Phân tích chiến lược kinh doanh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn argribank

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA KINH DOANH THƯƠNG MẠI


BÀI THẢO LUẬN
Đề tài: Phân tích chiến lược của một doanh nghiệp
trong ngành (Agribank)
Nhóm : 04
Lớp : 1408SMGM0111
Giảng viên :

Hà Nội – 2014
ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN
STT Họ tên Nội dung công việc Chất lượng
thực hiện
%
đóng
góp
Chữ kí
1
Bùi Thị Hương Giang (TK)
2
Phạm Hương Giang
3
Lương Thị Hồng Hà
4
Nguyễn Hoàng Thu Hà
5
Nguyễn Thu Hà (NT)
6
Phạm Thu Hà

7
Mai Ngọc Hải
8
Mai Thị Thu Hằng
9
Ngô Thị Hằng
Tổng
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập- Tự do- Hạnh phúc
BIÊN BẢN HỌP NHÓM
Thời gian: Từ 7h00 đến 08h30 ngày 10 tháng 5 năm 2014
Địa điểm: Sân thư viện trường Đại học Thương Mại
Thành viên: tham gia đầy đủ
I. Nội dung
+ Các thành viên tìm hiểu sơ qua về đề tài thảo luận
+ Các thành viên đóng góp ý kiến, xây dựng nội dung, bố cục bài thảo luận
+ Nhóm trưởng phân chia công việc cụ thể cho từng thành viên
II. Đánh giá
Buổi họp nghiêm túc, các thành viên tích cực đóng góp ý kiến. Nhóm đưa ra
được nhiều phương án tối ưu. Buổi họp đạt được kết quả tốt.
Nhóm trưởng Thư ký
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập- Tự do- Hạnh phúc
BIÊN BẢN HỌP NHÓM
Thời gian: Từ 7h30 đến 08h30 ngày 15 tháng 5 năm 2014
Địa điểm: Sân thư viện trường Đại học Thương Mại
Thành viên: tham gia đầy đủ
I. Nội dung
+ Nhóm tổng kết hoàn thành bản word
+ Hoàn thiện, chỉnh sửa lần cuối bản slide

+ Đánh giá tinh thần làm việc các thành viên
II. Đánh giá
Các thành viên tham gia đóng góp ý kiến tích cực, sôi nổi, có tinh thần trách
nhiệm. Buổi thảo luận đạt được kết quả tốt.
Nhóm trưởng Thư ký
PHẦN I. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP
- Tên đầy đủ DN: Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam
- Tên viết tắt DN: Agribank
- Trụ sở: Số 18 Trần Hữu Dực, Mỹ Đình, Từ Liêm, Hà Nộ
- Ngày tháng năm thành lập: 26/3/1988
- Loại hình DN: Ngân hàng thương mại.
- Tel: 04.38687437
- Website:
- Ngành nghề kinh doanh của DN (theo giấy chứng nhận đăng ký số …): ngân
hàng thương mại, hoạt động chủ yếu trên lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn, là một
pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ, tự chịu trách nhiệm về hoạt động của
mình trước pháp luật.
- Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU):
1 -Agribank từ khi thành lập (26/3/1988) đến nay luôn khẳng định vai trò là Ngân
hàng thương mại lớn nhất, giữ vai trò chủ đạo, trụ cột đối với nền kinh tế đất nước,
đặc biệt đối với nông nghiệp, nông dân, nông thôn.
2 - Thực hiện sứ mệnh quan trọng dẫn dắt thị trường.
3 - Đi đầu trong việc nghiêm túc chấp hành và thực thi các chính sách của Đảng,
Nhà nước, sự chỉ đạo của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về chính
sách tiền tệ, đầu tư vốn cho nền kinh tế
Tầm nhìn chiến lược: Ngân hàng thương mại lớn nhất, giữ vai trò chủ đạo, trụ
cột đối với nền kinh tế đất nước, đặc biệt đối với nông nghiệp, nông dân, nông
thôn
Sứ mạng kinh doanh: đầu tư vốn cho nền kinh tế đất nước, chủ lực trên thị
trường tài chính, tiền tệ ở nông thôn, kiên trì bám trụ mục tiêu hoạt động cho

“Tam nông”
Mục tiêu CL của DN: mục tiêu và định hướng phát triển theo hướng Tập đoàn tài
chính - hùng mạnh, hiện đại có uy tín trong nước, vươn tầm ảnh hưởng ra thị
trường tài chính khu vực và thế giới.
Phần II. PHÂN TÍCH QUY TRÌNH HOẠCH CHIẾN LƯỢC CỦA DN
2.1 Hoạch định tầm nhìn, SMKD và MTCL
2.1.1. Tầm nhìn chiến lược
( 1) Tiếp tục giữ vững ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam tiên
tiến trong khu vực và có uy tín cao trên trường quốc tế .
(2) Đảm bảo đảy mạnh tiến trình hội nhập khu vưc và quốc tế, tăng cường hợp tác,
tranh thủ tối đa sự hỗ trợ về tài chính, kỹ thuật, công nghệ tiên tiến của các nước,
các tổ chức tài chính_ ngân hàng quốc tế đảm bảo hoạt động đạt hiệu quả cao ổn
đinh và phát triển bền vững.
(3) Xây dựng Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Viêt Nam
thành một tập đoàn tài chính – phấn đấu tăng tổng nguồn vốn từ 25%_ 28% /
năm , tổng dư nợ từ 20%_25% /năm , trong đó ty trọng tín dung trung và dài hạn
tối đa
chiếm 45% tổng dư nợ trên cơ sở cân đối nguồn vốn cho phép , nợ quá han dưới
1% tổng dư nợ , lợi nhuân tói thiểu tăng 10% , tập trung đàu tư cho hệ thống tin
học trên cơ sở đảy nhanh tiến độ thực hiện tạo ra nhiều sản phẩm đáp ứng điều
hành và phục vụ nhiều tiện ích thu hút khách hàng.
(4) Xây dưng ngân hàng theo mô hình ngân hàng hai cấp quản lý tập trung
thành các mô hình tổ chức quản lý theo nhóm khách hàng và loại sản phẩm dich
vụ.
2.1.2. Sứ mạng kinh doanh của Agribank
“ AGRIBANK mang phồn thịnh đến với khách hàng”
Như tên gọi của mình ngân hàng nông nghiệp và phàt triển nông thôn Việt
Nam từ khi ra đời đến nay đã gắn bó với nông nghiệp, nông dân va nông thôn .
Nhưng hiện tại nền kinh tế nông nghiệp Việt Nam đang bước nhanh vào quá trình
công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Do nông dân và nông thôn còn nghèo, nền nông

nghiệp cần vốn đàu tư. Trong điều kiện đó Agribank đã giải quyết nhiệm vụ kinh
điển “ đi vay để cho vay” trước mắt, cũng như phát triển đa dạng hóa dịch vụ kinh
doanh trong chiến lược kinh doanh của mình.
ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ĐÁP ỨNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ TẦM
NHÌN SỨ MẠNG.
Với những thành quả đã đạt được cùng sự phát triển đi lên của nền kinh tế đất
nước và diện mạo đang đổi thay từng ngày của nông thôn Việt Nam, chặng đường
23 năm qua tuy chưa phải là dài nhưng cũng đủ để khẳng định sự trưởng thành
vượt bậc của một Agribank Việt Nam luôn đóng vai trò chủ lực trên thị trường tài
chính nông thôn và nền kinh tế đất nước. Đến 31/12/2010, Agribank có tổng tài
sản trên 524.000 t€ đồng; tổng nguồn vốn đạt 474.941 t€ đồng; tổng dư nợ cho
vay nền kinh tế đạt 414.755 t€ đồng. Ngân hàng có mạng lưới hoạt động lớn nhất
với 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch phủ rộng khắp toàn quốc và 08 công ty
trực thuộc hoạt động kinh doanh trên các lĩnh vực khác nhau như chứng khoán,
bảo hiểm, vàng bạc, thương mại dịch vụ, du lịch v.v cùng đội ngũ cán bộ, viên
chức gần 40.000 người được đào tạo bài bản, yêu nghề có trách nhiệm với công
việc, có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
Hoạt động trong bối cảnh kinh tế thế giới và trong nước phải đối mặt với hàng
loạt khó khăn, thách thức, nhưng ý thức r‚ trách nhiệm to lớn của một Định chế tài
chính giữ vai trò quan trọng đối với nền kinh tế, Agribank luôn tiên phong đi đầu
thực hiện nghiêm túc, có hiệu quả các chủ trương, chính sách của Chính phủ và
chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nước trong nỗ lực ngăn ngặn suy giảm kinh tế, kìm
chế lạm phát, duy trì tốc độ tăng trưởng hợp lý, ổn định kinh tế vĩ mô và bảo đảm
an sinh xã hội. Năm 2010, toàn hệ thống Agribank tích cực triển khai Nghị quyết
18/NQ-CP của Chính phủ về những giải pháp bảo đảm kinh tế vĩ mô, không để
lạm phát cao, đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế khoảng 6,5%, đồng thời khẩn trương
triển khai Nghị định 41/2010/NĐ-CP trên cơ sở tổng kết 10 năm thực hiện Quyết
định 67/1999/QĐ-TTg của Chính phủ về chính sách tín dụng phục vụ phát triển
nông nghiệp, nông thôn.
Với uy tín và tầm ảnh hưởng của một Ngân hàng Thương mại nhà nước lớn nhất,

Agribank tiếp tục được các tổ chức tài chính quốc tế như Ngân hàng thế giới
(WB), Ngân hàng Phát triển châu Á (ADB), Cơ quan phát triển Pháp (AFD), Ngân
hàng Đầu tư châu Âu (EIB)… tín nhiệm, ủy thác triển khai nhiều dự án nước
ngoài. Duy trì quan hệ đại lý với 1.034 ngân hàng tại 95 quốc gia và vùng lãnh
thổ; đồng thời chính thức khai trương Chi nhánh tại Campuchia, đánh dấu việc
Agribank mở rộng mạng lưới vươn ra khu vực và thế giới.
Tiếp nối bề dày truyền thống 23 năm xây dựng và trưởng thành, phát huy những
thành tựu đã đạt được, Agribank phấn đấu phát triển thành Tập đoàn tài chính uy
tín hàng đầu tại Việt Nam hoạt động trên ba trụ cột chính: Ngân hàng - Chứng
khoán - Bảo hiểm; hướng đến những mục tiêu quan trọng mang tính chiến lược
trước mắt và lâu dài, đó là: Tiếp tục là Ngân hàng tiên phong, giữ vai trò chủ lực
trên thị trường tài chính nông thôn và nền kinh tế đất nước, đồng hành và gắn bó
với nông nghiệp, nông dân, nông thôn; Không ngừng phát triển hệ thống công
nghệ thông tin; Đa dạng hóa, nâng cao chất lượng các loại hình dịch vụ, sản phẩm
mới; Xây dựng chiến lược đào tạo, chuẩn bị nguồn nhân lực dồi dào có trình độ
cao để nâng cao sức cạnh tranh trong thời k‰ hội nhập
2.2. Phân tich MTBN
2.2.1. Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô:
- Nhân tố Chính Trị -Pháp Luật
Nền chính trị ổn định góp phần tạo điều kiện cho các ngân hàng trong đó có
Agribank kinh doanh ổn định. Tại hội nghị triển khai nhiệm vụ ngân hàng năm
2008, thủ tướng Nguyễn TấnDũng đã yêu cầu ngành ngân hàng phải đảm bảo tăng
trưởng 9%/ năm và kiểm soát lạm phát dưới mức tăng trưởng.
Ngày 19/12/2008 thống đốc ngân hàng nhà nước đã ban hành kế hoạch hoạt
động của ngân hàng Nhà Nước Việt Nam. Để triển khai kịp thời, có hiêụ quả các
giải pháp về tiền tệ, tín dụng và ngân hàng theo chỉ đạo của Chính Phủ và Thủ
Tướng Chính Phủ tại nghị quyết số 01/NQ-CP ngày 09/01/2009,nghi quyết số
30/2008/NQ-CP ngày 11/12/2008, nghị quyết số 30a/2008/NQ-CP ngày
27/12/2008 và quyết định 167/2008/QĐ- TTG ngày 12/12/2008 nhằm kiểm soát
lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, góp phần ngăn chặn suy giảm kinh tế, duy trì tăng

trưởng kinh tế, đảm bảo an ninh xã hội và đảm bảo an toàn hệ thống ngân hàng.
Bên cạnh đó pháp luật nước ta vẫn còn nhiều hạn chế và yếu kém không đáp ứng
được sự phát triển của ngành kinh tế. Đây cũng là một hạn chế rất lớn trong việc
phát triển ngân hàng. Theo các nhà đầu tư nước ngoài, mặc dù Việt Nam là môt
địa điểm đầu tư hấp dẫn nhưng khi đi sâu vào tìm hiểu về môi trường thì yếu tố
pháp luật luôn là những trở ngại lớn cho đầu tư.
- Nhân tố công nghệ
Với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin và internet trong những
năm gần đay ở Việt Nam đã có những tác động mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh
của ngân hàng .Với sự phát triển của công nghệ thông tin tạo điều kiện cho các
ngân hàng có thể đổi mới không chỉ quy trình nghiệp vụ mà có thể thay đổi về
cách thức phân phối đặc biệt phát triển các sản phẩm,dịch vụ với nhu cầu thanh
toán điện tử. Công nghệ kỹ thuật Việt Nam đang phát triển mạnh và dần bắt kịp
với các nước trong khu vực và trên thế giới, trình độ cán bộ kỹ thuật ngày được
nâng cao về số lượng và chất lượng đáp ứng được đòi hỏi hiện đại hóa ngành ngân
hàng trông thời k‰ hội nhâp sâu rộng nền kinh tế thế giới. Sự phát triển mạnh mẽ
của internet cũng như các phương tiện thông tin đại chúng thì người dân dễ dàng
tìm hiểu về ngân hàng và ngược lại ngân hàng dễ nắm bắt tâm lý và nhu cầu của
khách hàng về sản phẩm của mình và đối tác nước ngoài cũng có thể dễ dàng làm
việc với ngân hàng. Agribank là một trong những ngân hàng đi đầu trong việc ứng
dụng công nghệ mới. Ngay từ nhưng năm đầu, agribank đã đầu tư phần mềm, thực
hiện quản lý tập trung và nối mạng trực tuyến toàn hệ thống. Năm 2006, agribank
đã triển khai dự án đầu tư thay thế phần mềm mới để nâng cao năng lực quản lý
theo các chuẩn mực quốc tế và hỗ trợ phát triển sản phẩm mới. Là một trong
những ngân hàng đầu tiên có hệ thống công nghệ hiện đại, thực hiện quản lý dữ
liệu tập trung và nối mạng toàn hệ thống. Agribank luôn đi đầu trong việc áp
dụng công nghệ tự động hóa, cung cấp cho khách hàng dịch vụ ngân hàng với
nhiều tiện ích như thẻ thanh toán, chuyển tiền tự động trên ATM, SMS banking …
Bên cạnh việc đa dạng hóa các sản phẩm hướng tới một ngân hàng bán lẻ hiện đại
chuyên nghiệp, hệ thống mạng lưới hoạt động của ngân hàng liên tục được mở

rộng tới các tỉnh, thành phố trên toàn quốc.
- Nhân tố kinh tế
Năm 2007 với sự phát triển về quy mô sản lượng và chất lượng với triển
vọng phát triển kinh tế khả quan cùng với chính sách đẩy nhanh tiến trình cổ phần
hóa các doanh nghiệp nhà nước, đặc biệt là cổ phần hóa 71 công ty, doanh nghiệp
lớn sẽ cung cấp cho thị trường chứng khoán một khối lượng hàng hóa chất lượng
cao. Hệ thống tổ chức trung gian đã hình thành và phát triển cho đến nay, đã có 55
công ty chứng khoán, 18 công ty quản lý quỹ, 6 ngân hàng hoạt động lưu ký
chứng khoán. Các chính sách cụ thể cho việc hoạt động và phát triển thị trường
chứng khoán đang được thực hiện sẽ tạo điều kiện môi trường kinh doanh ngày
càng lành mạnh và minh bạch. T€ lệ tiết kiệm ngày càng cao vói làn sóng đầu tư
gián tiếp nước ngoài vào Việt Nam tăng mạnh cũng như sự hội nhập kinh tế toàn
cầu sẽ góp phần thúc đẩy thị trường chứng khoán phát triển mạnh, đây sẽ là tiền đề
tạo dòng chảy vốn đầu tư lớn làm cho thị trường vốn đầu tư tai Việt Nam trở
thành một trong những thị trường phát triển mạnh. Dự đoán được xu hướng phat
triển và nhu cầu đó, Agribank đã quyết định đầu tư kinh doanh thêm một dịch vụ
mới đó là kinh doanh chứng khoán. Năm 2008 - 2009 thị trường tài chính Việt
Nam sẽ còn đối mặt với nhiều khó khăn do ảnh hưởng của thị trường tài chính thế
giới, vì thế mức độ tự do hóa các giao dịch vốn tại Việt Nam vẫn tương đối cao,
biến động của các dồng vốn đầu tư đặc biệt là các dòng vốn đầu tư gián tiếp cũng
vẫn sẽ ảnh hưởng cung cầu ngoại tệ và diễn biến t€ giá. Là một thành viên trong
hệ thống ngân hàng Việt Nam Agribank cũng không tránh khỏi ảnh hưởng của
cuoc khủng hoảng kinh tế thế giới. Song Agribank cũng có những chính sách hạn
chế được những tác động của cuộc khủng hoảng.
- Nhân tố văn hóa- xã hội
Hành vi của khách hàng bị chi phối bởi khá nhiều các yếu tố văn hóa: Trình
độ văn hóa, thói quen tiêu dùng của người dân cũng ảnh hưởng tới hành vi và nhu
cầu của người sử dụng dịch vụ của khách hàng. Ở Việt Nam phần lớn người ở độ
tuổi trung niên là người giữ quyền tài chính lớn trong gia đình thì có tâm lý gửi
tiền vào hoặc đi vay tại ngân hàng thương mại nhà nước vì nghĩ an toàn hơn. Xu

hướng sử dụng các dịch vụ của ngân hàng của giới trẻ ngày càng tăng như vay
vốn, thẻ tín dụng, thẻ ATM, ngân hàng điện tử tạo ra một trào lưu mới ảnh
hưởng không nhỏ tới hoạt động của ngân hàng. Việt Nam có tới 85 triệu dân
nhưng chỉ có chưa tới 10% dân số sử dụng các dịch vụ ngân hàng đây là một thị
trường đầy tiềm năng. Thu nhập và mức sống của người dân Việt Nam trong
những năm gần đây được nâng cao đáng kể. Với thu nhập tăng cao thì người dân
có tiền tích lũy và đầu tư vì vậy ngân hàng sẽ là nơi mà họ tìm đến để gửi tiền.
2.2.2. Đánh giá cường độ cạnh tranh
• Đe dọa gia nhập mới:
Đe dọa ra nhập mới chính là các ngân hàng 100% vốn nước ngoài xâm nhập
vào thị trường cùng với các công nghệ tiên tiến , năng lực lãnh đạo cùng nguồn
vốn lớn. Một khi các ngân hàng hiện tại đã xây dựng cho mình một thương hiệu
vững chắc với những sản phẩm, dịch vụ tài chính hiệu quả và khác biệt cộng với
một lượng khách hàng đông đảo, chi phí chuyển đổi trung bình thì dễ lôi kéo
khách hàng từ ngân hàng mới thành lập. Vì vậy, các ngân hàng cân nhắc kỹ trước
khi ra nhập thị trường.
Một lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng đang hoạt động là hệ thống phân
phối ngân hàng, các ngân hàng mới thành lập sẽ khó khăn trong việc tìm được vị
trí đẹp, phù hợp. Tuy vậy, các ngân hàng mới thành lập có lợi thế dự vào công
nghệ để có dịch vụ, sản phẩm thông minh, tiện dụng.
• Đe dọa từ các sản phẩm thay thế:
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế là không cao
lắm do đối tượng khách hàng này cần sự r‚ ràng cũng như các chứng từ hóa đơn
trong các gói sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Nếu có sự phiền hà trong quá trình
sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang ngân
hàng khác.
Đối tượng khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến
cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản
thì khi có tiền lại rút hết ra sử dụng. Các cơ quan chính phủ và doanh nghiệp trả
lương qua tài khoản nhân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không

dùng tiền mặt góp phần làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân. Nhưng các
địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thể đa số lại là các nhà hàng, khu trung tâm
mua săm sang trọng mà không phải người dân nào cũng tới mua sắm.
Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn khá
nhiều lựa chọn như: giữu ngoại tệ, đầu tư chứng khoán, các hình thức bảo hiểm,
đầu tư vào kim lạo quý hoặc đầu tư vào nhà đất.
• Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung ứng:
Nhà cung ứng cho các ngân hàng hiện nay khá đa dạng: có thể là các cổ đông
cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động hoặc những công ty chịu trách nhiệm về hệ
thống hoặc bảo trì máy ATM. Hiện tại các ngân hàng Việt Nam đều tự đầu tư
trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy theo điều kiện. Điều
này làm giảm quyền lực nhà cung cấp thiết bị khi họ không cung cấp cho cả một
thị trường lớn mà phải cạnh tranh với nhà cung cấp khác. Tuy nhiên khi đã tốn
một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống ngân hàng sẽ không muốn thay đổi
nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này càng làm tăng quyền lực nhà cung cấp khi
đã thắng thầu.
• Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng:
Hiện nay ngân hàng nào càng cạnh tranh được nhiều tiền gửi ngân hàng thì
ngân hàng đó càng phát triển. Vì vậy ngân hàng cần có dịch vụ chăm sóc, tư vấn
khách hàng, coi khách hàng là điều kiện phát triển và tồn tại, phải gây ấn tượng
cho khách hàng.
Sự kiện gần đây nhất liên quan đến quyền lực từ khách hàng là: Nhân dịp Quốc
tế Lao động 1/5, thêm ưu đãi cho khách hàng, Agribank miễn 100% phí phát hành
thẻ Visa mới (phát hành lần đầu) trong thời gian 2 tháng kể từ 1/5/2014 đến hết
30/6/2014. Bên cạnh đó, khách hàng sử dụng thẻ quốc tế Visa còn được tham gia
nhiều chương trình khuyến mại với nhiều ưu đãi giảm giá của Agribank, tổ chức
thẻ quốc tế Visa và các đơn vị chấp nhận thẻ trên toàn quốc. Điều này tạo thêm
lòng tin cho khách hàng, thu hút dòng vốn của khách hàng.
• Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành:
Trong năm 2008, McKinsey dự báo doanh số của lĩnh vực ngân hàng bán lẻ ở

Việt Nam có thể tăng trưởng đến 25% trong vòng 5-10 năm tới, đưa Việt Nam trở
thành một trong những thị trường ngân hàng bán lẻ có tốc độ cao nhất châu Á
(
*
)
.
Tuy khủng hoảng kinh tế làm cho tốc độ tăng trưởng chậm lại, tác động xấu tới
ngành ngân hàng nhưng thị trường Việt Nam chưa được khai phá hết, tiềm năng
còn rất lớn. Ảnh hưởng tạm thời của cuộc khủng hoảng kinh tế sẽ khiến cho các
ngân hàng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến việc cường
độ cạnh tranh sẽ tăng lên. Nhưng khi khủng hoảng kinh tế qua đi, với một thị
trường tiềm năng còn lớn như Việt Nam, các ngân hàng sẽ tập trung khai phá thị
trường, tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến cường độ cạnh tranh có thể giảm đi.
Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của
nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một
phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ
những khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở
rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng đại diện theo.
Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều
ngân hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán,
nợ xấu trong cho vay bất động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa
trong khi với không ít ngân hàng trong nước thì điều này là không thể. Ngoài ra,
ngân hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ
khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn (điển hình là hệ thống Internet
banking).
Quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng khắp trên
nhiều nước của ngân hàng ngoại. Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng này, các
ngân hàng trong nước đã trang bị hệ thống hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ,
nhân sự… khá quy mô. Lợi thế của ngân hàng trong nước là mối quan hệ mật thiết
với khách hàng có sẵn. Ngân hàng trong nước sẵn sàng linh hoạt cho vay với mức

ưu đãi đối với những khách hàng quan trọng của họ.
2.2.3. Đánh giá:
• Cường độ cạnh tranh mạnh
• Ngành hấp dẫn
Hiện nay Việt Nam đang có quá nhiều ngân hàng nhưng chưa có một ngân
hàng thực sự mạnh tầm cỡ quốc tế. Nhìn chung, các ngân hàng đã đua nhau mở
rộng quy mô mạng lưới để huy động nhiều vốn (phát triển theo chiều rộng). Việc
này dẫn đến tình trạng các ngân hàng đang cạnh tranh quyết liệt với nhau trong
hoạt động tín dụng mà quên mất các sản phẩm và dịch vụ tiện ích kèm theo (chiều
sâu). Đồng thời, các ngân hàng mở rộng quy mô nhưng do thiếu nguồn nhân lực
có chất lượng cho nên công tác quản trị lại không theo kịp quy mô phát triển.
Khủng hoảng kinh tế cũng mang lại rất nhiều khó khăn cho ngành ngân
hàng, một số ngân hàng đã không thể duy trì được mức tăng trưởng trong năm vừa
qua. Đây chính là cơ sở để nhiều chuyên gia về sáp nhập (M&A) đưa ra nhận định
rằng xu hướng sáp nhập trong ngành ngân hàng đang đến gần.
Tuy nhiên, ngành ngân hàng là một trong những ngành nghề nhạy cảm, do vậy
việc sáp nhập chỉ có thể xảy ra trong vòng một, hai năm nữa khi ngành ngân hàng
đã được mở nhiều cửa hơn theo cam kết với WTO.
Thiết lập mô thức EFAS
Các nhân tố chiến lược Độ quan
trọng
Xếp loại Tổng điểm
Các cơ hội
1.Việt Nam gia nhập WTO
2.Thu nhập người dân tăng
3.Thanh toán tiền lương qua tài khoản ngân hàng
và sử dụng thanh toán tài khoản ngân hàng
4.Cổ phần hóa doanh nghiệp
5.Hệ thống phân phối chuyên nghiệp
6.Thương mại điện tử ở Việt Nam bắt đầu phát

triển
Các thách thức
1.Tăng cường độ cạnh tranh trong ngành
2.Lạm phat Việt Nam vẫn ở mức cao
3.Lãi suất USD
4.Tâm lý con người Việt Nam
5.Cơ sở hạ tầng
0,15
0,15
0,1
0,1
0,2
0,05
0,1
0,05
0,05
0,1
0,15
3
4
3
2
3
2
4
2
2
2
3
0,45

0,6
0,3
0,2
0,6
0,1
0,4
0,1
0,1
0,2
0,45
Cộng 1,0 3,5
Tổng điểm quan trọng của Agribank là 3,5 đã cho thấy khả năng nắm bắt cơ hội
tốt và vượt qua thách thức của ngân hàng đồng thời giảm thiểu những khó khăn do
thách thức đó gây ra cho Agribank. Đây là tín hiệu tốt cho ngân hàng Agribank
trong hệ thống ngân hàng Việt Nam.
2.2.4. Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành (KFS)
- Năng lực kiểm soát rủi ro
- Hệ thống phân phối giao dịch
- Công nghệ
2.3. Phân tích MTBT
2.3.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Agribank
Điểm mạnh:
- Mạng lưới rộng khắp, với hơn 2300 chi nhánh và phòng giao dịch, đây được
xem là điểm mạnh nhất của Agribank so với các tổ chức tín dụng khác trên
lãnh thổ Việt Nam. Với mạng lưới trải dài từ thành thị đến nông thôn, từ miền
núi xa xôi đến đồng bằng đã giúp cho Agribank có những lợi thế riêng như:
Thị phần ổn định; số lượng khách hàng dồi dào. Bên cạnh đó, nó còn tạo điều
kiện thuận lợi cho Agribank dễ dàng phát triển mạnh thị trường bán lẻ.
- Thương hiệu được xem là điểm mạnh thứ 2 mà Agribank có được so với các tổ
chức tín dụng khác trong nước. Ngày nay, thương hiệu được xem như là một

trong những công cụ quan trọng trong việc thiết lập quan hệ, tạo dựng niềm tin
đối với khách hàng trong và ngoài nước.
- Có sự hỗ trợ của Chính phủ và quỹ hỗ trợ phát triển của các tổ chức quốc tế
như: ODA, AFD, ADB tài trợ cho những dự án phát triển nông nghiệp nông
thôn, công nghiệp hóa ngành nông _lâm_ ngư nghiệp.
Điểm yếu
- Chịu sự chi phối nhiều từ phía Chính phủ, hoạt động hoàn toàn không vì mục
đích thương mại.
- Cơ chế quản lý hiện tại chưa đựơc phù hợp với tình hình hiện tại, vẫn còn tư
tưởng của cơ chế xin – cho.
- Sản phẩm chưa đa dạng, còn nghèo nàn về sản phẩm, chất lượng dịch vụ
chưa được quan tâm đúng mức, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế của
người tiêu dùng.
- Năng lực tài chính còn yếu so với chuẩn mực quốc tế .
- Ngành nghề mà Agribank đầu tư chủ yếu là lĩnh vực nông – lâm – ngư
nghiệp, đây là thị trường chịu nhiều tác động của yếu tố tự nhiên (thiên tai,
hạn hán, lũ lụt) nên rủi ro thất thoát là rất lớn. Bên cạnh đó, doanh số cho
trong lĩnh vực này nhỏ, nhưng số lượng khách hàng lại rất lớn nên khó theo
d‚i, quản lý nên tốn kém nhiều chi phí quản lý và đầu tư.
- Trình độ công nghệ, kinh nghiệm, kỹ năng quản lý kinh doanh còn giới hạn,
đội ngũ cán bộ chưa đồng đều.
- Công tác quản trị rủi ro còn thấp, chưa có khả năng dự đoán và dự báo rủi ro.
- Cơ sở hạ tầng chưa đồng bộ (do sự rộng khắp của mạng lưới chi nhánh và
phòng giao dịch) nên rất khó cho quá trình cải tiến và đầu tư công nghệ cao
2.3.2 Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị của DN
Hoạt động cơ bản
- Hậu cần nhập: Agribank luôn nhận được sự tin tưởng mà phần lớn là nông dân
nông thôn, họ luôn gửi tiền vào ngân hàng. Agribank còn nhận được các khoản
tiền gửi của các doanh nghiệp, các khoản đầu tư từ nước ngoài…
- Sản xuất: sau khi nhận được các khoản tiền gửi tiết kiệm và các khoản đầu tư từ

nhiều nguồn khác nhau, Agribank sẽ hoạt động dựa trên các sản phẩm, dịch vụ của
mình để thu lời như: cho vay lấy lãi, đầu tư, kinh doanh ngoại tệ, chứng khoán…
- Hậu cần xuất: Agribank đã tích cực mở rộng thị phần, thị trường, đầu tư cho vay
các thành phần kinh tế khác, các công trình kinh tế lớn, trọng điểm.
- Marketing và bán hàng: Agribank ngày càng trở nên quen thuộc với người dân
đặc biệt là nông dân, nông thôn. Với phương châm “Agribank mang phồn thịnh
đến với khách hàng”, ngân hàng Agribank có một vị trí không nhỏ đối với người
dân Việt Nam
Hoạt động bổ trợ
- Nguồn nhân lực: Agribank hiện có hơn 10000 cán bộ tín dụng có kinh nghiệm
tại hơn 2000 chi nhánh. Đây là đội ngũ nhân lực giàu kinh nghiệm trong vay vốn,
đặc biệt cho vay đối với các thành phần kinh tế nông nghiệp nông thôn. Ban lãnh
đạo của Agribank là những người có kinh nghiệm và làm việc có định hướng.
- Hệ thống thông tin: Agribank đang áp dụng công nghệ tiên tiến nhất trên thế
giới cho các sản phẩm của mình. Khi đó, việc quản lý dữ liệu khách hàng, xây
dựng các sản phẩm mới, tạo ra các báo cáo về hoạt động ngân hàng sẽ nhanh
chóng và có hệ thống.
- Cơ sở hạ tầng: so với các ngân hàng trong nước thì Agribank được đánh giá là
có cơ sở hạ tầng cũng như các dịch vụ khách hàng là khá tốt, tuy nhiên, so với các
ngân hàng quốc tế thì các chi nhánh của Agribank còn gặp nhiều khó khăn.
2.3.3 Xác định năng lực cạnh tranh của Agribank
Năng lực tài chính: dẫn đầu hệ thống ngân hàng Việt Nam về tổng tài sản và vốn
chủ sở hữu. Hệ thống mạng lưới: rộng khắp cả nước với hơn 2300 chi nhánh,
phòng giao dịch. Tính đến cuối năm 2013, một số thông tin về năng lực tài chính
của Agribank như sau:
Tổng tài sản: trên 671.846 t€ đồng.
Tổng nguồn vốn: trên 593.648 t€ đồng.
Vốn điều lệ: 29.605 t€ đồng.
Tổng dư nợ: trên 523.088 t€ đồng.
Mạng lưới hoạt động: gần 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc,

Chi nhánh Campuchia.
Nhân sự: gần 40.000 cán bộ, nhân viên.
Tình hình thanh khoản tốt, ổn định, đảm bảo các t€ lệ an toàn hoạt động theo quy
định của ngân hàng nhà nước, năng lực tài chính của Agribank ngày càng vững
chắc, nợ xấu ở mức thấp, dự kiến năm 2014 nợ xấu sẽ về mức 3%, dự trữ thanh
toán của Agribank lúc nào cũng trong mức 70.000 t€ đồng.
Năng lực công nghệ: Agribank đã triển khai hàng loạt các dự án công nghệ có
tầm quan trọng. Trong khi đó, so với các đối thủ khác cũng đã đầu tư mạnh vào
công nghệ làm nền tảng cho sự phát triển sản phẩm mới mang tính công nghệ cao.
Agribank là ngân hàng đầu tiên hoàn thành Dự án Hiện đại hóa hệ thống thanh
toán và kế toán khách hàng (IPCAS) do Ngân hàng Thế giới tài trợ. Với hệ thống
IPCAS đã được hoàn thiện, Agribank đủ năng lực cung ứng các sản phẩm, dịch vụ
ngân hàng hiện đại, với độ an toàn và chính xác cao đến mọi đối tượng khách hàng
trong và ngoài nước. Hiện nay, Agribank đang có hàng triệu khách hàng là hộ sản
xuất, hàng chục ngàn khách hàng là doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực: Với đội ngũ nhân viên là hơn 40.000 người( năm 2013),
Agribank luôn chú trọng việc phát triển nguồn nhân lực và mở rộng mạng lưới
hoạt động tại các trung tâm kinh tế của cả nước, ban lãnh đạo luôn khuyến khích
và tạo điều kiện cho nhân viên thường xuyên tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ
trong và ngoài nước nhàm cập nhật nâng cao kiến thức chuyên môn cũng như kĩ
năng quản lý, đảm bảo không bị động trước sự biến đổi của mình.
Xây dựng mô thức IFAS cho Agribank
Nhân tố chiến lược Độ
quan
trọng
Xếp
loại
Tổng điểm
quan
trọng

Điểm mạnh
Văn hóa doanh nghiệp
Chất lượng sản phẩm dịch vụ
Năng lực quản trị
Chính sách phát triển ổn định, bền vững
Thị phần lớn
Cơ sở hạ tầng
0.1
0.1
0.1
0.05
0.15
0.1
3
2
3
3
4
4
0.3
0.2
0.3
0.15
0.6
0.4
Điểm yếu
Chính sách marketing
Bề rộng của sản phẩm dịch vụ
Cơ chế hoạt động chưa linh hoạt
Dư nợ tín dụng cao

Hoạt động thanh toán quốc tế
Cơ chế khuyến khích người lao động còn
nhiều bất cập
0.1
0.05
0.05
0.05
0.05
0.1
2
3
3
4
4
3
0.2
0.15
0.15
0.2
0.2
0.3
Tổng 1.0 3.15
Tổng điểm độ quan trọng của Agribank là 3.15 cho thấy khả năng phát huy nội lực
và nắm bắt cơ hội tốt để phát triển và nâng cao vị thế của Agribank là khá tốt.
2.3.5 Vị thế cạnh tranh của Agribank
Vị thế cạnh tranh của Agribank: mạnh.
Agribank là một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam:
Là một trong những ngân hàng có quy mô lớn nhất
Tình hình tài chính vững mạnh, kinh doanh hiệu quả
Nền tảng công nghệ hiện đại

Đội ngũ nhân lực có trình độ cao, được đào tạo bài bản.
Chuyên môn tốt, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của môi trường kinh doanh hiện
đại, hội nhập và cạnh tranh gay gắt cộng với những ưu thế của mình về bề dày,
phát triển với mạng lưới rộng, hoạt động đa năng và chiễm thị phần lớn trong hệ
thống ngân hàng. Agribank luôn là một ngân hàng được khách hàng trong và
ngoài nước tin cậy và sử dụng.
2.4. Lựa chọn và ra quyết định CL
2.4.1 Thực trạng lựa chọn và ra quyết định CL của DN:
- Công cụ, phương thức Agribank sử dụng để lựa chọn CL :
+ Phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại, từ đó đề xuất các giải
pháp cho chiến lược mới phù hợp hơn với tình hình kinh tế biến động.
+ Tìm hiểu, điều tra khảo sát về tình hình hoạt động của ngân hàng. thống
kê, từ những số liệu báo cáo về tình hình hoạt động kinh doanh của Agribank các
năm gần đây
+ Phương pháp phân tích điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức
(SWOT): Sử dụng để phân tích những yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh.
+ Sử dụng mô hình 5 tác lực của M. Porter Mô hình này cung cấp các chiến
lược cạnh tranh để Agribank duy trì hay tăng lợi nhuận. Dựa vào mô hình này mà
Agribank có thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau:
• Thay đổi giá - tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn.
• Tăng sự khác biệt của sản phẩm - cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình
sản xuất và đổi mới sản phẩm.
• Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo. - Khai thác mối quan hệ
với các nhà cung cấp.
- CL hiện tại (cấp công ty và cấp KD )? :
+ Chiến lược cấp công ty : Agribank xác định mục tiêu chung là tiếp tục giữ
vững, phát huy vai trò ngân hàng thương mại hàng đầu, trụ cột trong đầu tư vốn
cho nền kinh tế đất nước, chủ lực trên thị trường tài chính, tiền tệ ở nông thôn,
kiên trì bám trụ mục tiêu hoạt động cho “Tam nông”. Kiên trì mục tiêu và định
hướng phát triển theo hướng Tập đoàn tài chính - ngân hàng mạnh, hiện đại có uy

tín trong nước, vươn tầm ảnh hưởng ra thị trường tài chính khu vực và thế giới.
+ Chiến lược cấp kinh doanh : Tập trung toàn hệ thống và bằng mọi giải
pháp để huy động tối đa nguồn vốn trong và ngoài nước. Duy trì tăng trưởng tín
dụng ở mức hợp lý. Ưu tiên đầu tư cho “tam nông”, Agribank không ngừng tập
trung đổi mới, phát triển mạnh công nghệ ngân hàng theo hướng hiện đại hóa.
Năm 2013, Agribank phấn đấu đạt được các mục tiêu tăng trưởng cụ thể.
2.4.2. Đề xuất phương án chiến lược
Phân tich BCG và đinh hướng CL cho từng SBU
SBU 1: phát huy vai trò thương mại hàng đầu,trụ cột trong đầu tư vốn cho nền
kinh tế đất nước
SBU 2: chủ lực trên thị trường tài chính,tiền tệ ở nông thôn,kiên trì bám trụ mục
tiêu hoạt động cho “tam nông”
SBU 3: là tập đoàn tài chính- ngân hàng mạnh
SBU4: có tầm ảnh hưởng trên thế giới
Đánh giá ngân hàng Agribank được đánh giá là 1 trong những ngân hàng hàng
đầu trong việc đầu tư vốn cho “ Tam nông ”,chính vì vậy SBU 2 được đánh giá là
có tiềm năng nhất vì nước ta chủ yếu là phát triển nông nghiệp nên nhu cầu tài
chính lớn vì vậy lợi nhuận mang lại cao
Mức thị phần tương đối trong nghành
Cao Trung bình Thấp
SBU2 SBU3
SBU1 SBU4
Thiết lập mô thức TOWS (định hướng chiến lược)
Ngân hàng
Agribank
Các điểm mạnh :
• Thương hiệu
mạnh
• Chất lượng dịch
vụ tốt

• Hệ thống phân
phối rộng
• Nguồn nhân lực
có trình độ
chuyên môn giỏi
• Có những nhà
quản trị có tầm
nhìn chiến lược
• Văn hóa công ty
có chất lượng
Các điểm yếu:
• hệ thống
thông tin -
Hiệu suất
hoạt động
marketing
chưa cao
• công nghệ
quản lý hệ
thống thông
tin còn yếu
kém
• hệ thống
phòng giao
dịch chưa
được chú
trọng
• một số bộ
phận nhỏ
nhân viên

chưa có
năng lực
chăm sóc
khách
hàng,kỹ
năng mềm.
• chưa có vị
thế trên thị
trường quốc
tế
• Lãi suất tiền
gửi thấp
Các cơ hội :
• Thị trường
thẻ thanh toán
hấp dẫn
• Việt Nam đã
gia nhập
WTO
• Nhu cầu về
vốn ở thị
trường VN
vẫn rất lớn
• Công nghệ
ngành ngân
hàng ngày
càng phát
triển
• Mở rộng ra
quốc tế và

khu vực
Thâm nhập thị trường
Phát triễn thị trường
quốc tế
Chiến lược thâm
nhập thị trường
Các thách thức
• Xu hướng
mở rộng của
ngân hàng
ngoại tại Việt
Nam.
• Rủi ro hoạt
động thẻ
Chiến lược khác biệt
hóa
Chiến lược liên
minh,liên kết
Chiến lược tập
trung
Chiến lược phát
triễn thị trường
• Những biện
pháp điều
chỉnh của
Nhà nước Thị
trường chứng
khoán, BĐS
Việt Nam
đang phát

triển mạnh
• Tâm lý của
người Việt
Nam
• Sự tham gia
của các ngân
hàng nước
ngoài vào thị
trường Việt
Nam Từng
bước hiện đại
hóa, ứng dụng
những phần
mềm công
nghệ hiện đại
trong việc
quản lý ngân
hàng
Xây dựng QSPM cho mỗi cấp CL để đề xuất phương án CL phù hợp cho DN
Nhân tố cơ bản Thang
điểm
Loại hình chiến lược
CL1 CL2 CL3 CL4
•
Trọng số X
L
TĐ X
L
TĐ XL TĐ X
L

TĐ
Các nhân tố bên
trong
• Quản lý
• Marketting
• Tài chính/kế
toán
• Sản xuất/điều
hành
• Nghiên cứu
và phát triễn
• Hệ thống
thông tin

0.15
0.05
0.15
0.1
0.05
0.1
4
2
3
3
3
2
0.6
0.1
0.45
0.3

0.15
0.2
4
1
4
2
2
1
0.6
0.05
0.6
0.2
0.1
0.1
4
4
3
1
4
2
0.6
0.2
0.45
0.1
0.2
0.2
3
4
2
1

4
2
0.4
5
0.2
0.3
0.1
0.2
0.2
Các nhân tố bên
ngoài
• Kinh tế
• Chính
trị/pháp luật
• Xã hội/văn
hóa/nhân
khẩu
• Công
nghệ/cạnh
tranh
0.15
0.05
0.1
0.1
4
1
1
3
0.6
0.1

0.1
0.3
4
2
2
1
0.6
0.1
0.2
0.1
2
1
1
3
0.3
0.05
0.1
0.3
4
4
2
4

0.6
0.2
0.2
0.4
Tổng các nhân tố 1.0 2.9 2.65 2.5 2.85
Chú ý: Nêu DN nhiều SBU có thể lựa chọn phân tích cho một SBU khi định
hướng chiến lược tranh.

Phần III. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC
CỦA AGRIBANK
3.1. Thiết lập mục tiêu ngắn hạn
• Thực trạng thực hiện mục tiêu các năm 2009, 2010, 2011
Mục tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Nguồn vốn 434 331 t€ VND 474 941 t€ VND 505 792 t€ VND
(tăng 9,35%) ( tăng 6,5%)
Dư Nợ 354 112 t€ VND 414 755 t€ VND
(tăng 17,13%)
433 476 t€ VND
(tăng 4,51%)
Dư nợ cho vay
trug, dài hạn/ Tổng
dư nợ
39,7% 38,9% 36,5%
T€ lệ cho vay
nông nghiệp, nông
thôn
48,9% 51,3% 70%
T€ lệ nợ xấu 2,6 % 3,75% 6,1%
Thu ngoài tín dụng
+ Kinh doanh
ngoại tệ
+ Kinh doanh vốn
_ Doanh số giao
dịch tiền gửi
_Giá trị danh
mục giấy tờ có giá
+ Thanh toán biên
mậu

+ Kiều hối
Tổng thu ngoài tín
dụng
221 574 t€ VND
314 680 t€ VND
19 370 triệu USD
_
14 000 t€ VND
715 triệu USD
550 254 t€ VND
20 085 triệu USD
213 915 t€ VND
224 340 t€ VND
27 497 triệu USD
2 377 triệu EUR
14 621 t€ VND
24 659 t€ VND
864 triệu USD
477 535 t€ VND
28 361 triệu USD
263 926 t€ VND
423 952 t€ VND
14 042 triệu USD
829,5 triệu EUR
37 182 t€ VND
36 161 t€ VND
1086 triệu USD
761 221 t€ VND
15 128 triệu USD
829,5 triệu EUR

2 377 triệu EUR
+ Năm 2011, Agribank ban hành kịp thời một số cơ chế, chính sách tín
dụng, chính sách điều hành hoạt động này nhằm đảm bảo nguyên tắc tăng trưởng
tín dụng phù hợp với tăng trưởng nguồn vốn, nâng cao chất lượng tín dụng.
Agribank giảm dần dư nợ cho vay nông nghiệp, nông thôn, xuất khẩu.
• Mức độ đáp ứng yêu cầu
_ Tổng vốn huy động (cả ngoại tệ quy đổi VND) đến 31/12/2011 đạt
505.792 t€ đồng, tăng 30.851 t€ đồng (=6,5%) so với cuối năm 2010. Trong đố,
vốn huy động từ khách hàng đạt 432.072 t€ đồng chiếm t€ trọng 85,4% nguồn vốn
huy động. Mục tiêu đề ra trong năm 2011 là nguồn vốn tăng tối thiểu 15%, mục
tiêu này đã không thể thực hiện được. Tổng vốn huy động năm 2010 chỉ tăng
9,35%, chưa đạt mục tiêu doanh nghiệp đề ra trong năm 2009.
_ T€ lệ dư nợ năm 2010 tăng 17,13%, vượt xa so với t€ lệ dư nợ mục tiêu
năm 2009 đã đề ra ( tối thiểu 11%). Tuy nhiên, t€ lệ dư nợ năm 2011 lại có dấu
hiệu tăng chậm (tăng 4,51%), quá thấp so với mục tiêu đề ra năm 2010 (tăng tối
thiểu 12%).
_ T€ lệ dư nợ trung, dài hạn/ Tổng nợ qua các năm luôn dưới 40%, đạt mục
tiêu đã đề ra.
_ T€ lệ dư nợ cho khu vực “Tam nông” năm 2011 chiếm gần 70%/Tổng dư
nợ , tăng 30,341 t€ đồng, tốc độ tăng trưởng đạt 15% so với năm 2010. Dư nợ cho
vay lĩnh vực phi sản xuất giảm 18,8% so với năm 2010. T€ lệ cho vay khu vực
nông nghiệp, nông thôn đáp ứng mục tiêu đã đề ra.
_ Hoạt động thu ngoài tín dụng tăng đều qua các năm, nhờ vào hoạt động:
Kinh doanh ngoại tệ, Kinh doanh vốn, thu từ Thanh toán biên mậu, thu từ Kiều
hối. Doanh thu từ hoạt động này mang lại nguồn vốn dồi dào cùng nguồn ngoại tệ
đáng kể. T€ lệ thu ngoài tín dụng năm 2010 giảm trong doanh thu từ VND nhưng
tăng trưởng nhanh về doanh thu từ USD (40,21%) so với năm 2009. T€ lệ thu
ngoài tín dụng năm 2011 tăng 59,41% từ VND so với năm 2010; tuy nhiên doanh
thu từ USD và EUR lại có xu hướng giảm.
• Đề xuất hoàn thiện

_ Tiếp tục thực hiện nghiêm túc chủ trương, chính sách của Chính phủ,
Ngân hàng Nhà nước về chính sách tiền tệ các năm tiếp theo.
_ Nguồn vốn chủ yếu từ khách hàng, mà nguồn vốn này đang có nguy cơ
giảm mạnh do chính sách giảm lãi suất tiết kiệm của Chính phủ. Do vậy ngân
hàng nên đẩy mạnh công tác huy động vốn từ nhiều nguồn; tăng cường hợp tác,
kết nối thanh toán với các tổ chức, doanh nghiệp lớn, đảm bảo vốn phục vụ nền
kinh tế.
_ Tiếp tục đổi mới và tăng cường quản lý, điều hành kế hoạch kinh doanh,
bám sát diễn biến thị trường nhắm tăng trưởng nguồn vốn và ổn định thanh khoản.
_ T€ lệ Nợ xấu liên tục tăng qua các năm. Ngân hàng nên thực hiện đầu tư
có chọn lọc và trình tự ưu tiên, tập trung thu hồi nợ đến hạn và nợ xấu, quyết liệt
triển khai các biện pháp xử lý và thu hồi, giảm nợ xấu.
3.2. Xây dựng chính sách bộ phận
* Thực trạng nội dung các chính sách được xây dựng và đánh giá mức phù
hợp trong việc triển khai Cl mà ngân hàng Agribank lựa chọn
a. Chính sách nhân sự
Là ngân hàng Thương mại có số lượng cán bộ, viến chức lớn nhất trong hệ thống
ngân hàng Việt Nam với tổng số lao động định biên 39.950 người tính đến thời
điểm 31/12/2011, Agribank luôn quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực và xác định đây là nhân tố quyết định sự thành công trong mọi
hoạt động. Năm 2011, Agribank đã tổ chức 5 chương trình đào tạo cho tổng số
6.006 lượt cán bộ, viên chức. Các chương trình đào tạo được xây dựng đúng theo
định hướng chỉ đạo của hội đòng Thành viên và ban Điều hành, phù hợp với nhu
cầu của người học và đơn vị sử dụng lao động. Nhiều chương trình đào tạo như:
“Kỹ năng quản lý và lãnh đạo”, “Phân tích tài chính doanh nghiệp và thẩm định
dự án đàu tư”, “Nghiệp vụ đấu thầu cơ bản”
Đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh, cùng với coi trọng công tác đào tạo, bồi
dưỡng cho cán bộ, viên chức, Agribank đặc biệt quan tâm và thực hiện xây dựng
kế hoạch tuyển dụng, phân bổ lao động r‚ ràng, minh bạch, đảm bảo thu nhập ổn
định cho người lao động.

b, Chính sách tài chính
Năm 2011, Agribank trích dự phòng 10 471 t€ đồng, xử lý rủi ro 2 559 t€ đồng,
thu hồi nợ 2066 t€ đồng. Góp phần nâng cap năng lức quản trị điều hành, quản trị