nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện iso 9000

Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000









CHƯƠNG II

CƠ SỞ LÝ THUYẾT



Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


Ngày nay, để tồn tại v pht triển bền vững thơng qua con đường nng cao chất
lượng - năng suất - hiệu quả hoạt động của tổ chức trong xu thế hội nhập v cạnh
tranh gay gắt cĩ biết bao cơng cụ quản lý đ được nghin cứu v ứng dụng thành cơng
như: 5S, Kaizen, SPC, QCC, 6 Sigma, Benchmarking, ISO 9000, ISO 14000, SA
8000, TPM, TQM…Trong số cc cơng cụ quản lý nu trn, ở Việt Nam ta hiện nay ISO
9000 được hưởng ứng áp dụng một cách mạnh mẽ và các tổ chức đã nâng cao hình
ảnh của mình thơng qua giấy chứng nhận ISO 9000. Mặc dầu thuật ngữ ISO 9000
dường như đang là câu nói cửa miệng trong mọi tranh luận, thuyết trình về chất
lượng của hầu hết cc nh quản lý ở Việt Nam v ngy cng nhiều cơng ty tư vấn xuất
hiện, thế nhưng xu hướng của việc p dụng ISO 9000:2000 v các cơng cụ hỗ trợ

nhằm nng cao tính hiệu quả v hiệu lực của hệ thống chưa được các tổ chức thực sự
quan tâm.
Chính vì vậy, việc giới thiệu các xu hướng pht triển của việc p dụng Hệ thống
quản lý chất lượng theo tiu chuẩn ISO 9000:2000, cch thức duy trì v pht huy hiệu
quả của hệ thống quản lý chất lượng thơng qua việc p dụng cc cơng cụ v hệ thống
hỗ trợ là đặc biệt có ý nghĩa đối với cc tổ chức đ p dụng hay bắt đầu xy dựng hệ
thống quản lý chất lượng.
I/ MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHẤT LƯỢNG
1.1 Chất lượng
Chất lượng là một khái niệm phức tạp đã được hàng trăm tác giả định nghĩa ở
các góc độ khác nhau. Dưới đây là một vài định nghĩa về chất lượng sản phẩm:
 Theo tiêu chuẩn Nga: “Chất lượng sản phẩm là tổng thể những
thuộc tính quy định mức độ thích ứng của nó để thỏa mãn những nhu cầu phù
hợp với cơng dụng của nó”.
 Theo tổ chức kiểm tra chất lượng châu Âu: “Chất lượng là mức
phù hợp của sản phẩm đối với u cầu của người tiêu dùng”.
 Theo tiêu chuẩn Việt Nam: “Chất lượng là tập hợp các đặc
tính của một đối tượng tạo cho đối tượng đó khả năng thỏa mãn những nhu


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”.
1.2 Đặc điểm của chất lượng
 Chất lượng có thể được áp dụng cho mọi đối tượng: một sản
phẩm, một hoạt động, một q trình, một dịch vụ, một doanh nghiệp hay một
con người.
 Chất lượng phải là một tập hợp các đặc tính của đối tượng thể
hiện khả năng thỏa mãn nhu cầu.

 Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu, gắn liền với điều kiện cụ
thể của nhu cầu, của thị trường về các mặt kinh tế – kỹ thuật, xã hội, phong
tục tập qn.
 Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu: tính năng, giá cả,
thời điểm cung cấp, dịch vụ, an tồn…
1.3 Q trình hình thành chất lượng
Chất lượng là một vấn đề tổng hợp, chất lượng được tạo ra ở ba giai đoạn
chính trong vòng đời của sản phẩm: thiết kế, sản xuất, sử dụng.










Hình 2.1 Vòng đời sản phẩm theo JURAN
Sản xuất
Chuẩn bò sản xuất
Nghiên cứu
Thiết kế
Nghiên cứu
Dòch vụ sau bán
Bán


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000

(Nguồn: Quản lý chất lượng tồn diện – Tạ Thị Kiều An)
II/ MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
2.1 Kiểm tra chất lượng – I (Inspection)
Một phương pháp phổ biến nhất để đảm bảo chất lượng sản phẩm ph hợp với
qui định l kiểm tra cc chi tiết v cc sản phẩm nhằm sng lọc v loại ra bất cứ một chi
tiết nào khơng đảm bảo tiu chuẩn hay qui cch kỹ thuật.
Đầu thế kỷ 20, sản xuất với khối lượng lớn pht triển rộng ri, khch hng cĩ yu
cầu ngy cng cao về chất lượng v sự cạnh tranh giữa cc doanh nghiệp về chất lượng
ngy cng gay gắt. Họ nhận ra rằng kiểm tra khơng phải l cch tốt nhất. Theo định
nghĩa, kiểm tra chất lượng l hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một
hay nhiều đặc tính của đối tượng v so snh kết quả với yu cầu nhằm xác định sự ph
hợp của mỗi đặc tính. Kiểm tra chỉ l sự phn loại sản phẩm, một cch xử lý "chuyện đ
rồi". Nĩi theo ngơn ngữ hiện nay thì chất lượng khơng được tạo nn qua kiểm tra.
Vo những năm 1920, người ta đ bắt đầu ch trọng đến những qu trình trước đó,
hơn là đợi đến khu cuối cng mới tiến hnh sng lọc sản phẩm. Khi niệm kiểm sốt chất
lượng (Quality Control - QC) ra đời.
2.2 Kiểm sốt chất lượng – QC (Quality Control)
Kiểm sốt chất lượng l cc hoạt động v kỹ thuật mang tính tc nghiệp được sử
dụng để đáp ứng cc yu cầu chất lượng.
Để kiểm sốt chất lượng, cơng ty phải kiểm sốt được mọi yếu tố ảnh hưởng
trực tiếp đến qu trình tạo ra chất lượng. Việc kiểm sốt ny nhằm ngăn ngừa sản xuất
ra sản phẩm khuyết tật. Kiểm sốt chất lượng l kiểm sốt cc yếu tố: Con người,
Phương pháp và q trình, Đầu vo, Thiết bị, Mơi trường.
Để q trình kiểm sốt chất lượng đạt hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng
một cơ cấu tổ chức phù hợp, phân cơng trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận. Hoạt
động kiểm sốt chất lượng được tiến hành theo chu trình P (Plan – Kế hoạch) – D
(Do – Thực hiện) – C (Check – Kiểm tra) – A (Action – điều chỉnh).
Kiểm sốt chất lượng ra đời tại Mỹ, nhưng tiếc là các phương pháp này chỉ

Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


được p dụng mạnh mẽ trong lĩnh vực qun sự, khơng được cc cơng ty Mỹ pht huy.
Tri lại, ở Nhật Bản, với các học thuyết của Tiến sĩ William Ewards Deming qua một
loạt bài giảng xuất sắc về quản lý chất lượng, họ đã tập trung mọi nguồn lực biến
Nhật Bản trở thành đối thủ kinh tế hùng mạnh của Mỹ chỉ trong vòng 4 năm.
2.3 Đảm bảo chất lượng – QA (Quality Assurance)
Đảm bảo chất lượng là các hoạt động có kế hoạch, có hệ thống nhằm tạo sự
tin tưởng rằng đối tượng sẽ thỏa mãn đầy đủ các u cầu về chất lượng.
Đảm bảo chất lượng nội bộ nhằm tạo lòng tin cho lãnh đạo và các thành viên
trong tổ chức, đảm bảo chất lượng với bên ngồi nhằm tạo lòng tin cho khách hàng
và những người có liên quan khác rằng u cầu chất lượng được thỏa mãn.
Để đảm bảo chất lượng hiệu quả, lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp phải xác
định đúng đắn chính sách chất lượng, phải xây dựng hệ thống chất lượng có hiệu lực
và hiệu quả, kiểm sốt được các q trình ảnh hưởng đến chất lượng, ngăn ngừa các
ngun nhân gây chất lượng kém. Đồng thời tổ chức phải đưa ra được những bằng
chứng chứng minh khả năng kiểm sốt chất lượng của mình nhằm tạo lòng tin đối
với khách hàng.
2.4 Kiểm sốt Chất lượng Tồn diện – TQC (Total Quality Control)
Cc kỹ thuật kiểm sốt chất lượng chỉ được p dụng hạn chế trong khu vực sản
xuất v kiểm tra. Để đạt được mục tiu chính của quản lý chất lượng l thỏa mn người
tiu dng, khơng chỉ p dụng các phương pháp này vào các q trình xảy ra trước qu
trình sản xuất v kiểm tra, như khảo st thị trường, nghin cứu, lập kế hoạch, pht triển,
thiết kế v mua hng, m cịn phải p dụng cho cc qu trình xảy ra sau đó, như đóng gói,
lưu kho, vận chuyển, phn phối, bn hng v dịch vụ sau khi bán hàng. Phương thức
quản lý ny được gọi l Kiểm sốt Chất lượng Tồn diện.
Kiểm sốt chất lượng tồn diện được Armand V.Feigenbaum định nghĩa như
sau: Kiểm sốt chất lượng tồn diện l một hệ thống cĩ hiệu quả để nhất thể hố cc nỗ

lực pht triển, duy trì v cải tiến chất lượng của cc nhĩm khc nhau vo trong một tổ
chức sao cho cc hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất v dịch vụ cĩ thể tiến hnh


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


một cch kinh tế nhất, cho php thoả mn hồn tồn khch hng.
2.5 Quản lý chất lượng tồn diện – TQM (Total Quality Management)
Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới, gĩp
phần nng cao hoạt động quản lý chất lượng, như hệ thống "vừa đúng lúc" (Just-in-
time), đ l cơ sở cho lý thuyết Quản lý chất lượng tồn diện (TQM). Quản lý chất
lượng tồn diện được nảy sinh từ các nước phương Tây với tn tuổi của Deming, Juran,
Crosby.
TQM l phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vo chất lượng, dựa
trn sự tham gia của mọi thnh vin v nhằm đem lại sự thnh cơng di hạn thơng qua sự
thoả mn khch hng v lợi ích của mọi thnh vin của cơng ty đó và của x hội.
III/ CÁC PHƯƠNG PHÁP, KỸ THUẬT, CƠNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT
LƯỢNG
3.1 Phương pháp 5S
5S là nền tảng cơ bản để thực hiện hệ thống quản lý chất lượng và rất được
các cơng ty Nhật Bản ưa chuộng. Đây là một cách làm hết sức đơn giản nhưng rất có
tác dụng để nâng cao hiệu quả và chất lượng.
Bắt nguồn từ Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi cơng việc người Nhật ln khơi
dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tự giác của người thực hiện qua việc xem đó là
“cơng việc của tơi”, “chỗ làm việc của tơi”, “máy móc của tơi”. Từ đó nhân viên sẽ
dễ dàng chấp nhận chăm sóc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố
gắng để hồn thành “cơng việc của mình” một cách tốt nhất. Các nhà quản lý Nhật
đã tiếp thu truyền thống này và đẩy nó lên thành một phong trào, phát triển nó rộng
rãi.

Nội dung 5S bao gồm:
 SEIRI – SÀNG LỌC: Loại bỏ những thứ khơng cần thiết tại nơi làm
việc.
 SEITON – SẮP XẾP: Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp trật tự, đánh số để
dễ tìm, dễ thấy, dễ tra cứu, tiện lợi hơn khi sử dụng.


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


 SEISO – SẠCH SẼ: Vệ sinh mọi chỗ nơi làm việc để khơng còn rác
trên nền nhà, máy móc và ln giữ cho nó sạch sẽ.
 SEIKETSU – SĂN SĨC: Xây dựng tiêu chuẩn về ngăn nắp, sạch sẽ
tại nơi làm việc bằng cách liên tục thực hiện SEIRI-SEITON-SEISO.
 SHITS
UKE – SẴN SÀNG: Đào tạo để mọi người có thói quen tự giác thực hiện các
tiêu chuẩn, tạo thành thói quen tốt tại nơi làm việc.
* Chương trình 5S hiện đang phổ biến tại Nhật và nhiều nước khác vì:
1. Nơi làm việc trở nên sạch sẽ, gọn gàng hơn.
2. Mọi người cả trong lẫn ngồi cơng ty dễ dàng nhận ra kết quả.
3. Các kết quả nhìn thấy sẽ giúp phát triển các ý tưởng, cải tiến
mới.
4. Mọi người chấp hành kỷ luật một cách tự giác.
5. Các thao tác tại phân xưởng, văn phòng trở nên dễ dàng và an
tồn hơn.
6. Tạo phong cách, hình ảnh tốt về doanh nghiệp  kinh doanh sẽ
tốt hơn.
* 4 mục tiêu cơ bản của chương trình 5S là:
1. Xây dựng ý thức “cải tiến liên tục” của mọi người tại nơi làm
việc.

2. Xây dựng tinh thần đồng đội thơng qua sự tham gia của mọi
người.
3. Xây dựng khả năng lãnh đạo thực tế cho các cấp quản lý.
4. Nâng cấp dần để áp dụng các phương pháp “cải tiến liên tục
“ tiên tiến.
* 4 nhân tố chính cho sự thành cơng của 5S:


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


1. Có sự cam kết và ủng hộ liên tục của lãnh đạo cấp cao.
2. 5S phải bắt đầu bằng giáo dục và đào tạo.
3. Mọi người đều cùng nhau tham gia 5S, kể cả lãnh đạo cấp cao.
4. Lập lại chu trình 5S để đạt được chuẩn mực cao hơn.
* Ưu điểm của phương pháp 5S:
 5S có thể áp dụng cho mọi loại hình, mọi quy mơ doanh nghiệp.
 Triết lý của 5S dễ hiểu, khơng đòi hỏi phải hiểu biết các thuật ngữ
khó.
 5S đi vào bản chất đa số con người đều thích sạch sẽ, thoải mái và
sự ngăn nắp tại nơi làm việc.
 5S góp phần vào việc nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng,
giảm chi phí, giao hàng đúng hẹn, đảm bảo an tồn, nâng cao tinh thần nhân
viên.
3.2 KAIZEN
Kaizen là một phương pháp cải tiến, hơn nữa là cải tiến liên tục với sự tham
gia của tất cả mọi người, tập trung vào các hoạt động xác định và loại trừ các lãng
phí. Kaizen khác với đổi mới (Innovation) vì Kaizen cải tiến dựa trên cơ sở hiện tại
khơng đòi hỏi các khoản đầu tư lớn.
Các nhà quản lý phương Tây tơn sùng đổi mới. Đổi mới là sự đột phá về

cơng nghệ hay áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới, nó gây tác động mạnh, còn
Kaizen thì dần dần và tinh tế, kết quả khơng nhìn thấy ngay.
Kaizen tập trung vào việc xác định các yếu tố: MURI (bất hợp lý), MURA
(khơng ổn định), MUDA (lãng phí)
Taiichi Ohno (lãnh đạo của cơng ty ơtơ Toyota) phân Muda thành 7 loại:
 Muda do sản xuất thừa.
 Muda do q trình.


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


 Muda do việc lưu kho. 
Muda do chờ đợi.
 Muda do việc sửa chữa/loại bỏ.
 Muda do vận chuyển.
 Muda do việc di chuyển.

Hình 2.2 Triết lý của Kaizen
(Nguồn: Triển khai 5S và tiếp cận Kaizen – Trung tâm năng suất Việt Nam)
Đònh hướng
quá trình
Đònh hướng
vào con người
Nỗ lực tập thể
Giáo dục và
nâng cao tinh thần
Bí quyết
truyền thống
Cải tiến nhỏ
nhưng liên tục
Đầu tư ít
Hiệu quả lớn
TRIẾT
LÝ
CỦA
KAIZEN

Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


Để duy trì hiệu quả của cải tiến, Kaizen đòi hỏi phải được tiêu chuẩn hóa.
Một trong những cơng cụ quan trọng nhất của Kaizen là chu trình phối hợp SDCA
(Standardize – Do – Check – Act) và PDCA. Chỉ khi nào chu trình SDCA hoạt
động thì mới có thể tiến xa hơn để nâng cao các tiêu chuẩn sẵn có thơng qua chu
trình PDCA.







Hình 2.3 Sự phối hợp chu trình SDCA và PDCA
(Nguồn: Quản lý chất lượng tồn diện – Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất
lượng, Trung tâm năng suất Việt Nam)
3.3 SPC – STATISTICAL PROCESS CONTROL
SPC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích
các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm sốt, cải
tiến q trình hoạt động của tổ chức. SPC dựa trên sự tham gia của mọi người, đặc
biệt là những người trực tiếp tham gia vào q trình sản xuất và cung cấp dịch vụ.
Để thực hiện tốt SPC, các nhân viên phải được đào tạo phù hợp với nơi làm việc.
Lợi ích của việc áp dụng SPC:
 Tập hợp số liệu dễ dàng giúp xác định rõ vấn đề cần quan tâm.
 Phỏng đốn và nhận biết các ngun nhân.
 Loại bỏ các ngun nhân, giúp ngăn ngừa các sai lỗi.
 Xác định hiệu quả của cải tiến.
Nhóm 1: gồm 7 cơng cụ truyền thống.

S D
CA
P D
CA
S D
CA
Duy trì, xem xét tiêu chuẩn
Cải tiến
Duy trì, xem xét tiêu chuẩn


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


1. Lưu đồ (Flow Chart): là dạng biểu đồ mơ tả q trình bằng cách dùng các
hình ảnh/ký hiệu kỹ thuật… nhằm cung cấp sự hiểu biết đầy đủ về đầu ra và dòng
chảy của q trình, tạo cơ hội cải tiến do hiểu biết chi tiết về q trình làm việc của
nó.
2. Phiếu kiểm tra (Check sheet): được sử dụng cho việc thu thập và ghi
chép dữ liệu một cách trực quan, nhất qn và tạo điều kiện thuận lợi cho các cơng
cụ phân tích dữ liệu khác phát huy hiệu quả.
3. Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram): chỉ ra mối liên hệ giữa
một kết quả và các yếu tố ảnh hưởng đến nó bằng hình vẽ giống xương cá, là cơng
cụ hữu hiệu giúp liệt kê các ngun nhân gây nên biến động chất lượng.
4. Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram): là biểu đồ hình cột sắp xếp từ cao
xuống thấp. Mỗi cột đại diện cho một cá thể (như là các khuyết tật, tái sản xuất, sửa
chữa, khiếu nại, hỏng hóc…), chiều cao mỗi cột biểu thị mức đóp góp tương đối của
mỗi cá thể vào kết quảchung. Đường gấp khúc được thêm vào để chỉ tần suất tích
lũy.
5. Biểu đồ tần suất (Histogram): là đồ thị cột dùng đo tần suất xuất hiện

một vấn đề nào đó, cho ta thấy rõ hình ảnh sự thay đổi, biến động của một tập dữ
liệu, trong đó các yếu tố biến động hay dữ liệu đặc thù được chia thành các lớp hay
thành các phần và được diễn tả như các cột với khoảng cách lớp được biểu thị qua
trục hồnh và tần suất biểu thị qua trục tung.
6. Biểu đồ kiểm sốt (Control chart): là đồ thị có đường gấp khúc biểu diễn
giá trị trung bình của các đặc tính, tỷ lệ khuyết tật hay số khuyết tật. Dùng kiểm tra
sự bất thường của q trình dựa trên sự thay đổi của đặc tính.
7. Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram): là đồ thị nghiên cứu mối quan hệ
giữa hai bộ số liệu liên hệ xảy ra theo cặp, trình bày các cặp như một đám mây điểm.
Mối quan hệ giữa các bộ số liệu liên hệ được suy ra từ hình dạng của các đám mây
đó.
Nhóm 2: gồm 7 cơng cụ mới được phát triển và sử dụng từ những năm đầu


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


của thập niên 80. Chúng thiên về định tính, ý tưởng mở nhiều hơn và khó nắm bắt
hơn.
1/ Biểu đồ tương quan (Affinity Diagram): dùng làm nảy sinh các ý kiến
và phạm trù, sắp xếp chúng thành nhóm trên cơ sở mối quan hệ tự nhiên giữa các đề
mục để sau này có thể sử dụng những cơng cụ chặt chẽ hơn về mặt logic để xử lý
chúng.
2/ Biểu đồ quan hệ (Relation Diagram): dùng ghép nhóm và phân tuyến
các ý kiến/quan điểm/vấn đề có liên quan về một đề tài cụ thể theo từng chủ đề
nhằm làm sáng tỏ các mối quan hệ.
3/ Biểu đồ hệ thống (Systematic Diagram): là biểu đồ cây chỉ ra mối liên
hệ giữa mục tiêu và các phương pháp để thực hiện chúng. Là cơng cụ hoạch định
hữu ích khi có một loạt mục tiêu cần được hồn thành để đáp ứng mục tiêu về chất
lượng.

4/ Biểu đồ ma trận (Matrix Diagram): là trọng tâm của bảy cơng cụ mới.
Nó thể hiện bằng hình ảnh những khám phá và sự đánh đổi, được thiết kế nhằm tạo
thuận lợi cho việc xác định mối quan hệ giữa hai hay nhiều yếu tố khác nhau.
5/ Biểu đồ phân tích số liệu ma trận (Matrix Data Analysis): lấy dữ liệu
do một biểu đồ ma trận cung cấp và sắp xếp chúng sao cho thấy rõ được cường độ
quan hệ giữa các biến cố. Dùng khi biểu đồ ma trận khơng cung cấp thơng tin đủ chi
tiết, thường dùng nhất trong việc tiếp thị và nghiên cứu sản phẩm. Là cơng cụ duy
nhất trong bảy cơng cụ mới sử dụng phân tích số liệu và cung cấp kết quả dưới dạng
số.
6/ Biểu đồ chương trình quyết định q trình PDPC (Process Decision
Program Chart): là cách đơn giản nhưng hiệu quả trong việc phân tích tình trạng
hỏng hóc và phát ra bức tranh rõ nét cho cả q trình. Dùng trong nghiên cứu các
hoạt động tác nghiệp để dự kiến trước những tình huống trục trặc và lập kế hoạch xử
lý
7/ Biểu đồ mũi tên (Arrow Diagram): mơ tả một chuỗi các hoạt động và sự


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


kiện. Là cơng cụ để phân cơng trách nhiệm và đưa ra tiến độ thực hiện cho kế hoạch
chiến lược cho chất lượng.
3.4 NHĨM CHấT LƯợNG – QCC (QUALITY CIRCLE CONTROL)
Là nhóm nhỏ người làm cùng cơng việc, thường xun gặp gỡ để cùng nhận
dạng, phân tích, giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm một cách tự nguyện.
Mục tiêu của nhóm chất lượng:
 Tạo mơi trường thân thiện qua cải thiện hành vi giao tiếp, xây dựng
tinh thần đồng đội, hỗ trợ nhau, mở rộng hợp tác, liên kết các cấp của doanh
nghiệp.
 Huy động nguồn nhân lực qua việc thu hút mọi người vào cơng việc,

nâng cao tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến, tạo cơ hội
cho các thành viên phát huy tài năng của mình.
 Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên thơng qua đào tạo các
phương pháp giải quyết vấn đề, thảo luận nhóm và kích thích sáng tạo của mọi
người.
 Nâng cao hiệu quả hoạt động của tồn doanh nghiệp thơng qua việc
cải tiến chất lượng sản phẩm, giảm phiền hà cho khách hàng, giảm lãng phí, nâng
cao năng suất lao động, đảm bảo an tồn trong sản xuất.
Những ngun tắc của hoạt động nhóm chất lượng:
 QCC hình thành và trưởng thành tại chính nơi làm việc của người lao
động.
 Tạo ra một hình thức hoạt động phong phú, có thể lơi kéo được mọi
người tham gia, kể cả những người ít nói, ít năng động nhất.
 Hoạt động nhóm chỉ diễn ra trong thời gian làm việc và khơng vượt
q phạm vi cơng việc hàng ngày.
 Hoạt động nhóm bắt đầu từ những việc bình thường nhất, dễ giải
quyết nhất, sau đó dần dần chuyển sang những việc khó khăn, phức tạp hơn.


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


 Tại nơi làm việc phải tạo ra “tình trạng kiểm sốt” một cách ổn định,
có biện pháp phòng ngừa tái diễn và dự kiến được những vấn đề có khả năng xảy
ra.
 Tìm các chủ đề thích hợp, đúng lúc, đề ra mục tiêu cụ thể nhằm cải
tiến liên tục.
 Vận động mọi người tham gia trên ngun tắc tự nguyện, bình đẳng và
hợp tác.
 Mọi người đều có quyền trình bày ý kiến cá nhân của mình một cách

chân thành, cởi mở trên cơ sở khả năng của riêng mình.
 Thực hành các kỹ thuật kiểm tra và quản lý chất lượng đã được đào
tạo để giải quyết từng vấn đề cụ thể. Q trình Học tập – Áp dụng – Học tập – Áp
dụng … làm mọi người nâng cao được trình độ và cảm thấy thích thú. Mỗi người
sẽ có niềm vui to lớn khi họ tự giải quyết được một vấn đề cụ thể và sẽ có ham
muốn được tiếp tục khám phá, giải quyết. Nơi làm việc khơng chỉ là nơi để kiếm
sống mà còn là nơi thể hiện sự sáng tạo giúp người lao động cảm thấy có ý nghĩa.
 Các QCC giao tiếp, trao đổi kinh nghiệm thơng qua các hội nghị nhóm
chất lượng, hội thảo… để tăng cường sự hiểu biết, tình đồn kết.
 Các QCC thực hiện ngun tắc “Có cho - Có nhận” để mọi người có
cơ hội giúp đỡ lẫn nhau.
Các tổ chức đo lường sự thay đổi và phát triển do các QCC mang lại dựa vào:
chất lượng sản phẩm/dịch vụ được cải tiến, sự tham gia của nhân viên vào các hoạt
động nhóm, giảm chi phí, tăng thời gian sử dụng máy móc, an tồn trong sản xuất,
năng suất tăng, bảo trì tốt làm tăng tuổi thọ máy, thơng tin thơng suốt, cải tiến sản
phẩm, giảm khiếu nại khách hàng, tăng sự thỏa mãn khách hàng …
Các nhà nghiên cứu rút ra 3 kinh nghiệm dẫn đến hầu hết các thành cơng:
- Sử dụng phương pháp thống kê.
- Động cơ thúc đẩy của nhóm tác động lên từng thành viên.


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


- Sự an tâm với cơng việc.
3.5 6 SIGMA
6 Sigma tập trung vo việc lm thế nào để thực hiện cơng việc m khơng (hay
gần như khơng) cĩ lỗi hay khuyết tật. Thường các cơng ty đặt mức 3-4ĩ l mức Sigma
chuẩn ứng với xc suất lỗi từ 6200 -67000/một triệu cơ hội. Nếu đạt mức 6 Sigma
(3,4 lỗi/một triệu cơ hội), cho phép đáp ứng được sự mong đợi ngày càng tăng của

khách hàng cũng như sự phức tạp của cc sản phẩm v quy trình cơng nghệ mới ngy
nay.
6 Sigma tập trung vo phịng ngừa khuyết tật để cải tiến chất lượng bằng cch
gip tổ chức tạo ra cc sản phẩm/dịch vụ tốt, nhanh v rẻ hơn, cắt giảm chi phí-cc chi
phí khơng lm suy giảm chất lượng/gi trị sản phẩm, cắt giảm chi phí khơng mang lại
gi trị gia tăng cho khách hàng-đó chính là những lng phí.
6 Sigma dựa trn chính những kỹ thuật đ được thử nghiệm và được khẳng định
gi trị từ hng chục năm nay. 6 Sigma chỉ lựa chọn cc cơng cụ hữu dụng nhất và đào
tạo cho một số nhỏ cn bộ kỹ thuật chủ chốt-gọi l "Ðai đen 6 Sigma", có chức năng
chỉ đạo việc triển khai thực hiện ở tầm vĩ mơ, thường l cc ứng dụng cơng nghệ cao
như là các chương trình ứng dụng my tính tin tiến nhất. Cịn cc cơng cụ được sử
dụng phổ biến nhằm cải tiến hiệu quả hoạt động được gọi tắt l DMAIC.
 Define: xác định mục tiêu mà nhà quản lý mong đợi đạt được thơng
qua dự án cải tiến: khách hàng của cơng ty là ai và họ cần gì, các u cầu cơ bản
của khách hàng, sơ đồ q trình hoạt động của cơng ty, các chỉ tiêu cải tiến, phạm
vi dự án liên quan đến những bộ phận, q trình nào, các nguồn lực cần có…
 Measure: trên cơ sở thu thập, phân tích các dữ liệu hoạt động sẽ đánh
giá trên cơ sở lượng hóa năng lực của cơng ty, của từng khâu trong dây chuyền
sản xuất ở mức độ nào của Sigma, cần nhận dạng và tính tốn các giá trị trung
bình của chỉ tiêu chất lượng và các biến động có thể tác động vào q trình hoạt
động.
 Analyze: đánh giá các ngun nhân chủ yếu tác động vào q trình để


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


cải tiến. Các biến động cần được phân tích ngun nhân và ảnh hưởng của nó đến
q trình. Các giải pháp loại trừ các biến động chủ yếu cũng cần được xác định.
 Improve: thiết kế, triển khai các giải pháp cải tiến nhằm loại trừ các

bất hợp lý, các biến động chủ yếu đã được xác định, cần thiết phải kiểm tra thực
tế để đánh giá cải tiến có đạt kết quả như đã đề ra trong mục tiêu ban đầu.
 Control: phổ biến, triển khai các cải tiến áp dụng vào q trình, đánh
giá kết quả, chuẩn hóa các cải tiến vào các quy trình và theo dõi hiệu quả hoạt
động.
Các nội dung cơ bản của 6 Sigma
1. Thật sự tập trung vào khách hàng.
2. Dữ liệu và quản lý dữ liệu thực tế, ra quyết định dựa trên dữ liệu.
3. Tập trung vào quản lý và cải tiến q trình.
4. Cần tập trung vào những nội dung ưu tiên, tránh đặt ra q nhiều mục
tiêu làm tổ chức phân tán các nguồn lực, lãng phí thời gian, tiền bạc và nhân lực.
Xây dựng tổ chức 6 Sigma
 Nhà tài trợ: là giám đốc các doanh nghiệp.
 Giám đốc 6 Sigma: là người chun trách theo dõi chương trình 6
Sigma.
 Huấn luyện viên 6 Sigma: là người chịu trách nhiệm đào tạo các
thành viên của nhóm 6 Sigma về các cơng cụ, phương pháp luận DMAIC.
 Chưởng mơn đai đen: là người thường trực chỉ đạo chương trình 6
Sigma.
 Đai đen: là những hạt nhân phụ trách chương trình 6 Sigma đối với
một cơng việc, q trình hay sản phẩm dưới sự điều hành của chưởng mơn đai
đen.
 Đai xanh: là những trưởng nhóm dự án chịu trách nhiệm vận hành dự


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


án từ khi bắt đầu đến khi kết thúc cơng việc.
Các cơng cụ chủ yếu khi triển khai 6 Sigma

 Kiểm sốt q trình bằng kỹ thuật thống kê (SPC) và biểu đồ kiểm
sốt để xác định sự cố, các vấn đề chất lượng, đánh giá độ ổn định của q trình.
 Kiểm tra thống kê: phân tích, nhận dạng vấn đề, ngun nhân gốc rễ
vấn đề.
 Phân tích tương quan và hồi quy để phân tích ngun nhân gốc rễ và
dự đốn kết quả
 Quy hoạch thực nghiệm: phân tích giải pháp tối ưu và thẩm định kết
quả.
 Phân tích tác động và hình thức sai lỗi: phân loại vấn đề và cách
phòng tránh.
 Phòng chống sai lỗi – phòng tránh sai sót và cải tiến q trình.
 Triển khai chức năng chất lượng: thiết kế sản phẩm, dịch vụ và q
trình.
3.6 CHUẨN HĨA - BENCHMARKING
Chuẩn hóa là tiến hành so sánh các q trình, chất lượng của sản phẩm/dịch
vụ với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hay các cơng ty dẫn đầu được cơng nhận,
tìm hiểu xem họ làm gì để có hoạt động ưu việt hơn hẳn mình, sau đó áp dụng vào
tổ chức của mình. Đây là q trình mang tính tổ chức, chủ động và tích cực trong
việc đo lường, quản lý các đòi hỏi và sự mong đợi của khách hàng.
Thực hiện chuẩn hóa là phải đấu tranh với trở ngại lớn nhất của sự tiến
bộ tổ chức – đó là “sự tự mãn”. Cần chế ngự cái tơi, có tinh thần cầu tiến để quan
sát kỹ cách ta đang thực hiện và tự hỏi: “Nhưng chúng ta có thể làm cách nào tốt
hơn”. Trọng điểm chuẩn hóa là quan niệm: Học hỏi – Chia sẻ – Khơng ngừng cải
tiến
Những lợi ích của việc chuẩn hóa


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000

 Thỏa mãn tốt hơn các u cầu của khách hàng.
 Thích nghi một cách hiệu quả trước những biến động trong và ngồi
cơng ty.
 Thiết lập mục tiêu và chiến lược có hiệu quả.
 Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá chính xác năng suất và chất lượng.
 Tạo nên sự hỗ trợ và sức bật cho sự thay đổi văn hóa nội bộ.
 Lường trước được thất bại, do đó đẩy mạnh tính sáng tạo của các
thành viên.
 Trở nên cạnh tranh hơn để trở thành tổ chức dẫn đầu ngành.
Các loại chuẩn hóa kinh điển
 Tham quan: tham quan các tổ chức điển hình, có các hoạt động tốt
giúp thu thập số liệu tổng qt, nhận dạng vấn đề cần chuẩn hóa.
 Chuẩn hóa nội bộ: tổ chức nào cũng làm được, là so sánh giữa các bộ
phận khác nhau trong cùng một tổ chức. Dễ thực hiện, dễ quản lý, ít rủi ro, chi
phí thấp nhất, nhưng lợi ích cũng ở mức thấp nhất.
 Cơng nghệ ngược: thu thập sản phẩm từ đối thủ cạnh tranh, mổ xẻ,
tháo rời chúng ra để các bộ phận marketing, kỹ thuật nghiên cứu tính năng sản
phẩm. Các đặc tính mới được quan tâm và đánh giá để cải tiến dây chuyền sản
xuất.
 Phân tích cạnh tranh: nghiên cứu hành vi của đối thủ cạnh tranh để
giúp tổ chức lựa chọn chiến lược, cải tiến quy trình tăng khả năng cạnh tranh.
Các loại chuẩn hóa hiện đại
 Chuẩn hóa cạnh tranh: so sánh một cách cụ thể giữa các đối thủ
cạnh tranh, chuẩn hóa một sản phẩm hay một q trình trọng yếu để đơi bên
cùng có lợi. Thu thập dữ liệu tốt nhất là thăm dò trực tiếp. Tuy nhiên tổ chức
thường khơng sẵn lòng chia sẻ bí mật kinh doanh, nên đây là loại chuẩn hóa khó
khăn nhất.


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000

 Chuẩn hóa hợp tác: là dạng chuẩn hóa cạnh tranh, cần có sự trao đổi
thơng tin giới hạn từ một sự liên kết tạm thời giữa các cơng ty (đơi khi dấu tên).
Đây là các tốt nhất để giúp tổ chức khởi đầu, vì nó ít tốn kém hơn chuẩn hóa
cạnh tranh, thời gian thực hiện ngắn hơn.
 Chuẩn hóa ngầm: so sánh các đối thủ cạnh tranh với nhau mà khơng
cho họ biết, ít tốn kém hơn chuẩn hóa cạnh tranh. Chuẩn hóa ngầm tốt nhất là
các q trình mà tổ chức có chung với các đối thủ. Rủi ro trong sử dụng thơng
tin cao, nhưng nó giúp tổ chức thu thập các dữ liệu mới để cải tiến q trình hay
phát triển thị trường trong tương lai mà khơng đánh động đến các đối thủ cạnh
tranh.
 Chuẩn hóa chức năng: so sánh các q trình tương tự nhưng khơng
hồn tồn giống hệt nhau trong cùng ngành, thường là với những tổ chức hàng
đầu trong ngành, tốn nhiều thời gian hơn. Khó thuyết phục lãnh đạo vì mất nhiều
thời gian chuẩn bị, các đối tác đến từ nhiều ngành nghề khác nhau nên thơng tin
thu thập khó chuyển đổi để áp dụng cho tổ chức.
 Chuẩn hóa theo tiêu chuẩn thế giới: là so sánh các q trình giống
nhau vơi những tổ chức hàng đầu trên thế giới ngồi ngành và khơng quan tâm
đến ngành nghề. Tốn nhiều thời gian và chi phí nhất, khó áp dụng cho tổ chức,
rủi ro rất cao, khó thuyết phục lãnh đạo, nhưng lợi ích đem lại là lớn nhất.
3.7 ISO 9000:2000
ISO (The International Organization for Standardization) là tổ chức tiêu
chuẩn hóa quốc tế nhằm thúc đẩy sự phát triển của vấn đề tiêu chuẩn hóa và các
hoạt động liên quan tạo thuận lợi cho trao đổi hàng hóa, dịch vụ quốc tế và hợp tác
phát triển trong các lĩnh vực trí tuệ, khoa học kỹ thuật, mọi hoạt động kinh tế khác.
ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn về Hệ thống quản lý chất lượng áp dụng cho mọi
tổ chức, khơng phân biệt loại hình, quy mơ và sản phẩm/dịch vụ cung cấp, ban hành
lần đầu vào năm 1987, sốt xét lần 1 năm 1994, sốt xét lần 2 năm 2000.
ISO 9000 hiện nay gồm có: ISO 9001:2000 trình bày các u cầu, ISO

Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


9000:2000 và ISO 9004:2000 trình bày các hướng dẫn.
Triết lý của ISO 9000
 Hệ
thống quản lý tập trung vào chất lượng, hướng tới khách hàng sẽ quyết định chất
lượng sản phẩm, khả năng thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng.
 Làm
đúng ngay từ đầu là chất lượng nhất, tiết kiệm nhất, chi phí thấp nhất.
 Quản lý
theo q trình và đưa ra quyết định dựa trên sự kiện, dữ liệu thực tế với khái
niệm mới về khách hàng nội bộ.
 Phòng
ngừa những điểm khơng phù hợp đối với khách hàng là phương châm chính để
thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng (nội bộ và bên ngồi)
Tám ngun tắc quản lý chất lượng trong ISO 9000:2000
Ngun tắc 1. Định hướng vào khách hàng
Nên hiểu rõ các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng
các u cầu của khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ.
Ngun tắc 2. Vai trò của lãnh đạo
Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ chức.
Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì mơi trường nội bộ để có thể hồn tồn lơi cuốn mọi
người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Ngun tắc 3. Sự tham gia của mọi người
Mọi người ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ
tham gia đầy đủ sẽ giúp sử dụng được năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức.
Ngun tắc 4. Tiếp cận theo q trình

Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực
và các hoạt động có liên quan được quản lý như một q trình.


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


Ngun tắc 5. Tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý
Xác định, hiểu rõ và quản lý các q trình có liên quan lẫn nhau như một hệ
thống sẽ đem lại hiệu lực/hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.
Ngun tắc 6. Cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục phải là mục tiêu thường trực của mọi tổ chức.
Ngun tắc 7. Quyết định dựa trên sự kiện
Mọi quyết định có hiệu lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thơng tin.
Ngun tắc 8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng
Tổ chức và nhà cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ
nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị.
Lợi ích mang đến khi thực hiện ISO 9000 (theo điều tra củathế giới):
Trong doanh nghiệp Ngồi doanh nghiệp
Quản lý doanh nghiệp tốt hơn Tăng thụ cảm chất lượng từ khách
hàng
Nhận thức về chất lượng tường tận
hơn
Cải tiến việc thỏa mãn khách hàng
Văn hóa doanh nghiệp theo hướng
nhân văn hơn
Tăng tính cạnh tranh trên thương
trường
Tăng hiệu quả tác nghiệp Tăng thị phần…
Kiểm sốt việc cải tiến thơng tin,

giao tiếp giữa các bộ phận
Giảm thiểu bảo dưỡng, bảo hành
khi tiêu dùng
Giảm phế phẩm, chi phí làm lại…
Kỹ thuật quản lý dùng trong ISO 9000
 Sử dụng vòng tròn Deming PDCA.
Cơng cụ quản lý
 Kiểm sốt chất lượng bằng thống kê SQC – Statistical Quality Control.
 Kiểm sốt q trình bằng thống kê SPC – Statistical Process Control.


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


3.8 ISO 14000:1996
ISO 14000:1996 là bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý mơi trường cho phép
một tổ chức xây dựng chính sách và mục tiêu căn cứ theo các u cầu pháp lý và các
tác động mơi trường có ý nghĩa. Nó gồm 2 loại: quy định và hướng dẫn sử dụng. Tất
cả các tiêu chuẩn, ngoại trừ ISO 14001 đều là các tiêu chuẩn hướng dẫn.
ISO 14000 đề cập đến: sự cam kết của lãnh đạo cấp cao đối với việc cải tiến
liên tục, sự phù hợp và phòng ngừa ơ nhiễm; xây dựng và thực hiện các chính sách
mơi trường gồm việc đề ra các mục tiêu phù hợp và đáp ứng chúng; hợp nhất sự
xem xét về mơi trường trong các quy trình hoạt động; đào tạo nhân viên về nghĩa vụ
đối với mơi trường; tiến hành đánh giá hệ thống quản lý mơi trường.
Chính sách mơi trường phải hướng đến những mục đích sau:
 Reduce
-Recyle-Reuse (giảm thiểu-tái sinh-tái sử dụng chất thải).
 Ngăn ngừa ơ nhiễm.
 Giảm
thiểu các tác động mơi trường.

 Tránh
sử dụng các chất liệu độc hại.
 Sử dụng
cơng nghệ xanh.
 Giáo
dục nhân viên, người tiêu thụ và nhà cung cấp về bảo vệ mơi trường.
Lợi ích đạt được từ việc áp dụng ISO 14000
 Nâng
cao hình ảnh của tổ chức qua việc cam kết thực hiện chính sách mơi trường
và được cơ quan chứng nhận cơng nhận.
 Giảm


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


nguy cơ ơ nhiễm mơi trường nhờ việc phòng ngừa từ nơi phát sinh.
 Giảm
lãng phí thơng qua việc kiểm sốt tốt hơn ngun liệu và năng lượng, cắt
giảm năng lượng tiêu thụ.
 Cải tiến
q trình, giảm phế thải, giảm chi phí làm tăng lợi thế cạnh tranh.
 Giảm áp
lực về mơi trường từ người tiêu dùng và các bên có liên quan.
 Điều
kiện làm việc tốt hơn.
 Cải
thiện mối quan hệ với nhà đầu tư.
ISO 14001 là:
 Nền

tảng để quản lý các yếu tố mơi trường quan trọng.
 Các tổ
chức với mọi quy mơ trên thế giới đều có thể áp dụng.
 Là tiêu
chuẩn tự nguyện.
 Đại diện
cho cách suy nghĩ và hành động lấy phòng ngừa là chính.
 Mọi
người cùng tham gia và ban lãnh đạo cung cấp nguồn lực để hỗ trợ.
 Là tiêu
chuẩn dựa trên cơ sở hệ thống, khơng dựa vào chun gia riêng biệt.
ISO 14001 khơng là:


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


 Tiêu
chuẩn sản phẩm, tiêu chuẩn để thực hành.
 Khơng
đề cập đến trị số của các chất ơ nhiễm hoặc các mức thực hiện.
 Khơng
u cầu phải có một mục tiêu thực hiện cuối cùng.
 Khơng
u cầu chất thải phải đạt đến zero hoặc phải làm tốt hơn các giới hạn qui
định của pháp lý.
 Khơng
đòi hỏi phải sử dụng kỹ thuật tiên tiến nhất.
 Khơng
đòi hỏi phải trình báo mức độ thực hiện, kết quả đánh giá.

3.9 SA 8000
SA 8000 do Tổ chức Quốc tế về Trch nhiệm x hội (Social Accountability
International - SAI) xy dựng v ban hnh lần đầu vo 10/1997, đến 12/2001 cơng bố
phin bản SA 8000:2001. SA 8000 nhằm cải thiện điều kiện lm việc trn tồn cầu dựa
theo các Cơng ước của Tổ chức lao động Quốc tế, Lin Hiệp Quốc về Quyền Trẻ em
v Tuyn bố Tồn cầu về Nhn quyền. SA 8000 l tiu chuẩn tự nguyện p dụng.
SA 8000 cần thiết với cc tổ chức của các nước đang phát triển để họ mở rộng
khả năng của mình trong quan hệ thương mại quốc tế. Chứng nhận ph hợp SA 8000
khơng chỉ l chiến lược quản lý hiện đại m cịn l giải php kinh doanh tích cực.
Triết lý của SA 8000 l: "Cc tổ chức tốt khơng bĩc lột người lao động, cũng
khơng bao giờ mua sản phẩm/dịch vụ của những tổ chức thực hiện việc bĩc lột ny".
 Lợi ích của SA 8000:
 Nếu tổ chức đ cĩ cc thủ tục giám sát đáp ứng với mong đợi của khch
hng, thì SA 8000 sẽ hỗ trợ lm giảm thiểu chi phí gim st. Tạo sự tin tưởng cao


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


hơn rằng sản phẩm/dịch vụ được tạo ra trong mơi trường lm việc an tồn v cơng
bằng.
 Có được lợi thế cạnh tranh, thu ht nhiều khách hàng hơn, xâm nhập vo
thị trường mới, tổ chức v cc nh quản lý có được “Sự yn tm về mặt trch nhiệm x
hội”.
 Cĩ thể gip giảm chi phí quản lý cc yu cầu x hội khc nhau.
 Tổ chức cĩ vị trí tốt hơn ở thị trường lao động, dễ thu hút được cc nhn
vin giỏi.
 Cam kết của tổ chức về phc lợi cho người lao động làm tăng lịng trung
thnh của họ, giúp tăng năng suất, tạo mối quan hệ tốt hơn và có các khách hàng
trung thành.

 Cc yu cầu của SA 8000
1. Lao động trẻ em
 Phải cam kết khơng lin hệ trực tiếp hoặc ủng hộ đối với sử dụng lao
động trẻ em.
 Phải lập thành văn bản, duy trì v trao đổi thơng tin cĩ hiệu quả tới cc c
nhn/cc bn lin quan về chính sch khắc phục tình trạng lao động trẻ em được pht
hiện đang làm việc v cĩ hỗ trợ để trẻ em tiếp tục đến trường đến khi hết độ tuổi
trẻ em, về chính sch khuyến khích gio dục trẻ em nu ở Khuyến nghị 146 của ILO
và lao động trẻ em được đề cập đến trong luật gio dục phổ cập hoặc trong trường
học.
 Khơng được php sử dụng trẻ em hoặc lao động vị thành niên vào các
nơi làm việc độc hại, nguy hiểm, khơng an tồn hoặc cĩ hại cho sức khoẻ.
2. Lao động cưỡng bức
 Khơng được th mướn hoặc ủng hộ việc sử dụng lao động cưỡng bức,
khơng được yu cầu cá nhân đặt cọc bằng tiền hay giấy tờ tuỳ thn khi tuyển dụng.
3. Sức khoẻ v an tồn