trong
giáo dục con em mình. Khi trẻ em học đọc, toán cộng trừ, chúng có thể giúp cha mẹ của
mình trong việc tận dụng các lợi thế của trợ cấp chính phủ và tính toán được số tiền thu được
từ vụ mùa hoặc nợ tại cửa hàng trong làng. Với cha mẹ như các đối tác, học s inh đã đến
trường học và đã làm bài tập của chúng. Các giáo viên và hiệu trưởng tham gia hội thảo bắt
đầu tiến hành đàm phán các hợp đồng tư ơng tự với các gia đình của những trẻ em có nguy
cơ. Một năm s au, tỷ lệ bỏ học tại M isiones được báo cáo là đã giảm đi một nửa.

Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25

Tra ng 9
Một ví dụ cho một công ty minh họa việc củng cố lại thông qua dữ liệu sổ sách - mặc dù nó
không phải là một phần của cuộc điều tra sự lệch lạc tích cực – thực hiện bởi Billy Beane,
Giám Đốc Điều Hành nổi tiếng của Oakland A's năm 1997, Beane đã tiếp quản một đội bóng
chày đang thua liên tục và sự nhượng quyền có ngân sách thấp. Thay vì t han phiền chủ sở
hữu về việc cần thu hút nhiều tiền để tuy ển dụng hoặc đàm luận với các nhà tuyển trạch tài
năng thông qua các siêu sao triển vọng của trường trung học, Beane tìm kiếm các cầu thủ lớn
bằng cách khai thác tập hợp các thông tin gần như vô tận của làng bóng chày chuyên nghiệp,
trong khi làm điều đó, ông t a chuyển hướng tập trung sự điều hành từ các trận đấu cẩn thận
trên tiềm năng và giá trị của từng cầu thủ lên đến một sự kiểm tra nghiêm ngặt các yếu tố liên
quan cao nhất cho chiến thắng của các trận đấu. Dựa vào tỷ lệ phần trăm trên hóa ra lại là
một yếu tố dự báo tốt hơn nhiều so với sự đặc cược dài hạn vào một ai đó sẽ là Barry Bonds
tiếp theo. Cách tiếp cận của Beane đã biến A’s trở thành một nhà vô địch thường xuy ên, mặc
dù ông ta có một ngân sách cực kỳ nhỏ cho chiến lược này. Bài học là gì? Có một giá trị
trong việc nhìn sự việc theo cách khác nhau và cảm nhận được một sự quyết tâm vượt ngoài
giới hạn cho các thật tế khó khăn.

Bước 3: Hãy làm điều đó đáng tin cậy để học hỏi

Người ta gắn liền với hiện trạng, ngay cả khi nó không tốt cho họ. Các vấn đề thường chưa
được giải quy ết vì đường đi đến một giải pháp thường sinh ra những tổn thất tiềm tàng và các
rủi ro khác. Nó là điều cần thiết để xác nhận hành trình vào vùng đất chưa ai biết đến là một
môn thể thao nguy hiểm. Sự lệch lạc tích cực có thể lo ngại bị tiếp xúc, bị nhạo báng, hoặc bị
trả đũa nếu thế lực vừa được tăng thêm của họ thách thức hiện trạng của những người khác.
Những chỉ số thế lực có thể cảm nhận bị đe dọa bởi quá trình kêu gọi họ học hỏi thay vì chỉ
có tất cả các câu trả lời, như trong trường hợp xảo thuật của Mali, tước quyền họ hoàn toàn.
Tương tự, những người khác trong nhóm có thể lo ngại việc thừa nhận vấn đề đồng nghĩa với
việc kéo họ vào vấn đề đó. Ví dụ ở một vài bệnh viện, muốn khắc phục những sai xót của
thiết bị chẩn đoán, vì làm như vậy có thể bị hiểu sai là có sự biết trước. Hơn nữa, sự tranh cãi
có thể được xem như là các thủ tục tố tụng pháp lý. Chỉ khi người dân cảm thấy đủ an toàn

để tranh cãi về một điều cấm kỵ và khi cộng đồng được đầu tư thích đáng trong việc tìm
kiếm các giải pháp có thể xuất hiện một triển vọng của một thực tế có thể thay thế.

Tại Indonesia, sự cần thiết cho sự an toàn tâm lý được nhấn mạnh là chủ đề khó khăn của nạn
buôn người. M ột tổ chức phi chính phủ tại địa phương (NGO) đã quan sát các xu hướng đáng
lo ngại trong số các gia đình nghèo tại Đông Java việc "xuất khẩu" các cô gái trẻ làng quê lên
đô thị lớn. Sự im lặng che lấp thực tiễn. Sự xấu hổ của cha mẹ đã được pha trộn bởi sự sợ hãi
của các hậu quả nếu các kênh cung cấp của các nhà chứa bị gián đoạn.
Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25

Tra ng 10

Tổ chức phi chính phủ mở hội thảo nhỏ về sự lệch lạc tích cực cho những người dân nông
thôn để thăm dò những vấn đề "an toàn" như việc tỷ lệ bỏ học giữa chừng. Khi người chủ trì
buổi nói chuyện nói về sự lệch lạc tích cực như thế nào, đã giúp cho cộng đồng tìm đường
những giải pháp cho những thử thách nhạy cảm chẳng hạn giảm rủi ro về HIV/AIDS ở các
nước khác, nhóm đã ít thận trọng hơn. M ột người thẳng thắn đã nêu lên vấn đề về những cô
gái “đi bụi” – cách nói trại của dân buôn bán. Cách tiếp cận gián tiếp đến chủ đề không có
khả năng được thảo luận, cuối cùng đã hướng người dân đến vấn đề về những cô gái bị bán
đi bởi gia đình của họ do quá nghèo tùng.

Những người tham gia đã tổ chức một cuộc thẩm tra và thăm viếng những gia đình nghèo đã
không bán con họ đi bởi cám dỗ. Sáu tháng sau, cộng đồng theo dõi những nhóm được nhận
dạng là những gia đình có những cô gái gặp rủi ro cao. Nhà chức trách địa phương đã bắt đầu
thực hiện những luật lệ mà trước đây họ đã lờ đi khi được đưa ra xem xét. Ngày nay, hệ
thống cảnh báo sớm này đã dẫn những người tình nguyện đến khuyên bảo những gia đình
của tất cả các cô gái có kế hoạch rời khỏi làng và cung cấp phương tiện đến những gia đình
mắc phải sai lầm, nói chuyện với họ từ việc thiếu hụt đến những dự định khác như là tạo một
mảnh vườn trong nhà, gởi tặng một vài gói thuốc lá. Việc tiếp cận đã làm giảm một nửa số
vụ liên quan đến buôn bán bất hợp pháp trong vùng.

Các công ty có những điều cấm bất thành văn riêng mà có thể phát triển thành những vấn đề
của sự cân xứng Enronesque. Richard Pascale, một trong những t ác giả về chủ đề này, đã làm
việc ở các công ty như: Coca-Cola, Ford, BP, Shell và BAE Systems đã nêu những vấn đề
“không có khả năng được thảo luận” sử dụng bốn bước “Kiểm tra cẩn thận tổ chức CAT”.
Điều cốt lõi của quá trình xử lý này là một ngày hội thảo, thiết lập và được hướng dẫn từ một
người thuận tiện bên ngoài. M ột nhóm bao gồm 50 đến 100 người chủ thể then chốt ảnh
hưởng đến sự thay đổi của tổ chức. Hội đồng được triệu t ập bắt đầu thảo luận bằng việc nhấn
mạnh tầm quan trọng những vấn đề khó khăn một cách thẳng thắn và học hỏi những thất bại
trong quá khứ. Tập trung vào việc nhận dạng, loại bỏ những chướng ngại vật mà không giết
chết những sứ giả. Sự không thiên vị là quyết định trong công việc này. Các thành viên trong
nhóm đọc lướt qua những trích dẫn từ người đã nói về những vấn đề trong công ty. Nhóm
được chia thành những nhóm nhỏ, mỗi nhóm nhỏ sẽ đào sâu vào những vấn đề đã được chỉ
định, phân tích và báo cáo lại trong vòng một đến hai giờ. Trong khoảng thời gian 6 giờ, tổ
chức có thể phát ra một tình huống học tập thực tiễn và sâu sắc. Tiếp theo đó, nhóm có thể
khảo sát vấn đề được nhận dạng và trở lại với kế hoạch và mốc hành động trong vòng từ 30
đến 60 ngày.

Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25

Tra ng 11
Bước 4: Hãy làm cho vấn đề trở nên cụ thể

Các công ty như bị cuốn đi trong bài thuy ết trình vô nghĩa. Trong khi những từ được thay đổi
và những cái đầu gật gù đồng ý, nhiều chữ ký không đàng hoàng vẫn diễn ra giữa người gởi
và người nhận. Bời vì những chuẩn mực xã hội bất thành văn muốn nói đến việc mang tính
cá nhân từ việc được đặt chổ trong hội trường, mọi người không bị ép phải nói, thực tế thì họ
thường xuyên bị ngăn cản làm việc đó. Sự trừu tượng đó đã làm lu mờ đi rất nhiều sự thấu
hiểu. Ví dụ như cách làm mờ hoặc ẩn những đối tượng đậm màu với sự phức tạp, tiềm ẩn, cỡ
chữ 10: Trước khi tàu con thoi Columbia của NASA bị phá hủy, các kỹ sư của hãng Martin

Marietta và Boeing đã quên đi những rủi ro sắp xảy ra từ miếng ngói bảo vệ của con tàu.

Áp lực thực tế của tổ chức làm cho những giả định không còn rõ ràng và giúp tập trung vào
dự định làm việc thực sự như thế nào. Việc đối mặt trực tiếp với một sự thật không mấy hài
lòng yêu cầu phải bắt đầu một cách cụ thể do không có đường né tránh thách thức sắp đến.
Việc này không đơn thuần là vấn đề cụ thể. Nó đòi hỏi phải miêu tả sinh động hay gây ấn
tượng sâu sắc là một vấn đề nòng cốt trong cách thán phục. Ví dụ như kiểu xuất hiện trong
suốt hội thảo đã dành hết thời gian để tìm cách làm giảm sự bùng nổ HIV/AIDS tại
Myanmar. Nhóm các cô gái bán hoa được yêu cầu phải bắt buộc những khách hàng của họ
dùng bao cao su. Và s au đó mỗi cô được thực tập sử dụng bao cao su với trái chuối. Mỗi
người đều có mức độ khéo léo khác nhau. Những người lầm lỡ, một nhận dạng khác, bắt đầu
chia sẻ những kinh nghiệm về thương lượng, họ thường thuyết phục khách hàng của họ dùng
bao cao su. Những người khác trong nhóm ngày càng giỏi hơn trong việc thuyết phục khách
hàng của họ. Với những bài tập đúng, nhiều tổ chức đã gặt hái được những lợi ích từ bài
kiểm tra “trái chuối”.

Bước 5: Hãy đưa ra bằng chứng xã hội có ảnh hưởng

Ngạn ngữ cổ “thấy mới tin” vẫn còn sức thuyết phục mạnh mẽ riêng biệt, khi mà mọi thứ đều
tiến tới sự thay đổi. Theo Nhóm Alcoholics Anonymous: Thập niên 1930, có hai người lầm
lỡ đã đưa ra ý tưởng là gặp mặt nhau hàng t uần để giúp nhau đừng say rượu. Nhiều người
khác đã tham gia. Quy trình xử lý quy nạp của sự phản ánh và tiếp thu được phát triển thành
chương trình gồm 12 bước – phương thức này đã vượt qua mọi sự can thiệp trong nhiều thập
kỷ qua, nó được phát minh bởi những chuyên gia tâm thần học. Phương pháp này vẫn được
trân trọng đến ngày nay bởi sự thành công rộng lớn của Nhóm Người Nghiện Rượu Vô D anh
và ứng dụng của nó trong nhiều hoạn nạn. Sự kiểm chứng từ xã hội là nhân tố quyết định về
việc hỗ trợ sự vận động của nhóm.

Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25

Tra ng 12
Chúng t a quay lại ví dụ ấn tượng về quyền lực của sự kiểm chứng từ xã hội. Sự hồi tưởng về
nỗi sợ hãi từ thời trẻ thơ sống trong sự kềm kẹp của mẹ và các dì, đã chống lại sự tấn công từ
lưỡi dao của người thợ cạo. Ở Ai Cập, việc cắt cơ quan sinh dục nữ hay cắt âm vật phụ nữ là
hủ tục từ 4.000 năm trước, được sử dụng bởi những thành viên giáo hội Thiên Chúa giáo cổ
tại Ai Cập và tín đồ Hồi giáo, với suy nghĩ là bỏ đi khoái cảm nhục dục là để bảo đảm lòng
chung thủy của người phụ nữ. Chín mươi phần trăm các bé gái Ai Cập, tuổi từ 9 đến 13,
thường xuyên chịu đau đớn và nguy hiểm từ hủ tục này, và thường họ không hiểu cái gì đã
xảy ra với họ và tại sao lại như vậy. Một số bé gái đã chết bởi nhiễm trùng hay mất máu. Hủ
tục đã ăn sâu vào trong đời sống người Ai Cập và không có gì có thể thay đổi được. Truyền
thống, nó được nhìn nhận là một vấn đề; hay đơn giản “nó là như vậy”

Liệu những người bênh vực cho phụ nữ có thể tìm kiếm và nói chuyện với những gia đình
không có bé gái bị làm hại hay không? Cuối cùng là, những người ủng hộ đã thấy một vài
trường hợp ngoại lệ trong một ngôi làng. Những cuộc phòng vấn đầu tiên – với những người
phụ nữ không bị làm hại, cha mẹ và chồng của họ - được tổ chức ở nơi hẻo lánh, tránh xa các
tu viện để đảm bảo danh tính của người phỏng vấn. M ột nữa gia đình xung phong cung cấp
thêm danh sách những người cùng cảnh ngộ mà sẵn sàng cho lời khai. Dự án thực hiện được
1 năm, đã có hơn 300 gia đình được nhận dạng và phỏng vấn.

Đối với những nạn nhân, các bà mẹ và các người phụ nữ thân thích của họ bàn luận về những
tổn thương do hủ tục gây ra đã làm xuất hiện một phương pháp chữa bệnh, đó là chu kỳ của
sự xoa dịu, tha thứ và làm lành vết thương. Người phụ nữ đã đưa ra lời thú tội thương tâm:
“Chúng tôi đã giết chết con gái của chúng tôi rồi”.

KHÓ BẮT CHƯỚC ĐƯỢC CÁC THỰC TIỄN TỐT NHẤT


Những thực tiễn tốt nhất và sự so sánh chuẩn chia sẻ nét tiêu biểu cho những sự lệch lạc tích cực.
Chúng đấu tranh nhằm tận dụng những mô hình thành công để khuyến khích việc học tập. Nhưng chỉ

dừng lại ở những khuyến khích. Những thực tiễn tốt nhất dựa vào quyền lực bên ngoài, chứ không ở
bên trong chính cộng đồng đó, để đặt ra và giới thiệu một thế lực siêu nhiên. Một phần, đó là lý do tại
sao thực tiễn tốt nhất thường được giới thiệu như là một chuẩn cho câu hỏi “Tại sao mình không giỏi
bằng người khác?”. Với những thực tiễn tốt nhất, khán giả xem những nghi lễ cổ vũ cho sự thành công
trong sự im lặng khác thường. Nó dễ dàng kết tội việc ủng hộ sự thành công được ấp ủ với những ngoại
lệ vả những điều kiện không có khả năng lặp lại. Những thực tiễn tốt nhất được du nhập từ bên ngoài.
Không có gì ngạc nhiên, khi sau đó họ phải chịu được những ưu phiền lập lại.

Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25

Tra ng 13
Sự kiện gần đây ở doanh nghiệp dược phẩm sinh học Genentech minh họa cho cho cả hai trường hợp,
cơ hội cho sự lệch lạc tích cực và cạm bẫy cho thực tiễn tốt nhất. Năm 2003, Genentech đã giới thiệu
Xolair, một loại thuốc chữa các chứng bệnh hen suyễn rất hiệu quả. Không giống như cách điều trị
thông thường, nó chống lại sự tấn công của bệnh suyễn trước khi bệnh này xuất hiện, Xolair điều chỉnh
lượng histamine trong hệ thống miễn dịch và ngăn ngừa bệnh suyễn. Bệnh nhân có thể có được cuộc
sống bình thường, không còn lo sợ về bệnh tật làm giảm sức khỏe. Mặc dù dược tính vượt trội, nhưng
doanh số bán ra của Xolair dưới mức mong đợi sau sáu tháng tung ra thị trường.

Do đó, công ty đã tìm kiếm việc giải thích cho kết quả đáng thất vọng này và các nhà quản lý đã tìm ra
điểm bất bình thường. Hai trong số 242 người bán hàng trên toàn quốc đã bán Xolair gấp 20 lần so với
những người khác. Sự lệch lạc tích cực kinh điển nằm ở đây. Hai phụ nữ, phụ trách vùng Dallas và Fort
Worth, đã thành công vượt quá mục tiêu đề ra. Việc điều tra kết thúc, các nhà quản lý đã hiểu việc gì đã
xảy ra. Lĩnh vực truyền thống của Genentech là thuốc chữa ung thư. Các bác sĩ chuyên khoa ung thư và
các chuyên gia về phổi quản trị việc hóa trị - một phương pháp truyền dẫn hóa chất – khu vực điều trị
ngoại trú, bác sĩ khoa dị ứng, bác sĩ khoa nhi – là thị trường mục tiêu của thuốc chữa hen suyễn –
không phải vậy. Phương thức truyền hóa chất (truyền từng giọt thuốc vào trong tĩnh mạch) yêu cầu phải
có phòng , giường và y tá truyền hóa chất – tất cả những thứ này xa lạ với những bác sĩ và những y tá
khoa khác. Những sự lệch lạc tích cực từ Dallas và Fort Worth được hiểu là việc chấp nhận sản phẩm
không thể diễn ra trong suốt cuộc gọi của bác sĩ vào giờ cơm trưa. Cũng không là việc xoa diệu những

phản đối bằng những dữ liệu chứng minh dược tính vượt trội của Xolair. Những trở ngại tiềm ẩn dường
như là những thủ tục bên ngoài, những lo toan về việc tốn nhiều thời gian đảm bảo sự chấp thuận và
những lo lắng về những rủi ro vu vơ mà khách hàng cảm nhận. Cốt lõi của vấn đề là cần phải thay đổi
nếp nghĩ của các bác sĩ và văn hóa hoạt động công cộng.

Hai phụ nữ đã hướng dẫn các bác sĩ và y tá quá trình chuẩn bị thuốc để truyền và quản lý thuốc cho
bệnh nhân. Họ đã dạy cho các quản lý cách điền vào bảng công việc. Họ kể về những ảnh hưởng trong
cách sống của thuốc và diễn tả về những đứa trẻ sau khi dùng thuốc Xolair đã có thể chơi với những thú
cưng và tham gia các môn thể thao ngoài trời. Trong lúc mở rộng quan hệ với các bác sĩ, y tá và nhà
quản lý, hai nhân viên bán hàng đã khám phá ra những sai lầm của phần lớn nhân viên nghiên cứu
Marketing của Genetech. Họ thành công bởi vì họ đã hóa thân thành những tác nhân thay đổi.

Bản tường thuật của họ dường như được đưa lên đầu tại các cuộc hop dự báo thành công. Nhưng
doanh số bán hàng tăng khác thường làm cho mọi người kinh ngạc và xem xét kỹ hơn. Giả định ban đầu
của nhà quản lý là đội bán hàng này có những lợi thế không lành mạnh và vùng quản lý và hệ thống
hạn ngạch cần được cấu hình lại. Sau khi thuê tổ chức nghiên cứu thị trường bên ngoài, công ty đã chấp
nhận sự đóng góp của chiến lược thay đổi khách hàng. Nó được bổ sung vào bảng thành tích thực tế tốt
nhất theo qui ước. Đại diện quản lý vùng Dallas và Fort W orth trao đổi qua điện thoại để mô tả kỹ thuật
thực hiện đến các quản lý khác. Kết quả? Một số thành viên trong lực lượng bán hàng chấp nhận. Tốc
độ thi hành rất khiêm tốn.

Khi mà phương pháp tốt hơn bị mọi người cho là áp đặt, không tự khám phá, kêu gào là “chúng tôi
không phải là họ” hoặc “đó không phải là công việc ở đây”, thì có thể dự báo giới h ạn việc chấp nhận
của mọi người về phương pháp này. Trái ngược với thiết kế cho phép cộng đồng học tập từ sự nổi bậc
ẩn của phương pháp. Nhà cải cách và người chấp nhận chia sẻ tương tự như DNA. Các thành viên cộng
Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25

Tra ng 14
đồng đổ mồ hôi, công sức vào việc khám phá những sự lệch lạc tích cực và trong quá trình xử lý, họ trở
thành những đối tác để thay đổi.

“Cắt ngắn bớt lưỡi để không phủ nhận kinh nghiệm của sự khao khát ”, “Sự khao khát là ở
trong tâm trí, không phải ở trong những bộ phận của cơ thể.”, “Đừng bao giờ hy vọng vào mẹ
của tôi lần nữa.” Khi cuộc đàm luận đã tiến hành, một ý thức mới bắt đầu hình thành. Từ ngữ
truyền bá, và những cộng đồng bắt đầu thảo luận công khai hơn về sự cắt âm vật người phụ
nữ. Những gia đình khác diễn đạt sự sẵn sàng của họ không chỉ được gặp gỡ mà còn được
ủng hộ trong những cộng đồng của họ.

Thời gian trôi đi, làng đã có kinh nghiệm về một ảnh hưởng xấu của những sáng kiến tự phát.
Trong một trường hợp, một bé gái 18 tuổi tập hợp những người bạn cùng tuổi của cô ta dưới
bóng râm của một cây thánh liễu (tamarisk) trong làng. Đồng thời, họ đã hồi tưởng sự kinh
hoàng của những trải nghiệm của họ và những cảm giác của sự phản bội. Tất cả họ đã đồng ý
quay về nhà và van xin mẹ của họ không bắt em gái của họ phải chịu số phận giống như họ.
Trong một trường hợp khác, một lãnh tụ Hồi giáo, nói chuyện với nhà thờ Hồi giáo trong
suốt lễ cầu nguyện, khẳng định rằng sự cắt âm vật không được quy định bởi đạo Hồi. Chẳng
bao lâu nữa, những tiếng nói trong làng mang tính chủ đạo bắt đầu tham gia đồng thanh với
những người ngoại thuộc. Một người khả năng thay đổi đang đạt tới tính hợp pháp do bị loại
trừ từ thực tiễn của FGM.

Trong 5 năm qua, hàng mười nghìn người dân t hường xác nhận rằng có thể ngăn được một
phụ nữ không bị cắt âm vật và người ấy vẫn có phẩm hạnh tốt. N gười ta cũng đã ngăn được
hơn 1000 trường hợp cắt âm vật chỉ trong một vài làng. Đáng chú ý nhiều hơn, chính phủ Ai
Cập đang đề xướng một cuộc vận động chống lại FGM đầu tiên trên toàn quốc.

Bước 6: Hãy làm tiêu tan sự phản ứng của sức kháng cự miễn dịch

Newton đã đúng: Mỗi một lực tác động sẽ có một lực phản ứng ngược lại và cân bằng với lực
tác động. Trong các tổ chức, sự phản ứng lại đó mang đến một hình thức của sự tránh xa, sự
kháng cự, và một sự khác thường. Nhưng khi bạn thổi bùng những cục than hồng bên trong

một cộng đồng đúng hơn là dựa vào những mối hiểm họa từ những trụ sở chính hoặc bên
ngoài một nhóm, làm thay đổi cảm giác tự nhiên. Những giải pháp đã phát triển bên trong thì
phá vỡ sự không chấp thuận di thực, bởi vì những tác nhân của sự thay đổi phân chia cấu tử
cơ bản của tế bào di truyền giống nhau tại động vật. Thủ thuật là để giới thiệu những ý tưởng
đang tồn tại thành xu thế chủ đạo sử dụng quyền lực không quá nhiều. Tại sao sử dụng một
cây búa tạ khi làm một vật nhẹ ?

Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25

Tra ng 15
Cách đây 5 năm, một đơn vị kinh doanh Quản Lý Tài Sản Tư Nhân Goldman Sachs (PWM)
có kinh nghiệm một chuỗi của những sáng kiến về sự thay đổi từ trên xuống. Lĩnh vực của nó
lôi kéo nhiều hơn 300 người tư vấn đầu tư mà họ cảm thấy áp lực rất nặng để chấp nhận một
mô hình kinh doanh chưa được chứng minh được lạm dụng bởi những thay đổi về chính sách
và những sắc lệnh được áp dụng rộng rãi tại New York. Những trụ sở chính liên kết lại với
nhau theo chiều ngang đạt được nhịp độ của sự thay đổi cần thiết để không vượt ra ngoài
nhịp độ của thị trường.

Những nhà chuyên nghiệp trong lĩnh vực đầu tư (IPs) trong phương diện lịch sử đã hoạt động
độc lập hoặc hoạt động như một nhóm hai người. Mỗi đơn vị mở ra những cách tiếp cận
thuộc về phong cách riêng ở mức độ cao để thuyết phục những khách hàng trong mạng giá trị
cao giao phó sự quản lý tiền của chính họ. Sự thành công tùy thuộc vào hiệu suất, dĩ nhiên,
mà còn tùy thuộc vào tiêu chuẩn sâu xa, tỏ ra tin cậy những mối quan hệ với khách hàng đã
thường kéo dài qua nhiều thế hệ. Những nhà đầu tư thường đề nghị IPs đến hôn lễ, nghi lễ và
lễ tốt nghiệp, mở rộng những mối quan hệ từ khách hàng tin cậy đến những người kế thừa.

Cuối năm 2000, Ban quản lý tối cao của PWM vô cùng lo lắng về ngành hàng đang phải trải
qua một sự biến đổi của những sự cân đối về địa chấn. Những công ty đầu tư đặt dưới áp lực
để bày tỏ sự minh bạch lớn hơn và sự bằng lòng về trường hợp sơ suất trong khi xảy ra đồng
thời việc cắt giảm phí môi giới của họ. Goldman Sachs giữ lại khách hàng, cải thiện lợi

nhuận, và phát triển tài sản của nó như thế nào nhưng vẫn làm tăng môi trường cạnh tranh
trong cuộc suy thoái? Giải pháp quản lý là chuyển đổi cách t iếp cận IP từ một mô hình dựa
chủ yếu vào thu nhập của nghề môi giới sang tập trung vào lệ phí dựa trên tư vấn. Nhưng
những cách tiếp cận từ IP, đã xây dựng hình thức nhượng quyền cá nhân dựa trên một công
thức đã được chứng minh, và được nhiều người ủng hộ thiết tha qua câu châm ngôn “Nếu nó
không bị phá vỡ, thì không cần sửa chữa nó”.

Một trong các lãnh đạo của đơn vị PWM cùng lúc rơi vào giữa thế bí. Cách chọn lựa của ông
ta là từ bỏ vai trò của quyền lực như đã quy ước và để tham gia vào chức vụ quản lý cao thì
họ phải đưa ra giải pháp. Thay vào đó, ông t a thực hiện một việc nhục nhã lén lút ở cương vị
lãnh đạo, hỏi những IP về một câu hỏi hấp dẫn “Có phải có một vài nhóm, với những lĩnh
vực hoạt động và những triển vọng giống nhau, có thể phát triển mạnh trong xu thế khó khăn
này không?”

Một hội đồng gồm sáu người có ảnh hưởng của IP (được lựa chọn như là các lãnh đạo không
chính quy từ các văn phòng ở khắp cả nước) tập trung vào câu hỏi “Hiệu quả của lực lượng
bán hàng”. Nhiệm vụ của hội đồng là nhận diện những cách t iếp cận cá biệt thành công.
Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25

Tra ng 16
Những thành viên của nó tin chắc vào cấp bậc và hồ sơ mà bất kỳ những phát hiện được đưa
ra một phương pháp kiểm tra gọi là acid test sự phù hợp và khả năng mở rộng nhóm tốt nhất
đang làm việc gì ở Boston có một sự dịch chuyển giữa những nhóm ở mọi nơi.

Giai đoạn một của dự án bắt đầu vào năm 2000 với thời kỳ hai tháng khám phá nhận diện
năm người cư xử hoàn toàn bất thường trong số hầu hết những nhóm IP đạt được thành công.
Giai đoạn hai đã mở rộng cộng đồng của sự khám phá bởi việc tạo ra năm nhóm triển khai
(tiếp tục hình thành những nhà lãnh đạo không chính thức được chọn lọc từ khắp quốc gia)
cho mỗi năm người cư xử hoàn toàn bất thường. Những nhóm được giao nhiệm vụ phát triển
một mẫu mà mỗi nhóm IP trong quốc gia có thể chấp nhận và bổ sung trên một cơ sở tự

nguyện.

Khi trải qua thời gian để quay quanh những mẫu mới và huấn luyện lẫn nhau, những nhóm
này trở nên hướng thẳng đến phần cuối của cây giáo. Họ đã thăm mỗi văn phòng và đã giải
thích tại sao và như thế nào những công việc cụ thể đã làm. Có một người của mỗi nhóm từ
mỗi văn phòng, vì một trong số những IP đang tồn tại có thêm một chức năng thứ hai như
một nguồn lực địa phương trên đề tài. Khi những nhóm IP địa phương có những thắc m ắc,
chúng tìm đến nguồn lực của con người để xin ý kiến. Hệ thống động này đã t ạo ra một lời
đồn đại đáng làm kinh ngạc trong suốt đơn vị PMW.

Giai đoạn thứ ba của quá trình bao gồm việc xây dựng một hệ thống để đo lường sự tiến bộ
hướng đến những mục tiêu và để theo dõi những khuynh hướng. Mỗi một văn phòng tại địa
phương trong tổng số 11 văn phòng được xếp hạng bởi sự sát nhập năm công việc của họ, và
những kết quả được quảng cáo. Quá trình đã dựa vào sự khảo sát có tính chất trong suốt và
người ngang hàng một cách có chọn lọc. Không có sự chấp thuận cho sự không tán thành
được lạm dụng. N gười ta cảm thấy tốt về phần ở trên hoặc xấu về phần dưới cùng. Điều này
đã kéo dài sự chú ý khi sự tái phạm có khác với bắt đầu và có thể kéo dài.

Trong suốt khóa học với sự nỗ lực này, những tình trạng cạnh tranh cũ giữa những nhóm đã
dịu xuống. Thời gian đầu trong ký ức, một sự nhận thức “Chúng ta cùng nhau chiến thắng”
đã xuất hiện như đạo đức mới. Thái độ hoài nghi đã cho cách để thuyết phục những IP khắc
phục sự khác thường của chính bản t hân chúng. Những cách tiếp cận từ sự cư xử hoàn toàn
bất thường, đã bổ sung hơn 18 tháng, đã chuyển hướng hành vi, thực tiễn, và hiệu quả. Đơn
vị PWM đã đạt được một bước nhảy về sự cạnh tranh. Ba năm sau đó, nó phát triển từ một
nguồn lực của sự rối loạn và lợi nhuận kinh tế biên để trở thành một nhà phân phối chính
toàn bộ thu nhập của công ty. Năng suất trung bình của mỗi IP gần như gấp đôi, kích thước
nhóm tăng từ 1.7 lên gần như tối ưu ba IP mỗi nhóm, và mô hình dựa trên chi phí đạt được sự
Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25

Tra ng 17

chấp thuận khắp thế giới. N gày nay, Goldman Sachs báo cáo rằng những tài sản có giá trị cao
dưới sự quản lý của họ đạt tới một con số đáng kinh ngạc là 130 tỉ USD.

Vai trò mới của nhà lãnh đạo

Cách tiếp cận từ sự cư xử hoàn toàn bất thường cần một vai trò đảo ngược trong đó những
chuyên gia trở thành những người học, những thầy cô giáo trở thành những sinh viên, và
những nhà lãnh đạo trở thành học trò. Những nhà lãnh đạo phải từ bỏ cộng đồng ở vị trí thủ
trưởng những người khám phá. Điều này không dễ yêu cầu những nhà lãnh đạo thiết lập
những bản ngã của chính bản thân họ và những đặc điểm riêng để nhận dạng vốn có (trở
thành một anh chàng nào đó, sự quyết định sáng tạo cái gì đó mà người ta biết). Cái gì, sau
đó, trở thành nhà lãnh đạo ?

Trong khi người ấy trông có vẻ né tránh vai trò truyền thống của người khám phá, công việc
quan trọng còn lại được thực hiện. Điều này bao gồm bốn nhiệm vụ chính : quản lý sự chú ý,
sự phân phối những nguồn lực khan hiếm, sự củng cố duy trì động lực thúc đẩy của việc
cung cấp thông tin, và sự vận dụng giữ bí mật những kỹ thuật để duy trì sự chú ý và đảm bảo
tiến bộ hướng đến mục tiêu một khi cộng đồng đã chọn khóa học của nó cho việc hành động.

Thay vì trở thành “CEO” – Chief Exp ert Officer – nhà lãnh đạo sẽ trở thành “CFO” – Chief
Facilitation Officer – mà công việc là hướng dẫn quá trình tiếp cận từ sự cư xử hoàn toàn bất
thường khi nó phơi bày ra. Vai trò này như một sự khác nhau rất rõ ràng từ thực tiễn lãnh đạo
truyền thống khi chính bản thân kỹ thuật là cách tiếp cận tiêu chuẩn.

Đặc trưng của KAP (kiến thức, thái độ, thực tiễn) mô hình hành vi thay đổi cho rằng kiến
thức làm thay đổi thái độ, mà quay trở lại làm thay đổi thực tiễn. Những người tạo điều kiện
cho sự cư xử hoàn toàn bất thường xoay ngược lại và áp dụng một cách tiếp cận thay thế
PAK (thực tiễn, thái độ, kiến thức). M ột khi bạn giúp đỡ cộng đồng phát hiện ra những người
cư xử hoàn toàn bất thường và nhận diện được thực tiễn cho họ, bạn giúp đỡ họ thay đổi thái
độ thông qua hành động. Tại sao ? Bởi vì con người rất có thể hành động theo cách của họ để

tạo ra một cách mới về tư duy hơn là suy nghĩ cách của họ thành một cách mới về hành động.
* * *
Cách tiếp cận lệch lạc tích cực nên chăng áp dụng cho mọi sáng kiến thay đổi? Tất nhiên là
không. Khi có những phương pháp giải quyết được chứng minh thành những vấn đề kỹ thuật
– thuốc chủng ngừa bệnh bại liệt của gia đình Salk, những thực tiễn quản lý chuỗi cung ứng,
những giải pháp phần cứng và phần mềm – những công ty có thể sử dụng chúng để làm việc
tích cực hơn, nhanh hơn, hoặc doanh thu nhiều hơn. Và những vấn đề dựa vào khả năng tư
Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25

Tra ng 18
duy nhưng không cần những sự điều chỉnh chính yếu từ hành vi, như trong trường hợp tái
cân bằng danh mục đầu tư, thì không thích hợp cho cách tiếp cận từ sự cư xử hoàn toàn bất
thường.

Phương pháp hoạt động tốt nhất khi sự thay đổi mang tính hành vi và thái độ được gọi là –
nghĩa là, khi không có những phương pháp dễ hiểu và thành công sao chép những chiến lược
còn lại riêng lẻ và che giấu. Trong những trường hợp như vậy, sự thay đổi từ bên trong, được
khám phá, được tổ chức, và được bổ sung bởi những người mà cần tạo nên sự thay đổi, là
một sự chắc chắn sẽ thành công.

Trí giả của Đạo giáo là Lão Tử nắm bắt được vấn đề cốt lõi của sự tiếp cận từ sự lệch lạc tích
cực theo một cách đơn giản có tính thuyết phục:

Thái thượng, hạ tri hữu chi.
Kì thứ, thân nhi dự chi.
Kì thứ, uý chi.
Kì thứ, vũ chi.
Tín bất túc yên, hữu bất tín yên.
Du hề, kì quý ngôn.
Công thành sự toại, bách tính giai vị “Ngã tự nhiên”.

Tạm dịch:

Hãy học từ mọi người
Lập kế hoạch với mọi người
Bắt đầu với những gì họ có
Xây dựng trên những gì họ biết
Là những nhà lãnh đạo giỏi nhất
Khi công việc được hoàn thành
Tất cả mọi người đều bình phẩm
Chúng ta đã tự mình làm việc đó.