QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI MẶT HÀNG LỐP ÔTÔ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI

TRUỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA MARKETING
KHÓA LUẬN
ĐỀ TÀI:
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI MẶT HÀNG LỐP ÔTÔ CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN CAO SU SAO VÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI
KHOA : MARKETING THƯƠNG MẠI
Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:
Th.S: NGUYỄN THẾ NINH HOÀNG THỊ LAN
Bộ môn : Quản trị Marketing Mã SV: 09D120503
Lớp: K45C7
Hà Nội 2013
1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: “ Quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CP
cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội”
2. Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Lan
3. Giáo viên hướng dẫn: Th.S Nguyễn Thế Ninh
4. Mục tiêu của khóa luận: Mục tiêu của khóa luận là đưa ra các giải pháp: “ Quản
trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CPcao su Sao vàng trên thị trường
Hà Nội” trên cơ sở nghiên cứu hệ thống cơ sở lí luận và phân tích thực trạng “ Quản
trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường
Hà Nội” trong thời gian qua.
5. Kết quả đạt được: Với đề tài: “ Quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của
công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội”, khóa luận được trình bày như
sau:
Chương I: Tổng quan nghiên cứu về quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của
công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội
Chương II: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối của công ty
kinh doanh.

Khóa luận đưa ra một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối của công
ty kinh doanh. Trên cơ sở đó xác định các nội dung về quản trị kênh phân phối sản
phẩm lốp ôtô của công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội.
Chương III: Phân tích các kết quả nghiên cứu về quản trị kênh phân phối sản phẩm
lốp ôtô của công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội
Khóa luận sử dụng các phương pháp thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu sơ cấp,
thứ cấp, các nghiên cứu về sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vĩ mô và vi mô
đến hoạt động của kênh phân phối để nghiên cứu về thực trạng quản trị kênh phân
phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội.
Chương IV: Các kết luận và đề xuất về vấn đề quản trị kênh phân phối sản phẩm
lốp ôtô của công ty CPcao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội
Trên cơ sở lý thuyết và thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của
công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội để đánh giá những thành công và
tồn tại trong hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty. Xác định nguyên nhân
của những tồn tại và dựa vào các dự báo triển vọng, phương hướng, mục tiêu công ty
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
để đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằmquản trị kênh phân phối sản phẩm lốp
ôtô của công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội.
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực tập tốt nghiệp, để có thể hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp của
mình, tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô
của công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội” tôi đã nhận được rất nhiều
sự giúp đỡ từ phía Công ty cũng như từ phía Nhà trường.
Tôi xin chân thành cảm ơn tới Ban giám hiệu Nhà trường và các thầy cô giáo trong
bộ môn Quản trị Marketing - Trường Đại học thương mại, đã tạo điều kiện cho tôi có
cơ hội tiếp nhận kiến thức thực tế để thực hiện đề tài.
Đặc biệt, tôi xin được chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Giảng viên - Th.S

Nguyễn Thế Ninh đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, góp ý để tôi có thể hoàn thành tốt
nhất chuyên đề tốt nghiệp của mình.
Tôi xin chân thành cảm ơn tới Ban giám đốc công ty CP cao su Sao vàng và các
anhchị em trong Công ty đã giúp tôi có những thông tin cần thiết trong việc thực hiện
đề tài tốt nghiệp.
Đề tài nghiên cứu: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CP
cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội”là một đề tài mới. Trong quá trình thực hiện
nghiên cứu đề tài, mặc dù tôi đã rất cố gắng nhưng do thời gian có hạn và do còn thiếu
nhiều kinh nghiệm thực tế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót.
Kính mong các thầy cô giáo có những ý kiến đóng góp để chuyên đề được hoàn
thiện và đạt kết quả tốt hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 05 tháng 05 năm 2013
Sinh viên thực hiện
Hoàng Thị Lan
.
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
DANH MỤC BẢNG BIỂU
TÊN BẢNG BIỂU
TRANG
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong một số năm 21
Bảng 3.2: Năng lực sản xuất và tiêu thụ sản phẩm săm lốp của công ty CP
cao su Sao vàng giai đoạn 2010-1012
23
Bảng 3.3: Cơ cấu tài sản – nguồn vốn của Công ty CP cao su Sao vàng trong
giai đoạn 2010 – 2012
23
Bảng 3.4: Tỷ trọng kênh phân phối của công ty 26
Bảng 3.5:Bảng điều tra các đại lý về yếu tố khiến các địa lý muốn làm đại lý

của công ty
29
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
SƠ ĐỒ HÌNH VẼ
TÊN BIỂU HÌNH
TRANG
Sơ đồ 1: Kênh phân phối truyền thống 8
Sơ đồ 2 : Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty cao su Sao vàng 21
Sơ đồ 3: Cấu trúc kênh phân phối của công ty CP cao su Sao vàng 26
DANH MUC TỪ VIẾT TẮT
STT TỪ VIẾT TẮT Ý NGHĨA
1 CP cổ phần
2 SRC công ty cổ phần cao su Sao vàng
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
MỤC LỤC
TÓM LƯỢC
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ, DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
PHỤ LỤC 1:
Bảng 3.2 : Cơ cấu tài sản – nguồn vốn của công ty CP cao su Sao vàng trong giai đoạn
2010 – 2012
Bảng 3.3 : Năng lực sản xuất và tiêu thụ săm lốp của công ty CP cao suSao vàng trong
giai đoạn 2010-2012
PHỤ LỤC 2: PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN CÁC ĐẠI LÝ
PHỤ LỤC 3: PHIẾU PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA
PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ ĐIỀU TRA SƠ BỘ ĐẠI LÝ

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ ĐIỀU TRA SƠ BỘ CHUYÊN GIA
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM LỐP ÔTÔ CỦA CÔNG TY CP CAO SU SAO VÀNG
TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quan trọng có vai trò quyết
định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vấn đề không chỉ là doanh nghiêp
sản xuất sản phẩm gì, giá bao nhiêu mà còn là vấn đề làm thế nào để khách hàng mục
tiêu có thể tiếp cận sản phẩm một cách tốt nhất. Và một trong những nội dung cốt lõi
của tiêu thụ hàng hóa là quản lý mạng lưới phân phối của công ty trên thị trường.
Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc đạt được lợi thế cạnh tranh
càng trở nên khó khăn đặc biệt là đối với các doanh nghiệp trong nước. Các biện pháp
về giá, các chính sách khuyến mãi, …chỉ là giải pháp tạm thời và doanh nghiệp rất dễ
bị bắt chước một cách nhanh chóng. Việc tập trung xây dựng một hệ thống kênh phân
phối thống nhất, hoạt động hiệu quả là một lợi thế cạnh tranh lâu bền của công ty. Bởi
lẽ, muốn xây dựng một kênh phân phối như thế đòi hỏi về mặt thời gian, tiền bạc và
tùy thuộc vào điều kiện cơ sở vật chất của công ty nên các doanh nghiệp khác không
dễ dàng bắt chước được
Các quyết định về kênh phân phối là một trong những quyết định phức tạp nhất.
Trong khi đó, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam với đặc điểm quy mô nhỏ nên vẫn
chưa coi trọng đúng mức và rất lung túng trong việc đưa ra các quyết định quản trị
kênh phân phối hiệu quả. Thực tế tiêu thụ một mạng lưới phân phối tốt đang là vấn đề
đau đầu ở nhiều công ty. Công ty CP cao su Sao vàng là một công ty hoạt động nhiều
năm trong lĩnh vực phân phối sản phẩm săm lốp ôtô cho thị trường Hà Nội. Công ty đã
xây dựng được một hệ thống kênh phân phối mà nhiều công ty mơ ước. Tuy nhiên,
trong mấy năm gần đây, khi mà mạng lưới các đại lý, cửa hàng trực thuộc ngày cầng
mở rộng, mức độ bao phủ thị trường ngày càng cao thì vấn đề quản trị mạng lưới kênh
phân phối của công ty ngày càng gặp khó khăn. Lãnh đạo công ty ngày càng chú trọng

hơn đến vấn đề kênh phân phối và xác địnhviệc quản trị kênh một cách hiệu quả là vấn
đề cần thiết và cấp bách vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận và hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Công ty CP cao su Sao vàng cũng xác định tầm quan trọng
đó và ngày càng chú trọng đến việc quản trị kênh phân phối. Những tồn tại và hạn chế
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
trong kênh phân phối đang làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và hình ảnh của
công ty. Trong khi đó các biện pháp mà công ty đưa ra vẫn chưa giải quyết triệt để tình
trạng trên. Từ tính cấp thiết trên và nhận thấy vai trò quan trọng của kênh phân phối
trên thị trường nói chung, của công ty nói riêng và được sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình
của ThS.Nguyễn Thế Ninh em đã lựa chọn đề tài “ Quản trị kênh phân phối sản
phẩm lốp ôtô của công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội ”
1.2 Xác lập và tuyên bố đề tài nghiên cứu
Đề tài đặt trọng tâm vào nghiên cứu việc quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô
của công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội.
Nội dung nghiên cứu vào các vấn đề sau:
 Thu thập các dữ liệu về xây dựng và thực hiện việc quản trị kênh phân phối của công
ty
• Thực trạng tuyển chọncác thànhviênkênh
• Thực trạng về khuyến khích thành viên trong kênh
• Thực trạng về đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh
• Thực trạng về điều chỉnh thành viên trong kênh
 Phân tích và xử lý dữ liệu thu thập được. Từ đó đánh giá thực trạng, tìm ra những
hạn chế nguyên nhân tồn tại của việc quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của
công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội. Đưa ra các giải pháp và kiến
nghị để quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CP cao su Sao vàng
trên thị trường Hà Nội.
1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu đề tài
Sau quá trình tìm hiểu các tài liệu cũng như công trình nghiên cứu của những sinh

viên khóa trước của các trường thì em chưa thấy có công trình nào cùng làm về đề tài
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô tại công ty CP cao su Sao vàng trên thị
trường Hà Nội. Công trình nghiên cứu về công ty CP cao su Sao vàng các năm trước:
- Công trình nghiên cứu của sinh viên Hoàng Thị Ngát: “Hoàn thiện hoạt động xúc
tiến thương mại tại công ty cao su Sao vàng Hà Nội” năm 2010.
- Công trình nghiên cứu của sinh viên Nguyễn Đình Phát : “Những giải pháp nhằm
nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá ở Công ty cao su Sao vàng Hà
Nội” năm 2011.
Tuy nhiên vẫn chưa có công trình nào nghiên cứu về quản trị kênh phân phối sản
phẩm lốp ôtô của công ty cổ phần cao su Sao Vàng trên thị trường Hà Nội.
Một số công trình nghiên cứu về đề tài quản trị kênh phân phối của công ty kinh
doanh các năm truớc:
- Công trình nghiên cứu của sinh viên Vương Thị Mai Trang với đề tài : “Quản trị
kênh phân phối sản phẩm giầy dép tại công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên chi
nhánh BITIS Miền Bắc” năm 2010.
- Công trình nghiên cứu của sinh viên Lê Thị Thu Hà với đề tài: “Quản trị kênh phân
phối sản phẩm của Công ty sản xuất thức ăn gia súc Guyny trong nước ”.
Các công trình nghiên cứu trên đã có cách tiếp cận, mục tiêu nghiên cứu khác nhau
và áp dụng cho từng công ty khác nhau. Nhưng mục tiêu cuối cùng của các nghiên cứu
này là phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối và đưa ra các giải pháp quản trị
kênh hiệu quả.
Tuy nhiên, mỗi công ty có quy mô, cơ cấu tổ chức, cách quản lý và mặt hàng kinh
doanh khác nhau nên cách thiết lập và quản trị kênh phân phối cũng khác nhau. Do đó,
không thể áp dụng cách quản trị kênh phân phối của công ty này đối với công ty khác.
Hơn nữa, trong các đề tài nghiên cứu, chưa có đề tài nào nghiên cứu về quản trị kênh
phân phối của công ty CP cao su Sao vàng . Như vây, quan điểm tiếp cận và phương
pháp nghiên cứu trong khóa luận của em là hoàn toàn độc lập và không có sự trùng lặp

với các đề tài khác.
1.4 Các mục tiêu nghiên cứu
1.4.1 Mục tiêu chung
Đề xuất các giải pháp để tăng cường hiệu lực quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp
ôtô trên thị trường Hà Nội
1.4.2 Mục tiêu cụ thể
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
- Mục tiêu lý thuyết: Hệ thống hóa về quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty
kinh doanh. Bao gồm các công việc như làm rõ khái niệm kênh phân phối là gì, đưa
ra chức năng của kênh. Quản trị kênh phân phối gồm những nội dung nào?. Để từ đó
có cơ sở lý thuyết để phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp quản trị kênh phân phối
cho công ty.
- Mục tiêu thực tiễn: Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại cũng như thực trạng quản
trị kênh phân phối của công ty để đưa ra những giải pháp quản trị kênh hiệu quả đối
với mặt hàng lốp ôtô của công ty CP cao su Sao vàng.
- Đề xuất giải pháp và kiến nghị để quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của
công ty cổ phần cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội.
1.5 Phạm vi nghiên cứu
• Nội dung nghiên cứu:
- Đối tượng : “Quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CP cao su Sao
vàng trên thị trường Hà Nội ”
- Khách hàng: Đối tượng là khách hàng tổ chức các doanh nghiệp, tổ chức có nhu cầu
tiêu dùng các sản phẩm lốp ôtô.
- Sản phẩm: Lốp ôtô.
• Không gian: Thị trường Hà Nội
• Thời gian: Khóa luận sử dụng dữ liệu thứ cấp của công ty CP cao su Sao vàng từ
năm 2010- 2012 để phân tích nghiên cứu. Khóa luận được đề xuất đến năm 2015.
1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1 Phương pháp luận chung
Phương pháp luận chung nhất, phổ biến nhất cho hoạt động nghiên cứu khóa luận
là triết học. Là phương pháp luận đáp ứng những đòi hỏi của nhận thức khoa học hiện
đại cũng như cải tạo và xây dựng thế giới mới.Trong kinh doanh thương mại, mối
quan hệ nhân quả diễn ra mang tính chất tương đối.Nhiều trường hợp, kết quả của quá
trình trước lại là nguyên nhân của quá trình sau. Do đó, căn cứ vào đặc điểm của quá
trình tư duy, có thể áp dụng các phương pháp như: phân tích, tổng hợp, quy nạp, diễn
giải, logic-lịch sử, hệ thống - cấu trúc để tiến hành nghiên cứu đề tài. Nếu căn cứ
vào cách tiếp cận đối tượng nghiên cứu, sự khác nhau của những lao động cụ thể thì
sẽ có phương pháp nghiên cứu thực nghiệm và phương pháp nghiên cứu lý thuyết.
1.6.2 Phương pháp luận cụ thể
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
Để phục vụ cho mục đích nghiên cứu, dữ liệu được thu thập bao gồm dữ liệu thứ
cấp và dữ liệu sơ cấp. Trong đó:
1.6.2.1 Phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu thứ cấp.
- Phương pháp thu thập: Nguồn dữ liệu thứ cấp chủ yếu được lấy từ phòng kinh
doanh, phòng kế toán của công ty. Đó là các báo cáo kết quả kinh doanh của chi
nhánh hàng tháng, hàng quý, hàng năm.Ngoài ra còn từ các hợp đồng của chi nhánh
với các đại lý độc quyền của công ty. Dữ liệu thứ cấp này được thu thập với mục đích
tìm hiểu về thực trạng kênh phân phối của công ty.
-Phương pháp xử lý: dựa trên các dữ liệu đã thu thập, tiến hành sắp xếp, phân loại
các dữ liệu sau đó tổng hợp, phân tích trên nhiều khía cạnh khác nhau để nhìn
nhận một cách tổng quát và toàn diện nhất tình hình hoạt động của kênh phân
phối cũng như tình hình kinh doanh chung của công ty.
1.6.2.2 Phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu sơ cấp
● Phương pháp thu thâp
Việc thu thập số liệu sơ cấp được tiến hành với hai nhóm đối tượng là khách hàng
và cán bộ công nhân viên của công ty.

-Thu thập thông tin sơ cấp thông qua phiếu thăm dò ý kiến khách hàng là các đại lý
bán buôn và bán lẻ của công ty CP cao su Sao vàng.
+ Mục tiêu phỏng vấn: Điều tra phản ứng của các đại lý đối với hoạt động quản trị
kênh của công ty CP cao su Sao vàng.
+ Đối tượng phỏng vấn: các đại lý của ty CP cao su Sao vàng trên địa bàn Hà Nội .
+ Nội dung muốn thu thập: xây dựng bảng câu hỏi gồm những nội dung liên quan
đến hoạt động quản trị kênh như các chính sách ưu đãi của công ty, các tiêu chuẩn lựa
chọn và đánh giá thành viên kênh hay quan điểm, nhận xét của họ về cách quản trị
kênh của ty
CP cao su Sao vàng – ưu, nhược điểm.
+ Phương pháp lấy mẫu: lấy mẫu thuận tiện
+ Cách tiến hành: sau khi lập bảng câu hỏi phỏng vấn xong sẽ tiến hành đến 10 đại lý
để phát phiếu điều tra phỏng vấn. Phát phiếu xong sẽ hướng dẫn cách ghi chép thông
tin cho đại lý và hẹn thời gian quay lại để nhận lại bảng câu hỏi đã phát.
+ Thời gian phỏng vấn: tiến hành phỏng vấn trong vòng 3 ngày (từ ngày 7 /4/2013 đến
ngày 10/4/2013). Trong đó phát phiếu 2 ngày và 1 ngày sau đi thu lại phiếu.
- Thu thập thông tin sơ cấp thông qua phỏng vấn cán bộ công nhân viên tại công ty.
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
+ Mục tiêu phỏng vấn: Thu thập thông tin về thực trạng quản trị kênh mặt hàng lốp ôtô
của công ty CP cao su Sao vàng.
+ Nội dung thông tin muốn thu thập: thu thập thông tin về thực trạng các loại thành
viên kênh, cách đánh giá, chọn lựa các thành viên kênh. Những điều đã làm được cùng
như hạn chế của kênh. Quan điểm, mục tiêu và định hướng quản trị kênh trong thời
gian tới
+ Đối tượng phỏng vấn:
1. Anh Mai Chiến Thắng - Giám đốc công ty CP cao su Sao vàng.
2.Anh Nguyễn Việt Hùng - Phó tổng giám đốc công ty CP cao su Sao vàng.
3. Anh Nguyễn Quyết Chiến – Trưởng phòng Marketing

Cùng với Phó phòng Marketing, 6 nhân viên tại phòng Tiếp thị - Bán hàng và 2
nhân viên tại cửa hàng trực thuộc của công ty CP cao su Sao vàng. Đây là những cán
bộ công nhân viên trực tiếp tham gia vào các hoạt động của kênh phân phối tại công
ty. Họ có thể là người quản lý kênh hoặc là một phần của kênh như là các nhân viên
bán hàng.
+ Cách tiến hành: Xây dựng bảng câu hỏi sau đó đến tận nơi phỏng vấn và ghi chép
lại thông tin phỏng vấn được.
+ Thời gian phỏng vấn: trong vòng 3 ngày (từ ngày 11/4/2013 đến ngày 13/4/2013)
● Phương pháp xử lý thông tin sơ cấp
Do số lượng mẫu là không lớn nên dữ liệu được thu thập và xử lí bằng tay. Dữ liệu
sơ cấp được phân tích tổng hợp dựa trên những tiêu chí đã định trước, sau đó so sánh
với dữ liệu thứ cấp và diễn giải ý nghĩa của các số liệu để làm sáng tỏ vấn đề nghiên
cứu
1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Chương I: Tổng quan nghiên cứu về quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của
công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội
Chương II: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối của công ty
kinh doanh.
Chương III: Phân tích các kết quả nghiên cứu về quản trị kênh phân phối sản phẩm
lốp ôtô của công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội
Chương IV: Các kết luận và đề xuất về vấn đề quản trị kênh phân phối sản phẩm
lốp ôtô của công ty CPcao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội
CHƯƠNG II. TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY KINH DOANH
2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.1.1 Khái niện và chức năng và các loại kênh phân phối
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
2.1.1.1 Khái niện kênh phân phối

Theo Philip Kotler: Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tự gánh
vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể
hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
(Nguồn: Quản trị Marketing- GS. Philip Kotler)
Theo PGS.TS Nguyễn Xuân Quang – Đại Học Kinh tế quốc dân: “Kênh phân phối
có thể hiểu là một tập hợp có hệ thống các phần tử tham gia vào chuyển đưa hàng hóa
từ nhà sản xuất (hoặc tổ chức hàng đầu nguồn ) đến người sử dụng”.
Theo quan điểm của PGS.TS. Trương Đình Chiến: “Kênh phân phối là một tổ chức hệ
thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt
động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu thị trường của doanh
nghiệp”
Như vậy, tuy có sự khác nhau trong cách diễn đạt và tiếp cận, song về cơ bản kênh
phân phối có thể được hiểu là tập hợp các tổ chức gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn, đại
lý, nhà bán lẻ…và người tiêu dùng. Các tổ chức này hoạt động độc lập nhưng ràng
buộc với nhau trong quá trình tổ chức hoạt động kênh.
2.1.1.2 Chức năng của kênh phân phối.
Nhờ có kênh phân phối mà doanh nghiệp khắc phục được những khó khăn về
khoảng cách, thời gian, địa điểm…Do đó, các công ty ngày càng chú trọng hơn đến
việc quản trị kênh phân phối để làm tăng hiệu quả hoạt động của kênh. Keneh phân
phối có một số chức năng cơ bản sau:
- Nghiên cứu:nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối.
- Xúc tiến khuyếch trương:soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa.
- Đàm phán:Tiến hành thương lượng những việc thỏa thuận với nhau về giá cả và
những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay
quyền sử dụng.
- Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa.
- Kho vận: tổ chức lưu thông hàng hóa, vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa.
- Hoàn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của người mua,
nghĩa là thực hiện một phần công việc của người sản xuất.
- Tài trợ: cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán.

- San sẻ rủi ro: tham gia gánh vác rủi ro liên quan đến vấn đề phân phối.
2.1.1.3Các loại kênh phân phối
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
Loại hình kênh phân phối: Bao gồm 3 loại kênh chủ yếu và ngoài ra còn có hệ đa
kênh là sự kết hợp của nhiều loại kênh.
• Kênh Marketing truyền thống:
Một kênh Marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, trong đó mỗi
người là 1 thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình
cho dù nó làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào của kênh
phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Loại
hình này thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn
phức tạp.
(Sơ đồ 1: Kênh phân phối truyền thống)
• Hệ thống Marketing dọc (VMS):
Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, người bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất.
Hoặc 1 thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác hoặc trao cho họ độc
quyền, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp. Là hệ thống có
mạng lưới kế hoạch hoá tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn. Hệ thống
Marketing dọc đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát
sinh do các thành viên kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình. Có ba loại VMS
là VMS của công ty, VMS có quản lý,VMS hợp đồng.
VMS của công ty là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một
chủ sở hữu.
VMS có quản lý phối hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối kế tiếp nhau không
thông qua quyền sở hữu chung, mà thông qua quy mô và năng lực của mỗi bên.
VMS theo hợp đồng gồm những công ty độc lập, kết hợp với nhau ở các cấp sản xuất và
phân phối khác nhau hợp nhất những chương trình của mình trên cơ sở hợp đồng để đạt
được mức tiết kiệm hay tiêu thụ lớn hơn so với khả năng họ có thể đạt được khi hoạt động

riêng lẻ. VMS theo hợp đồng có ba kiểu: hệ thống liên kết tự nguyện được người bán sỉ bảo
trợ, hợp tác xã của những người bán lẻ, tổ chức đặc quyền.
• Hệ thống Marketing ngang (HMS):
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
Người bán
sỉ
Người bán
lẻ
Khách
hàng
Người sản
xuất
15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
Là sự sẵn sàng của 2 hay nhiều doanh nghiệp ở cùng 1 cấp hợp lại với nhau để cùng
khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Hay theo Adler gọi đó là marketing
cộng sinh.
• Hệ thống marketing đa kênh:
Là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh
phân phối cho nhóm khách hàng khác nhau.
Bằng các cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng
được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia
tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn của khách hàng. Các doanh nghiệp thường bổ
xung thêm kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng.
2.1.2 Khái niệm quản trị kênh phân phối
Từ khái niệm kênh phân phối, ta có thể hiểu quản trị kênh phân phối là quá trình
thiết kế, vận hành và kiểm soát các tổ chức độc lập vào quá trình đưa sản phẩm đến
tay người tiêu dùng cuối cùng.
2.2. Một số lý thuyết liên quan đến quản trị kênh phân phối
Quyết định kênh phân phối là một trong những quyết định kênh khó khăn nhất của

các công ty kinh doanh.Mỗi công ty có quy mô và cấu trúc tổ chức khác nhau sẽ có
những quyết định về việc xác lập và quản trị kênh khác nhau. Do đó, việc lựa chọn
loại hình tổ chức kênh phân phối như thế nào là điều không hề dễ.
Trong nhiều tài liệu của các tác phẩm nổi tiếng cũng đề cập tới vấn đề kênh phân
phối:
2.2.1 Theo lý thuyết của Philip Kotler(năm 2009)
Tại chương 20 củaSách quản trị Marketing. NXB Lao Động, tác giả đã đề cập đến
vấn đề quản lý marketing. Theo tác giả, quản trị kênh phân phối gồm bốn nội dung
sau
- Tuyển chọn các thành viên kênh
- Động viên các thành viên kênh
- Đánh giá các thành viên kênh
- Điều chỉnh thành viên kênh
2.2.2 Theo lý thuyết của TS.Trương Đình Chiến (2001).
Tác giả của cuốn sách “ Quản trị kênh Marketing kênh phân phối: Lý thuyết-
Thực tiễn”( ĐHKTQD)- NXB Thống Kê.Tác giả đã tiếp cận kênh phân phối dựa trên
mối tương quan giữa kênh phân phối với các biến số trong Marketing –Mix : gồm
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
nghiên cứu các thành viên kênh, hành vi và môi trường hoạt động của các hệ kênh
phân phối, Các chiến lược kênh, ứng dụng Marketing hỗn hợp trong quản lý kênh,
trong đó có các mảng: Vấn đề sản phẩm, giá, hoạt động xúc tiến qua kênh thương
mại…
Tác giả đã dành cả chương 3 nói về tổ chức kênh: Gồm 5 nội dung:
1.Nội dung của hoạt động tổ chức kênh Marketing
2.Xác định cấu trúc kênh
3.Lựa chọn kiểu ( Mô hình) tổ chức
4.Lựa chọn thành viên kênh
5.Đánh giá kênh đã thành viên

Như vậy, các tác giả đã đưa ra các quan điểm về quản trị kênh phân phối trên các
góc độ khác nhau. Các quan điểm đưa ra có một số sự khác biệt về nội dung của việc
tổ chức kênh. Theo quan điểm của tác giả TS. Trương Đình Chiến- NXB Thống Kê
2001 chưa bao quát nghiên cứu được sâu về vấn đề quản trị marketing, nội dung quản
trị kênh phân phối còn lan man.Theo quan điểm của em thấy quan điểm của Philip
Kotler- Sách quản trị Marketing thì đã chỉ ra khá đầy đủ các nội dung của quản trị
kênh phân phối. Do đó, khóa luận của em được làm trên cơ sở lý luận của các tác giả
Philip Kotler- Sách quản trị Marketing
2.3 Các quyết định về quản trị kênh phân phối của công ty kinh doanh
2.3.1 Quyết định lựa chọn thành viên kênh
Quyết định đầu tiên trong các quyết định về kênh của công ty là lựa chọn thành
viên
kênh. Thông thường, khi lựa chọn các thành viên kênh, công ty phải chú ý đến các
điểm sau:
- Các hình thức trung gian hiện có trên thị trường.
- Số lượng trung gian hiện có trong mỗi cấp của kênh: Số lượng này tùy thuộc vào
hình thức phân phối của kênh là hình thức phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc hay
phân phối độc quyền.
Quá trình lựa chọn thành viên kênh gồm ba bước:
Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có tiềm năng
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
Theo bước này thì nhà quản trị phải nắm bắt được những thông tin về các thành
viên kênh đang được xem xét, lựa chọn. Ngày nay, với sự phát triển của công nghệ
thông tin thì nhà quản trị kênh phân phối có thể tìm được những thông tin từ nhiều
nguồn khác nhau về đối tượng lựa chọn thành viên kênh. Một số nguồn cung ứng
thông tin và cung ứng các thành viên quan trọng là: các tổ chức bán theo khu vực, các
thông tin thương mại, các điều tra với người bán lại, các khách hàng quảng cáo…
Ngoài ra còn có các nguồn thông tin khác như hội chợ thương mại, các hội nghị

Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn để lựa chọn
Sau khi đã tìm kiếm được một danh sách các thành viên trong tương lai của kênh,
bước tiếp theo là đánh giá khả năng thành viên kênh này dựa vào các tiêu chí mà công
ty đã định sẵn. Mỗi công ty có những tiêu chí lựa chọn khác nhau tùy thuộc vào đặc
trưng ngành hàng cũng như các điều kiện tài chính, vật chất của mình. Một số tiêu
chuẩn mà các công ty thường hay áp dụng để đánh giá các thành viên kênh như:
- Điều kiện về tài chính: Các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình hình tài chính
và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng. Đây là tiêu chuẩn được sử
dụng nhiều nhất để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối tương lai.
- Năng lực bán hàng : Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các
trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đánh giá sức
mạnh bán hàng, đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán,
số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng
bán của họ.
- Dòng sản phẩm: Đây là tiêu chuẩn biểu hiện khả năng kinh doanh với mặt hàng và
lòng trung thành của các trung gian có thể trở thành thành viên kênh
- Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có
hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ. Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh
hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất.
- Hoạt động bán: khả năng này là thước đo quan trọng biểu hiện thông qua doanh số
bán và thị phần chiếm lĩnh của các thành viên trog tương lai.
- Quy mô: kinh tế ngày càng phát triển, đời sống ngày một cao. Do đó, khách hàng
thường thích mua sản phẩm ở những nơi có quy mô lớn với tâm lí là quy mô lớn
hàng hóa đa dạng hơn, mẫu mã nhiều hơn, chất lượng hàng hóa và chất lượng dịch
vụ tốt hơn.
- Chiếm lĩnh thị trường: khả năng phân phối của trung gian ở các khu vực thị trường
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
mà người sản xuất muốn đạt tới gọi là sự chiếm lĩnh thị trường. Khả năng này phải

được giới hạn một cách hợp lý, tránh chồng chéo, lấn vùng của nhau hoặc khả năng
bao phủ hẹp.
- Thành công về mặt quản trị: những thành công trong quá khứ có thể là dấu hiệu cho
sự thành công trong tương lai. Bởi vậy, đây cũng là một tiêu chuẩn quan trọng để chọn
lựa thành viên kênh.
- Khả năng quản lý: mối quan hệ qua lại giữa doanh nghiệp và môi trường là rất phức
tạp và không dễ gì xác định. Có những rủi ro và cơ hội không phải mô hình hóa nào
cũng đo lường được mà đôi khi lại cần đến trực giác và kinh nghiệm của nhà quản trị.
- Quan điểm, thái độ: Thái độ có liên quan đến sự nhiệt tình, khát khao vươn lên, tinh
thần hợp tác giữa hai bên. Yếu tố này thể hiện khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm
ăn lâu dài giữa doanh nghiệp với các thành viên kênh.
Bước 3: Sử dụng tiêu chuẩn chọn và thuyết phục thành viên kênh
Quá trình lựa chọn thành viên kênh là quá trình hai chiều, có tác động qua lại giữa
người chọn và người được chọn.Nhà sản xuất ngoài đưa ra các tiêu chuẩn để lựa chọn
thành viên kênh còn đưa ra các điều kiện để thuyết phục họ trở thành thành viên kênh
của mình.Bởi lẽ, không phải bất cứa khi nào doanh nghiệp một thành viên kênh là đã
được ngay (trừ những doanh nghiệp đã có tiếng trên thị trường). Chính vì thế, các nhà
quản trị kênh cần có những hoạt động nhằm thuyết phục họ tham gia vào hệ thống
kênh phân phối của mình.
Dưới đây là một số lợi ích mà nhà quản trị kênh thường đưa ra để thuyết phục
thành viên kênh:
- Dòng sản phẩm đem lại lợi nhuận cao: Bất cứ một doanh nghiệp nào khi tham gia vào
hoạt động kinh doanh đều phải xác định sản phẩm mà mình kinh doanh sẽ được
khách hàng ưa thích và đồng thời đem lại lợi nhuận cao.
- Sự ủng hộ và trợ giúp về mặt xúc tiến: Các trung gian thương mại thường muốn được
công ty giúp đỡ về mặt quảng cáo và xúc tiến. Trên thị trường hàng tiêu dùng, quảng
cáo có quy mô lớn là một trong những hoạt động có ảnh hưởng nhất đối với người
tiêu dùng cuối cùng cũng như các trung gian bán buôn và bán lẻ.
- Sự trợ giúp về mặt quảng cáo: Đây là bằng chứng tích cực thể hiện sự quan tâm của
doanh nghiệp tới các thành viên trong kênh phân phối của mình. Sự trợ giúp về mặt

quản lý bao gồm các chương trình đào tạo, hoạch định tài chính,phân tích thị
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
trường…Đó là việc tạo ra mối quan hệ gắn bó lâu dài và tốt đẹp đối với các thành
viên kênh
- Các ứng xử bình đẳng và quan hệ bền vững: Quan hệ kênh phân phối không chỉ đơn
thuần là quan hệ về mặt vật chất kinh tế mà còn mang cả yếu tố con người trong đó.
2.3.2 Các quyết định khuyến khích các thành viên của kênh phân phối
Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công
việc được giao. Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối
cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn
luyện, giám sát và khuyến khích. Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ
bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.Việc kích
thích các thành viên kênh muốn đạt hiệu quả cao cần xuất phát từ việc hiểu nhu cầu và
các mong muốn của họ. Muốn vậy, nhà quản trị kênh cần phải giải quyết các công việc
cụ thể sau:
- Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh: Muốn đạt được hiệu
quả trong việc kích thích thành viên kênh thì phải cố gắng tìm hiểu xem họ cần gì.
Công việc tìm hiểu này có thể được thực hiện bởi bản thân doanh nghiệp, cũng có thể
dựa vào sự trợ giúp bên ngoài tức là những cuộc nghiên cứu về thành viên kênh do
người ngoài thực hiện
- Giúp đỡ các thành viên kênh: Sau khi tìm ra nhu cầu và khó khăn của các thành
viên kênh, các nhà quản lý cần phải nỗ lực giúp họ giải quyết khó khăn đó. Có như
vậy công ty mới có các thành viên kênh năng động và trung thành, làm việc hết mình
cho công ty, nhà sản xuất có các cách quan hệ với các trung gian dựa trên cơ sở hợp
tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối.
* Hợp tác: Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung
gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ sẽ sử dụng những động lực thúc
đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp

tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đôi lúc họ lại áp dụng những
kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt
quan hệ. Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ
những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian.
* Cộng tác: Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ
cộng tác lâu dài với các nhà phân phối. Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị
trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch
vụ kỹ thuật, và thông tin thị trường. Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân
phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những
người thực hiện tốt các chính sách của mình.
* Lập kế hoạch phân phối : là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian.
Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng
chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối.
Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công
việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương
trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất. Bộ phận
này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ,
các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán
hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi. Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân
phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với
nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là
một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó.
2.3.3 Đánh giá thành viên kênh
Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất của việc đánh giá
- Mức độ kiểm soát: Nếu việc kiểm soát được thỏa thuận bằng hợp đồng chắc chắn với
thành viên kênh, các doanh nghiệp sẽ ở một địa vị có quyền yêu cầu được cung ứng

những thông tin tốt nhất về hoạt động của các thành viên kênh. Điều này giúp doanh
nghiệp có được thông tin một cách chủ động và chuyên nghiệp hơn.
- Tầm quan trọng của các thành viên kênh: với doanh nghiệp bán tất cả các sản phẩm
của họ qua trung gian, việc đánh giá với họ có thể là quan trọng hơn là đối với các
doanh nghiệp ít trung gian hơn trên thị trường. Đó là vì, thành công của một doanh
nghiệp phân phối hàng hóa trên thị trường chủ yếu thông qua các trung gian phụ
thuộc rất lớn vào sự thành công của các thành viên kênh.
- Bản chất của sản phẩm: nhìn chung sản phẩm càng phức tạp thì việc đánh giá càng
lớn và khó khăn hơn.
- Số lượng các thành viên kênh: đối với các doanh nghiệp sử dụng phương pháp phân
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
phối chọn lọc cao thì việc thưc hiện đánh giá các thành viên kênh cần tiến hành kỹ
lưỡng hơn so với các doanh nghiệp sử dụng phương pháp phân phối đại trà vì việc
kinh doanh của các doanh nghiệp sử dụng phương pháp phân phối chọn lọc phụ
thuộc rất nhiều vào số ít trung gian mà họ sử dụng.
Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kì đánh giá hoạt động của những
trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp
dụng các chính sách thưởng phạt, bảo đảm cho hoạt động phân phối đi đúng hướng
và hiệu
quả. Việc tiến hành đánh giá các thành viên kênh thường được thực hiện theo
ba bước sau:
Bước 1: Xây dựng các tiêu chuẩn
Thông thường, công ty thường dựa vào một số tiêu chuẩn như:
-
Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kì.
- Mức độ lưu kho trung bình.
- Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách.
- Cách xử lý hàng hoá thất thoát và hư hỏng.

- Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó.
- Những dịch vụ đã làm cho khách hàng.
- Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng.
Bước 2: Áp dụng các tiêu chuẩn để đánh giá thành viên kênh
Nhà quản trị tiến hành so sánh giữa những gì mà thành viên kênh đạt được so với
những gì mà doanh nghiệp đặt ra theo các tiêu chuẩn đã xây dựng từ trước
Bước 3: Đề xuất các hoạt động điều chỉnh những sai sót
Hoạt động này nên được tiến hành đồng thời và thường xuyên trong quá trình thực
hiện hoạt động kiểm soát. Điều này có nghĩa là công ty nên thực hiện luôn các hoạt
động điều chỉnh khi phát hiện có sai sót để đảm bảo quá trình hoạt động đúng quy
trình ngay từ đầu trên cơ sở đánh giá các hoạt động của các thành viên, nhà sản xuất
cần xây dựng các chính sách thưởng phạt phù hợp để động viên khen thưởng kịp thời
các thành viên hoạt động tích cực. Cần kết hợp các chính sách thưởng về vật chất như
tiền thưởng với các chính sách biểu dương khen thưởng về tinh thần như hội nghị
khách hàng tiên tiến, tổ chức đi tham quan, du lịch…
Bên cạnh đó còn ban hành các biện pháp xử phạt nghiêm minh đối với các thành
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
viên vi phạm hợp đồng phân phối, làm giảm uy tín của hàng hoá và nhà sản xuất,
vi phạm qui chế tài chính…
2.3.4 Điều chỉnh thành viên kênh
Do môi trường luôn biến động và không ngừng có những tác động tích cực và tiêu
cực đến hoạt động của cả hệ thống kênh. Do đó, ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh
tốt và đưa nó vào hoạt động, nhà sản xuất còn phải chú ý đến việc sửa đổi và điều
chỉnh kênh cho phù hợp với tình hình tiêu thụ thực tế trên thị trường. Việc sửa đổi trở
nên cần thiết khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở
rộng, sản phẩm đang ở giai đoạn phát triển và những kênh phân phối mơi, đổi mới
xuất hiện có thể chia làm ba mức độ sửa đổi kênh như sau:
- Bổ sung hay loại bỏ thành viên kênh: khi quyết định bổ sung hay loại bỏ thành viên

kênh thì những nhà quản trị phải phân tích kỹ lưỡng những cái được và mất khi loại
bỏ hay bổ sung thành viên kênh. Khi đó các nhà quản trị cần trả lời các câu hỏi như:
tình hình doanh số, lợi nhuận của công ty sẽ thay đổi như thế nào nếu loại bỏ hay
thêm bớt thành viên kênh? Nếu thêm thì cần thêm thành viên nào?.
- Bổ sung hay loại bỏ kênh: Đôi khi trường hợp xảy ra, người sản xuất phải tính đến
việc loại bỏ tất cả những người trung gian có mức tiêu thụ thấp hơn một mức nhất
định mà tại đây chi phí mà công ty bỏ ra lớn hơn phần thu nhập mà họ mang lại cho
doanh nghiệp. Tuy nhiên, doanh nghiệp phải phải tính đến mọi khả năng có thể xảy
đến như công nhân không có việc làm, thị trường sẽ bị đối thủ cạnh tranh chiếm giữ
trong thời gian nhất định.
- Triển khai một loại kênh hoàn toàn mới: Đây là một quyết định khó khăn nhất. Vì khi
triển khai một loại kênh hoàn toàn mới doanh nghiệp phải xem xét lại toàn bộ chiến
lược của kênh. Ví dụ doanh nghiệp cóthể thay thế đại lý độc lập bằng những đại lý
độc quyền của của công ty. Song việc sửa đổi này không phải dễ dàng gì vì họ gặp
phải sự phản kháng từ phía các địa lý mà họ đã làm việc nhiều năm. Lúc này doanh
nghiệp cần căn cứ vào sự lựa chọn của khách hàng và loại bỏ dần dần các phương
thức cũ.
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ THỰC
TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM LỐP ÔTÔ CỦA CÔNG
TY CPCAO SU SAO VÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh của công ty CP cao su Sao vàng
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
 Tên giao dịch : Công ty CP cao su Sao vàng
 Tên giao dịch quốc tế : Saovang Rubber Joint Stock Company (SRC)

 Trụ sở chính : 231 đường Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân, Hà Nội, Việt Nam
 Điện thoại : (043) 8583656 Fax : (043) 8583644
 Website : www.src.com.vn Email :
 Niêm yết: năm 2010, cổ phiếu của Công ty sẽ niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán
Thành phố Hồ Chí Minh.
Quá trình hình thành và phát triển lâu dài của công ty có thể kể đến một số mốc
quan trọng như sau:
- 23/5/1960, Nhà máy cao su Sao vàng Hà Nội cắt băng khánh thành, chính thức đi vào
hoạt động;
- 27/8/1992, theo Quyết định số 645/CNNg của Bộ Công nghiệp nặng, Nhà máy cao su
Sao vàng Hà Nội đổi tên thành công ty Cao su Sao vàng;
- 24/10/2005, công ty CP cao su Sao vàng được thành lập theo Quyết định số 3500/QĐ-
BCN của Bộ công nghiệp về việc cổ phần hóa công ty Cao su Sao vàng.
3.1.2. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty.
* Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu
- Kinh doanh các sản phẩm cao su.
- Kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tư, máy móc, thiết bị, hoá chất phục vụ sản xuất
ngành công nghiệp cao su.
- Thiết kế, thử nghiệm, chế tạo và lắp đặt các phương tiện công nghệ, bao gồm các loại
khuôn mẫu, dụng cụ, phụ tùng, máy và thiết bị trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm cao
su.
- Thiết kế và phân tích cấu trúc các sản phẩm cao su cao cấp, thiết lập các công thức
pha chế và xây dựng các phương pháp gia công cao su.
* Mặt hàng kinh doanh chủ yếu
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
25