Tiểu luận quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa tình huống quản lý của người nhật

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA TIẾNG ANH

BÀI THẢO LUẬN
Học phần:
Quản trị đa văn hóa

Giảng viên: Trương Quang Minh
Nhóm thực hiện: 07
Lớp học phần: 2264ITOM1811

Hà Nội, 2022


DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHĨM 7

STT

HỌ TÊN

MSV

Nhiệm vụ

73

Trịnh Phương Nhung

20D170095

Tình huống 1

74

Đỗ Quỳnh Nương

20D170091

Tình huống 2+PowerPoint

75

Tạ Hồng Oanh

20D170036

Tình huống 1+Word

76

Hà Quý Phương

20D170156

Tình huống 1

77

Lê Thị Thanh Phương

20D170216

Tình huống 1

78

Nguyễn Thị Phương

20D170037

Tình huống 1

79

Nguyễn Thị Phượng

20D170157

Tình huống 2

80

Lê Văn Quang

20D170217

Tình huống 2

81

Lê Thị Nguyệt Quế

20D170038

Tình huống 2

82

Vũ Thị Thanh Quế

20D170098

Tình huống 2

83

Nguyễn Thị Quyên

20D170218

Bài học kinh nghiệm

1


MỤC LỤC

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 7:.............................................................1
MỤC LỤC.............................................................................................................2
LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................3
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................4

NỘI DUNG THẢO LUẬN...................................................................................5
PHẦN 1. TÌNH HUỐNG THỰC TẾ....................................................................5
1. Tình huống 1.............................................................................................5
2. Tình huống 2.............................................................................................6
PHẦN 2. GIẢI THÍCH TÌNH HUỐNG...............................................................8
1. Giải thích tình huống 1..............................................................................8
1.1. Lý do chọn tình huống....................................................................8
1.2. Lý do chọn hai nền văn hóa............................................................8
1.3. Những bài báo khoa học, tạp chí, sách tham khảo liên quan đến
tình huống..............................................................................................9
1.4. Trả lời các câu hỏi cho tình huống...............................................12
2. Giải thích tình huống 2............................................................................16
2.1. Lý do chọn tình huống..................................................................16
2.2. Lý do chọn hai nền văn hóa..........................................................17


2.3. Các bài báo khoa học, tạp chí, sách tham khảo liên quan............18
2.4. Trả lời các câu hỏi của tình huống................................................21
PHẦN 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM.................................................................30
C. KẾT LUẬN.....................................................................................................32


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, chúng em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến giảng viên Trương
Quang Minh - người thầy đã tận tình giảng dạy và truyền đạt những kiến thức quý giá
về bộ môn Quản trị đa văn hóa cho chúng em. Qua thời gian tham gia lớp học
của thầy, chúng em đã được tiếp cận với nhiều kiến thức bổ ích, được khám phá những
khía cạnh khác nhau của các nền văn hóa trên thế giới trong lĩnh vực quản trị, kinh
doanh, …
Trong quá trình thực hiện đề tài thảo luận, chúng em đã nhận được rất nhiều sự

quan tâm, chỉ bảo, giúp đỡ của thầy và bạn bè xung quanh. Tuy nhiên, do còn nhiều
hạn chế về kiến thức, bài thảo luận không thể tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong
thầy xem xét và góp ý giúp bài thảo luận của chúng em được hoàn thiện hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!

3


LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập sâu rộng toàn cầu, các doanh nhân, doanh
nghiệp đang đứng trước những cơ hội hợp tác với nước ngoài lớn hơn bao giờ hết.
Khơng chỉ có những đối tác, khách hàng, những cổ đông quốc tế, việc một công ty sở
hữu các chi nhánh với nguồn nhân sự nước ngoài, hay các thành viên của các tập đoàn
đa quốc gia khác nhau đã trở nên ngày càng phổ biến hơn. Vì vậy, việc trau dồi những
kĩ năng, kiến thức liên quan đến văn hóa doanh nghiệp để có thể ứng xử tự tin, giành
được lòng tin của đối tác và cộng sự là hành trang không thể thiếu trên con đường dẫn
tới thành công của các nhà quản trị. Các nhà quản trị phải có khả năng nhận diện và
làm việc với nhiều loại hình văn hóa tồn tại đồng thời trong một tổ chức hay mạng lưới
kinh doanh để đương đầu với những thay đổi, khác biệt về văn hóa - một nhân tố quan
trọng trong các chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Có thể nói sự khác biệt về văn hóa có ảnh hưởng nhất định đến cách thức các nhà
quản trị vận hàng doanh nghiệp, những sự khác biệt này dù ít hay nhiều đều gây ra
những ảnh hưởng tích cực lẫn tiêu cực đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh
nghiệp. Vì vậy, thấu hiểu được những ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa mang lại sẽ
giúp các nhà quản trị có định hướng, cách thức thực hiện quản trị phù hợp khi làm việc
ở các quốc gia khác nhau, với đội ngũ nhân viên dưới quyền hay đối tác đến từ các nền
văn hóa khác nhau. Dựa trên những kiến thức đã được học và tự tìm hiểu, nhóm 7 xin
trình bày bài báo cáo thảo luận mơn Quản trị đa văn hóa với hai tình huống nhóm tự
đưa ra để làm rõ những vấn đề đã nêu trên.

NỘI DUNG THẢO LUẬN

PHẦN 1. TÌNH HUỐNG THỰC TẾ
1. Tình huống 1
1.1. Tình huống thực tế
Riko là người Nhật Bản giữ vai trị quản lý tại một cơng ty có tiếng tại Nhật. Cơ là
người có chun mơn cao, từng ký kết nhiều hợp đồng và khả năng hoàn thành công
việc luôn được đánh giá cao. Cô vừa được chuyển cơng tác 3 tháng vào vị trí giám đốc
điều hành của công ty AGENCY tại Việt Nam. Cô cần phải sắp xếp và phân chia công
việc cho nhân viên một cách hợp lý nhất để có thể đạt được hiệu quả công việc cao
nhất.
Tuy nhiên, trong thời gian đầu, các khách hàng ở Việt Nam thường gây áp lực cho các
công ty Agency về việc thay đổi yêu cầu về sản phẩm một cách gấp gáp, đòi hỏi việc
chỉnh sửa một cách nhanh chóng, bất kể thời gian. Để hồn thành tốt cơng việc và làm
hài lịng khách hàng, Riko ln phải tăng thời gian làm ngồi giờ của các nhân viên
trong công ty. Nhiều người khi đang đi ăn tối với bạn bè cũng phải kiểm tra email
công việc. Do đó, nhiều nhân viên trong cơng ty cảm thấy bực bội vì họ thường xun
phải tăng ca, khơng có thời gian dành cho gia đình, bạn bè hay giải trí, thư giãn.
Sau khi đợt cơng tác kết thúc, khách hàng cũng như ban lãnh đạo của công ty rất hài
lịng với tiến độ hồn thành cơng việc của Riko. Tuy nhiên, Riko đã ngạc nhiên khi cơ
vơ tình nghe các nhân viên nói rằng “Đúng là kiểu người Nhật, làm việc tới chết mới
thơi”.
1.2. Câu hỏi:
1. Giải thích ngun nhân của sự khác biệt văn hóa trong tình huống theo cách tiếp cận
khía cạnh văn hóa của Hofstede?


2. Đề xuất gợi ý để cho Riko vượt qua được những rào cản về văn hóa trong cơng
việc?

3. Nếu bạn là một nhân viên của Agency, bạn sẽ làm gì khi cấp trên yêu cầu bạn phải
tăng giờ làm?
2. Tình huống 2
2.1. Tình huống thực tế
Tân là một nhà ngoại giao trẻ, có tên tuổi và đang đại diện cho bộ phận ngoại giao tại
một công ty xuất khẩu nông sản của Việt Nam. Cô đã từng đi đàm phán với các đối tác
người Đức, Australia và gặt hái được nhiều thành công, đối tác đồng ý ký kết hợp
đồng thương mại và trở thành đối tác thương mại tiềm năng. Gần đây, cơng ty mà cơ
đang làm có kế hoạch mở rộng thị trường xuất khẩu, cụ thể Nga là thị trường tiềm
năng mà công ty đang hướng đến và mặt hàng xuất khẩu chủ lực sẽ là cà phê. Công ty
muốn cử Tân sang Nga tiến hành đàm phán để giới thiệu mặt hàng cà phê của cơng ty
đồng thời đưa ra đề xuất đặt văn phịng đại diện tại Nga để thuận tiện cho việc theo dõi
diễn biến của thị trường. Có trong mình sự nhiệt huyết của tuổi trẻ, với sự tự tin vào
khả năng của mình, cơ đã đồng ý thực hiện nhiệm vụ không chút do dự, mặc dù Tân
chưa hiểu rõ về nước Nga. Hơn nữa, Tân từng du học ở Đan Mạch 3 năm nên cơ nhận
thấy phần nào tính cách cũng có sự thay đổi, cơ tự tin rằng sự phóng khống của mình
sẽ làm hài lịng đối tác người Nga. Trước buổi đàm phán khoảng 2 tuần, Tân đã tìm tài
liệu cũng như tìm kiếm những thơng tin về văn hóa, đối tác người Nga, Tân rất kỳ
vọng vào lần đàm phán này. Tuy nhiên, mọi thứ lại diễn ra khơng giống như những gì
cơ mong đợi. Vào ngày gặp gỡ đối tác cơ đã tới văn phịng một mình và thể hiện sự
háo hức, phấn khởi với họ, bắt tay rồi mỉm cười thân thiện, chào họ bằng tên riêng.
Trong quá trình đàm phán, Tân sử dụng tiếng Anh và luôn chủ động đặt câu hỏi cho
đối tác người Nga để nắm bắt thông tin về thị trường nhưng những gì Tân nhận lại là
sự thờ ơ, những cái nhìn đầy sự hồi nghi của người Nga. Trong khi Tân đang giới
thiệu mặt hàng cà phê thô của cơng ty, có người cịn sử dụng điện thoại và khơng mấy
quan đến những gì cơ đang nói. Kết thúc buổi đàm phán, cơ có đề xuất sẽ đặt một văn
phịng đại diện cơng ty tại Nga nhưng họ thẳng thừng từ chối và ra về ngay lập tức.


2.2. Câu hỏi

1. Giải thích nguyên nhân của sự khác biệt trong các tình huống theo cách tiếp cận các
khía cạnh văn hoá của Hofstede?
2. Đề xuất những gợi ý cho nhân vật dưới đây để giúp họ vượt qua được những rào cản
do khác biệt văn hố trong cơng việc?
3. Nếu bạn là Tân trong tình huống trên, bạn sẽ ứng biến như thế nào nếu nhận

thấy đối tác khơng mấy hào hứng về phần thuyết trình giới thiệu sản phẩm của
mình?


PHẦN 2. GIẢI THÍCH TÌNH HUỐNG

1. Giải thích tình huống 1
1.1. Lý do chọn tình huống
Sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia được thể hiện qua rất nhiều tình huống, đặc
biệt là trong kinh doanh. Việc kinh doanh thành công hay thất bại phụ thuộc rất lớn
vào người nắm giữ vị trí quản lý - người có vai trò then chốt trong việc điều hành các
hoạt động của công ty. Các quy tắc ứng xử trong công ty có các thành viên đa quốc gia
rất đa dạng và phức tạp, nhất là khi đứng ở vị trí quản lý thì việc điều phối và ứng xử
với nhân viên sao cho hợp tình hợp lý và làm hài lịng tất cả mọi người là một điều
không hề dễ dàng. Nhóm chọn tình huống: người quản lý ngoại quốc (Riko là người
Nhật) tới điều hành một công ty ở Việt Nam để cho thấy rõ nét hơn sự khác biệt trong
văn hóa kinh doanh của hai quốc gia. Bên cạnh đó, việc đưa ra tình huống buộc Riko
phải tăng số giờ làm việc của nhân viên khiến nhân viên Việt Nam phàn nàn làm nổi
bật thêm sự khác nhau trong quan điểm về quản lý thời gian và nguyên tắc khi làm
việc giữa người Nhật và người Việt Nam. Lời phàn nàn của các nhân viên ở phần cuối
của tình huống chính là một minh chứng để cho thấy rõ điều đó.
1.2. Lý do chọn hai nền văn hóa

Việt Nam và Nhật Bản đều là hai quốc gia thuộc châu Á. Nhưng 2 nước nằm trong hai

khu vực khác nhau. Việt Nam thuộc khu vực Đông Nam Á và Nhật Bản thuộc khu vực
Đơng Á. Trơng văn hóa doanh nghiệp, Việt Nam và Nhật Bản đều có sự khác biệt văn
hóa rõ rệt. Sự khác biệt được thể hiện rõ trong phong cách làm việc của Việt Nam và
Nhật Bản. Tình huống được nêu ra đã làm nổi bật nên sự khác biệt đó
Trong phong cách làm việc của người Nhật Bản, tăng ca là thói quen làm việc đặc
trưng của người Nhật.. Người Nhật khi làm bất cứ việc gì cũng đều vạch ra mục tiêu
cụ thể hướng đến việc hồn thành tốt nhiệm vụ. Hơn nữa, họ ln nghĩ cách làm sao
để làm việc tốt hơn, phấn đấu, nỗ lực và tập trung cao độ nhằm đạt thành tích như


mong muốn.Ở Nhật Bản mọi người có xu hướng tăng ca, làm thêm mỗi ngày. Lý do
của hành động trên chính là vì người Nhật có quan niệm rằng tăng ca là cách thể hiện
sự cống hiến cho doanh nghiệp. Đồng thời, chính doanh nghiệp cũng thường dựa vào
thời gian làm việc ngắn hay dài để quyết định tăng chức hay bổ nhiệm.Từ đó mọi
người coi thời gian làm tăng ca là tất yếu cho công việc để đem tới hiệu quả và năng
suất lao động lớn hơn.Chính thói quen này dẫn tới việc người Nhật gặp quá nhiều áp
lực trong công việc, ảnh hưởng nghiêm trọng đến cả sức khỏe tinh thần và thể chất của
người lao động.
Người Nhật luôn coi trọng sự cố gắng, nỗ lực trong thời gian dài hơn những sự bứt
phá, xuất sắc trong một thời điểm cụ thể nào đó. Nỗ lực và học hỏi khơng ngừng chính
là cách để bản thân mỗi người vươn lên phát triển một cách thật sự bền vững. Bên
cạnh đó người Nhật khi đánh giá ai đó thường dựa vào quá trình làm việc, cống hiến
trong thời gian dài chứ khơng bị vẻ bề ngồi chi phối.
Đối với người Việt Nam, hầu hết mọi người làm việc đúng thời gian quy định của
doanh nghiệp và việc tăng ca phụ thuộc vào điều kiện lương thưởng cũng như phúc lợi
do công ty đưa ra. Việc tăng ca một cách thường xuyên và quá mức sẽ khiến cho người
Việt Nam cảm thấy bị quá tải công việc và áp lực khi khơng cịn thời gian để dùng cho
những việc khác… Sau giờ làm việc, mọi người thường có nhiều hoạt động cho gia
đình, bạn bè hay cho sở thích cá nhân nên ít người Việt Nam “vui vẻ” làm thêm như
người Nhật. Nếu như người Nhật dành phần lớn thời gian để cống hiến hết sức mình

cho một cơng ty, tập trung phát triển sự nghiệp tại doanh nghiệp thì người Việt Nam
ngồi làm việc cho doanh nghiệp họ cịn có những hoạt động khác ngồi lề , ngồi thời
gian làm việc 8 tiếng theo quy định của công ty hay doanh nghiệp, họ thường dành
thời gian cho gia đình , bạn bè, dành thời gian thư giãn hoặc làm thêm những cơng
việc phụ ngồi cơng việc chính của cơng ty như kinh doanh trên mạng, quản lý quán
cà phê, dạy học, phát triển sự nghiệp riêng của bản thân,

Vì vậy, tình huống đã đưa

ra về sự bực bội của người Việt khi phải làm việc trong khoảng thời gian sau giờ làm
1.3. Những bài báo khoa học, tạp chí, sách tham khảo liên quan đến tình
huống
1) Nắm bắt sự khác biệt trong văn hóa làm việc của Việt Nam và Nhật Bản- Việt Hà


/>Bài viết đã so sánh hai chiều văn hóa là Khoảng cách quyền lực và Chủ nghĩa cá nhân
của Việt Nam – Nhật Bản:
Khoảng cách quyền lực (Power Distance – PD)
Trong văn hóa nói chung và văn hóa làm việc nói riêng, khoảng cách quyền lực nói lên
mức độ bất bình đẳng đã tồn tại – và được chấp nhận – giữa những người có và khơng
có quyền lực trong xã hội và tổ chức.
Kim tự tháp PD:
- Tại Việt Nam, điểm PD cao bởi sự chấp nhận bất bình đẳng giữa người và người
được kéo dài. Theo đó, trong văn hóa làm việc của người Việt Nam, nhân viên làm
theo lời sếp bởi họ coi đó là bổn phận, là điều đương nhiên. Sự phân chia đẳng cấp rất
rõ ràng và việc một người ở đẳng cấp thấp chuyển lên đẳng cấp cao hơn là khó khăn
(có thể hiểu như “con vua thì lại làm vua, con sãi ở chùa lại qt lá đa”).
- Cịn quốc gia có điểm PD thấp hơn như Nhật Bản không nhấn mạnh vào sự khác biệt
giữa người và người về vị trí xã hội, về quyền lực, hay về của cải. Bình đẳng được coi
như một mục đích chung của cả cơng ty. Một nhân viên có thể thẳng thắn nói suy nghĩ

của mình với sếp hay từ đáy tháp quyền lực leo lên đỉnh là chuyện khá bình thường.
Chủ nghĩa cá nhân (Individualism – IDV)
IDV nói lên sức mạnh của một cá nhân với những người khác trong cộng đồng, sự kết
nối và sẻ chia giữa các thành viên trong một tổ chức như doanh nghiệp.
- IDV của cả Việt Nam và Nhật Bản đều khơng q cao. Điều đó chứng tỏ người Việt
Nam và Nhật Bản từ khi sinh ra đã buộc phải hòa nhập vào một cộng đồng rộng lớn
hơn, thường là tập hợp của các gia đình (với cơ, chú, bác và ơng bà v.v…) và sau đó là
trường học, cơ quan. Cộng đồng này sẽ bảo vệ họ những khi khó khăn, nhưng đổi lại
họ phải trung thành với cộng đồng mà không được quyền thắc mắc. Trong cộng đồng
như thế, thành viên của nó thường phải theo đuổi cái gọi là trách nhiệm với cộng đồng.
- IDV của Nhật Bản cao hơn Việt Nam thể hiện xu hướng ít ràng buộc về gia đình, họ
hàng, khu dân cư… Đây cũng là lý do mà người Nhật dành nhiều thời gian cho cơng
việc hơn gia đình. Trong khi đó, người Việt Nam đặt ưu tiên cao hơn cho gia đình, bạn
bè, họ hàng đặc biệt là sự quây quần trong các dịp lễ Tết, giỗ chạp…
2) Phong cách làm việc của người Nhật
11


/>Bài viết có đề cập:
- Cách làm việc của người Nhật nổi bật là họ thường xuyên sắp xếp giờ làm thêm, tăng
ca mỗi ngày. Đây được coi là một sự cống hiến hết mình cho cơng việc cũng như cho
doanh nghiệp. Đồng thời, dựa trên tinh thần tích cực và năng nổ này mà nhà lãnh đạo
xem xét để đề bạt chức vụ cao hơn, chu cấp mức thưởng hay trợ cấp xứng đáng.
- Ngoài ra người Nhật cũng có tinh thần đồn kết sự tơn trọng giữa các đồng nghiệp
với nhau, cùng nhau hợp tác để hướng đến mục tiêu nâng cao hiệu suất làm việc cho
cả đội nhóm. Mỗi người đều mang cho mình một trách nhiệm riêng và không ngừng
cố gắng để gặt hái được thành cơng lớn.
- Người Nhật khi làm bất cứ việc gì cũng đều vạch ra mục tiêu cụ thể hướng đến việc
hồn thành tốt nhiệm vụ. Họ ln nghĩ cách làm sao để làm việc tốt hơn, phấn đấu, nỗ
lực và tập trung cao độ nhằm đạt thành tích như mong muốn.

3) Bàn về văn hóa làm việc của Nhật: Người Nhật làm việc vì thích làm việc
/>Bài viết có đề cập: Trong khi người Nhật rất coi trọng công việc, họ làm tất cả vì sự
phát triển chung của cơng ty cũng như ln cống hiến hết mình cho cơng việc để được
nhận lương, thì một bộ phận người lao động Việt Nam thường làm hết giờ sẽ về hoặc
làm đúng khối lượng công việc tương ứng với đồng lương được nhận. Người Việt
Nam có trách nhiệm với cơng việc, nhưng nếu phải chọn lựa giữa cơng việc và gia
đình, có thể người Việt Nam sẽ ưu tiên gia đình hơn.
4) Bí quyết làm việc hiệu quả trong các cơng ty Nhật Bản
/>Bài viết có đề cập: Đối với người Nhật, chăm chỉ làm việc và làm hết khả năng của
mình vì sự phát triển của cơng ty được xem như là chuẩn mực của xã hội. Người Nhâṭ
coi trọng sự chăm chỉ nên họ thường yêu cầu nhân viên làm hết việc chứ không phải
hết giờ. Kết thúc một ngày làm việc không phải là kết thúc giờ làm mà là kết thúc kế
hoạch công việc của ngày hôm đó.
5) Thái độ làm việc của người Nhật và điều nên học hỏi- tác giả Nguyễn Phương Anh


/>Bài viết có đề cập: Ở Nhật, việc tăng ca là điều hết sức bình thường. Thậm chí,
tăng ca cịn trở thành một văn hóa làm việc của họ. Khơng cần phải nhắc nhở, nhân
viên tự chủ động tăng ca khi cảm thấy khối lượng cơng việc của mình cịn nhiều và
mình cần phải làm thêm để hồn thành nó.
1.4. Trả lời các câu hỏi cho tình
huống Câu 1:
VIỆT NAM
Dựa vào kết quả của các nghiên cứu của Hofstede về sự ảnh hưởng của văn hóa
xã hội lên các thành viên trong xã hội và làm thế nào mà các giá trị này liên quan đến
hành vi của họ, ta thấy rằng Việt Nam là một đất nước có tính cá nhân THẤP và
khoảng cách quyền lực CAO. Điều này tác động phần nào đến hành vi của con người
trong xã hội. Chúng ta cũng có thể dựa vào đó để lý giải vì sao ở lĩnh vực sáng tạo như
AGENCY, thì các khách hàng ở Việt Nam thường gây áp lực cho các công ty Agency
về việc thay đổi yêu cầu về sản phẩm một cách gấp gáp, đòi hỏi việc chỉnh sửa một

cách nhanh chóng và bất kể thời gian nghỉ ngơi của AGENCY.
Việt Nam là một quốc gia theo chủ nghĩa tập thể. Mọi người từ lúc sinh ra đến
lớn lên đều gắn mình với một tập thể nào đó: gia đình, xóm làng, tổ chức, cơng ty, ....
Những người trong cộng đồng này sẽ bảo vệ họ và họ có trách nhiệm trung thành với
cộng đồng này mà khơng có quyền thắc mắc. Và thường thì khi nhân viên của một
công ty đi ký kết hợp đồng họ sẽ nói là “Tơi là nhân viên của công ty A, công ty B”
chứ họ không cần thiết phải nhắc tên của mình. Các nhân viên trong cơng ty thì họ có
khuynh hướng trung thành và ít khi nghỉ việc. Theo Hofstede, trong các xã hội tập thể,
“hành vi phạm tội dẫn đến xấu hổ và mất mặt”. Vì thế khi làm việc, nhân viên sẽ cố
gắng hết sức để hồn thành cơng việc của mình, họ cảm thấy mình có trách nhiệm với
nhóm của họ và cố để không gây ảnh hưởng đến tổ chức. Việc làm đó địi hỏi nhiều
nhân viên lựa chọn phải làm thêm giờ. Bên cạnh đó là một xã hội châu Á đề cao tính
tập thể hơn tính cá nhân, các mối quan hệ ở Việt Nam có nhiều ràng buộc tâm lý hơn ở
những quốc gia phương Tây. Chính văn hóa cà nể đó mà nhiều người tốn thời gian và
13


công sức vào những mối quan hệ gượng ép, vô hình trung lấy đi thời gian dành cho
những người thật sự quan trọng với họ. Như câu chuyện ở để bài, nhiều người khi
đang đi ăn tối với bạn bè cũng phải check mail công việc. Ở đây họ lựa chọn coi trọng
mối quan hệ của mình với khách hàng, cho rằng khách hàng là thượng đế, và khách
hàng cũng biết được giá trị của mình nên ép buộc các nhân viên Agency phải chỉnh
sửa lui chỉnh sửa tới hoàn thành sản phẩm cho mình vào bất kể thời gian họ muốn.
Khách hàng thường có tâm lý muốn có sản phẩm nhanh, mà đặc tính của ngành nghề
Agency lại rất năng động và linh hoạt dẫn đến việc nhân viên các công ty Agency
thường bị bắt buộc làm thêm giờ.
Bên cạnh đó khoảng cách quyền lực ở Việt Nam cũng khá cao, nghĩa là mọi
người chấp nhận sống theo thức bậc. Họ ý thức rất rõ về khoảng cách quyền lực và
cho đó là điều đương nhiên, là bổn phận. Quyền lực ở các cơng ty thì sẽ tập trung vào
các lãnh đạo cấp cao, các cấp quản lý, giám đốc thể hiện ở việc nhân viên luôn luôn

tuân theo và nghe lời sếp. Nhiều khi hết việc mà sếp chưa về, nhân viên cũng phải ở
lại mặc dù đã hết cơng việc của họ. Ở bất kể hình thức kinh doanh nào thì khách hàng
cũng rất quan trọng. Áp lực từ doanh số, lợi nhuận, các cuộc đua khiến các cơng ty
Agency rất chú trọng làm hài lịng khách hàng. Đặc biệt với lĩnh vực Agency, khách
hàng thường tạo áp lực với công ty, công ty lại tạo áp lực cho nhân viên. Nhân viên
mặc dù đã hết giờ nhưng vẫn phải làm overtime vì đó là u cầu của sếp. Và khi công
ty đã lựa chọn làm hài lịng khách hàng như vậy thì khó tránh khỏi việc khách hàng sẽ
thường xuyên đưa ra những yêu cầu gấp gáp bất kể thời gian nghỉ ngơi của nhân viên
agency.
NHẬT BẢN
Theo Luật lao động Nhật Bản quy định thời gian làm việc một ngày là 8 tiếng,
bắt đầu làm việc vào 8 giờ sáng và kết thúc vào 5 giờ chiều (đã bao gồm 1 giờ nghỉ
trưa) và làm từ thứ hai đến thứ sáu trong tuần. Tuy nhiên, người Nhật khơng chỉ làm
việc trong khoảng thời gian hành chính đó, hầu như họ sẽ khơng ra về vào lúc 5 giờ
chiều mà sẽ tiếp tục làm đến 7 hay 8 giờ tối có khi muộn hơn. Ở các thành phố lớn như
Tokyo, Osaka hay Hiroshima khơng khó để bắt gặp những người mặc bộ đồ công sở
kèm theo một chiếc cặp đang trên đường vào lúc 2-3h sáng. Sự chăm chỉ và tính kỷ
luật của người Nhật Bản là điều khiến cả thế giới phải ngưỡng mộ. Tuy nhiên nó cũng
dẫn đến một số hệ lụy là tình trạng vắt kiệt sức lao động của người lao động. Thậm chí


có một cụm từ là karoshi – nghĩa là làm việc tới chết ở Nhật Bản. Nhật Bản khơng
có"giới hạn" pháp lý về giờ làm việc, nhưng Bộ Lao động công nhận hai loại Karoshi:
bệnh tim mạch khiến tử vong liên quan đến làm việc quá sức và tự tử do căng thẳng
liên quan đến công việc. Một cái chết vì tim mạch có thể được coi là Karoshi nếu một
nhân viên làm việc thêm 100 giờ trong tháng trước khi chết, hoặc 80 giờ làm thêm giờ
trong hai tháng trở lên. Ngoài ra, một vụ tự tử được coi là Karoshi nếu một nhân viên
làm việc quá giờ từ 160 giờ trở lên trong một tháng hoặc hơn 100 giờ làm thêm trong
ba tháng liên tiếp1. Chính phủ Nhật Bản cũng đã cố gắng hạn chế tỉ lệ này bằng cách
đề xuất những kế hoạch mang tên là “Thứ Hai tươi sáng”, “Thứ Sáu vui vẻ” cũng như

tăng cường các cơ sở y tế kiểm tra sức khỏe cho những người có biểu hiện trầm cảm.
Các cơng ty cũng có những chính sách đãi ngộ tốt, hoặc cải tiến mơi trường làm việc,
như xây thêm phịng gym, quầy bar, phịng karaoke trong cơng ty. Mặc dù có nhiều hệ
lụy như vậy nhưng đa phần các nhân viên ở Nhật Bản đều sẽ chọn làm việc thêm giờ,
họ không dám từ bỏ sợ sẽ bị sa thải. Nếu khơng có tiền sẽ bị tụt xuống dưới đáy của xã
hội, cuộc sống sẽ chật vật khó khăn. Cùng với đó là văn hóa tổ chức của họ, các doanh
nghiệp Nhật Bản đều vận hành nhờ vào giờ làm thêm của nhân viên, nếu siêng năng
thì họ tin họ sẽ có cơ hội thăng tiến tốt hơn. Làm thêm giờ nhưng theo quy định của
pháp luật Nhật Bản và được hưởng những đãi ngộ nhất định và người dân Nhật Bản đã
quen với cách thức làm việc này.

Câu 2:
Để thay đổi thái độ của nhân viên về Overtime theo hướng tích cực hơn, Riko quản lý của công ty Agency nên:
+ Quản lý tốt được nhân viên của mình, giao nhiệm vụ phù hợp, khơng nhận thêm
nhiều task và sau đó đẩy xuống nhân viên
+ Có những chính sách khen thưởng hay phúc lợi đãi ngộ để thúc đẩy nhân viên
+ Tạo điều kiện môi trường làm việc thú vị, khơi gợi tinh thần làm việc nhân viên

1 />
15


+ Thay đổi suy nghĩ của nhân viên rằng overtime khơng phải là đang bóc lột họ mà
làm cho nhân viên cảm thấy được coi trọng và có giá trị hơn, khiến họ thấy mình đóng
góp được nhiều cho cơng ty
+ Quản lý phải đảm bảo có một nguồn nhân sự phù hợp để nhân viên không bị quá
tải với cơng việc
+ Tạo điều kiện cho nhân viên có thời gian làm việc linh động để tránh việc làm
thêm giờ quá nhiều
+ Cho nhân viên thấy overtime không phải là cơng việc bắt buộc

+ Thiết lập một chính sách làm thêm giờ chính thức, phù hợp với pháp luật lao
động
Câu 3:
Trong trường hợp bị tăng thời gian làm thêm giờ, nhân viên Agency nên có cách
ứng xử phù hợp để vừa có thể hồn thành cơng việc một cách nhanh chóng theo ý của
Riko, đồng thời có thể dành được thời gian cho cá nhân mình.
- Thứ nhất, nhân viên nên góp ý riêng với Riko về vấn đề làm thêm giờ, đề xuất
cho cô ấy một thời gian biểu phù hợp để có thể có thời gian giải quyết công việc cá
nhân. Việc làm thêm giờ tuy là cần thiết nhưng cũng cần có mức độ.
- Thứ hai, Riko là người nước ngoài chưa quen với cách làm việc của nhân viên
Việt Nam nên nhân viên cũng cần thông cảm cho cô ấy.
- Thứ ba, nhân viên cần phải nhắc nhở và giúp đỡ lẫn nhau trong việc hoàn thành
sản phẩm mà khách hàng mong muốn. Chỉ khi tất cả cùng đồn kết thì cơng việc mới
có thể được giải quyết nhanh chóng và dễ dàng hơn.
- Thứ tư, nhân viên phải tự giác và cố gắng làm tròn phần việc mà mình được giao
phó.
Ngồi ra, nhân viên cần có những suy nghĩ nhận thức tích cực về việc tăng ca: Làm
thêm giờ (tăng ca) là một thuật ngữ mang đầy ý nghĩa tiêu cực. Mọi người thường ghét


tăng ca vì đó là điều họ “phải” làm, khơng phải là điều họ “chọn” làm. Mặc dù vậy,
trên thực tế, làm thêm giờ có thể là một cơ hội tốt cho bạn, tùy thuộc vào cách bạn
nhìn nhận vấn đề. "Làm thêm giờ khơng có nghĩa là bạn đang bị bóc lột sức lao động",
mà hành động chấp nhận làm thêm giờ thể hiện thiện chí cống hiến vì doanh nghiệp.
Khi có nhiệm vụ khẩn cấp hoặc cơng việc cần xử lý gấp, việc chấp nhận làm thêm giờ
nhằm đảm bảo công việc được xử lý kịp tiến độ. Ngoài ra, việc làm thêm giờ (tăng ca)
cũng giúp bạn có thu nhập cao hơn, cơ hội thăng tiến tốt hơn và năng suất làm việc
cũng được cải thiện đáng kể. Tuy nhiên, mỗi người có cuộc sống và mối bận tâm riêng
ngồi cơng việc. Vì vậy cần cân đối giữa cơng việc và cuộc sống.
2. Giải thích tình huống 2

2.1. Lý do chọn tình huống
Nền kinh tế những năm gần đây luôn biến động không ngừng, dẫn đến các cơng ty
doanh nghiệp cũng thay đổi hướng đi của mình. Họ mở rộng sang các thị trường mới .
Tuy nhiên, sự khác biệt trong văn hoá khiến cho các doanh nghiệp gặp khơng ít khó
khăn khiến các cuộc đàm phán rơi vào bế tắc. Do vậy, khả năng đàm phán ln được
xem là tiêu chí hàng đầu của doanh nghiệp trong hoạt động đánh giá nhân viên của
mình. Bởi những người có kỹ năng này sẽ có nhiều ý tưởng, sáng tạo mới, linh hoạt,
“biến hóa” liên tục giống như cách chú “tắc kè hoa” đổi màu để đối phó với mọi hồn
cảnh và vấn đề, có như vậy mới mang lại sự thành cơng cho doanh nghiệp. Nhóm chọn
tình huống: nhà ngoại giao trẻ Tân- người từng thành công đàm phán với thị trường
Đúc, Australia và thử thách đặt ra cho cô là đàm phán với Nga- một thị trường mà cô
chưa hiểu rõ để làm rõ nét hơn sự khác biệt về văn hoá giữa các quốc gia. Bên cạnh
đó, nhóm cũng đưa ra tình huống Tân chào hỏi, nói chuyện, đàm phán với đối tác
nhưng họ tỏ ra thờ ơ, không mấy quan tâm, và sử dụng điện thoại. Xung đột văn hoá
bùng nổ khi Tân đề xuất đặt một văn phịng đại diện cơng ty tại Nga, ngay lập tức
nhận sự phản đối gay gắt và thẳng thừng bỏ về của đối tác. Những hành động ấy minh
chứng cho một cuộc đàm phán thất bại của Tân.
2.2. Lý do chọn hai nền văn hóa
NGA:

17


Nga là một đất nước vô cùng rộng lớn và có một nền văn hóa vơ cùng đa dạng và
lâu đời. Bên cạnh đó, Nga là một trong những nước phương Tây có có về dày về văn
hóa, được tồn thể nhân loại ngưỡng mộ. Nền văn hóa nước Nga trải qua nhiều thế kỷ
để được mang trong mình nhiều giá trị đặc sắc như ngày hôm nay. Nền văn hóa của
Nga rất khó xác định do quy mơ khổng lồ và nhiều sắc tộc. Tuy nhiên, những khía
cạnh nhất định như lòng trung thành, sự phụ thuộc của gia đình, sự bền bỉ, niềm tự hào
to lớn về vùng đất và truyền thống là đặc điểm chung. Ngoài ra, tinh thần tập thể, tính

đồn kết của người Nga cũng được thể hiện từ thời kỳ Xô Viết.
Với người Nga thì khoảng cách sẽ thu hẹp hơn so với Việt Nam nên việc ôm hay
hôn vào má đều thể hiện tình thân. Trong văn hóa giao tiếp người Nga họ sẽ không che
dấu hay quá ngại ngùng với đối phương. Khi gặp bạn bè, thậm chí là người lạ đi trên
đường người Nga chỉ cần vài câu xã giao bình thường thôi cũng đủ để bắt chuyện với
họ. Ở Nga, phụ nữ ln được cho là nhất, đàn ơng có thể tặng hoa cho người phụ nữ
mà không cần bất cứ lý do hay dịp trọng đại nào.
Nga là quốc gia có nền kinh tế phát triển nên sẽ có nhiều công ty đầu tư và cơ hội
làm việc với người Nga là điều có thể xảy ra. Vậy thì trong kinh doanh, người Nga
thường như thế nào, cách ứng xử ra sao? Văn hóa kinh doanh người Nga được thể hiện
qua nhiều khía cạnh: gặp gỡ, quà tặng, ăn uống, tập quán làm việc,… Người Nga họ
thường quan trọng về tôn ti trật tự và giờ giấc làm việc, họ thích nhân viên làm việc
đúng giờ. Nếu có làm việc qua văn bản, giấy tờ thì họ chỉ tin vào những văn bản nào
có chữ ký và con dấu uy tín.
Trong tình huống gặp mặt giữa các đối tác với nhau, khi bắt tay nên bắt chặt đồng
thời nhìn thẳng vào mắt để thể hiện sự trân trọng với đối phương. Đặc biệt, với phụ nữ
nên chọn vest tối màu, khi giới thiệu nên dùng họ thay vì dùng tên như ở Việt Nam.
Một bữa ăn tối cùng người bạn kinh doanh là người Nga tuyệt đối không được treo áo
khốc đằng sau ghế vì họ cho rằng điều này thể hiện sự lăng mạ. Từ chối uống rượu
cũng là việc không nên làm khi ăn uống, ngoại trừ có lý do chính đáng.
VIỆT NAM:
Người Việt Nam khá nhanh nhạy trong việc thích ứng nếu có sự thay đổi. Có nhiều
thay đổi liên tục như kiểu người Nhật sẽ nghĩ:"Tại sao bây giờ mới nói?", thì điều này
với người Việt lại có thể đối ứng một cách dễ dàng.


Bên cạnh đó người Việt Nam có phong cách làm việc là sẽ bắt đầu công việc khi
deadline sắp đến. Ví dụ, cho hai tuần để hồn thành cơng việc thì người Nga sẽ có xu
hướng hồn thành cơng việc ở tuần đầu tiên và để tuần còn lại để sửa chữa và bổ sùng.
Nhưng trái lại, nếu được giao hai tuần để hồn thành một cơng việc thì người Việt

Nam thường có xu hướng hồn thành cơng việc ở những ngày cuối cùng điều này gây
nên một ảnh hưởng lớn tới chất lượng công việc và sẽ cần thời gian chỉnh sửa nếu như
sản phẩm đó khơng đạt u cầu hoặc không đúng ý của người quản lý gây nên sự lãng
phí về thời gian.
Bên cạnh phong cách làm việc thì phong cách giao tiếp của người Việt Nam trong
công việc và đời sống quá thẳng thắn thường gây ảnh hưởng tới người nghe. Ví dụ, khi
được rủ đi xem phim mà không thể đi, họ thường người ta sẽ nói ra vấn đề của mình
rằng có việc bận, hoặc thậm chí nói thẳng là khơng muốn đi vì một lý do nào đó. Đối
với tư duy người Việt, nói thẳng ra vấn đề chính là cách minh chứng cho sự thành thật
của mình đối với đối phương. Bên cạnh đó, ý thức tuân thủ nguyên tắc về thời gian ở
Việt Nam dường như chưa được đề cao đúng mức. Việc trễ hẹn năm bảy phút là
chuyện thường tình. Và cũng chẳng mấy ai phàn nàn về điều đó bởi nó đã ăn sâu vào
nếp sống. Và sự cố gắng để thay đổi một hành vi mà cả xã hội chấp nhận dường như
không mấy được lưu tâm.
2.3. Các bài báo khoa học, tạp chí, sách tham khảo liên quan
Thị trường Nga khó tính hơn trước
/>- "Thị trường Nga phát triển nhanh khơng ngờ, hàng hóa đa dạng, tiếp cận nhanh
với thị trường châu Âu, nên đây là thị trường tiềm năng lớn nhưng cũng ngày càng khó
cạnh tranh cho hàng Việt Nam.”
- Nga đang có chính sách hạn chế nhập khẩu nên càng khó khăn hơn. Vì vậy, cái
được căn bản nhất trong chuyến đi này đối với doanh nghiệp VN là họ đã có cái nhìn
tổng qt về thị trường, hiểu cặn kẽ nhu cầu thị trường, sự thay đổi trong cách tiêu
dùng, thị hiếu, sức mua, yêu cầu riêng của từng khu vực, tầng lớp dân cư để từ đó xác
định chiến lược kinh doanh riêng.
- Doanh nghiệp VN thường mang tâm lý khi đi khảo sát thị trường đến thủ đơ
nước nào thì cứ cho đấy là đặc thù của nước đó. Với thị trường Nga, quan niệm này sẽ
19