tiểu luận thay đổi tư duy của công ty

Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15
Thay đổi tư duy của công ty 1


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM
KHOA SAU ĐẠI HỌC






Q
Q
U
U
Ả
Ả
N
N


T
T
R
R
Ị
Ị

T
T
H
H
A
A
Y
Y


Đ
Đ
Ổ
Ổ
I
I







Bài dịch:
THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TY

Giảng viên : TS. NGUYỄN HỮU LAM
Trợ giảng : ThS. TRẦN HỒNG HẢI
Nhóm 15 : NGUYỄN DIỆU NGUYÊN KHANH
VÕ PHƯƠNG HỒNG CÚC
NGUYỄN THỊ THANH VÂN
LÊ ANH ĐỨC
Lớp : MBA8









TP.Hồ Chí Minh – Tháng 7 Năm 2010
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15
Thay đổi tư duy của công ty 2


THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TY
Roger Martin

Vấn đề trầm trọng nhất đối với các
công ty lớn trong khủng hoảng là họ
bị khủng hoảng vì họ làm mãi những
điều mà trước đây đã giúp họ lớn

mạnh. Nói một cách trung thực là họ
đạt được sự lớn m ạnh nhờ vào chính
những rắc rối của họ. Sự trớ trêu này
có vẻ như được những người luôn hy
vọng thay đổi được tình hình kiểm
soát được; nhưng tôi đã làm cố vấn
chiến lược trong 13 năm, và chỉ đến bây giờ tôi mới bắt đầu hiểu ra các côn g ty đã chống chỏi với
sự thật mới mẻ này một cách máy móc đến thế nào, và bên dưới cái vẻ ngoài máy móc đó các cảm
xúc mới mãnh liệt làm sao. Có lẽ tôi nên bắt đầu bằng câu
chuyện sau đây.
Một trong những khách hàng đầu tiên của tôi là một CEO
của một công ty sản xuất thức ăn đóng hộp mà tôi cho là
tôi đã làm v iệc chung rất tốt, đã phân tích dữ liệu về khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, công nghệ mới và các thiết bị kỹ
thuật. Làm việc với nhau khoảng một năm, công ty có được
cơ hội mua lại công ty làm bánh snack mà tôi chắc chắn là
họ nên từ chối. Tôi đưa ra lập luận vững chắc rằng công ty
Roger Martin là giám đốc
Công ty Monitor, một công ty
tư vấn toàn cầu, và là cựu giám
đốc điều hành của văn phòng
Monitor tại Canada. Ông đã
từng viết bài cho tờ American
Spectator, Toronto Globe and
Mail và nhiều tờ báo khác.

Là một cố vấn, tôi biết được cách khó khăn mà các công ty
kiểm soát tương lai họ bằng việc phải kiểm tra lại quá khứ,
rằng họ phải thay đổi bằng cách nhìn vào nội tại chứ không
phải nhìn ra bên ngoài.

Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15
Thay đổi tư duy của công ty 3
đó là đối thủ cạnh tranh thứ ba trong một thị trường chỉ cho phép hai đối thủ cạnh tranh có thể tồn
tại mà thôi. Chỉ có chỗ cho một thương hiệu dẫn đầu và m ột nhà sản xuất có chi phí thấp; không
có lý do gì để trở thành đối thủ của một trong hai bên nói trên.
Trong nhiều tháng, vị CEO và tôi xem xét kỹ phần lý luận chiến lược này, và tôi chắc chắn khách
hàng của tôi đã hiểu ra vấn đề. Vậy mà vài tháng sau, tôi biết được ông ấy đã mua lại côn g ty sản
xuất bánh snack đó ngay khi giá rơi xuống tới “con số tốt không thể tin nổi”.
Rõ ràng có một điều gì đó khác hơn là lý luận chiến lược thuần túy đã được đưa ra, một điều gì đó
có tác động mạnh nhưng chưa được đánh giá đúng mức còn ẩn dưới bề mặt cuộc nói chuyện của
chúng tôi, một điều gì đó làm cho khách hàng của tôi quyết định lại ngay khi thấy có điều kiện
thuận lợi. Thật ra, điều gì đó này là giả định, là bản năng thứ hai trong toàn bộ côn g việc điều
hành cấp cao này hầu như suốt từ khi khởi đầu công ty, rằng công ty đóng gói thực phẩm này với
thương hiệu được nhận biết, quảng cáo tốt, thị phần cũng được chấp nhận, bị buộc phải kiếm tiền,
và xứng đáng để kiếm tiền. Hơn nữa, cuộc tranh luận n gầm vẫn tiếp tục, bất cứ công ty nào cũng
có thể được nâng cấp bằng một chút đánh bón g, nhất là khi bạn mua được nó với giá hời.
Nhưng cũng có thể là không. Trong thực tế, mỗi năm công ty đều thua lỗ trong việc kinh doanh
snack kể từ khi mua nó. Nhưng trường hợp này làm tôi nhớ mãi không phải vì những gì người
khách hàng của tôi học được mà vì những gì tôi đã học được. Là một cố vấn, sản phẩm của tôi
phải được xem là hành động chiến lược chứ không chỉ là tài chiến lược. Nếu khách hàn g tôi
không hiểu thông điệp đó, có nghĩa là tôi đã không làm tròn nhiệm vụ. Thực ra, đây là chuyện của
một cố vấn đã bị khóa trong những giả định quán tính của anh ta khiến anh ta không nhìn thấy
được nh u cầu của khách hàng khi khách hàng bước vào vòng xoay của thị trường. Tôi đã chưa
nhận ra rằng để làm chất xúc tác cho sự thay đổi, tôi cần phải hiểu vượt hơn cả các dẫn dắt của
kinh nghiệm, vượt hơn những nghiên cứu, thuyết trình, để đạt tới quá trình học hỏi điều tinh tế,
sự cảm thông nhiều hơn bất cứ gì tôi và phần lớn các đồn g n ghiệp đã thực nghiệm cho tới bây giờ.
Tất cả nhà quản lý thay đổi cần loại bài học n ày.
Chìa khóa của tiến trình này là tự sát hạch bản thân. Chris Argyris đã viết làm thế nào để các cá
nhân trong côn g ty, ngay cả các chuyên gia cấp cao tham dự vào những gì mà ông gọi là thói quen
phòng thủ của tổ chức để duy trì vị thế và cảm giác an toàn tuyệt đối của họ. ( xem “Huấn luyện

những người thông minh để họ chịu Học Hỏi” HBR tháng 5 và 6 1991). Khi truy tìm nguồn gốc
vấn đề, họ thường nhìn ra bên ngoài bản thân và cả bên ngoài công ty, đổ lỗi do khách hàng ngu
dốt, mục tiêu chiến lược mơ hồ, hoặc môi trường không ổn định. Tuy nhiên, theo quan điểm của
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15
Thay đổi tư duy của công ty 4
tôi, những tổ chức chống lại việc thay đổi không phải vì họ giống những cá nhân bất ổn mà vì họ
được hình thành từ những cá nhân (nhiều người trong số này thật sự rất bất ổn) cứ làm mãi những
gì họ đã thường xuyên làm. Cho nên những nhà quản trị thay đổi cần phải hiểu đầu tiên là chính lề
lối hoạt độn g của công ty họ đã cung cấp một bối cảnh để n gỏ cho sự trì trệ.
Bây giờ, một số người sẽ nói điều thách thức lớn cho những nhà
quản trị thay đổi là làm cho nhân viên của họ hiểu được khách
hàng, chứ khôn g phải hiểu công ty của họ. Nhưng vấn đề hóa ra
lại là họ không thể hiểu khách hàng trừ khi họ đã hiểu về chính
bản thân họ, điều này có nghĩa là, trước tiên họ phải hiểu về lịch
sử của công ty đã.
Nếu một công ty được cho là có một “cái đầu”, các nhà quản trị
không thể thay đổi cái đầu đó chỉ vì đe dọa chính bản thân họ với những bản báo cáo lỗ hàng quí.
Khá giống với cá nhân, lãnh đạo tập thể của côn g ty trước tiên cần phải nhìn lại để tìm ra những
lý do đúng đắn nào đã kh iến họ làm theo cách họ đang làm. Họ kiểm soát được tương lai bằng
cách xem xét lại quá khứ. Họ thay đổi bằng cách nhìn vào bản thân, chứ không phải nhìn ra bên
ngoài.
Bi kịch của những công ty có vấn đề
Kinh nghiệm về những công ty có vấn đề là một hội chứng gồm 4 bước được thấy rõ. Cũng có thể
nhiều hơn 4 bước, nhưng tôi thấy 4 bước này cũng đủ khơi dậy m ột cuộc thảo luận phù hợp cho
các nhà quản trị cấp cao. Thứ nhất là hệ thống lại tầm nhìn của nhà sáng lập; thứ hai, củng cố cơ
cấu lãnh đạo; thứ ba, làm giảm giá trị những phản hồi cần thiết; thứ tư, phát triển công việc phòng
thủ tổ chức. Cho đến bước cuối cùng thì các công ty đã tạo nên một thế giới trong đó các nhà
quản trị không những không thể thấy điều nổi bật trong thị trường, mà dần dần họ còn trở nên trì
trệ trong việc học hỏi bất cứ điều gì.
Tầm nhìn của nhà sáng lập: Công ty nào cũng khởi nghiệp bằng một tầm nhìn gồm 2 yếu tố kết

hợp: một ý tưởng về sản phẩm nhằm vào một thị trường cụ thể và một khái niệm về cách thức
công ty cần được tổ chức sao cho tận dụng tối đa cơ hội
thị trường. Henry For d không chỉ đơn giản ph át triển
loại xe hơi tiêu chuẩn cho thị trường đại trà, ông đã phát
triển một hệ thống sản xuất đại trà mà nhờ đó, không
Các công ty không tận dụng
được tối đa cơ hội mới bởi
vì họ vẫn tận dụng tối đa
những cơ hội cũ.
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15
Thay đổi tư duy của công ty 5
phải ngẫu nhiên, công nhân của ông có khả năng mua được chính chiếc xe họ sản xuất. Tương tự,
công ty Microsoft của Bill Gates không chỉ thiết kế phầm mềm cho máy tính cá nhân, mà côn g ty
còn là bằng chứng tốt nhất cho thấy các cá nhân làm việc qua internet bằng máy tính riêng, họ có
thể được tổ chức thành một đội tạo ra được giá trị cộng thêm.
Ford Motors và Microsoft dĩ nhiên là những thí dụ xuất sắc về cách thức mà tầm nhìn thị trường
và cách tổ chức công ty có thể phát triển m ột cách hỗ tương, đó là lý do họ đã trở thành công ty
mẫu ở thời đại của họ. Tất cả mọi công ty lớn đều đã có thời tạo nên một tầm nhìn về tính cạnh
tranh mà không ít thì nhiều đã hữu hiệu với thị trường và ngành của họ.
Nói gần nói xa gì thì các nhà sáng lập cũng đã đánh giá đúng nhu cầu của khách hàng, các rào
cản, và các đối thủ cạnh tranh – và đã đi đến việc tiêu sạch tiền. Họ đã kết hợp nhuần nh uyễn tài
sản ban đầu của họ với những hoạt động và qui trình, điều này đã đem lại khách hàng và tiền cho
họ. Sau đó, họ tái đầu tư, phát triển các loại tài sản mới về tài ch ánh, vật chất, nhân sự, và cả khoa
học, cố gắng làm các tài sản này thành những kiểu mẫu mới nhưng vẫn đáp ứng được tầm nhìn
ban đầu của họ. Mẫu A không nhất thiết đen như mẫu T, và cuối cùng Henry Ford đã học được để
sống chung với UAW. Gần đây hơn, cuốn sách hướng dẫn MS-DOS đã được thay thế bằng giao
diện đồ họa.
Tóm lại, các công ty tồn tại bằng cách phát triển có đạo đức: phát triển để trở thành môi trường
cạnh tranh lành mạnh như đã có thời từng như thế, phát triển thành một phức hợp tài sản về tài
chánh, vật chất, và tri thức; phát triển để mở rộng qui mô thị trường; phát triển công việc thiết

thực hàng ngày để đáp ứng được tiêu ch uẩn và mong đợi của khách hàng. Vấn đề là không gian
cạnh tranh thay đổi, khách hàng thay đổi, kỹ thuật mới xuất hiện, và mỉa mai thay khi đáp ứng với
thị trường bị thay đổi bởi những biến độn g khắc nghiệt và khó lường mà các công ty lớn thất bại
phần lớn là do làm theo cách mà họ đã thành công trước đây. Bộ xử lý dữ liệu máy tính lớn
(mainframe) của IBM, những kênh phân phối độc quyền, ngay cả nh ững bộ đồng phục flannel
xám của IBM dường như đã tích cực đi tiên phon g trở về thập niên 1950.
Khủng hoảng là đặc ân để tồn tại. Các công ty không tận dụng được tối đa cơ hội mới bởi vì họ
vẫn tận dụng tối đa những cơ hội cũ.
Cơ chế lãnh đạo. Tất cả những điều này đưa ra một câu hỏi là làm thế nào công ty thực hiện tầm
nhìn của nhà sáng lập, đó là làm thế nào các nhà quản lý đưa được các yếu tố then chốt của tầm
nhìn vào thực tiễn, và để làm được như vậy, bằng sự thận trọng nhưn g cũng không quá gò ép, họ
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15
Thay đổi tư duy của công ty 6
phải xây dựng cho đội ngũ nhân viên về nhận thức và hành động. Việc xây dựng này gồm hàng tá
công việc lãnh đạo hầu như không tên mà nhờ đó công ty học được cách giữ cho m ình tự nổi và
xuôi dòng tăng trưởng. Cơ chế lãnh đạo do đó là nh ững qui trình, giả định, luật lệ, và hành xử đan
xen nhau thành một chọn lựa có hệ thống ở mọi cấp độ của tổ chức, và ở mỗi qui tắc cho: phân bổ
nguồn lực v à n gân sách, thuê và h uấn luyện nhân công, nguyên tắc hành xử, phát triển chiến lược,
phát triển sản phẩm, qui phạm về quyền hạn và kế thừa. Cơ chế lãnh đạo tăng lên cùng với công
việc của công ty ngày càng phức tạp và giúp thêm kinh nghiệm để nhận biết các dấu hiệu biến
động của thị trường.
Cơ chế lãnh đạo thường thường được hình thành chủ yếu với 2 mục đích: giữ cho côn g ty đi đúng
hướng với tầm nhìn của nhà sáng lập v à giữ cho tầm nhìn đúng hướng với môi trường kinh tế.
Mỗi mục đích này là khôn g thể thiếu được đối với một công ty thành công. Cùng một lúc sự căng
thẳng vốn có giữa hai vấn đề là nghiêm trọng. Theo kinh n ghiệm của tôi, h ầu hết các côn g ty đều
có nhiều cơ chế lãnh đạo nhằm giữ cho các yếu tố bên trong đi đúng hướng với sứ mạng của công
ty. Một số ít hơn, thật đáng buồn, lại kiểm soát những thay đổi trên thị trường. Khi các nhà quản
lý cấp cao cố gắng theo kịp thị trường bị mất làm cho thị trường vận hành theo lực quán tính của
các cơ chế là điều hiển nhiên.
Các nhà quản lý cấp cao của một công ty truyền thông toàn cầu mà tôi đã làm việc đều đồng ý

rằng rằng các sản phẩm toàn cầu mới dành cho khách du lịch sẽ không xâm phạm đến dịch v ụ
dành cho người đi côn g tác. Tuy nhiên cố gắng làm cho các nhà quản lý của h àng tiêu dùng cộng
tác với các nhà quản lý tài khoản công ty mà không làm bùng nổ sự tranh đua dữ dội với rất nhiều
đau đớn khi công ty trở thành đơn vị kinh doanh chiến lược – lại là câu chuyện hoàn toàn khác.
Phản hồi thất bại: Điếu nguy hiểm nhất của cơ chế lãnh đạo lỗi thời là cách mà họ hạ thấp các
tín hiệu thị trường và làm nhiễu thính giác của cấp quản lý. Khi mà các khái niệm của sản phẩm đi
sai hướng, chúng ta sẽ thấy các nhà quản lý tìm kiếm câu
trả lời cho các câu hỏi sai. Họ thu thập hàng loạt các ram
giấy chứa đầy dữ liệu, và tất cả các dữ liệu này không
nhiều thì ít là vô giá trị vì nó hỗ trợ cho chiến lược sản
phẩm mà không nhiều thì ít cũng ch ẳng có giá trị gì. Ví
dụ như Công ty kinh doanh thiết bị kỹ thuật số thu thập một lượng lớn thông tin khách hàng về
việc khách hàng m uốn gì ở phần mềm đánh máy độc quyền mà không nhận thấy rằng thời của
máy vi tính mini độc quyền đã qua.
Cơ chế lãnh đạo lỗi thời
biến các tín hiệu thị
trường thành những âm
thanh vô nghĩa.
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15
Thay đổi tư duy của công ty 7
Nhưng điều tệ hại hơn vẫn có thể xảy ra. Cơ chế lãnh đạo cứng nhắc có thể làm cho các nhà quản
lý phớt lờ than phiền v à các h ình thức phản hồi thiếu thiện cảm mà chính các phản ứn g này lại có
giá trị rất lớn nếu chúng được sử dụng đúng đắn.
Lấy trường hợp một công ty luật mà tôi biết, tầm nhìn của nhà sáng lập công ty đơn giản là thực
hiện “luật tuyệt vời”. Khi tôi hỏi các luật sư chủ chốt cộng tác với công ty là điều gì làm cho
khách hàng đánh giá cao nhất về công ty luật này, họ trả lời “Thấu hiểu, nhanh chóng, thái độ “có
thể làm được”, sự ăn ý” “Dịch v ụ” là điều cuối cùng. Thật sự câu trả lời này không nhiều thì ít
chính là nhắm đến vài khách hàng sang nhất của công ty – là nh ững người am hiểu luật pháp,
nhiều người trong số họ là cựu luật sư đến với côn g ty luật này với các vấn đề đặc biệt và họ
cũng đã là nguồn thu nhập chủ yếu của công ty. Nhưng khi vài kh ách hàng mới bắt đầu đòi hỏi

những việc như hóa đơn chi tiết và việc đúng thời hạn hơn, các luật sư chủ chốt bắt đầu từ chối
yêu cầu của khách hàng và không h ề biết ơn sự phản hồi của khách hàng như thể là khách hàng
yêu cầu những con người đầy nhiệt huyết và dũng cảm đi giao sữa.
Những gì mà công ty luật thất bại trong việc nắm bắt chính là điều này ngay từ khi nó thành lập,
công ty di chuyển đến thị trường khác, m ột thị trường cần thiết và có lợi được cấu thành từ những
nhà tư vấn doanh nghiệp mà ưu tiên hàng đầu là thủ tục. Công ty luật có thể đã đối xử rất tốt với
các nhà tư vấn doanh nghiệp một cách khác nhau và đưa họ vào hạng mục kinh doanh riêng biệt
của chính họ, một hạng mục tập trung vào dịch v ụ, chi tiết và hiệu quả chi phí. Nhưng các luật sư
cộng tác với công ty luật bị kẹt trong các mẫu phản hồi ph ù hợp cho việc giao việc chứ không
phải cầm tay chỉ việc.
Nhân viên trong các công ty quay trở lại cơ chế lãnh đạo cứng nhắc, vì đây là những gì m à cơ chế
lãnh đạo được thiết lập nên. Họ “quấn chặt” chiến lược. Họ dẫn dắt các hoạt động khi những điều
bất ngờ xảy r a – khi nhu cầu giàm sút hoặc khủng hoảng trong t uyển dụng. Theo nghĩa này, cơ
chế lãnh đạo phá vỡ những phản hồi tốt một cách chính xác vì chúng là những gì cung cấp phản
hồi tốt khi chiến lược trước kia của công ty đi đúng hướng. Chúng che đậy chứng cứ mới với
những liên hệ với chân lý cũ.
Trong phần tốt nhất của các công ty, cơ chế lãnh đạo có thể báo cáo những thay đổi trên thị
trường và thúc đẩy côn g ty phản hồi lại, và việc họ c hỏi doanh nghiệp có thể tiếp tục. Đây không
phải là thế giới của chúng ta. Chưa từng có một công ty nào phát minh lại bản thân nó, và một câu
hỏi mở thú vị là không biết việc này đã từng xảy ra chưa.
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15
Thay đổi tư duy của công ty 8
Lối mòn phòng thủ. Nhưng một vài, cuối cùng là nhiều dấu hiệu rắc rối xuất hiện. Có nhiều thiệt
hại, khiếm khuyết, lỗi sản phẩm làm cho trái phiếu công ty rớt giá. Và khi các nhà quản lý cấp cao
chú trọng vào hình dạng tương lai của doanh nghiệp một lần nữa – khi họ mời những người như
tôi- thì những trãi nghiệm có thể cũng đầy thất vọng cũng như có thể gây ra những cơn nóng giận
dữ dội. Tôi nhớ lại những năm đầu làm tư vấn, giám đốc điều hành và tôi yêu cầu các cuộc họp
khẩn cấp, nghiên cứu nhu cầu khách hàng theo phương thức từ dưới lên, phác thảo cấu trúc tổ
chức và chính sách nhân sự mới và hiệu quả hơn, và sau đó kết nối các sáng kiến này lại thành
những nguyên tắc hành động trong một kế hoạch chiến lược đồ sộ toàn diện – chỉ để xem các

nguyên tắc này, nếu không được đưa ra mổ xẻ rộng rãi, sẽ chết do hàng ngàn vết thương, trong
khi kế hoạch chiến lược, nếu không bị bác bỏ một cách rộng rãi, thì không nhiều thì ít cũng bị
phớt lờ một cách có hệ thống.
Từ “một cách có hệ thống ” rất quan trọng vì ít kế hoạch chiến lược nào là nạn nhân của ý đồ xấu
hay sự uể oải của nhân viên. Để sử dụng thuật ngữ nghệ thuật một lần nữa được mượn từ Chris
Argyris, bất kỳ chiến lược mới được tán thành nào, t uy rõ ràng và nhạy cảm, khôn g tránh khỏi đối
nghịch với chiến lược được thực thi ngầm được sự ủng hộ của những n gười lớn tuổi và cơ chế
lãnh đạo đã được dàn xếp mà công ty đang sử dụng.
Tại sao lại như vậy? Bởi vì người ta không thể nào là người tốt nhất khi phải
đối mặt với một tương lai đầy bất ổn. Bị thất bại trong quá khứ, họ quyết định
không bao giờ, không bao giờ phạm cùng một sai lầm một lần nữa – và hoảng
sợ cho là khủng hoảng cũ chính là khủng hoảng m ới. Họ lo sợ cho việc làm
của họ và v iệc làm của nhiều người đang phụ thuộc vào suy xét của họ. Họ sợ
cấp trên hay hội đồng quản trị. Họ ngoảnh mặt với hàng loạt chứng cứ trái
ngược với mong đợi của họ. Họ quát tháo những ai lên tiếng đề cập đến những
nghi n gờ được che dấu của họ. Họ biến cạnh tranh thành những trò quỷ quái,
chế giễu khách hàng, biến bản thân thành trẻ con và thần tượng hóa giám đốc
điều hành.
Nói một cách ngắn gọn, những người đang ở trong cuộc kh ủng hoảng của
doanh nghiệp thì không còn tỉnh táo để nhận biết những sự việc mới trong cuộc sống, đó mới là
những gì mà họ cần phải làm. Hai phản ứng phòng thủ phổ biến nhất mà tôi chứng kiến là n gầm
ca n gợi quá khứ, v à với cùng với quá khứ lại ca ngợi thực tế thất bại hiện hành. Đầu tiên, các nhà
quản lý thể hiện mối lo sợ sâu sắc trong việc thiếu các nhà sáng lập. Họ nghĩ, “tầm nhìn trị giá
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15
Thay đổi tư duy của công ty 9
hàng triệu đô la khôn g phải tự nhiên mà có; chúng ta là ai mà thắc mắc các biểu hiện về khả năng
của người sáng lập?” Suy luận cho hành độn g chính là sự tự kết tội: “Hãy để chúng tôi tăng gấp
đôi nổ lực của mình, vấn đề nằm trong việc thực hiện của chúng tôi”.
Chính lối suy nghĩ này suýt một chút nữa đã hủy hoại Côn g ty Ford Mortor sau khi Henry For d
mất, rõ ràng nó đã cản trở năng lực của thiết bị số trong việc chú trọng lại vào máy tính cá nhân

cho đến khi Kenneth Olsen về hưu. Ngay cả trong các doanh n ghiệp có những thế hệ tách ra khỏi
người sáng lập, danh tiếng của các nhà sáng lập vẫn đè nặng trên đôi vai của ban quản trị.
Phản ứng thứ hai song song v ới phản ứng thứ nhất, là xu h ướng các nhà quản lý lý tưởng hó a tài
sản ngầm. Họ đi từ nhà máy ở Châu Âu sang mỏ ở Nam Phi và tự hào về qui mô cũng như sự
vương giả của các hoạt động công ty. Lòng tự hào này, một thứ tích cực khi công ty đang ở thời
kỳ tốt đẹp, có thể trở thành sự khiếm khuyết nghiêm trọng khi sắp có sự thay đổi ngoạn mục.
Các nhà quản lý của một công ty bán đồ trang trí hỗn hợp mà tôi biết được từ từ hiểu được rằng
họ đang phát triển trong lĩnh vực kinh doanh hậu cần và họ sẽ phải trở thành nhà sản xuất có chi
phí thấp ngược dòn g cho dù việc kinh doanh xuôi dòng của doanh nghiệp có thịnh vượng đến như
thế nào đi chăng nữa. Nhưng điều này không có nghĩa là các nhà quản lý của nhà máy dệt sẵn
sàng đồng ý đóng cửa các nhà máy làm ăn không hiệu
quả, cho tới khi nào họ vẫn có thể chuyển các chi phí sang
các nhà máy cắt-dệt-và-tỉa thông qua hình thức chuyển
giá. Cách vận hành này được cho là hiển nhiên, và thậm
chí là được khuyến khích khi công ty đi đến kết luận là
việc hợp nhất theo chiều dọc chính là nguồn lợi nhuận và bên cạnh đó chính là đợt són g của tương
lai. Giờ đây chúng lại là sai lầm nghiêm trọng.
Các côn g ty tư vấn khó mà miễn nhiễm với các hội chứng của những công ty có vấn đề, mặc dù
bộ máy phòng thủ của ch úng ta thường được che dấu dưới quan điểm sai lầm về cách mà khách
hàng của chúng ta thay đổi. Chúng ta n ghĩ rằng chúng ta có thể dạy cho các nhà quản lý lợi thế
cạnh tranh của họ. Chúng ta nghĩ các côn g ty đang bị khủn g hoảng vì đơn giản là chưa hiểu được
cấu trúc ngành của họ, hay không hiểu được vị trí đối thủ cạnh tranh của họ, và chỉ cần ứng dụng
phân tích khôn ngoan của các mô hình tinh tế của chúng ta về lợi thế cạnh tranh sẽ chắc chắn dẫn
dắt khách hàng của chúng ta tới thành công.
Câu hỏi là: chúng ta đã
làm đúng những gì để rơi
vào tình trạng khủng
hoảng mà giờ đây chúng ta
phải đối mặt?
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15

Thay đổi tư duy của công ty 10
Khi tôi và các đồng nghiệp xây dựng lên công ty của riêng chúng tôi, chúng tôi đẩy mạnh ý tưởng
lên một hoặc hai bước. Vì khách hàng của chúng tôi thường gặp rắc rối trong việc gói gọn tư duy
của họ quanh những ý kiến triệt để khác thường mà chúng tôi thường đưa r a, chúng tôi quyết định
là chúng tôi sẽ dạy khách hàng mọi thứ chúng tôi biết – ngôn ngữ chiến lược của chúng tôi,
phương pháp của chúng tôi, khung tham khảo của chúng tôi – theo một sắc thái và chi tiết sâu
dần. Chúng tôi làm việc theo nhóm với nhân viên c ủa khách hàng; chúng tôi nghĩ họ sẽ thông báo
nội bộ cho nhau cả qui trình và kết quả dụng ý của ch úng tôi.
Điều này – tầm nhìn của nhà sáng lập của ch úng tôi – đã tỏ ra hiệu quả. Chúng tôi đã có tên tuổi
trong giới tư vấn, chúng tôi kiếm sống rất tốt. Nhưng chúng tôi vẫn thường đưa ra chẩn đoán mà
không có hành độn g, phân tích mà không có cách giải quyết. Tôi thườn g giận điên lên, giống như
nhà truyền giáo cố gắng đánh thức lại đức tin của mọi người, cố gắng làm cho mọi người đồng
thanh được tiếng “amen” tron g suốt cả một buổi chiều nhưng lại chỉ khơi gợi được rất ít đức tính
tốt vào sáng hôm sau. Và, giống như những luật sư mà tôi đã tư vấn, chúng tôi phát triển hoạt
động phòng thủ của chính ch úng tôi, và điều này sẽ bí mật làm giảm giá trị của khách hàng vì họ
thiếu trí tưởng tượng. Chúng tôi mất một ít thời gian để học cách tháo bỏ chính những giả định cố
hữu của mình, để tìm hiểu sự khác biệt giữa sự thiếu hiểu biết của doanh nghiệp với bi kịch của
doanh nghiệp.
Thiết kế cấu trúc cuộc tranh luận
Các nhà quản lý nên đặt vấn đề như thế nào cho việc thay đổi tư duy côn g ty? Làm sao để một
công ty hành động? Nếu như có một nguyên tắc chủ đạo, thì đó chính là các nhà quản lý thay đổi
cần phải ham hiểu biết và nghiêm túc về vấn đề tâm lý trong tổ chức cũng nhiều như đối với các
phân tích kỹ thuật của họ. Họ cần phải khai thác cảm nhận chín chắn về việc người ta tìm hiểu và
đương đầu với vấn đề như thế nào cùng một lúc với việc họ bắt đầu phân tích chiến lược – chứ
không phải về một điều gì đó mà những người tốt nghiệp M BA thường có khả năng thực hiện. Và
nhiệm vụ, thường là cả hai chứ không phải là một trong hai. Một nhà quản lý hoặc nhà tư vấn gợi
ý cho nhân viên nói về những cảm nghĩ của họ mà không tham khảo các hoạt độn g có thể đo
lường được của công ty sẽ đưa ra những nhận định sai lầm không căn cứ chứ không phải những
bàn luận chiến lược.
Cái chính là xây dựng quá trình tranh luận gay gắt về mặt chiến lược theo cách có tính đến nhân

cách và bảo vệ con người trước những sự lựa chọn khó khăn. Không có cách nào để thực hiện
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15
Thay đổi tư duy của công ty 11
điều này, nhưng đa số những nhà quản trị thành công mà tôi đã từng làm việc bắt đầu bằng việc
thừa nhận tình huống bi thảm về khủng ho ảng tổ chức mà tôi vừa mới vạch ra. Giám đốc điều
hành thông báo với mọi n gười rằng công ty đang trong tình trạng khủng hoảng không phải vì mọi
người đang hủy hoại nó, mà vì nhữn g nguyên tắc thực thi công việc của công ty đã vượt quá thời
gian sử dụng hữu ích của nó.
Không có sự khiển trách – đó là vấn đề chủ yếu. Câu hỏi mà tất cả các nhà quản lý nên khuyến
khích hỏi – và cũng thường luôn hữu ích khi có người ngoài tổ chức hỏi – là chúng ta đã làm đúng
những gì để rơi vào tình trạng khủng hoảng mà giờ đây chúng ta đang phải đối mặt? Tầm nhìn
của người sáng lập ra tổ chức của chúng ta là gì? Và chúng ta đã dùng những phương tiện nào để
chuyển nó vào cuộc sống, ngày này sang ngày khác, năm này san g năm khác? Và những dữ liệu
nào chúng ta cần để thấy tầm nhìn đó đang được thực thi ở mức độ nào?
Hiện tại, tôi đang làm việc với một nhà sản x uất đồ nội thất mà tinh thần của họ là thiết kế ra
những sản phẩm nội thất văn phòng công dụng chính xác, chất lượng cao mà vẫn có thể sản xuất
đại trà được. Trong một thế hệ, cạnh tranh trong lĩnh vực ngách này không đáng kể, và lợi nh uận
biên lớn. Nhưng không còn như vậy nữa. Do đó, tôi và các nh à quản lý cấp cao gặp gỡ trong 2
ngày, chỉ đơn giản để nói với nhau và kể lại câu chuyện thành công của công ty. Nhìn lại, có lẽ
điều quan trọng nhất của việc gặp gỡ này là tạo cơ hội cho mỗi nhà quản lý cấp cao trình bày rõ
ràng chính xác sự khôn ngoan của các cá nhân trong quá trình thành lập côn g ty. Trong không khí
tích cực của việc hồi tưởng lại – tựa hồ như không khí của một buổi đám tang, và có nhiều đức
tính tốt giống nhau – tính phòng thủ khôn g còn nữa.
Điều gì đã sai? Không một ai biết chính xác. Hầu hết thể hiện nhiều sự thích thú trong thiết kế
công ty. Nhiều người hài lòng với sự cư xử lịch thiệp tại nơi làm việc. Mặc dù vậy, điều nổi bật
lên từ ý kiến của nhiều cá nh ân là bất chấp công ty đang theo chiến lược hướng về khách hàng,
công ty cũng không bao giờ thật sự tiến hành phân khúc khách hàng - những nhà quản lý cấp cao
cũng không thật sự biết rõ khách hàng của mình là ai.
Thông thường, điều này có thể dẫn đến những sự bối rối. Nhưn g trong bối cảnh mọi người tự vấn
một cách tích cực này, việc công ty không bao giờ tiến hành phân kh úc khách hàng dường như

cũng không phải là một vấn đề quá đáng. Cuối cùng, họ cũng đã thành công với một chiến lược
đã ban hành mà một trong những đồng nghiệp của tôi gọi là cách tiếp cận theo kiểu “Cánh đồng
mơ ước” (“Field of dreams”, một bộ phim Mỹ năm 1989) – “nếu bạn gầy dựng, nó sẽ đến”. Bây
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15
Thay đổi tư duy của công ty 12
giờ đã đến lúc công ty phải suy nghĩ thận trọng hơn, phân khúc khách hàng có thể là một ưu tiên
hàng đầu.
Quay ngược việc sắp đặt chiến lược hành động
Trong quá trình khám phá công ty làm thế nào để vượt qua khó khăn, điều chủ yếu là tìm ra được
công ty đang thực sự nghĩ gì. Nói về vấn đề này tôi khôn g có ý là tìm hiểu xem những nhà quản lý
tin tưởng chiến lược sẽ như thế nào, nhưng hơn thế là điều gì làm nên “tiềm thức” của một công
ty – những nguyên tắc “ẩn” của một chiến lược mà trong đó những nhà quản lý phải thường
xuyên thực hiện với khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên của họ và với nhau.
Vậy bạn thực hiện điều đó như thế nào? Trong thực tế, bạn quay n gược lại từ đầu toàn bộ tư duy
công ty bằng cách xem xét chi tiết công ty đang làm gì – theo hướng mà tôi đã nói. Tôi có một lần
làm việc với một nhà cung cấp phụ t ùng ô tô tán thành chiến lược nâng cấp để đáp ứng chương
trình chất lượng của của nhà sản xuất ô tô là khách hàng của anh ta. Công ty sản xuất ô tô dần dần
cũng có một mối quan hệ thân thiết, hợp tác và dài hạn với nhà cung cấp. Sự hợp tác này phải bao
gồm chia sẻ dữ liệu, thời gian thực hiện dài, không thể hiện trong hợp đồng – tất cả những điều
chắc chắn làm cho một nhà cung cấp trở thành một công ty kiểm soát chi phí hiệu quả, đổi mới và
đáng tin cậy.
Với sự xem xét kỹ hơn, tuy nhiên, cả công ty khách hàng của tôi và khách hàng của công ty đó
đang ràng buộc bởi quá nhiều mơ tưởng. Côn g ty sản xuất xe h ơi, có lịch sử lo sợ về tính độc lập
của nhà cung cấp, định kỳ kiểm soát quá trình thiết kế và từ chối chia sẻ nhiều bất cứ vấn đề nào
trong quy trình thiết kế. Hơn thế, nó ra điều kiện về giá và đẩy lợi nh uận biên của các nhà cung
cấp xuống tới mức thấp nhất có thể.
Khách hàng của tôi phản ứng lại bằng cách từ chối đầu tư vào đổi mới, lo ngại mỗi sự cải tiến chỉ
tạo những lợi nhuận mà công ty sản xuất xe hơi sẽ “hớt váng” những phần lợi nhuận đó. Côn g ty
cũng từ chối chia sẻ dữ liệu tài chính, lường trước được sự thắt chặt lợi nhuận biên. Cả hai côn g ty
ngày càng dè dặt, và kết quả có thể dự đoán được. Khách hàng của tôi, theo lời của nhà quản lý

cấp cao “liên t ục xoay vòn g - đặc tính mới, dự báo tồi, không có tính liên tục”. Phía nhà sản xuất
ô tô thất bại trong việc nhận được sự cung cấp tiêu chuẩn thế giới – điều cần thiết trong tình hình
cạnh tranh quốc tế ngày nay.
Lối thoát duy nhất khỏi ngõ cụt này là vẽ ra một chiến lược thực thi bởi cả hai công ty và chỉ ra
cho họ làm sao cho họ tin để chuyển hướng đúng với nhiều dạng cạnh tranh – trong trường hợp
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15
Thay đổi tư duy của công ty 13
này, thế giới của những “người kiểm soát giá” trong ngành công nghiệp xe hơi ở Mỹ cũng kéo dài
như Big Three là người độc quyền thực sự. Những nhà quản lý nhìn vào các hành vi thực tế của
các nhân viên thu mua, kỹ sư thiết kế, các nhà phân tích tài chính. Những chuyên viên cung ứng
nhìn vào sự đầu tư và sự gia tăng chất lượng mà họ đang thực hiện. Một khi các nhà quản lý của
cả hai bên có thể đặt tên cho cái gì họ đang làm, họ có thể dừng lại. Nếu họ tiếp tục giả định chiến
lược của họ là thực tế, họ sẽ đơn giản tiếp tục kích thích và làm hại lẫn nhau.
Hoặc lấy trường hợp một ngân hàng thương mại lớn tôi đã làm việc ở Canada. Tầm nhìn của
người sáng lập côn g ty đã được hoàn thiện thành côn g, và công ty có cơ sở cho rằng nó là một nhà
cung cấp đứng đầu trên toàn quốc về cung cấp các sản phẩm có thương hiệu trong cuộc sống. Về
mặt lý thuyết, chiến lược của côn g ty tập trung lên khách hàng – những người mà công ty đang
tiếp cận, trên lý thuyết, với giá trị gia tăng cao, sản phẩm được quảng cáo tốt. Tuy nhiên, khi
chúng tôi bắt đầu cùng nhìn lại chiến lược mà công ty đang thực thi, chúng tôi có thể thấy rõ sức
mạnh kinh doanh lại tập trung đa số vào thương mại nhãn hiệu tư nhân tại siêu thị. Và những nhà
bán lẻ ra điều kiện về tỉ lệ giữa các nhãn tư nhân và bánh mì có thương hiệu, chiề u rộng của dòng
sản phẩm, và giá tương đối. Trong lúc đó công ty phải cắt giảm đột ngột chi phí quảng cáo đến
khách hàng cuối cùng của mình.
Thông qua hướng đi của công ty, nó thực hiện vai trò của một nhà sản xuất hàng hóa cho nền
thương mại. Chiến lược của công ty được phát biểu, bằng cách kích thích một không khí không
thực tế, giờ chỉ là một rào cản để thấy được công ty thực sự đang trở nên như thế nào. Vaclav
Havel một lần đã từng viết rằng sự đổ vỡ bắt đầu khi con người bắt đầu nói một điều và suy nghĩ
theo một điều khác. Vì thế dẫn đến hoài nghi – và việc quản lý một cách khác thường là một điều
chắc chắn xảy ra sau đó.
Tại một ngân hàng, những nhà quản lý cấp trung nghe giám đốc điều hành của họ nói về chiến

thắng bằng việc gầy dựng kinh doanh dựa trên “giới thiệu sản phẩm mới khác biệt bằng quảng cáo
ở mức cao”. Sau đó họ thấy những nhân viên bán hàng nhượng bộ các siêu thị và giám đốc tài
chính nói với ban lãnh đạo rằng lợi nhuận quá ít để duy trì ngân sách quảng cáo hiện tại. Họ kết
luận một cách hoàn toàn tự nhiên rằng các nhà lãnh đạo của họ không như họ đã nói – và họ tốt
hơn hết nên tinh khôn hơn nữa nếu họ muốn tồn tại.
Tính hoài nghi là một điều tất yếu dường như được mong đợi, đặc biệt cho những công ty như các
công ty bánh kẹo, các nhà sản xuất hoặc các sản phẩm thương hiệu nổi tiếng mà các nhà quản lý
gia tăng sự tự mãn của họ với ưu thế là mọi người nhận ra các nhãn hiệu của r iêng họ, cũng giống
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15
Thay đổi tư duy của công ty 14
như một người diễn viên opera tên tuổi quá hài lòng với tiếng tăm của anh ấy. Các nhà quản lý
những côn g ty như thế này nhanh chóng đòi hỏi uy tín thương hiệu của họ dù họ sợ nói những thứ
như “làm mất tinh thần”. Tính nước đôi của họ tạo nên những mối quan hệ luôn trông có vẻ có
tính hỗ trợ. Ngay cả trong các cuộc họp quan trọng, không bao giờ có tình trạng phản đối kịch liệt,
mỗi người cố gắng “góp ý trên tinh thần xây dựng”. Những gì tiếp theo sau những cuộc họp này
là những cuộc vận độn g “ngầm” và ngoài biên bản
Một cuộc đối thoại của khoa học
Những giác quan thông thường mách bảo chúng ta rằng một giám đốc điều hành có một sự lựa
chọn đơn giản một khi chiến lược được ban hành xuất hiện: hoặc dứt khoát tiếp tục với định
hướng dẫn dắt công ty thực hiện theo bất cứ cách nào, hoặc cố gắng thay đổi tiến trình. Và đó là
một sự lựa chọn đúng. Tôi làm việc với nhiều khách hàng để khám phá logic nhấn mạnh chiến
lược đã ban hành của họ, và theo cách này sự khám phá này tạo ra khả năng cho những lãnh đạo
công ty kiểm tra lại sự thuyết phục của họ về những gì công ty nên thực hiện.
Điều này thường h àm ý là, đầu tiên và trước hết, là phân tích khách
hàng. Suy nghĩ rằn g một công ty thông minh không bao giờ phân
khúc kh ách hàng một cách đơn giản. Một khi chiến lược ban hành
trở nên nổi bật, rõ ràng là những nghiên cứu thị trường cơ bản được
bảo đảm – thực vậy, mọi người hào hứng với nó một cách bất ngờ.
Điều này cũng làm thay đổi diện mạo của côn g ty, bắt đầu nhìn
nhận lại nhu cầu về quảng cáo, sự thay đổi trong giá cotton, viễn

cảnh dài hạn của những nhà cung cấp hàng dệt may đang trôi qua
hay đang đến. Trong cả hai công ty, những nhà quản lý trở nên m uốn tìm hiểu về những dữ liệu
định lượng về thị trường, bởi vì bây giờ họ biết những giả thuyết nào cần được kiểm chứng hoặc
bác bỏ. Một cách khác để nói đến điều n ày là tập hợp những rèn luyện để tìm hiểu chiến lược của
công ty làm mở ra trí tưởng tượng khoa học của những quản lý cấp cao. Không phải là câu hỏi
“chúng ta đang làm gì”. Mà thực tế là, xem xét chiến lược được
ban hành sẽ kh uyến khích toàn bộ ban quản trị, và cuối cùng là
toàn bộ công ty. Tôi không nói là những quyết định được phổ
biến đã được nói đến ở đây, thôn g báo lên bản tin công ty việc
Những gì mà các
nhà quản lý tin
tưởng là đường lối
chiến lược không
quan trọng bằng
các chiến lược vô
thức đang diễn ra
trong công ty.
Con người có bản tính
khoa học tự nhiên. Họ
phải thấy được lý do để
thay đổi.
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15
Thay đổi tư duy của công ty 15
mua hàng của nh à máy. Ngược lại, các giám đốc điều hành nào nghĩ rằng họ sẽ thay đổi bằng
cách ban h ành mệnh lệnh hoặc họ giữ uy tín bằng cách giữ bí mật sẽ bị đẩy vào tình trạng không
thể thay đổi gì được.
Để có sự thay đổi trong một công ty lớn và lâu đời, nơi hàng trăm phụ nữ v à đàn ông trưởng thành
(có những trẻ em phụ thuộc vào những hành độn g khôn ngoan của họ) phải thấy lý do hợp lý cho
sự thay đổi và ủng hộ nó. Họ phải thấy lý do đằng sau một
chiến lược mới và hiểu phương pháp sử dụng để hình thành

nên những dữ liệu hỗ trợ - để mọi người có thể thực hiện hoặc
tự mường tượng ra cách tính toán của riêng họ. Ngoài ra, con
người có bản chất khoa học: họ đưa ra giả thuy ết, thu thập
thông tin, đánh giá cho mỗi kết luận được chứng minh. Thách
thức chính là chuyển các năng lượng này vào m ôi trường tự
do dựa trên vận mệnh của côn g ty, chứ không phải chỉ dựa vào những định kiến cá nhân của giám
đốc điều hành.
Đương nhiên có rất nhiều cách để hình thành và phát triển cuộc đối thoại chiến lược loại này như:
hội họp, gặp gỡ bên ngoài côn g ty, gặp luân phiên về vấn đề chất lượng. Cách thú vị nhất mà các
đồng nghiệp của tôi và tôi đã tìm ra là tình huống giả định
cạnh tranh được tạo ra trên máy tính – trò chơi chiến tranh,
mà ở đó nhà quản lý tham gia cuộc chiến cạnh tranh và
thực tập một loại học thuyết công ty với một người khác.
Chi phí cho máy tính và phần mềm là thấp nên đã giúp cho
phương pháp này càng lúc càng khả thi hơn, thậm chí là ở
các công ty cấp trung.
Dĩ nhiên là bất cứ cuộc đối thoại chiến lược nào cũng cần tập trung vào những điều mà chúng ta
gọi là tình huống chiến lược, phương pháp, ngôn ngữ, cách n ghiên cứu và lưu trữ dữ liệu trong
tương lai – và cần có một cuộc thảo luận về việc làm sao để thực hiện một cuộc thảo luận – ranh
giới tổ chức, định nghĩa vai trò, quá trình quyết định, nguyên tắc đạo đức, hệ thốn g khen thưởng.
Các côn g ty cần phải quen với việc cạnh tranh mới sẽ buộc họ “đốt rụi bản thân” để xây dựng lại
vài năm một lần. Thiết lập thời hạn cho việc tiếp tục các cuộc đối thoại về chiến lược sẽ giúp mọi
người sẵn lòng tiết lộ các mô hình n gấm ngầm của họ (về sản phẩm, thị trường, khách hàng) cho
việc kiểm tra và yêu cầu.
Sự chỉ trích và hoạt
động sai cơ chế bắt
đầu khi các nhà quản
lý bắt đầu nói một
đằng nghĩ một nẻo.
Để cạnh tranh, các công

ty phải đốt rụi bản thân
vài năm một lần và xây
dựng lại chiến lược, vai
trò và nguyên tắc thực thi
của họ.
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15
Thay đổi tư duy của công ty 16
Cuộc đối thoại chiến lược này có thể duy trì mãi được không? Một công ty có thể giới thiệu cơ
chế lãnh đạo có thể làm cho các cơ chế lãnh đạo khác mở ra để được đánh giá lại? Có thể đây là
một cách xoắn vào câu hỏi cái được gọi là các tổ chức học hỏi có thể thật sự tồn tại được hay
không. Câu trả lời của tôi là có. Các tổ chức học hỏi phải tồn tại, và được trao những cuộc cạnh
tranh mới. Nhưng nếu thậm chí chúng không thể tồn tại, nhà quản lý cần hành xử như thể chúng
đang hiện hữu.
Tại công ty truyền thông mà chúng tôi đã làm việc, nơi mà sự toàn cầu hóa là một cái gì đó mới
mẻ và mang tính cưỡng chế. Chúng tôi phỏng vấn hàng tá nhà quản lý và đối mặt với hành vi của
các vấn đề không thể thảo luận được. Chúng tôi hỏi những nh à quản lý có những mâu thuẫn gì
giữa vấn đề toàn cầu hóa v à việc bảo vệ mảnh đất kinh doanh của họ, có vấn đề gì về chính sách
cản trở việc phục vụ khách hàng. Sau đó, chúng tôi đưa ra câu trả lời, nhiều người trong số họ rất
bực tức, ngay cả các nhà quản lý cấp cao và họ đòi phải đưa ra tranh luận công kh ai. Họ cũng đòi
phải đưa ra những nhận xét công khai hơn cho nhóm của họ, giữa các nhóm liên minh với nhau.
Chúng tôi cũng đưa ra phương pháp phân tích để tìm ra những yêu cầu thực tế cho những sản
phẩm khác nhau, do vậy lợi ích của những nhóm khác nhau có thể được tranh luận bằng dữ liệu
và nó sẽ không giống như đội bón g chính trị.
Sau đó chúng tôi còn là một số việc nữa. Chúng tôi hỏi về chương trình huấn luyện, hệ thống nắm
bắt kiến thức, và phon g cách quản lý mà công ty muốn đưa vào nếu việc đối thoại chiến lược trở
nên thường xuyên hơn hay ít hơn tron g công việc kinh doanh. Chúng tôi hỏi làm sao để kiến thức
của côn g ty được cải thiện liên tục. Chúng tôi cũng tranh luận công ty cần thiết lập một kiểu chiến
lược mới. Những dữ liệu cần biến đổi theo các kiểu và đề xuất một cuộc tranh luận liên tục. Nó
vẫn chưa rõ ràn g sự khởi đầu này thành không hay không, nhưng rõ ràng là côn g ty đang đánh
cuộc với nó.

Phương pháp mới, thời kỳ mới của nghệ thuật

Làm sao các công ty đi đến quyết định cho cơ hội chiến lược của họ, dĩ nhiên, lại là một vấn đề
khác. Chỉ cần nói rằng các côn g ty có chú ý đến ngươi m ua hàng, nhà cung ứng, những điểm khác
biệt, các vị trí có chi phí liên quan, nguy cơ từ nhữn g n gười mới vào, x ác định khả năng thay thế,
sự ganh đua – tất cả những suy tính Michael Porter đã cho biết trong phân tích nổi tiếng của ông
“5 động lực”. Cần phải nhớ rằng chỉ ra sự trái ngược giữa chiến lược được lập ra và chiến lược
được tán thành là không cần thiết phải bỏ cái này để chọn cái kia. Và điều này rất quan trọng. Hơn
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15
Thay đổi tư duy của công ty 17
nữa, nó có liên quan đến việc xác định các lợi thế cạnh tranh thực và phát triển phương tiện theo
đuổi các lợi thế cạnh tranh này.
Lấy trường hợp công ty luật mà tôi trình bày trước đây. Có một vụ
việc, chiến lược được lập ra của công ty đã được thực hiện – là phục
vụ h ai nhóm khách hàng khác nhau – đã thực sự là hướng đi đúng
đắn. Những gì là công ty phải làm là phát triển một số cách thực h ành
mới để đối phó với các tư vấn công ty muốn có dịch v ụ tốt hơn.
Mặt khác, công ty bánh mì đã lãng phí thương hiệu của họ, từ đó lãng
phí năng lực của họ cho việc tạo lập sự khác biệt – bằng cách trở thành nhà cung cấp hàng hóa
cho mục đich thương mại. Nhưng họ cũng không thể quay lại vị thế hàng đầu nữa. Tốt hơn hết, họ
cần phải tiến về phía trước theo hướng chiến lược mới là trở thành người khác biệt với chi phí
thấp, xuất sắc trong lĩnh vực sản xuất và logistic linh động nhưng mạnh mẽ trong việc theo đuổi
các ngách thị trường.
Như trường hợp của công ty phụ tùng xe hơi, không có gì sai với chiến lược đã được thực hiện.
Vấn đề là chỗ công ty và những khách hàng lớn của họ bị kẹt trong vòng tròn của sự ngờ vực lẫn
nhau: cả 2 cùng nói và không ai thực hiện.
Nhưng hãy để chúng tôi tổng kết mục đích của việc tranh luận là đưa ra một bổ sung đầy đủ cho
những nhà quản lý của công ty, để có thể cùng đồng ý giữ lại hay bỏ đi chiến lược đã ban hành và
những gì mà cơ hội của thị trường mới yêu cầu. Bước tiếp theo là đưa ra thước đo để thể hiện
công ty đang tiến về phía mục tiêu chiến lược tốt như thế nào.

Tại thời điểm này, có điều gì đó tinh tế và thú vị xảy ra. Trong khi sử dụng thước đo để biết được
họ làm như thế nào các nhà quản lý bất ngờ trở thành một nhóm mới – thời kỳ của thảo luận, của
nghệ thuật, đưa họ vào những lựa chọn và tình huốn g thực tế thậm chí còn chưa xuất hiện. Công
ty kinh doanh đồ trang trí mà tôi đã đề cập đến đã bị thua lỗ trong 8 quý liên tiếp trước khi giám
đốc điều hành và chủ tịch công ty yêu cầu các nhà quản lý cấp cao mở t ung tầm nhìn của nhà sáng
lập – tầm nhìn của một công ty có nhà máy sản xuất chịu sự kiểm soát của nhà nước, tầm nhìn của
nước có giá nhân công rẻ đưa ra m ột lợi thế về giá cả đáng tin cậy trong các kênh phân phối.
Khi ban quản trị xác định rằn g công ty sẽ chú ý đến giá trị cổ đông, một chiến lược mới sẽ bắt đầu
khẩn trương. Theo đó các nhà quản trị sẽ bắt đầu nó i về những thành phần cấu thành côn g ty như
– nhà xưởng, logistic, kinh doanh tiêu dùng – trong văn bản tài chính. Các nhà xưởng giúp tăng
Nếu “tổ chức học
hỏi” không thể tồn
tại, chúng ta phải
hành động như thể
chúng hiện hữu
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15
Thay đổi tư duy của công ty 18
giá trị hay phân chia giá trị? Giá trị thực của các nhà máy có thay thế được những chi phí thấp hơn
ở ngược dòng như đã thiết lập.
Hay nghĩ về chương trình sáu Sigma của Motorola – một nguyên mẫu gần với thay đổi quản lý
bằng cách thay đổi ngôn n gữ xung quanh chiến lược. Tại Motorola, mỗi nhân viên được đưa vào
cái vòng. Thậm chí, người làm bánh của quán ăn tự phục vụ của công ty cũng đưa ra cách đo số
lượng cho bánh theo sáu Sigma. Điều này không quá đáng như cách nó thể hiện. Thật ra, các công
ty chỉ thay đổi khi những n gôn ngữ chiến lược mới đã lan tỏa đến từng ngóc n gách. Có quá nhiều
cơ chế lãnh đạo trong bất cứ công ty nào để giám đốc điều hành có thể thử nghiệm mọi thứ ngay
từ đầu.
Lấy cam đảm
Để xem tôi có thể tóm tắt bài học được không: chấp nhận m ô hình bi đát của khủng hoảng doanh
nghiệp, đảo n gược việc sắp đặt cơ chế lãnh đạo, t uân theo giả định của chiến lược ban hành, dữ
liệu thị trường đặc biệt, các cuộc kiểm tra đo lường, mở ra đối thoại chiến lược trong công ty,

khao khát sự tự do và tính kỷ luật của các nhà khoa học, định nghĩa lại lợi thế cạnh tranh, phát
triển phương pháp để v ẽ ra quá trình hướng tới chiến thắng và những n gôn ngữ chiến lược mới để
diễn tả nó.
Còn lại một điểm cuối.
Bạn không thể thay đổi tổ chức nếu không có cam đảm và bạn không thể thuyết phục rằng mình
can đảm từ những điều trên, thậm chí bằng ví dụ. Điều bạn có thể làm là đưa ra một mục tiêu và
các phương pháp rõ ràng để nhân viên có thể sẵn sàng đối mặt với rủi ro. Bạn muốn hàng trăm
người đưa ra những chọn lựa và hành động đúng lúc. Bạn khôn g muốn họ suy đoán lẫn nhau hay
nghi ngại không biết sếp thực sự h iểu điều mà họ nói hay không.
Hãy nhớ lại người quản lý thu mua của công ty sản xuất xe hơi. Hãy tưởng tượng rằng cô ấy ký
hợp đồn g cung cấp cần thăng bằng với một nhà cung cấp duy nhất, sau đó nhà cung cấp không thể
giao hàng, làm ngưng toàn bộ dây ch uyền sản xuất trong quy trình. Trong một công ty thực hiện
nghiêm ngặt chiến lược cải cách sản xuất – đúng lúc và chất lượng toàn diện – mỗi người đều
hiểu từng điểm của chiến lược và tiếp cận được với dữ liệu mà chiến lược dựa vào, quyết định
dựa trên nhà cung cấp đó gây r a sự thất bại nghiêm trọng. Trong một công ty mà không đi qua
quy trình làm rõ chiến lược của công ty, quyết định đó là hoàn toàn thiếu thận trọng.
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15
Thay đổi tư duy của công ty 19
Dĩ nhiên, nó sẽ thiếu thận trọng hơn nữa nếu công ty cứ theo giá thế giới và gặp nhà cung cấp lừa
đảo. Nhưng cũng là quá đáng khi yêu cầu bất kỳ nhân viên nào đưa ra một tình huống cho toàn bộ
chiến lược trong khi cố gắng bảo vệ cái cổ của họ. Liều mạng với hợp đồng đầu tiên về nguồn
cung cấp duy nhất, người quản lý thu mua đó cần tự tin rằng
đồng n ghiệp cô ấy hiểu được ý định của cô ấy – rằng có nhiều
biện pháp được chia sẻ và được thấu hiểu mà nhờ vào đó mà cô
có thể hoặc cân bằng quy ết định của mình hoặc học được điều
gì đó từ chính sai lầm của mình.
Trong bài luận của George Orwell “ Bắn một con voi”, ông đã
thừa nhận rằng, giống nh ư những cảnh sát hoàng gia khác ở
Burma, ông ấy đã hành động ngược lại với nguyện vọng của
ông, hầu hết vượt ra ngoài mong muốn không “trông như tên n gốc”. Mọi người trong côn g ty

không có những bốc đồng giống nhau. Thế giới chắc chắn thay đổi, các nguyên tắc và hành động
chắc chắn sẽ trở nên không hợp lý. Vấn đề là, các nhân viên không ngu dốt, chỉ có các côn g ty
ngu dốt mà thôi.




Bạn không thể thay
đổi một tổ chức mà
không cần có can
đảm, và bạn không
thể có can đảm từ
những điều ở trên,
ngay cả khi đã được
làm mẫu