BÀI TẬP LỚN QUẢN TRỊ DỰ ÁN IT22

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
TRUNG TÂM ĐÀO TẠO E-LEARNING

BÀI TẬP LỚN
HỌC PHẦN QUẢN TRỊ DỰ ÁN(IT22)

ĐỀ BÀI: Trình bầy khái niệm, những nguyên lý chung về QLDA.

Cho biết các yếu tố cơ bản dẫn đến sự thất bại của dự án CNTT.

Họ và tên sinh viên:
Ngày sinh:
Mã số sinh viên:
Lớp:

NĂM 2022


2

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.Khái niệm về dự án
Khái niệm “dự án” đã trở nên quá phổ biến và có nhiều định nghĩa. Tùy theo
mục đích có thể nhấn mạnh một khía cạnh nào đó của dự án. Dưới đây là một số định
nghĩa dự án được sử dụng:
o “Dự án là một nỗ lực tạm thời được tiến hành để tạo ra một sản phẩm hay
dịch vụ duy nhất.” (A Guide to the Project Management Body of Knowledge)
o “Dự án là một chuỗi các hoạt động nhắm đến một mục tiêu rõ ràng trong giới
hạn về thời gian và ngân sách.” (Ủy ban Châu Âu, Định hướng quản lý quy trình dự án
(Brussels: Ủy ban Châu Âu, 2004))
o “Dự án là cơng việc tạm thời, có giới hạn về điểm khởi đầu và kết thúc với

mục tiêu là tạo một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất.” (Sách trắng về khung giải pháp
Microsoft: Phương pháp Quản lý dự án MSF v.1.1 (6/2002)
Từ các khái niệm này có thể thấy các yếu tố của một dự án bao gồm:
- Mục tiêu của dự án
- Thời gian của dự án (thời hạn)
- Kinh phí của dự án (Ngân sách của dự án)
- Tập thể thực hiện dự án: Nguồn nhân lực thực hiện dự án.
* Hoạt động dự án là khác biệt so với các hoạt động khác:
Bảng 1.2. Sự khác biệt hoạt động dự án và hoạt động sản xuất

Hoạtt độngng dự án

Hoạtt độngng nghiệpp vụ

Đội hình thực hiện chỉ tạm thời:
Tổ chức ổn định:
- Khó xây dựng ngay tinh thần đồng đội
- Làm việc cùng nhau lâu dài
- Nhiều lĩnh vực chuyên môn khác nhau:
- Đội ngũ được chun mơn hóa và
khó trao đổi; ngại chia sẻ thơng tin do rào làm việc trong một chuyên môn thuần
cản về tâm lý, chun mơn.
nhất
- Khó có điều kiện đào tạo thành viên, trong - Có điều kiện đào tạo các thành viên
khi cơng việc địi hỏi sẵn sàng
trong đơn vị
Có ngày khởi đầu và ngày kết thúc
Là q trình liên tục
Dự án chỉ làm một lần
Công việc lặp lại và dễ hiểu

Làm việc theo kế hoạch, giới hạn trong kinh Làm việc trong một kinh phí thường
phí được cấp
xuyên hàng năm
Bị hủy nếu không đáp ứng được mục tiêu
Đảm bảo làm lâu dài
Ngày kết thúc và chi phí được tính theo dự Chi phí hàng năm được tính trên cơ sở
kiến và phụ thuộc vào sự quản lý
kinh nghiệm trong quá khứ
Tạo ra một sản phẩm xác định
Cho ra cùng một loạt sản phẩm
*Phân biệt giữa chương trình và dự án:
Chương trình (Program) là một kế hoạch dài hạn, tổng hợp. Chương trình


3
được thực hiện trên một phạm vi rộng lớn, thời gian dài, nguồn lực lớn thường ở cấp
độ quốc gia, bộ, ngành. Mỗi chương trình gồm nhiều dự án khác nhau nhằm đạt
được những mục tiêu kinh tế, xã hội quan trọng của đất nước, của vùng, ngành
hay của nền kinh tế. Trong trường hợp đó sẽ tồn tại nhiều mức quản lý dự án khác
nhau và để phân biệt có thể gọi những người quản lý bằng những tên khác nhau như
người quản lý chương trình, người quản lý dự án, người điều hành dự án, ...
Dự án (Project) với các khái niệm đã nêu trên, mỗi dự án bao gồm nhiều cơng
việc, nhiệm vụ (task) có liên quan với nhau
2. Các đặc trưng của dự án
- Dự án có mục đích, mục tiêu (kết quả) xác định
- Dự án có tính tạm thời và có chu kỳ sống
- Tính duy nhất của kết quả dự án
- Tính khơng chắc chắn và độ rủi ro cao
- Dự án phải có khách hàng và/hoặc nhà tài trợ

PHẦN 2: THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU
2.1.Khái niệm về quản lý dự án


4
Quản lý dự án được biết đến như một môn học trong nửa cuối thế kỷ 19 khi các
công ty công nghiệp bắt đầu ứng dụng các nguyên lý khoa học quản lý trong tổ chức
lao động cũng như các hoạt động khác. Giai đoạn này gắn liền với các tên tuổi hai nhà
khoa học Henry Fayol và Henry Gantt, những người đi theo trường phái lý thuyết quản
lý theo khoa học. Những năm 1950, đánh dấu cho sự bắt đầu của quản lý dự án hiện
đại, quản lý dự án được phát triển từ khoa học quản lý thành một ngành khoa học.
Những công cụ, kỹ thuật quản lý dự án được phát triển và tiếp theo lý thuyết về quản
lý dự án được nghiên cứu đáp ứng cho nhu cầu của ngành khoa học này.
Trong các tài liệu về quản lý dự án thường giới thiệu nhiều định nghĩa khác
nhau về khái niệm này. Trong tài liệu này chỉ giới thiệu một khái niệm được viện dẫn
khá nhiều.
Theo sách hướng dẫn về Quản lý dự án (PMBOK Guide -2000) của Viện Quản
lý dự án (PMI):
Quản lý dự án là việc áp dụng các tri thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật trong
các hoạt động của dự án để đáp ứng các yêu cầu của dự án. Quản lý dự án được thực
hiện trong suốt chu trình của dự án: từ lúc hình thành dự án, lập kế hoạch, thực hiện,
kiểm sốt, và đóng dự án.
Trong mỗi giai đoạn của dự án các công việc phải làm bao gồm:

Xác định rõ các yêu cầu về: phạm vi, thời gian, chi phí, rủi ro và chất
lượng;

Xác định yêu cầu và kỳ vọng của các bên liên quan;

Xác định các yêu cầu của dự án.

Một dự án được quản lý tốt, khi kết thúc phải thỏa mãn các yêu cầu của chủ đầu
tư về các mục tiêu cơ bản: phạm vi, thời gian, chi phí, và chất lượng của sản
phẩm giao nộp. Mối quan hệ này được mô tả trong hình dưới:

2.2 Các nguyên lý chung của phương pháp luận quản lý dự án

Linh hoạt, mềm dẻo trong suy nghĩ, quyết định và hành động
Ví dụ:
- Lập lịch biểu thực hiện khơng cứng nhắc
- Đội hình thực hiện khơng cứng nhắc


5
- Công cụ thực hiện dự án không cứng nhắc
- Nguyên vật liệu sử dụng không cứng nhắc

Hướng kết quả, không hướng nhiệm vụ (nhằm thoả mãn đơn vị thụ
hưởng kết quả dự án)
Ví dụ: Dự án làm phần mềm
Mục đích: xây dựng phần mềm đáp ứng yêu cầu đã đề ra
Nhiệm vụ: Thiết kế, lập trình, kiểm thử. Trong mỗi nhiệm vụ, có thể thay đổi tỷ
lệ thời gian nếu thấy cần thiết, có thể thay đổi cơng cụ lập trình nếu cần thiết, có thể
tăng giảm lực lượng lập trình viên, … nhưng tất cả những thay đổi đó đều nhằm vào
mục đích nói trên.

Huy động sự tham gia của mọi người
- Kế hoạch không phải là kết quả của một nhóm người khơn ngoan, được chọn
lựa, những người được trời phú cho các năng lực đặc biệt.
- Cần dân chủ hoá việc lập kế hoạch.
- Những người tham gia dự án phải đóng góp tích cực cho kế hoạch, tránh thái

độ thụ động.
- Tránh những thái độ chống đối, không chấp nhận hay không tuân thủ.

Làm rõ trách nhiệm của mỗi thành viên
Ví dụ:
- Dự án phần mềm: Trách nhiệm của người phân tích, thiết kế, lập trình, kiểm
thử.
- Dự án xây dựng: Trách nhiệm của người thiết kế, người thi cơng.

Tài liệu cơ đọng và có chất lượng
- Việc làm tài liệu là rất quan trọng, nhưng mặt khác
- Quá nhiều tài liệu tức là có q ít thơng tin.
- Kết quả quan trọng hơn cơng cụ hay kĩ thuật (khía cạnh thực dụng)

Tạo ra các độ đo tốt (để có đánh giá đúng)
Ví dụ: Dự án làm phần mềm. Các độ đo cho một nhân viên lập trình:
- Số dịng lệnh của chương trình
- Thời gian hồn thành một module chương trình
- Số lỗi phát hiện ra khi kiểm thử chương trình
- Số trang làm tài liệu thuyết minh cho chương trình
- Tốc độ xử lý của chương trình
- Tính thân thiện (dễ sử dụng) của chương trình? Khơng phải là một độ đo tốt
- Sự dễ hiểu, sáng sủa trong cách lập trình? Khơng phải là một độ đo tốt
2.3.Vì sao dự án thất bại?
 Các hình thức kết thúc dự án


6
Mọi dự án, trước sau cũng phải đến thời điểm kết thúc. Tuy nhiên, các dự án
kết thúc trong nhiều hoàn cảnh và lý do khác nhau. Để xác định dự án thành công hay

thất bại cần đánh giá qua nhiều tiêu chí khác nhau. Khi xem xét các tình huống kết
thúc dự án cần xem xét một số yếu tố cơ bản của dự án như: kết quả của dự án, kinh
phí và thời gian của dự án.
Có một số tình huống kết thúc dự án như sau:
a-Dự án kết thúc tốt đẹp (thành công)
- Kết quả đạt được đáp ứng được những mục tiêu đã đề ra;
- Thời gian thực hiện dự án đúng với dự kiến hoặc sớm hơn dự kiến;
- Chi phí cho việc thực hiện dự án không vượt quá ngân sách dự kiến đã
được phê duyệt.
Lưu ý rằng việc sớm hơn dự kiến hoặc kinh phí thấp hơn dự kiến quá nhiều cần
phải xem xét lại cơng tác lập kế hoạch ban đầu có hợp lý hay không.
b-Dự án thất bại
- Kết quả thu được không đáp ứng được các mục tiêu đã đề ra;
- Không đáp ứng được thời hạn cho phép
- Vượt quá ngân sách cho phép (20-30%)
Dự án kết thúc không thành cơng (thất bại) nếu đã chi phí hết kinh phí được cấp
mà vẫn chưa thu được kết quả đáp ứng mục tiêu đã đề ra. Dự án không được phê duyệt
kinh phí bổ sung.
Ví dụ: Dự án “Nghiên cứu chế tạo vật liệu từ vơ định hình”. Chi tiêu hết số tiền
được cấp mà vật liệu chế tạo ra chỉ đạt được là nano tinh thể, chưa đạt được mục tiêu
đề ra.
Ví dụ: Dự án “Xây dựng hệ thống phần mềm quản lý thuế doanh nghiệp”. Kinh
phí đã hết mà phần mềm khi đưa vào thử nghiệm vẫn còn quá nhiều lỗi, không đáp
ứng được yêu cầu quản lý thuế.
Dự án kết thúc không thành công do không đảm bảo thời hạn, đến ngày cuối cùng
của thời hạn thực hiện dự án mà vẫn chưa làm xong, nếu có tiếp tục cũng khơng cịn ý
nghĩa.
Ví dụ: “Dự án xây dựng sân vận động cho SeaGames 22”
c-Dự án kết thúc nhưng phải thay đổi một số mục tiêu
- Dự án kết thúc nhưng trễ hạn so với dự kiến và yêu cầu ban đầu

- Dự án kết thúc nhưng phải cấp thêm kinh phí để thực hiện
- Dự án kết thúc nhưng phải hạ thấp hoặc thu hẹp các yêu cầu của mục tiêu ban
đầu đã đề ra
 Một số lý do khiến dự án thất bại
Một dự án bị coi là thất bại có thể do những nguyên nhân chính sau:


7
a- Quản lý dự án kém

- Người quản lý dự án khơng có kiến thức về quản lý dự án;
- Thiếu kinh nghiệm về quản lý dự án.
b- Thiếu thông tin trong q trình thực hiện dự án.
- Các thơng tin có thể bao gồm:
- Thơng tin về tiến độ thực hiện các hạng mục cơng việc khác nhau. Có những
hạng mục công việc bị chậm trễ, khiến cho các công việc khác phải dừng lại để chờ
đợi
- Thông tin về những cơng nghệ được áp dụng. Có thể dẫn đến tình trạng lựa
chọn cơng nghệ khơng thích hợp, sau khi làm một thời gian mới nhìn thấy điều này.
- Thông tin về giá cả thị trường, khiến cho việc mua sắm thiết bị, nguyên vật
liệu gây ra sự vượt trội so với kinh phí dự kiến ban đầu
- Thơng tin về yêu cầu của sản phẩm dự án không được hình dung đầy đủ và
chính xác. Sau khi làm ra sản phẩm mới thấy rõ là sản phẩm không đáp ứng được.
c- Không rõ mục tiêu
- Mục tiêu của dự án thường được phát biểu trong tài liệu nghiên cứu khả thi.
Nếu mục tiêu không được mô tả rõ ràng, sẽ khơng có nội dung cơng việc rõ ràng;
- Có một số dự án được xây dựng nhằm mục đích xin cấp kinh phí cho những
hoạt động khác, nên mục tiêu thường rất chung chung.
d- Không quen thuộc với phạm vi và sự phức tạp của dự án
- Trước khi bắt tay vào thực hiện dự án, không lường được hết phạm vi rộng

lớn và tính phức tạp của cơng việc;
-Dự kiến nhân lực, thời hạn, kinh phí khơng chính xác.
e- Các lý do khác
- Mua thiết bị chất lượng kém
- Công nghệ quá mới đối với tổ chức khiến cho khơng áp dụng được kết quả
dự án
- Có những kỹ thuật viên giỏi bỏ cuộc trong khi đang triển khai thực hiện dự án
- Để tránh dự án thất bại, những gợi ý ban đầu nhằm khắc phục những tình
trạng nêu trên:
- Xây dựng tài liệu nghiên cứu khả thi thật tốt cho dự án;
- Quản lý dự án tốt
 Một số ví dụ
Những phần mềm lớn với 10.000 đến 100 000 dòng lệnh (SLOC - Source Line
Of Code, hoặc KSLOC = 1000 SLOC) có nhiều thành viên tham gia. Một phân loại
dưới đây cho thấy quy mô của các dự án:
Bảng 1.3. Quy mô của dự án theo số dòng lệnh


8
Quy mơ

Số lập trình viên

Thời gian

Số dịng lệnh (SLOC)

Rất nhỏ
1
1 tháng

500
Nhỏ
1
1-6 tháng
1-2 K
Vừa
2-5
1-2 năm
5-50K
Lớn
dưới 100
2-3 năm
50-100K
Rất lớn
dưới 500
4-5 năm
1000 K
Cực lớn
trên 500
5-10 năm
trên 1000 K
Đầu những năm 1970 những dự án phần mềm thực sự khùng hoảng:
- Phần mềm nhiều lỗi
- Chạy không ổn định
- Trễ hạn
- Vượt quá kinh phí dự kiến
- Khó bảo trì
- Phần cứng ngày càng rẻ => Nhu cầu làm phần mềm ngày càng tăng.
- Theo Kiểm tra kế toán Mỹ (1979)


50% dự án phần mềm vượt quá ngân sách

60% dự án phần mềm bị trễ hạn

45% phần mềm giao nộp nhưng không dùng được ngay

22% phần mềm phải thiết kế lại

29% phần mềm không bao giờ giao nộp
- Một số dự án thất bại:

Cơ quan “Internal Revenue System” của Mỹ đã phải hủy bỏ dự án “hiện
đại hóa hệ thống thuế”, sau khi đã chi phí 4 tỉ USD

Bang California đã chi 1 tỉ USD cho hệ thống cơ sở dữ liệu phúc lợi xã
hội mà không dùng được

Dự án “xây dựng hệ thống kiểm sốt khơng lưu” của Anh với kinh phí
339 triệu £ đã bị trễ 2 năm

Dự án tin học hóa Cục xuất nhập cảnh, Vương quốc Anh, đã trễ hạn 9
tháng

Uỷ ban “Public Account” của Anh đã thông báo về hệ thống tin học cài
đặt tại Bộ Nông nghiệp (để quản lý các trang trại) có quá nhiều lỗi phần mềm, sau khi
kết thúc 1 dự án 12 triệu £

Dự án CNTT tại Cục Thuế thu nhập Thái Lan: vay ngân hàng thế giới 41
triệu USD (phần cứng) + 11 triệu USD (phần mềm) + 1,2 triệu USD (đào tạo) + 2
triệu USD (truyền thông, điện, nước,...). Bị đánh giá là thất bại, tổ chức Ngân hàng thế

giới đã không đồng ý để Chính phủ Thái Lan kéo dài dự án.

Dự án "Hệ thống Điện tử xử lý thông tin tại SeaGames 22 của VN": kinh


9
phí dự kiến 15 tỷ VND, đến tháng 6/2003 đã chi tới 90 tỷ VND (tạp chí PC Word B,
7/2003).
- Khó khăn về phía người làm phần mềm

Ước lượng dự án khơng chính xác

Thiếu chuẩn và độ đo, khơng nhìn được tiến độ cơng việc

Khơng làm tài liệu tốt
- Khó khăn về phía khách hàng

Khơng hiểu rõ CNTT

Nghĩ rằng thay đổi yêu cầu là dễ dàng
- Xu thế tiến bộ

Các hệ mềm ngày càng lớn, có thể lên đến vài triệu dòng lệnh, và chất
lượng ngày càng cao

Năng suất lập trình (tính theo dịng lệnh) tăng khong 6% / năm

Những ngơn ngữ lập trình ngày càng mạnh

Phong cách làm việc theo Công nghệ phần mềm phát huy tác dụng


Phương pháp luận quản lý dự án phát huy tác dụng


10


11