Xây dựng và quản lý văn hóa công ty

L
ớp :
MBA4
-
2


Ngày trình bày: 25/11/2011
Nhóm 7:
1. Lê Sỹ Quận
2. Thái Văn Phúc
3. Đào Mạnh Dũng
4. Nguyễn Trung Kiên
5. Trần Lê Vân Anh
6. Hồ Thụy Ngọc Hân







XÂY D
Ự
NG V
À
QU
Ả

N L
Ý

VĂN HÓA CÔNG TY
TRƯ
ỜNG ĐẠI HỌC B
ÌNH D
ƯƠNG

KHOA SAU ĐẠI HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA 2011 - 2014
1


Mục lục
Mục tiêu học tập
I/ Thế nào là văn hóa công ty 3
II/ Làm thế nào để truyền tải văn hóa công ty đến các thành viên? 5
2.1 “Nhập gia tùy tục” (Socialization) và phương thức “Nhập gia tùy tục”
(Socialization Tactics) 5
2.2 Những câu chuyện, nghi thức và ngôn ngữ của công ty 10
III/ Nguồn gốc của Văn hóa công ty 13
3.1 Đặc điểm của các thành viên trong công ty 13
3.2 Đạo đức tổ chức 13
3.3 Quyền sở hữu 13
3.4 Cấu trúc công ty 17
IV/ Tổ chức văn hóa có thể được quản lý? 18
V/ Trách nhiệm xã hội 21
5.1 Những cách tiếp cận trách nhiệm xã hội 21
5.2Tại sao phải thực hiện trách nhiệm xã hội 23

VI/ Phần tình huống ( Câu chuyện của hai nền Văn Hóa) 25
VII/ Thuy
ết trình 26












2


Mục tiêu học tập:
Trong chương này, khái niệm về văn hoá công ty sẽ được làm rõ. Khái niệm văn hoá sẽ
được bàn luận dưới góc độ thuật ngữ chỉ những ích lợi và chuẩn mực ảnh hưởng đến thái độ và
hành động của từng cá nhân trong tổ chức, quyết định cách mà thành viên ảnh hưởng đến môi
trường, mối quan hệ ràng buộc giữa cá nhân và tổ chức và mang đến một hiệu quả cạnh tranh.
Quy mô chuẩn của văn hoá công ty và những thách thức gặp phải khi khi mở rộng quy mô.
Sau khi học chương này, người học cần nắm những vấn dề sau:
1. Biết phân biệt giữa chuẩn ích giá trị và những chuẩn mực để hiểu rõ sự ảnh
hưởng của văn hóa công ty đến bản thân từng cá nhân.
2. Miêu tả phương pháp mà từng cá nhân hiểu về văn hoá công ty một cách chính
thức (cách thức mà cá nhận chịu ảnh hưởng từ tổ chức ) và không chính thức (nhìn nhận được

những vận động của tổ chức ).
3. Nhận biết 4 yếu tố hình thành và tạo dựng nên văn hoá tổ chức công ty tạo nên
sự khác biệt giữa văn hoá các công ty với nhau.
4. Hiểu được như thế nào là văn hoá tổ chức công ty, yêu thích hay thậm chí có
thể xây dựng và quản lý.
5. Bàn luận sự ảnh hưởng từ các yếu tố bên ngoài xã hội ảnh hưởng đến văn hoá
công ty.












3



I/ Thế nào là văn hoá công ty :
Thuật ngữ:
- Organizational culture : là cụm từ chỉ những giá trị và chuẩn mực làm ảnh hưởng đến
mối liên kết giữa các thành viên với nhau và với các cá nhân khác bên ngoài công ty.
- Value : những tiêu chuẩn, trình độ chung phổ biến hay những phương pháp chuyên
biệt mà cá nhân dùng để lựa chọn để ứng xử trong từng trường hợp và phản ứng trước những
yếu tố hấp dẫn từ bên ngoài.

- Terminal value A: một mục tiêu định trước hoặc tiềm năng phát triển mà cá nhân tìm
kiếm để đạt được.
- Instrumental value : những giá trị chuẩn tắc, những khuôn mẫu hành động.
- Norms : những tiêu chuẩn hoặc những kiểu hành vi ứng xử được xem là chuẩn mực
cho phép của một nhóm người.

Trong các chương trước đã đề cập đến bằng cách nào chức năng quan trọng nhất cùa
cấu trúc một tổ chức được điểu khiển duy trì hoặc phát triển mối quan hệ giữa cá nhân trong tổ
chức. Chương 1, chúng ta đã đề cập đến thuật ngữ văn hoá công ty như là cụm từ chỉ những giá
trị và chuẩn mực làm ảnh hưởng đến mối liên kết giữa các thành viên với nhau và với các cá
nhân khác bên ngoài công ty ( nhà cung cấp, khách hàng,…). Văn hoá công ty có thể dùng để
đạt những lợi ích cạnh tranh và thu hút sự quan tấm của các đối tác, ngoài ra còn có thể làm tăng
tầm ảnh hưởng của công ty. Đó chính là lý do tại sao mà Văn hoá công ty chi phối phương thức
ra quyết định của từng cá nhân, bằng cách nào cá nhân có thể hiểu rõ và quản lý môi trường
công ty, họ nên làm gì trước một thông tin và cách họ xử sự. Văn hoá công ty là tác nhân ảnh
hưởng chính đến những mục tiêu cạnh tranh của công ty.
Lợi ích công ty là gì và ảnh hưởng như thế nào đến hành vi ứng xử của cá nhân. Bao
gồm 2 loại ích lợi. Ích lợi theo thời kỳ, giai đoạn là một mục tiêu định trước hoặc tiềm năng phát
triển mà cá nhân tìm kiếm để đạt được. Các ông ty có thể nhận một nhân viên cho những mục
tiêu theo giai đoạn, sẽ được hướng dẫn những kỹ năng chuyên môn, những giá trị và lợi ích kinh
tế, hướng phát rtiển và những quy chuẩn của công ty. Những bảo hiểm hay các chế độ chung
4

của công ty có thể không được áp dụng vì công ty thường sẽ không quá nhiều chi phí để chi trả
cho những tác nghệp mang tính sự vụ.
Ích lợi phương tiện là hình thức ứng xử mà tổ chức thực hiện bao gồm làm việc chăm
chỉ, trung thực, quyền hành động trong một mức độ cụ thể, sự bảo thủ, cẩn trọng, tiết kiệm, tư
duy sang tạo, dũng cảm, chân thành, sẵng sàng nhận nhiệm vụ và chịu trách nhiệm, áp lực cv
cao.
Như vậy, VHCT bao gồm mục đích trước mặt mà công ty cần đạt được ích lợi thời kỳ)

và những thái độ ứng xử công ty khuyến khích ( ích lợi phương tiện ). Ích lợi phương tiện giúp
công ty đạt được những mục tiêu chính. Ví dụ, một công ty máy tính có thể đẩy mạnh những giá
trị phương tiện để những sáng tạo của sản phẩm có thể giành được thị trường bên ngoài thông
qua giá trị phương tiện của sự làm việc chăm chỉ, sự sáng tạo và nhận nhiệm vụ. Sự liên hệ giữa
ích lợi thời kỳ và íchlợi phương tiện làm cho văn hoá công ty đạt lợi ích chung. Tương tự, công
ty máy tính mong muốn sự thoả mãn và những khả năng dự đoán trước có thể là tác nhân đẩy
mạnh và tạo nên sự phục tùng từ các nhân viên. Kết quả sẽ là sự bảo thủ trong văn hóa công ty.
Giá trị phương tiện được phản ánh trong sự trình bày các sứ mệnh cũng như những mục
đích chính yếu của công ty mà được thông báo cho các thành viên cũng như cổ đông để những
mục đích đó có thể đạt được hiệu quả tối ưu nhất với chuẩn mực đạo đức cho phép. Vì thế, các
thành viên công ty cần hiểu được giá trị phương tiện như là một phương thức để có được hành
vi ứng xử phù hợp nhất nhằm đạt được kết quả công việc như mong đợi. Một tổ chức thường
phát triển với những chuẩn mực riêng biệt, hệ thống các quy định, tiêu chuẩn cho quá trình họat
động (SOPs) mà hiện thân của nó là những giá trị phương tiện.
Trong chương 4, chúng ta đã mô tả thuật ngữ norm như là chuẩn mực và cách thức ứng
xử được xem như là phương thức và chuẩn tắc riêng cho một nhóm. Chuẩn mực riêng được xây
dựng trên sự thân thiện, nhã nhặn và mục tiêu công việc luôn được duy trì giải quyết trên nền
tảng phát triển mà vẫn giữ vững những giá trị phương tiện.
Thông thường, những giá trị chính và mang tính quyết định của một tổ chức thường
không được liệt kê ra. Chúng chỉ tồn tại trong các chuẩn mực chung, niềm tin, những giả định
và cách thức suy nghĩ, hành động mà những cá nhân sử dụng trong các mối quan hệ nội bộ cũng
như mối quan hệ bên ngoài hoặc để phân tích và ứng phó đối với các tình huống phát sinh trong
công việc. Mổi cá nhân cần học cách để ứng phó và giải quyết các trường hợp khác nhau mà
vẫn đảm bảo những khuôn khổ giá trị cho phép của tổ chức.Cuối cùng, mỗi cá nhân sẽ lựa chọn
5

và sử dụng những giá trị thích hợp. Qua thời gian, mỗi cá nhân vô hình dung đã làm cho những
chuẩn mực, giá trị hay những quy trình công việc trở thành một bộ phận hòan toàn thuộc về bản
chất hoặc khả năng tư duy của mỗi cá nhân trong tổ chức. Điều đó có nghĩa là giá trị của công
ty trở thành một phần trong thói quen suy nghĩ và hành động của cá nhân

Các giá trị và chuẩn mực của mỗi tổ chức cũng khác nhau tùy theo quốc gia, sự khác
nhau này phụ thuộc vào nền văn hóa của mỗi quốc gia và thói quen trong suy nghĩ, ứng xử và
hành động của cá nhân sống trong quốc gia đó.


II/ Làm thế nào để truyền tải văn hóa công ty đến các thành viên?
Khả năng của văn hóa công ty cho phép thúc đẩy người lao động và gia tăng tính hiệu
quả của công ty, là cách trực tiếp để các thành viên học hỏi những giá trị của công ty. Các thành
viên của công ty học hỏi những giá trị tinh túy từ phương pháp “Nhập gia tùy tục”, từ những câu
chuyện và ngôn ngữ công ty từ đó phát triển một cách không chính thức như là một văn hóa
công ty.

2.1 “Nhập gia tùy tục” (Socialization) và phương thức “Nhập gia tùy tục”
(Socialization Tactics)
Những người mới đến một tổ chức phải học hỏi những giá trị và quy tắc được thể hiện
qua cách ứng xử, cách ra quyết định của những người đi trước. Họ có thể làm việc từ 10 sáng
Văn hóa công ty
Quy trình làm việc, luật
định, tiêu chuẩn, mục
đích hoạt động
Giá trị phương tiện
(Instrumental value)

Giá trị mục tiêu
(Terminal value)

6

đến 7 giờ tối thay vì 8 giờ sáng đến 5 giờ chiều hay không? Họ có thể thách thức quan điểm về
cấp bậc những người đồng cấp và cấp trên hay chỉ đơn giản là đứng yên và lắng nghe? Những

người mới đến chỉ là những người ngoài cuộc, và chỉ khi nào họ học hỏi và tiếp thu được những
giá trị của tổ chức và có những hành động phù hợp với những quy tắc và luật lệ đó thì dần dần
những người mới đến mới đến mới được chấp nhận như là người trong cuộc.
Để học hỏi được văn hóa của tổ chức, những người mới đến phải thu nhận thông tin về
những giá trị văn hóa công ty. Họ có thể học hỏi những giá trị một cách trực tiếp, thông qua việc
quan sát cách ứng xử của các thành viên cũ từ đó suy ra cách cư xử nào là thích hợp và không
thích hợp. Tuy nhiên từ thực tế công ty, phương pháp gián tiếp là nguy hiểm bởi vì những người
mới đến có thể quan sát và học hỏi những thói quen không được chấp nhận trong tổ chức. Từ
thực tế của công ty, cách hữu hiệu nhất cho những người mới đến học hỏi những giá trị thích
hợp là thông qua cách thức "Nhập gia tùy tuc", mà điều này như ta đã đọc ở chương bốn, đó là
quá trình mà các thành viên học hỏi và tiếp thu những quy tắc của văn hóa công ty.
"Nhập gia tùy tục" (Socialization) là quá trình mà các thành viên học hỏi và tiếp thu
những giá trị và quy tắc của một văn hóa công ty.
Van Mannen và Schein đã phát triển một hình mẫu "Nhập gia tùy tục" trong đó
nói rõ làm như thế nào các công ty có thể xây dựng nên kinh nghiệm "Nhập gia tùy tục" để
những người mới đến có thể học hỏi những giá trị mà công ty muốn họ học. Lần lượt, những giá
trị này ảnh hưởng đến vai trò định hướng mà những người mới đến đại diện. Vai trò định hướng
(Role orientation) là cách thức tiêu biểu mà những người mới đến phản ứng lại với một tình
huống: Họ phản ứng một cách thụ động và ngoan ngoãn chấp hành mệnh lệnh của cấp trên? Hay
họ sáng tạo và đổi mới, tìm kiếm những giải pháp trước các vấn đề khó khăn?
Vai trò định hướng (Role orientation) là những cách thức tiêu biểu để những người
mới đến phản ứng với một tình huống.
Van Mannen và Schein đã xác định mười hai phương thức "Nhập gia tùy tục" mà ảnh
hưởng đến vai trò định hướng của người mới đến (xem bảng 7-1). Sử dụng các khuynh hướng
khác nhau của các phương thức này sẽ dẫn đến hai vai trò định hướng khác nhau: vai trò của
công ty trong định hướng và vai trò của cá nhân trong định hướng. Vai trò của công ty trong
định hướng có kết quả khi mà các cá nhân (thành viên mới) được truyền đạt cách ứng xử cho
một tình huống mới theo cùng một cách mà các thành viên cũ làm. Vai trò của công ty trong
định hướng khuyến khích sự tuần thủ và sự phù hợp với các quy tắc và quy định. Vai trò của cá
7

nhân trong việc định hướng có kết quả khi các cá nhân (thành viên mới) được cho phép và
khuyến khích sáng tạo, trải nghiệm với những quy tắc và giá trị để một công ty có thể đạt được
những giá trị tốt hơn. Danh sách những phương thức đối lập được sử dụng để "Nhập gia tùy tục"
những người mới theo định hướng tập thể (institutionalized orientation) với những kỹ năng
khác sử dụng để phát triển theo định hướng cá nhân (individualized orientation).

Bảng 7-1: Làm thế nào những chiến thuật "Nhập gia tùy tục" hình thành định
hướng của người lao động


Định hướng theo tập thể

Định hướng theo cá nhân
Tính tập thể Tính cá nhân
Tính chính thức Tính không chính thức
Tính liên tục Tính ngẫu nhiên
Tính cố định Tính biến đổi
Tính liên kết Tính tách rời
Tính cô lập Tính hỗ trợ

1. Tính tập thể (Collective) đối lập với Tính cá nhân (Individual): Phương thức tập
thể cung cấp cho những người mới đến các kinh nghiệm học hỏi chung được thiết kế để đưa ra
một phản ứng tiêu biểu với một tình huống. Với phương thức cá nhân (individual tactic), kinh
nghiệm học hỏi của mỗi người mới đến là duy nhất và họ có thể học hỏi những cách ứng xử mới
và thích hợp cho mỗi tình huống.
2. Tính chính thức (formal) đối lập với tính không chính thức (informal): phương
thức chính thức (formal tactic) cô lập những người mới đến khỏi những thành viên cũ trong quá
trình học hỏi. Với phương thức không chính thức (informal tactic) những người mới đến học hỏi
công việc như những thành viên của nhóm.

3. Tính liên tục (Sequential) đối lập với tính ngẫu nhiên (Random): phương thức liên
tục (sequential tactic) cung cấp cho người mới đến thông tin rõ ràng về sự liên tục mà họ sẽ thể
hiện những hành động mới hoặc chiếm giữ những vai trò mới khi họ thăng tiến trong tổ chức.
8

Với phương thức ngẫu nhiên (Random tactic), sự huấn luyện dựa trên cảm hứng và nhu cầu của
cá nhân người mới đến bởi vì không có sự thiết lập liên tục cho sự tiến bộ của người mới đến
trong công ty.
4. Tính cố định (Fixed) và tính thay đổi (Variable): phương thức cố định (fixed
tactic) cung cấp cho người mới đến những kiến thức chính xác của thời gian biểu phù hợp với
từng gia đoạn của quá trình học hỏi. Phương thức thay đổi (Variable tactic) không cung cấp
thông tin, khi những người mới đến đạt một giai đoạn nhất định trong quá trình học hỏi, thêm
một lần nữa, việc huấn luyện phụ thuộc vào nhu cầu và sở thích của cá nhân.
5. Tính liên kết (Serial) đối lập với tính tách rời (Disjunctive): Khi phương thức liên
kết (Serial tactic) sử dụng, những thành viên cũ có tác dụng như là vai trò hình mẫu và là người
cố vấn có những người mới đến. Quá trình tách rời yêu cầu những người mới đến hình thành và
phát triển cách cử xử của riêng họ, họ không được nói những gì phải làm.
6. Tính cô lập (Divestiture) đối lập với tính hỗ trợ (Investiture): Với tính cô lập,
những người mới đến nhận các hỗ trợ tiêu cực, họ bị phớt lờ hoặc chế nhạo và các thành viên cũ
từ chối hỗ trợ cho đến khi những người mới đến học hỏi những hệ thống và thích nghi để thiết
lập lên những quy tắc. Với tính hỗ trợ, những người mới đến ngay lập tức nhận được sự hộ trợ
tập thể tích cực từ các thành viên khác của tổ chức và được động viên để là chính họ.
Khi những công ty kết nối những phương thức được liệt kê trong bảng 7-1, có những
bằng chứng cho thấy họ có thể tác động đến vai trò của cá nhân trong định hướng. "Nhập gia tùy
tục" theo phong cách quân đội, là một ví dụ, dẫn đến một định hướng rất tập thể. Những lính
mới được sắp đặt cùng một trung đội với những người mới đến khác (tính tập thể); được cô lập
khỏi những thành viên cũ (tính chính thức); chịu đựng sự tập luyện chỉnh sửa và học hỏi các
kinh nghiệm (tính liên tục); học hỏi một cách chính xác mất bao lâu để thực hiện nó và những gì
họ phải làm (tính cố định); có những cấp trên làm hình mẫu (tính liên kết); và chịu trừng phạt
không được tôn trọng và khoan dung cho đến khi họ học được nhiệm vụ và “ có được chương

trình” (tính cô lập). Kết quả là những người mới đến phát triển vai trò định hướng tập thể mà sự
vâng lời và thích hợp với quy tắc và giá trị của tập thể là những dấu hiệu của thành công. Những
người mới đến có thể không hoặc sẽ không thể hiện theo những quy tắc và giá trị này (hoặc
được yêu cầu bỏ), do đó kết thúc quá trình "Nhập gia tùy tục" người ở lại là độc lập với những
thành viên cũ của tổ chức.
9

Không có sự kiểm soát của tổ chức đến những thành viên để mở rộng như quân đội làm,
Nhưng những công ty khác sử dụng những phương pháp tương tự để "Nhập gia tùy tục" cho các
thành viên của họ. Arthur Andersen có một chương trình rất tập thể. Những người mới đến được
lựa chọn một cách cẩn thận cho công việc bởi vì họ dường như sở hữu giá trị mà Arthur
Andersen muốn, ví dụ: làm việc chăm chỉ, cẩn thận, vâng lời,… Sau đó họ được thuê, những
người mới đến được tham dự khóa học sáu tuần tại một trung tâm huấn luyện ở ngoài ô
Chicago, nơi đầy họ được truyền thụ như là một nhóm hình thành lên “Cách thức Arthur
Andersen” trong kinh doanh. Trong lớp học chính thức tám giờ một ngày, các thành viên cũ
đóng vai trò như là hình mẫu và nói cho những người mới đến cái gì mà họ trong chờ. Những
người mới đến cũng có thể học một cách không chính thức ngoài bữa ăn và trong suốt quá trình
tái tạo cái gì có ý nghĩa để làm việc cho Arthur Andersen. Kết thúc quá trình "Nhập gia tùy tục",
họ đã được học hỏi những giá trị của công ty, những quy tắc và luật lệ mà chi phối cách họ được
trông chờ để ứng xử khi họ được giới thiệu là khách hàng của Andersen. Những nỗ lực này tạo
ra một vai trò của công ty trong định hướng làm việc rất tốt cho đến những năm 1990 khi mà
những thành viên tham lam, không có quy tắc tìm kiếm những lợi nhuận tối đa của họ để trả cho
các bên liên quan khác, sự thuận lợi của văn hóa mạnh mẽ đã dẫn đến sự lầm lạc của những
người chủ. Trung tâm huấn luyện Andersen bị đóng cửa vào năm 2002 sau khi công ty sụp đổ,
làm thiệt hại lớn cho các bên liên quan.
Có phải một công ty nên khuyến khích định hướng vai trò theo tập thể mà theo đó
những người mới đến được chấp nhận giữ nguyên hiện trạng và thể hiện công việc của họ theo
sự chỉ đạo và trật tự mà họ được giao phó? Hay công ty nên khuyến khích một đinh hướng vai
trò theo cá nhân theo đó những người mới đến được cho phép phát triênẻ sáng tạo và đổi mới
phù hợp với công việc mà công ty yêu cầu họ? Câu trả lời phụ thuộc và nhiệm vụ của công ty.

Arthur Andensen ban đầu đã phát triển văn hóa mạnh để tiêu chuẩn hóa theo cách mà người lao
động đã thể hiện những hành động kiểm toán để phát triển một danh tiếng tốt với sự thành thật
và đáng tin cậy. Sự tín nhiệm của một công ty tài chính và sự nổi danh phụ thuộc vào sự chính
trực, vì thế công ty muốn kiểm soát cái gì mà người lao động làm. Nó cần thông qua một
chương trình "Nhập gia tùy tục" mạnh mẽ mà sẽ củng cố văn hóa công ty, và Bank of America
là một trường hợp tiêu biểu, trong phần lớn các trường hợp định hướng tập thể thì nó là công ty
có lợi nhuận cao nhất.
10

Một sự nguy hiểm của "Nhập gia tùy tục" theo tập thể nằm ở nguồn lực để đưa đến đỉnh
cao của công ty để mánh khóe trong các tình huống. Như trường hợp của Arthur Andensen, bị
mất chứng chỉ hành nghề kế toán ở Texas năm 2002. Sự nguy hiểm thứ hai nằm ở tính đơn điệu,
nó có thể sản sinh giữa các thành viên của công ty. Nếu tất cả người lao động được "Nhập gia
tùy tục" để chia sẻ cùng một cách nhìn thế giới, những công ty làm như thế nào thay đổi và làm
thích nghi khi mà thế giới thay đổi? Khi đương đầu với thay đổi trong môi trường công ty (ví
dụ: một sản phẩm mới, một đối thủ cạnh tranh mới, hoặc yêu cầu khách hàng thay đổi), những
người lao động truyền bá những giá trị cũ và sẽ không có khả năng phát triển những giá trị mới
mà có thể cho phép họ cải tiến. Kết quả là, họ và những tổ chức như vậy không thể thích nghi và
phản ứng với một điều kiên mới.
Một công ty mà nhiệm vụ là cung cấp những sản phẩm đổi mới cho khách hàng thì nên
động viên những kinh nghiệm không chính thức và ngẫu nhiên từ những công việc cá nhân mà
dành được thông tin họ cần. Bằng nhiều tài khoản, nhiều công ty internet như Yahoo!,
Amazon.com và eBay dựa vào phương thức "Nhập gia tùy tục" theo cá nhân và cho phép những
thành viên phát triển kỹ năng trong những lĩnh vực mà họ có khả năng và nhiệt huyết. Những
công ty này đạt được những thành công này bởi vì sự hiểu quả của họ không phụ thuộc vào cách
cư xử cá nhân mà vào sự đổi mới và khả năng của các thành viên trong đi đến với những vấn đề
mới, cần giải pháp cải tiến đối với vấn đề trên Internet như là Amazon.com đã đăng tìm kiếm
những cách mới để tổng thu nhập thấp hơn chi phí điều hành. Năm 2001, nó thông báo sẽ bắt
đầu mục tiêu tư vấn và bán những kỹ năng IT cho những công ty cần. Một vài thứ được đề nghị
thấp hơn bởi những người lao động có năng lực thấp. Do vậy thực hành văn hóa công ty không

chỉ giúp đỡ những thành viên học hỏi giá trị văn hóa công ty và những luật lệ mà còn hỗ trợ
nhiệm vụ của công ty.
2.2 Những câu chuyện, nghi thức và ngôn ngữ của công ty:
Giá trị văn hóa của một công ty thường thể hiện qua những câu chuyện, nghi thức và
ngôn ngữ được nhận biết trong công ty. Tại hãng hàng không Southwest, là một ví dụ, các nhân
viên mặc trang phục vào ngày Halloween cùng với ban giám đốc và các nhà quản lý làm việc
một cách định kỳ với những người lao động để thể hiện những công việc cơ bản của công ty, tất
cả những điều này để củng cố và truyền thông văn hóa của công ty đến các thành viên.

11


Thủ tục


Biểu hiện cụ thể

Mục tiêu
Theo
giai đoạn
Giới thiệu và đào t
ạo
cơ bản
Học hỏi và ti
ếp thu cá giá trị
và chuẩn mực
Hòa
nhập
Tiệc Giáng sinh
Xây dựng quy tắc và giá tr

ị
chung
Khích lệ

Khen thưởng thư
ờng
niên
Thúc đẩy sự cam kết hư
ớng
đến các giá trị va chuẩn mực chung

Bảng 7-2: Nghi thức công ty
Các công ty sử dụng một vài loại nghi thức lễ nghi để thông tin những quy tắc và giá trị
văn hóa (xem bảng 7.2). Nghi thức giai đoạn (Rites of passage) đánh dấu sự gia nhập của một cá
nhân, sự thăng tiến và sự khởi đầu từ tổ chức. Chương trình "Nhập gia tùy tục" sử dựng giống
như quân đội trong trường học và trong công ty như: 3M hay Microsoft để nhận ra sức sáng tạo
cao nhất của con người với những tựa đề công việc đặc biệt, những tấm thẻ,… chính là nghi
thức giai đoạn. Có nhiều cách để một công ty chuẩn bị cho một người thăng tiến hay về hưu.
Nghi thức hòa nhập (Rites of intergration), như là việc chia sẽ thông báo về thành công của
công ty, những buổi tiệc văn phòng, những buổi ăn ngoài trời ở công ty giúp xây dựng và củng
cố mối quan hệ tập thể giữa các thành viên trong công ty. Nghi thức khích lệ (Rites of
Enhancement) như là những buổi tiệc trao thưởng, sự thăng tiến của người lao động, sự công
nhận của cộng đồng, và tiền thưởng cho sự đóng góp của người lao động. Hệ thống của Triad sử
dụng việc kinh doanh hàng năm để hòa nhập và động viên văn hóa của công ty như bảng miêu
tả 7.3 thể hiện sự sáng suốt của công ty.
Những câu chuyện và ngôn ngữ công ty là phương tiện truyền thông quan trọng cho
việc khuyếch trương văn hóa. Những câu chuyện (sự thật hay hư cấu) về những người anh hùng
của công ty, như Herb Kelleher của hãng hàng không Southwest, cung cấp những dòng tư tưởng
quan trọng về giá trị văn hóa và quy tắc. Những câu chuyện khác có thể khám phá những hình
thức cư xử mà giá trị công ty và các hình thức thực tiễn không chấp nhận. Bởi vì ngôn ngữ là

kênh giao tiếp chính trong công ty, các cụm từ đặc trưng dàn dựng và miêu tả những sự kiện
cung cấp những tư tưởng quan trọng về quy tắc và giá trị. Ví dụ, nếu bất kỳ nhà lãnh đạo nào
12

của công ty máy tính IBM sử dụng cụm từ “I non-concur” để không đồng ý với kế hoạch được
đề suất, kế hoạch bị bỏ rơi bởi vì sự đồng lòng thường được sử dụng như là một công cụ quan
trọng có giá trị tại IBM. Sau khi chia tách làm cho những người đứng đầu kiểm soát hoạt động
của chính họ, tuy nhiên, ngôn ngữ đã thay đổi. Những nhà lãnh đạo có gắng nói “non-concur”
được nói bởi những nhà lãnh đạo khác. “Chúng tôi không còn nhận ra những cụm từ", dấu hiệu
này thể hiện thông qua sự phân chia là tiêu biểu cho giá trị mới mà những giá trị công cụ cũ.
Khái niệm ngôn ngữ công ty bao quanh không chỉ ngôn ngữ nói mà còn làm như thế
nào con người ăn mặc, vị trí trong công ty, xe hơi công ty mà bạn lái và làm như thế nào họ ăn
mặc chỉnh tề trước người khác. Ở Microsoft và một vài công ty đồng phục là một quy tắc,
nhưng trong các ngân hàng đầu tư như Goldman Sachs, và tòa nhà hạng sang, như Neiman
Marcus và Saks, đắt đỏ, đồng phục chỉnh tề là một ngày đã đặt hàng.
Nhiều công ty có ngôn ngữ kỹ thuật mà để cho dễ dàng điều chỉnh lẫn nhau giữa các
thành viên công ty. Tại 3M, những nhà doanh nghiệp phải nhấn mạnh mối quan hệ giữa sản
phẩm của họ và giá trị cốt lõi của 3M để đưa những ý tưởng thông qua những hội nghị về phát
triến sản phẩm. Do nhiều sản phẩm của 3M là bằng phẳng - ví dụ như đĩa compact, đĩa mềm,
giấy, kính ảnh, chất lượng của những giá trị phẳng tiêu biểu của 3M, mặt phẳng thường là chủ
đề dành chiến thắng trong ngôn ngữ công ty 3M – Nó làm gia tăng sự thay về tài chính của
những sản phẩm mới. Tại Microsoft, những người lao động phát triển một ngôn ngữ tốc ký của
kỹ thuật phần mềm để mô tả các vấn đề khó khăn. Ngôn ngữ kỹ thuật được sử dụng trong quân
đội, các đội bóng, bệnh viện, và trong nhiều lĩnh vực chuyên ngành khác. Giống như thực hành
"Nhập gia tùy tục", ngôn ngữ công ty, những nghi thức, câu chuyện và thậm chí những quy định
được ghi chi tiết thành một cuốn sách giúp mọi người có thể học hỏi hệ thống và giá trị văn hóa
công ty.
Cuối cùng, biểu tượng của công ty thường truyền đạt giá trị văn hóa đến các thành viên
và công ty khác bên ngoài. Ví dụ trong một vài công ty, kích thước của văn phòng làm việc của
mọi người, vị trị của họ ở lầu ba hay lầu 33, hoặc sự sang trọng mà họ được trang bị là biểu

tượng truyền đạt những hình ảnh về giá trị văn hóa công ty. Có phải cấp bậc trong công ty và sự
tỉnh táo là ví dụ, hoặc là sự không chính thức, sự tham gia vào mối quan hệ của công việc là
được khuyến khích? Ở GM, các phòng ban quản trị nằm trên lầu cao nhất của cơ quan chỉ huy
Detroit là tách biệt khỏi tòa nhà và chỉ mở cửa cho ban giám đốc của GM. Dãy phòng riêng và
cầu thang liên kết với phòng của ban giám đốc, và một thang máy riêng kết nối bãi đậu xe của
13

họ. Thỉnh thoảng, chính bản thân thiết kế của tòa nhà chính là biểu tượng của một văn hóa công
ty. Ví dụ, Walt Disney đã thuê kiến trúc sư dựng hình Nhật Bản Arata Isozaki để thiết kế tòa
nhà của Disney, toà nhà mang tên “imagineering unit” ở Orlando, Florida. Tòa nhà có thiết kế
hiện đại với khác thường hình dáng và màu sáng truyền tải sức tưởng tượng, sức sáng tạo đến
công ty Walt Disney và những người làm việc ở trong tòa nhà.
III/ Nguồn gốc của Văn hóa công ty:
Vấn đề được đặt ra là: Văn hóa công ty đến từ đâu? Tại sao các công ty khác nhau có
nền văn hóa khác nhau? Lý do tại sao một nền văn hóa nhiều năm đã giúp cho công ty theo đuổi
sứ mệnh lại có thể gây tổn hại cho công ty? Văn hóa công ty được quản lý như thế nào?
Văn hóa công ty phát triển từ sự tương tác của 4 yếu tố: các đặc điểm cá nhân và sự
chuyên nghiệp của những người trong các tổ chức; đạo đức công ty; quyền sở hữu của nhân
viên; và cấu trúc của tổ chức. Sự tương tác của các yếu tố này tạo ra nền văn hóa khác nhau
trong tổ chức khác nhau và tạo nên những thay đổi trong văn hóa theo thời gian.
3.1 Đặc điểm của các thành viên trong công ty:
- Nguồn gốc của văn hóa tổ chức là những người đã sáng lập nên tổ chức. Nếu bạn
muốn biết lý do tại sao lại có nền văn hóa khác nhau, hãy nhìn vào các thành viên của họ. Tổ
chức A, B và C phát triển nền văn hóa khác nhau bởi vì họ thu hút, lựa chọn, giữ lại những
người phù hợp với công ty và mọi người có bị bởi những công ty có giá trị đặc điểm phù hợp
với bản thân. Theo thời gian, những người không phù hợp phải bỏ đi. Vì thế các thành viên
trong công ty ngày càng giống nhau hơn.
3.2 Đạo đức tổ chức:
- Giá trị văn hóa có được từ tính cách và niềm tin của người sáng lập và đội ngũ
đứng đầu tổ chức. Ví dụ như Bill Gates, người sáng lập ra Microsoft, là người tham công tiếc

việc, làm 18 giờ một ngày. Giá trị cuối cùng mà Microsoft đạt được thật xuất sắc, mới mẻ và
chất lượng. Gates hy vọng các nhân viên của mình cũng làm việc thời gian dài và đạt mức yêu
cầu như ông ta.
- Vì vậy, đạo đức công ty là giá trị, niềm tin và quy tắc thích hợp với các thành viên
trong tổ chức và các bên liên quan.
3.3 Quyền sở hữu:
14

- Là những quyền mà công ty trao cho các thành viên để họ nhận và sử dụng các
nguồn lực của công ty. Quyền sở hữu xác định quyền và trách nhiệm của từng thành viên liên
quan bên trong và tạo ra các chỉ tiêu, giá trị và thái độ khác nhau đối với tổ chức.
- Những nhà quản lý cấp cao nắm giữ những vị trí quan trọng trong công ty sẽ thiết
lập những điều khoản cho nhân viên và quyền sở hữu nhận được từ những người khác.
- Sự thay đổi quyền sở hữu sẽ làm thay đổi nền văn hóa của tổ chức
- Quyền sở hữu được trao cho người quản lý và lực lượng lao động:
Quyền lợi của quản lý
- Tiền trợ cấp cho nhân viên khi
họ mất việc hoặc về hưu sớm.
-Quyền chọn (mua hay bán cổ
phiếu)
-Lương cao
-Quản lý nguồn nhân lực
-Quyết định kinh doanh
Quyền lợi của nhân viên
-Thông báo nghỉ việc
-Số tiền đền bù cho nhân viên
-Thời gian lam thê lâu dài
-Lương hưu và lợi ích
-Kế hoạch chủ sở hữu cổ phiếu
Tham gia vào quyết định sáng tạo

 Nhà quản lý hàng đầu và quyền sở hữu:
Quản lý hàng đầu ở một vị trí mạnh mẽ để thiết lập thời hạn của công việc riêng của họ,
tiền lương của họ và lợi ích gói, và chấm dứt và các quyền lợi hưu trí. Quản lý hàng đầu cũng
xác định quyền sở hữu nhận được bởi những người khác và do đó xác định những loại hình văn
hóa sẽ phát triển trong một tổ chức. Năng lực cốt lõi của Apple Computer và Microsoft ví dụ,
phụ thuộc vào các kỹ năng và khả năng của nhân viên của họ. Để đạt được cam kết của nhân
viên, các tổ chức này thưởng cho các lập trình viên hàng đầu của họ và các chuyên gia chức
năng cao và cung cấp cho họ quyền sở hữu rất mạnh mẽ. Apple có một vị trí được gọi là "Apple
viên", trong đó cung cấp cho các lập trình viên hàng đầu bên phải để làm việc trên bất kỳ dự án
trong công ty hoặc bắt đầu bất kỳ dự án mới mà họ tìm thấy đầy hứa hẹn. Cả hai công ty thưởng
cho nhân viên quan trọng với các tùy chọn chứng khoán lớn. Hơn 1,500 người đã gia nhập
Microsoft vào những năm 1970 và 1980 cho ví dụ là triệu phú như một kết quả của việc lựa
chọn cổ phiếu mà họ nhận được trong quá khứ và tiếp tục nhận được. Nó không khó để tưởng
tượng họ đã cam kết như thế nào để tổ chức. Nhà sáng lập Microsoft Bill Gates không tay ra lựa
15

chọn cổ phiếu bởi vì ông là hào phóng, tuy nhiên ông không như vậy bởi vì ông muốn khuyến
khích các giá trị thiết bị đầu cuối hoàn hảo và sự đổi mới và giá trị công cụ sáng tạo và làm việc
chăm chỉ. Ông cũng muốn ngăn chặn những người tốt nhất của mình để lại để tìm thấy các công
ty của riêng mình (mà rất có thể sẽ cạnh tranh với Microsoft) hoặc sẽ làm việc cho đối thủ cạnh
tranh của Microsoft.
Không mạnh mẽ hơn quyền sở hữu dây chuyền sản xuất hoặc nhân viên công nhân sản
xuất một nền văn hóa, trong đó họ cam kết tổ chức và động lực để thực hiện cao? Việc giới
thiệu các kế hoạch nhân viên là một lựa chọn cổ phiếu tại Bimba sản xuất có ảnh hưởng lớn đến
hành vi của nhân viên và văn hóa của tổ chức. (Xem tổ chức Insight 7,8)
Khi câu chuyện Bimba minh họa, thay đổi hệ thống quyền sở hữu thay đổi văn hóa
doanh nghiệp bằng cách thay đổi các giá trị công cụ thúc đẩy và phối hợp nhân viên. Tại Bimba,
đi là sự cần thiết phải giám sát chặt chẽ và sử dụng các quy tắc cứng nhắc và các thủ tục để kiểm

soát hành vi. Thay vào đó, sự phối hợp được thực hiện bởi đội ngũ nhân viên giá trị hợp tác và
được thúc đẩy bởi các khách hàng tiềm năng của việc chia sẻ các giá trị được tạo ra bởi hệ thống
làm việc mới
Quyền sở hữu có thể là quá mạnh?
Khi câu chuyện Bimba cho thấy, giá trị của hành vi của một người và mức độ của anh
ta, một phần, hậu quả của các quyền, người được cho. Đôi khi, tuy nhiên, các nhân viên có thể
được quyền sở hữu quá mạnh mẽ tổ chức và nhân viên của mình thực sự bị tổn hại theo thời
gian
Ví dụ, trong những năm qua, IBM đã phát triển một nền văn hóa rất bảo thủ, trong đó
nhân viên có quyền mạnh mẽ, chẳng hạn như sự hứa hẹn tiềm ẩn của việc làm suốt đời. Kết quả
là, theo một trong những giám đốc tài chính Lou Gerstner của nó, các nhân viên IBM đã trở
thành cảnh báo và noninnovative. Gerstner tuyên bố rằng tổ chức bảo vệ nhân viên IBM rằng họ
không có động lực để thực hiện, chấp nhận rủi ro, hoặc đá thuyền. Ông đề nghị rằng các quyền
tài sản của nhân viên IBM đã quá mạnh.
Nó rất dễ dàng để hiểu làm thế nào để quyền sở hữu có thể trở nên quá mạnh mẽ.
Chương 5 thảo luận làm thế nào người dân trong các cơ quan có thể đến để tin rằng họ sở hữu vị
trí của họ và các quyền mà đi với họ.Khi điều này xảy ra, mọi người thực hiện các bước để bảo
vệ quyền lợi của họ và chống lại nỗ lực của người khác để giành quyền đi. Kết quả là xung đột,
tranh giành quyền lực nội bộ, và mất tính linh hoạt và đổi mới như tổ chức mất tầm nhìn của sứ
16

mệnh của mình bởi vì các thành viên của nó bận tâm với tự organization's-lợi ích. Quyền sở
hữu, do đó, phải được chỉ định trên cơ sở thực hiện và trong một cách phân biệt đối xử. Quản lý
phải liên tục đánh giá và giải quyết thách thức này khó khăn
Gerstner đã bước để thay đổi quyền sở hữu của IBM hệ thống và tạo ra một nền văn hóa
kinh doanh bằng cách phân phối nhiều phần thưởng dựa trên hiệu suất và bằng cách loại bỏ
những kỳ vọng của người lao động làm việc suốt đời. Để tạo ra một loại văn hóa, tổ chức cần
phải tạo ra một loại nhất định của hệ thống quyền sở hữu. Một phần, tổ chức văn hóa phản ánh
các giá trị nổi lên như là một kết quả của hệ thống quyền sở hữu của một tổ chức.
ORGANIZATIONAL INSIGHT 7.8

BIMBA CHANGES ITS PROPERTY RIGHTS SYSTEM
Công ty Sản xuất Bimba, trụ sở tại Monee, Illinois, sản xuất xi-lanh bằng nhôm. Chủ sở
hữu của nó, Charles Bimba, quyết định bán công ty cho nhân viên của mình bằng cách thiết lập
một cổ phiếu nhân viên kế hoạch sở hữu tàu. Ông giữ 10% cổ phần, 90% còn lại được bán cho
người lao động. Một số tiền của nhân viên đến từ một kế hoạch chia sẻ lợi nhuận đã có, phần
còn lại được vay mượn từ ngân hàng.
Những thay đổi trong công ty kể từ khi ESOP đã được giới thiệu có được ấn tượng, và
sự định hướng của lực lượng lao động cho tổ chức đã hoàn toàn thay đổi. Trước đây, công ty đã
có hai nhóm người lao động: những người quản lý thực hiện các quy tắc và công nhân người
thực hiện chúng ra. Người lao động hiếm khi được đề nghị và nói chung chỉ cần tuân theo các
đơn đặt hàng. Bây giờ, đội liên chức năng bao gồm quản lý và công nhân thường xuyên gặp gỡ
để thảo luận về các vấn đề và tìm cách thức mới để nâng cao chất lượng. Những đội này cũng
đáp ứng thường xuyên với khách hàng để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của họ.
Bởi vì các ưu đãi được cung cấp bởi ESOP mới, quản lý và công nhân đã phát triển mối
quan hệ mới làm việc dựa trên tinh thần đồng đội để đạt được sự xuất sắc và chất lượng cao.
Mỗi đội thuê các thành viên riêng của mình và dành thời gian đáng kể xã hội nhân viên mới
trong nền văn hóa mới của tổ chức. Tinh thần hợp tác mới trong nhà máy đã buộc các nhà quản
lý phải làm quen lại vai trò của họ. Bây giờ họ lắng nghe người lao động và hành động như các
cố vấn chứ không phải là cấp trên.
Cho đến nay, việc thay đổi hệ thống quyền sở hữu của công ty đã trả hết. Doanh số bán
hàng đã tăng 70% và lực lượng lao động đã tăng 59%. Bimba đã mở rộng đến một cơ sở mới
lớn, và đã mở một cơ sở ở Anh. Hơn nữa, công nhân có hoàn trả hơn 60% của khoản vay họ lấy
17

ra để tài trợ cho việc mua cổ phiếu nhân viên. ESOP đã hoàn toàn thay đổi văn hóa doanh
nghiệp của Bimba và thay đổi các cam kết của lực lượng công việc của mình. Những lời của
một công nhân, nó đã dẫn đến "một sự thay đổi mãnh liệt trong cách chúng ta nhìn vào công
việc của chúng tôi"
3.4 Cấu trúc công ty:
Chúng ta đã thấy các giá trị phối hợp và thúc đẩy nhân viên kết quả từ những người của

tổ chức, đạo đức của nó, và phân phối quyền sở hữu giữa các bên liên quan khác nhau.nguồn
thứ tư của các giá trị văn hóa là cơ cấu tổ chức.nhớ lại từ chương 1 cơ cấu tổ chức là hệ thống
chính thức của nhiệm vụ và quyền hạn mối quan hệ mà một tổ chức thiết lập để kiểm soát các
hoạt động của nó. Bởi vì cơ cấu tổ chức khác nhau để tạo ra một loại nhất định của văn hóa tổ
chức.Cấu trúc cơ học và cấu trúc hữu cơ, ví dụ, làm tăng bộ hoàn toàn khác nhau của giá trị văn
hóa. Các giá trị, các quy tắc, và các chỉ tiêu trong một cấu trúc cơ học khác nhau từ những người
trong một cấu trúc hữu cơ.
Nhớ lại từ chương 4 mà cấu trúc cơ học cao, tập trung cao, và tiêu chuẩn hóa, và cấu
trúc hữu cơ bằng phẳng và phân cấp và dựa trên điều chỉnh lẫn nhau. Trong một tổ chức cao, tập
trung, người có quyền tự chủ tương đối ít cá nhân, và hành vi mong muốn được thận trọng, tuân
theo cơ quan cấp trên, và tôn trọng traiditions. Vì vậy, cơ chế cấu trúc có thể làm phát sinh một
nền văn hóa mà trong đó khả năng dự đoán và sự ổn định mong muốn các quốc gia kết thúc.
Trong một cấu trúc phẳng, decentrailized, người ta có quyền tự do hơn để lựa chọn và kiểm soát
hoạt động của mình, và mong muốn hành vi bao gồm sáng tạo, can đảm và chấp nhận rủi ro. Vì
vậy, một cấu trúc hữu cơ có khả năng làm phát sinh một nền văn hóa mà sự đổi mới và linh hoạt
là mong muốn các quốc gia kết thúc.
Cấu trúc của một tổ chức có thể phát huy các giá trị văn hóa thúc đẩy hội nhập và phối
hợp. Trong nhiệm vụ và mối quan hệ ổn định vai trò, ví dụ, xuất hiện chỉ tiêu được chia sẻ và
quy tắc giúp làm giảm các vấn đề thông tin liên lạc, ngăn chặn sự biến dạng của thông tin, và
tốc độ dòng chảy của thông tin. Hơn nữa, định mức, giá trị, và tổ chức một ngôn ngữ phổ biến
có thể cải thiện hiệu suất của các nhóm và các Nhóm Công tác. Nó là tương đối dễ dàng cho các
chức năng khác nhau để chia sẻ thông tin và tin tưởng nhau khi họ chia sẻ các giá trị văn hóa
tương tự. Một lý do tại sao thời gian phát triển sản phẩm trong ngắn hạn và tổ chức linh hoạt
trong cơ cấu nhóm sản phẩm và các cấu trúc ma trận là sự phụ thuộc vào phải đối mặt để phải
18

đối mặt với hợp đồng giữa các chuyên gia chức năng trong đội lực lượng các đội nhanh chóng
phát triển các giá trị chia sẻ và phản ứng thông thường đến các vấn đề.
Cho dù một công ty là tập trung hay phi tập trung cũng dẫn đến sự phát triển của các
loại khác nhau của các giá trị văn hóa. Bằng cách phân cấp thẩm quyền, một tổ chức có thể thiết

lập các giá trị khuyến khích và khen thưởng sáng tạo hay đổi mới. Những người sáng lập
Hewlett-Packard được thành lập "Hewlett-Packard Way", một triết lý tổ chức cung cấp cho
nhân viên truy cập vào thiết bị và nguồn lực để họ có thể sáng tạo và tiến hành nghiên cứu riêng
của họ chính thức, ngoài trách nhiệm công việc bình thường của họ. Tại 3M, nhân viên được
chính thức khuyến khích để dành 15% thời gian của họ làm việc trên các dự án cá nhân. Trong
cả hai công ty, cơ cấu tổ chức sản xuất các giá trị văn hóa cho thành viên đó là tất cả quyền
được sáng tạo và để làm những việc theo cách riêng của họ, miễn là hành động của họ phù hợp
với lợi ích của tổ chức.
Ngược lại trong một số tổ chức, điều quan trọng là nhân viên không đưa ra các quyết
định của riêng mình và hành động của họ được mở để các giám sát của cấp trên. Trong trường
hợp này, tập trung có thể được sử dụng để tạo ra các giá trị văn hóa, củng cố sự vâng lời và
trách nhiệm. Ví dụ, trong các nhà máy điện hạt nhân, các giá trị thúc đẩy sự ổn định, khả năng
dự báo, và vâng lời để cơ quan cấp trên đều được thận trọng bồi dưỡng, phòng chống thiên tai.
Thông qua các chỉ tiêu và các quy tắc, nhân viên được dạy tầm quan trọng của hành xử nhất
quán và trung thực, và họ tìm hiểu thông tin đó chia sẻ với người giám sát, đặc biệt là thông tin
về sai sót hoặc sai sót, là chấp nhận được dưới hình thức hành vi.
Tóm lại, cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến các giá trị văn hóa hướng dẫn các thành viên tổ
chức khi họ thực hiện các hoạt động của mình. Đổi lại, văn hóa cải thiện cấu trúc cách phối hợp
và thúc đẩy các nguồn lực tổ chức để giúp đỡ một tổ chức đạt được mục tiêu của mình. Một
trong những nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh của công ty là khả năng của mình để thiết kế cấu
trúc của nó và quản lý văn hóa của nó để có một phù hợp tốt đẹp giữa hai. Điều này đưa đến
một năng lực cốt lõi là khó khăn cho các tổ chức khác bắt chước. Tuy nhiên, khi các công ty
không đạt được một phù hợp, hoặc khi thay đổi cơ cấu sản xuất thay đổi trong giá trị văn hóa,
các vấn đề bắt đầu xảy ra.
IV/ Tổ chức văn hóa có thể được quản lý?
Quản lý quan tâm đến việc hiểu biết sự tác động lẫn giữa văn hóa của một tổ chức và
hiệu quả của tổ chức tạo ra giá trị cho các đối tượng phải có một cái nhìn cứng tất cả bốn bước
19

của các yếu tố mà sản xuất văn hóa: các đặc điểm của các thành viên tổ chức (đặc biệt là những

người sáng lập và quản lý hàng đầu), tổ chức đạo đức , tài sản quyền hệ thống, và cơ cấu tổ
chức. Để thay đổi một nền văn hóa có thể rất khó khăn bởi vì những yếu tố tương tác và vì sự
thay đổi lớn thường cần thiết để thay đổi giá trị của một tổ chức. Để thay đổi văn hóa của nó,
một tổ chức có thể cần phải thiết kế lại cấu trúc của nó và sửa đổi các quyền sở hữu nó sử dụng
động viên và khen thưởng nhân viên. Các tổ chức cũng có thể cần phải thay đổi người dân, đặc
biệt là đội ngũ quản lý hàng đầu của nó. Giữ trong tâm trí khó khăn trong việc quản lý văn hóa
tổ chức, chúng ta hãy nhìn vào văn hóa của Microsoft phát triển như là một kết quả của sự
tương tác của bốn yếu tố.
Như chúng ta đã thảo luận ở trên, cá nhân Bill Gates của các giá trị và niềm tin và tầm
nhìn của ông về những gì Microsoft có thể đạt được hình thành cốt lõi của nền văn hóa của
Microsoft, với các giá trị thiết bị đầu cuối của mình xuất sắc và đổi mới. Với thành công ban
đầu của nó được thành lập bởi MS-DOS và các hệ thống Microsoft Word, Microsoft đã bắt đầu
để thu hút các kỹ sư phần mềm tốt nhất trong từ. Gates do đó trong một vị trí để lựa chọn những
người mua vào giá trị của anh và những người có thể thực hiện ở cấp độ mà ông và các nhà
quản lý của mình yêu cầu. Theo thời gian, định mức dựa trên sự cần thiết cho sáng kiến cá nhân
(để nâng cao giá trị công cụ sáng tạo và chấp nhận rủi ro) và làm việc theo nhóm (tăng cường
hợp tác) xuất hiện, và Microsoft đã xây dựng một trụ sở chính của trường phức tạp để thúc đẩy
sự phát triển của một không khí thân mật trong đó mọi người có thể phát triển trái phiếu mạnh
mẽ làm việc.
Gates thiết kế một cấu trúc hữu cơ cho Microsoft và giữ nó như là bằng phẳng và phân
cấp càng tốt bằng cách sử dụng các nhóm nhỏ để phối hợp hoạt động công việc. Thiết kế này
khuyến khích chấp nhận rủi ro và sáng tạo. Ông cũng sử dụng một cơ cấu nhóm sản phẩm để
củng cố bầu không khí đội và các chỉ tiêu của "tinh thần đồng đội". Gates cũng đã thiết lập một
nền văn hóa cho sự đổi mới bằng cách khen thưởng nguy cơ thành công và sáng tạo với quyền
sở hữu mạnh mẽ. Nhiều nhân viên chính nhận được lựa chọn cổ phiếu dựa trên hiệu suất của
công ty, và tất cả các nhân viên đủ điều kiện để nhận được tiền thưởng. Hơn nữa, Microsoft
cung cấp lương hưu và lợi ích chất lượng cao và chưa bao giờ sa thải bất kỳ nhân viên. Cuối
cùng, công ty có một lịch sử của hành vi đạo đức đối với nhân viên và khách hàng của mình.
Người của Microsoft, cấu trúc của nó, quyền sở hữu của nó, và đạo đức của nó tương tác và phù
hợp với nhau để tạo nên văn hóa của Microsoft

20

So sánh văn hóa của Microsoft của một trong Louis Gerstner, Giám đốc điều hành cũ
của IBM, đã để thay đổi chuyển xung quanh các công ty không: IBM đã có một nền văn hóa,
bảo ổn định sản xuất bởi các quyền tài sản gắn liền với không đến hiệu suất nhưng nhân viên
tuổi thọ trong các tổ chức và một, cao tập trungcấu trúc đó thúc đẩy sự vâng phục và phù hợp.
Những người thu hút và giữ lại bởi nền văn hóa của IBM là những người thích làm việc trong
một môi trường ổn định mà họ biết vị trí của mình, chấp nhận hiện trạng, và những người đã
không nhớ rằng nền văn hóa hạn chế cơ hội của họ để đổi mới sáng tạo. Mặc dù đã có một trận
đấu giữa các yếu tố sản xuất văn hóa của IBM, văn hóa đã không phục vụ tốt cho công ty. Bởi
vì giá trị văn hóa của nó nhấn mạnh sự ổn định, IBM đã không thể thích ứng với thay đổi trong
môi trường, chẳng hạn như những thay đổi trong công nghệ và nhu cầu của khách hàng.
Một công ty có thể duy trì một nền văn hóa, sáng tạo, óc kinh doanh như nó phát triển?
Các nhà phân tích đã hỏi liệu Gates sẽ có thể duy trì nền văn hóa năng động và freewheeling
Microsoft là công ty phát triển. Ông nói rằng chính sách của ông về cách sử dụng các đội phát
triển sản phẩm nhỏ và quay vào một nhóm sản phẩm riêng biệt, bất kỳ đơn vị đạt đến 200 người
sẽ giúp Microsoft bảo tồn các giá trị kinh doanh của mình và ngăn chặn sự phát triển của quán
tính và mãn.
Để ngăn chặn văn hóa của một tổ chức từ thay đổi trong cách làm giảm hiệu quả như tổ
chức phát triển, quản lý hàng đầu phải thiết kế cấu trúc của nó để bù đắp những vấn đề kiểm
soát xảy ra với kích thước lớn và phức tạp. IBM, ví dụ, được tổ chức lại thành 13 đơn vị kinh
doanh tự trị trong một nỗ lực để phá vỡ nền văn hóa bảo thủ cũ của IBM và cung cấp cho mỗi
đơn vị cơ hội để phát triển một nền văn hóa mới hỗ trợ các giá trị như đáp ứng khách hàng và sự
xuất sắc. IBM cũng đã thay đổi trong hệ thống quyền sở hữu của mình để cố gắng thay đổi các
giá trị văn hóa hướng dẫn hành vi của nhân viên, hiệu suất, không phải là thâm niên, xác định sự
phân bố quyền sở hữu. Hơn nữa, Gerstner đã quyết định xây dựng IBM trụ sở khuôn viên
trường, phong cách mới xây dựng để khuyến khích các thành viên của mình để áp dụng, linh
hoạt hơn, nhóm nghiên cứu dựa trên quan điểm xuyên sư đoàn.
Thay đổi cấu trúc, quyền sở hữu, và người đứng đầu là đủ để thay đổi các giá trị văn
hóa? Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng định mức và giá trị ổn định và khả năng chịu thay

đổi. Theo văn hóa lãnh đạo Gerstner của IBM đã thay đổi, mặc dù nhiều lần ông than phiền về
khó khăn như thế nào để có được mọi người thay đổi. Gerstner đã thay đổi những nền tảng mà
trên đó các nền văn hóa cũ được xây dựng và một nền văn hóa kinh doanh nổi lên như là các giá
21

trị, định mức thay đổi và hiệu suất của IBM tăng. IBM mới là một công ty hoàn toàn khác nhau
hơn so với cũ.
QUẢN LÝ ẢNH HƯỞNG
Hãy thử để xác định nguồn gốc của các giá trị và chuẩn mực của văn hóa tổ chức của
bạn và phân tích những ảnh hưởng tương đối của con người, đạo đức, quyền sở hữu và cơ cấu
trên ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức.
- Sử dụng phân tích này để sản xuất một kế hoạch hành động cho thiết kế lại nền
văn hóa của tổ chức để nâng cao hiệu quả.
- Hãy chắc chắn rằng các kế hoạch hành động có tất cả bốn yếu tố xem xét, cho mỗi
một ảnh hưởng đến những người khác. Thay đổi một yếu tố có thể không đủ để thay đổi văn hóa
tổ chức.
- Hãy phát triển các giá trị đạo đức tổ chức một trong những ưu tiên chính của bạn.
V/ Trách nhiệm xã hội:
Một điều rất quan trọng của những giá trị và tiêu chuẩn văn hóa là lập trường của một tổ
chức liên quan đến quan điểm về trách nhiệm xã hội. Thuật ngữ trách nhiệm xã hội đề cập đến
nhiệm vụ hay nghĩa vụ của nhà quản lý đưa ra quyết định nuôi dưỡng, bảo vệ, tăng cường và
thúc đẩy phúc lợi và phúc lợi của các bên liên quan và xã hội như một tổng thể. Nhiều kiểu
quyết định thể hiện tín hiệu quan tâm của một tổ chức đối với trách nhiệm xã hội.
5.1 Những cách tiếp cận trách nhiệm xã hội:
Sức mạnh của việc cam kết của một tổ chức xả hội theo mức độ từ thấp đến cao ( nhìn
hình 7.4). Ở mức độ thấp nhất là sự tắc trách trong phuơng pháp tiếp cận. Những nhà quản lý
tắc trách thường không cư sử có trách nhiệm với xã hội. Thay vào đó họ cư sử bất hợp pháp và
không có đạo đức và làm mọi thứ có thể để ngăn chặn thông tin về những hành vi (xấu) của họ
khỏi các tổ chức liên quan và xã hội nói chung. Những nhà quản lý của tập đoàn Manville đã sử
dụng phương pháp này khi có những bằng chứng cho thấy chất amiăng gây ra ung thư phổi đã

được phát hiện.Nnhững người quản lý của beech-nut đã cố che giấu về việc sử dụng sirô ngũ
cốc trong các sản phẩm nước táo của họ cũng như thông qua cách tiếp cận này, Những nhà quản
lý của các tổ chức này đều chọn cách giải quyết tắc trách. Kết quả là không chỉ họ đánh mất
danh tiếng mà còn phá hủy tổ chức của họ và bao gồm các bên lien quan.
22

Nhà quản lý Phòng thủ cho thấy ít nhất là họ có cam kết về hành vi đạo đức. Những
nhà quản lý này vẫn tôn trọng luật pháp và tuân thủ nghiêm các qui định của luật nhưng không
cố gắng thực hành trách nhiệm xả hội ngoại trừ những thứ luật qui định. Nhà quản lý theo cách
tiếp cận này làm những gì họ có thể để đảm bảo rằng công nhân của họ cư sử theo luật và không
đe dọa người khác. Nhưng khi có sự lụa chọn vấn đề có tính đạo đức. Những nhà quản lý này
xem đặt quan điểm và sự quan tâm của các cổ đông lên hàng đầu, sau đó mới tới các bên lien
quan khác.
Rất tự nhiên một nhà tư bản của xã hội chủ nghĩa - trong đó trách nhiệm của nhà quản
lý là chủ sở hữu công ty,những cổ đông của nó – có thể khuyền khích những phản ứng bảo vệ.
Một số nhà kinh tế tin rằng những nhà quản lý trong xã hội tư bản luôn đặt lợi ích của cổ đông
lên trên hết và nếu sự chọn lựa đó không có sự chấp thuận từ các thành viên khác của xả hội thì
coi như trái với đạo đức vì thế xã hội phải chuyển thành luật và tạo nên phép tắc và luật lệ để
quản lý. Từ quan điểm phòng thủ,chọn lựa trách nhiệm xã hội nó không phải trách nhiệm của
nhà quản lý. Công việc của họ là tuân thủ đúng luật để hoạt động. Vì thế những nhà quản lý kiểu
phòng thủ ít có hứng thú quan tâm trách nhiệm xã hội.
Nhà quản lý có trách nhiệm là một nhà quản lýcó ý thức của việc cần phải hỗ trợ trách
nhiệm xã hội. Nhà quản lý kiểu này đồng ý rằng những thành viên trong tổ chức phải có cư sử
đạo đức và luật pháp và họ cố gắng cân bằng giữa lợi ích của những người lien quan khác nhau
trong việc chống lại những người khác để những quan điểm của những cổ đông được xem trong
mối quan hệ với quan điểm của những bên lien quan khác. Nhà quản lý chấp nhận cách tiếp cận
này muốn chọn lựa hợp lý trong mắt của xã hội và muốn làm những điều đúng khi họ buộc phải
làm vậy.
Những nhà quản lý được xem là tiếp cận chủ động khi hành động một cách tích cực
trong việc nhận lấy trách nhiệm xã hội họ tách khỏi lối sống của họ để học hỏi về những nhu

cầu của những nhóm lợi ích khác. Và sẳng sàng dùng nguồn lực của tổ chức để phát triển những
vấn đề quan tâm không chỉ của cổ đông nhưng của cà bên liên quan khác. Như là công ty HP,
The Body Shop, Mc Donald, Johnson&Johnson đi đầu trong chiến dịch chống chống ô nhiễm
môi trường, tái chế và tái tạo nguồn tài nguyên, giảm thiểu hoặc chống dùng động vật hoang dã
làm thuốcvà vật thí nghiệm, mỹ phẩm và giảm tội ác, nạn mù chữ và nghèo nàn. Quỹ
Ben&Jerry Home thì có nhiều ý tưởng rỏ ràng về ưu tiên đạo đức của công ty họ (xem kỹ ở sơ
đồ 7.9)
23

5.2 Tại sao phải thực hiện trách nhiệm xã hội:
Rất nhiều lợi thế được tranh cãi để kết luận khi nhà quản lý và tổ chức hành động theo
cách trách nhiệm xã hội. Điểu đầu tiên lợi ích trực tiếp công nhân và xã hội bởi vì một tổ chức
(hơn nữa là chính phủ) mang lại lợi ích giúp đỡ công nhân. Thứ hai chúng ta có thể thấy rằng
nếu tất cả các tổ chức đều có trách nhiệm xã hội thì chất lượng sống cũng như tất cả các mặt
khác của xã hội cũng được nâng lên. Thực vậy, những nhà quản lý lảo luyện chỉ ra rằng cách
thức đối xử của tổ chức hướng về người lao động quyết định nhiều giá trị của xã hội và những
qui tắc đaọ đức của công nhân của nó. Chắc chắn rằng nếu tất cả các tổ chức làm theo cách tiếp
cận nhân ái và thấy được trách nhiệm của họ là phát triển lợi ích của công nhân của họ, một xu
hướng chung của lòng nhân ái sẽ được tỏa khắp xã hội rộng lớn. Những kinh nghiệm từ Nhât,
thụy điển, Đức, Hà Lan và Thụy Sĩ, những nơi tổ Chức rất có trách nhiệm xã hội và nơi theo
nghiên cứu, Tội ác và tỉ lệ thất nghiệp thấp cùng chiều. tỷ lệ biết đọc có quan hệ rất cao và
những giá trị xã hội phát triển hài hòa giữa những nhóm người khác nhau. Những lý do khác
cho việc thực thi trách nhiệm xã hội là đó là việc phải làm và những công ty mà đã thực hiện
trách nhiệm hướng về những bên liên quan của họ lợi nhuận từ tiền tăng kinh doanh và lợi
nhuận của họ tăng
Có những lợi thế tại sao có những người lại tranh cãi về trách nhiệm xã hội của
những tổ chức và nhà quản lý của họ? Một trong những lý do đưa ra là mặc dù một vài bên liên
quan có ý muốn thực hiện trách nhiệm xã hội nhưng một số khác đặc biệt là những cổ đông có
thể nghĩ họ thiệt hại nguồn lực khi nguồn lực của họ được sử dụng cho trách nhiệm xã hội. Một
vài người đồng ý kinh doanh củng là một loaị của trách nhiệm xã hội: Để sử dụng các nguồn lực

của nó cho những hoạt đông gia tăng lợi nhuận và vì thế cảm phục được các cổ đông.
Những nhà quản lý cần phải quyết định với việc lựa chọn đáp ứng yêu cầu nào và với
mức độ nào của xã hội mà tổ chức của họ cần phải đánh đổi lợi nhuận kinh doanh cho lợi ích xã
hội như thế nào? Rõ ràng những hành vi bất hợp pháp không nên được tha thứ tất cả những nhà
quản lý và công nhân nên được cảnh báo bởi những biến cố của nó và báo cáo kịp thời. Thuật
ngữ whisle-blewer thì được sử dụng chỉ một người báo cáo những hành vi phạm pháp hoặc vô
đạo đức và đứng ra chống lại những nhà quản lý không lương tâm hoặc những bên liên quan
những người đeo đuổi lợi nhuận đến cùng. Những luật bây giờ bảo vệ lợi ích của người thổi còi
bởi vì công việc và nghề nghiệp của họ nguy hiểm khi điều tra những hành vi vô đạo đức. Luật
này được ban hành một phần bởi vì rút kinh nghiệm từ 2 kỹ sư ở Motor Thiokol những người đã
24

cảnh báo rằng những miếng đệm của tàu con thoi O-Ring sẽ bị ảnh hưởng xấu bởi thời tiết lạnh
lúc cất cánh. Những lời cảnh báo này bị lờ đi bởi mọi người đâm đầu vào nhanh chóng cất cánh
tàu con thoi. Và kết quả bảy phi hành gia đã thiệt mạng khi tàu con thi challenger nổ ít phút sau
khi cất cánh vào tháng 1 -1988. Mặc dù những hành động của những kỹ sư đó được hoan
nghênh bởi ủy ban điều tra, nhưng theo sau điều đó họ đã bị khiển trách bởi vì những quản lý ở
Motor Thoikol đã cho họ làm ảnh hưởng đến danh tiếng của công ty và đe dọa lợi nhuận của
công ty.
Một mặt khác của vấn đề cũng có những nhà quản lý có thể biết chắc nếu họ hành động
có trách nhiệm xã hội để áp dụng những tiêu chuẩn đạo đức và giá trị. Những nhà quản lý có
đạo đức tạo ảnh hưởng bằng cách đối xử của họ và những giá trị của bản thân họ ảnh hưởng
mạnh mẽ dủ cho họ có tiếp cận xã hội có trách nhiệm. Một hệ thống tiêu chuẩn đạo đức, thường
in vào báo cáo hàng năm và khẩu hiệu sứ mệnh, cũng ảnh hưởng như thế nào, những nhà quản
lý chu đáo tìm cách để hỗ trợ lợi nhuận của những bên liên quan của họ. Một vài tổ chức như
Johnson &jonson họ chỉ xem quy tắc đạo đức của tổ chức là mục tiêu theo đuổi khi có một tình
huống lưỡng nan về đạo đức là hiển nhiên. Và họ chấp nhận hệ thống này để quản lý sự lựa
chọn của họ. Những tổ chức khác trả dịch vụ (lip) để xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đạo đức của
tổ chức và, theo kết quả, những nhà quản lý đương đầu một vấn đề khó khăn về đạo đức tìm
kiếm cách bảo vệ lợi ích của mình trước sau đó mới lo lắng những bên liên quan khác sẽ bị ảnh

hưởng như thế nào. Khi những nhà quản lý nói về việc bảo vệ tổ chức, họ nói về cái gì là thật sự
bảo vệ lợi ích của bản thân họ, công việc của họ, lợi nhuận, nghề nghiệp, khả năng để sử dụng
nguồn lực của tổ chức cho điều cuối cùng của họ.
Bằng chứng cho thấy các nhà quản lý hoạt động trách nhiệm xã hội sẽ, trong thời gian
dài, hầu hết mang lại lợi ích cho tất cả các bên liên quan ( bao gồm các cổ đông) của tổ chức. Nó
thể hiện ở các công ty trách nhiệm xã hội, trong so sánh với các đối thủ cạnh tranh ít có trách
nhiệm, thì rủi ro đầu tư ít hơn, có xu hướng được phần nào lợi hơn, trung thành và cam kết, và
có danh tiếng tốt hơn, khuyến khích các bên liên quan (bao gồm cả người tiêu dùng và nhà cung
cấp) để thiết lập các mối quan hệ kinh doanh lâu dài với họ. Các công ty có trách nhiệm với xã
hội cũng được tìm ra bởi cộng đồng, khuyến khích các tổ chức như vậy để xác định vị trí tại các
thành phố của họ và cung cấp cho họ những ưu đãi như giảm thuế tài sản và xây dựng đường
giao thông mới và các tiện ích miễn phí cho các nhà máy của họ. Do đó, có nhiều lý do để tin