VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA CÔNG SỞ

Văn hóa tổ chức và MộT Số GIảI PHáP
Phát triển VĂN HóA công sở

Nhận diện văn hóa tổ chức
1.

Văn hóa là một khái niệm quan trọng để hiểu về xà hội loài ngời. Về cơ

bản, có hai nhóm quan niệm về văn hóa. Nhóm thứ nhất quan niệm văn hóa là tất
cả những gì liên quan đến con ngời và do con ngêi t¹o ra; trong khi nhãm thø hai
dïng thuật ngữ này để chỉ những gì tốt đẹp của loài ngời. Bài viết này áp dụng
cách tiếp cận thứ hai.
2.

Văn hóa tổ chức (VHTC) là một sự pha trộn riêng biệt của các giá trị,

niềm tin, trông đợi và chuẩn mực đợc phát triển và duy trì trong tổ chức, tạo nên
một dấu ấn riêng biệt, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác.

3.

Nghiên cứu văn hóa là một cách thức để tìm hiểu những yếu tố ảnh hởng

đến hành vi của con ngời. Có thể nói, văn hóa là một phần không thể thiếu đợc
trong tổ chức. Trong vòng 20 năm trở lại đây, khái niệm văn hóa tổ chức đợc sử
dụng một cách phổ biến để giúp giải thích những gì xảy ra bên trong tổ chức. Vì
sao mọi thành viên của một tổ chức lại cùng mặc áo trắng?. Vì sao một tổ chức
nào đó lại duy trì nghiêm ngặt nếp nhân viên đeo thẻ ngay khi bắt đầu bớc vào trụ
sở?. Vì sao vào ngày cuối cùng của một năm làm việc các thành viên ở một tổ
chức luôn hào hứng viết cảm tởng vào một cuốn sổ?. Vì sao các thành viên trong
một tổ chức khác tích cực và tự do đề xuất ý tởng để cải tiến chất lợng thực thi và

thay đổi tổ chức vào một tấm bảng chung ở lối ra vào tầng I. Và, vì sao ở một tổ
chức nào đó nhân viên lại có thể c xử một cách tự nhiên, có thể thảo luận một cách
có phê phán đối với một sáng kiến nào đó của các nhà quản lý- điều mà chỉ có thể
1


có trong mơ ở một tổ chức khác?. Có thể nói, những dấu hiệu hoặc thói quen đó
đều là các biểu hiện khác nhau, các mức độ khác nhau của VHTC.
Nói chung, cách thức chúng ta duy trì và phát triển đời sống làm việc trong
tổ chức có ảnh hởng to lớn đến hiệu quả hoạt động, diện mạo, và ảnh hởng của tổ
chức đối với bên ngoài. Ngày càng có nhiều bằng chứng khẳng định rằng văn hóa
là một lý do của thành công của rất nhiều tổ chức- cả thuộc khu vực công, lẫn khu
vực t- nhng đặc biệt là khu vực t- loại tổ chức có thể cung cÊp nhiỊu b»ng chøng râ
rµng vµ thut phơc nhÊt về sức mạng của VHTC. Có thể điểm ra một vài dẫn
chứng nh văn hóa của Google, Mitsubishi hoặc hÃng Ford. ở Việt Nam, hiện nay
Cà phê Trung Nguyên đang nổi lên nh một thơng hiệu mạnh với một văn hóa kinh
doanh độc đáo. Và, cái tên Cà fe Trung Nguyên không chỉ làm liên tởng đến một
hơng vị, một kiểu bố trí nơi thởng thức caphê, một cách đối đÃi khách hàng, mà
trên tất cả, một cách cảm nhận riêng biệt về cuộc sống và một cách tận hởng cuộc
sống rất riêng biệt.
4. Tuy nhiên, vấn đề không phải ở chỗ chúng ta không ý thức đợc tầm quan trọng
của văn hóa trong tổ chức, mà ở chỗ, trên thực tế, VHTC, với các yếu tố cấu thành,
quá trình hình thành và cách thức nó tác động vào hiệu quả hoạt động của tổ chức
ít đợc hiểu một cách thấu đáo.
5. Khi nói đến văn hóa, ngời ta thờng hàm ý về khía cạnh tinh thần. Trên thực tế,
văn hóa có cả biểu hiện mang tính vật thể và phi vật thể. Nói về văn hóa, hay nói
về VHTC, là nói về cả những điều có thể nhìn thấy đợc, thậm chí sờ đợc, lẫn
những điều chỉ có thể cảm nhận đợc. Lấy ví dụ, quy chế làm việc là một công cụ
cụ thể trong quá trình tổ chức hoạt động của công sở. Nó là biểu hiện cụ thể, và
cũng là công cụ để hớng tới, những giá trị nhất định nh nề nếp làm việc, sự triệt ®Ĩ

trong th¸i ®é ®èi víi kû lt,.. Trong khi ®ã, sự hng phấn, say mê, gắn kết hay
thái độ thù địch trong một tập thể lại đợc thể hiện ra thành trăm ngàn biểu hiện cụ
thể khác nhau, mà nhiều khi chỉ với trực giác tinh tờng và suy luận logic thì một
ngời ngoài nào đó mới nhận biết ra ®ỵc.
2


6. Nh quan niệm VHTC trên đây cho thấy, các tổ chức có xu hớng có văn hóa
riêng. Nhà toán học Pascan từng bình luận ở bên này dÃy núi Pyrene có những
chân lý mà ở bên kia chân núi có thể bị coi là một sai lầm. Tuy nhiên, sự khác
biệt đó nằm ở chỗ các mức độ thể hiện khác nhau của một số dấu hiệu cơ bản
chung.
Những biểu hiện cơ bản của VHTC bao gồm:
(1) Biểu tợng (logo); trong một số trờng hợp, đặc biệt là các doanh nghiệp,
các tổ chức thiết kế logo riêng của mình và thể hiện nó trên văn bản hoặc thể hiện
qua các hình thức nh đồ vật để cài áo hoặc chặn giấy,. Biểu tợng riêng của công
sở (cơ quan nhà nớc) là quốc huy và cờ (khác với t gia ở chỗ các hộ gia đình chỉ
bắt buộc treo cờ vào những dịp lễ lớn) và còn có thể đợc thể hiện trong văn bản
với t cách là các quyết định hành chính thành văn;
(2) Khẩu hiệu hoặc phơng châm hành động: Điều này thể hiện đặc biệt rõ
trong các tổ chức kinh doanh. Lấy ví dụ, công ty Ford có phơng châm hoạt động là
Tất cả những gì chúng tôi làm là do bạn quyết định; trong khi hệ thống các trờng
đại học ở Anh thì phấn đấu để đạt hệ thống tiêu chuẩn quốc gia về Trung tâm
của sự hoàn hảo (the Centre of Excellence). Các công sở hành chính của chúng ta
hoạt động theo phơng châm chính là duy trì một hệ thống hành chính Của dân,
do dân và vì dân, và điều hành xà hội theo phơng châm Đảng lÃnh đạo, Nhà nớc
quản lý, và Nhân dân làm chủ. Bên cạnh đó, phơng châm này còn có thể đợc cụ
thể hóa hơn nữa tùy theo ngành, nghề, địa phơng. Lấy ví dụ nh ở một điểm có liên
quan đến việc tiếp xúc và giải quyết công việc cảu công dân và tổ chức có niêm
yết phơng châm thực thi công vụ là: Nguyên tắc: Công khai, đơn giản, đúng pháp

luật; Yêu cầu: Nhanh chóng, thuận tiện, văn minh;
(3) Trang phục: cách các thành viên trong mét tỉ chøc trang phơc khi lµm
viƯc thĨ hiƯn rÊt nhiều điều về cả cá nhân đó lẫn tổ chức đó. Chẳng hạn, khi một tổ
chức lựa chọn đồng phục, ý tëng cđa hä cã thĨ lµ híng tíi mét sù thèng nhÊt trong
néi bé, mét kiĨu tinh thÇn nhÊt trí nh năm anh em trên một chiếc xe tăng bên
cạnh ấn tợng về sự thống nhất, nhất quán trong hành động đối với ngời bên ngoài.
3


Cách trang phục tơm tất cộng với việc lựa chọn, kết hợp các yếu tố phục sức khác
nh dây chuyền, khuyên tai, càvạt hay kể cả thẻ nhân viên cũng sẽ kết hợp, tạo nên
một thông điệp về thái độ của nhân viên đối với nhau và đặc biệt là đối với ngời
bên ngoài khi vào làm việc.
(4) D luận, hay những câu chuyện đồn quanh trong tổ chức, đặc biệt là
những lời đồn đại, thầm thì to nhỏ về các nhà quản lý và các vấn đề liên quan
đến quyền lực;
(5) Các biệt ngữ và tiếng lóng, các thành ngữ về giá trị. Chúng ta có thể có
đánh giá nhất định khi nghe thành viên của một tổ chức sử dụng thờng xuyên và
rộng rÃi các tiếng lóng. Một công chức từng chia sẻ câu chuyện về cơ quan anh và
kể rằng ở đó, mỗi khi có sự bất đồng trong giải quyết công việc liên quan đến thái
độ của một cán bộ quản lý ở đó, anh và các đồng nghiệp của mình thờng chép
miệng bảo Chống lại sếp bằng chết bất đắc kỳ tử;
(6) Các quy trình, thủ tục, nghi thức và nghi lễ, hay nói ngắn gọn là các
chuẩn mực hành động: ví dụ nh thủ tục trình ký văn bản hoặc quy trình tổ chức
hội họp. Yếu tố này đặc biệt quan trọng vì nó phản ánh toàn bộ cách t duy và cách
thức thực thi. Đây là khía cạnh giúp chúng ta đánh giá đợc mức độ triệt để trong
hành động của một tổ chức, bởi việc thiết kế đợc một hệ thống các quy trình thủ
tục làm việc đà không hề đơn giản, việc đa các quyết định đó vào thực tiễn có thể
còn gặp nhiều khó khăn hơn. Chỉ khi các nhà quản lý và tập thể nhân viên thực sự
muốn làm việc, thực sự muốn cải tiến và đạt đợc hiệu quả thực thi, họ mới có đủ

quyết tâm- điều kiện đầu tiên của hành động- đề áp dụng quy trình, thủ tục.
Trong nỗ lực duy trì một nền nếp làm việc khoa học và chuyên nghiệp, Quy chế
làm việc đóng một vai trò hết sức quan trọng. Một trong những đóng góp quan
trọng của Quy chế là ở chỗ nó quy định trách nhiệm, quyền hạn của các thành
viên và đơn vị trong thực thi. Một ví dụ khác về nghi thức trong tổ chức là cách
thức một nhân viên mới ra mắt các đồng nghiệp của mình, hay việc các đồng
nghiệp đến thăm nhà nhau nhân những dịp lễ tết. Trong những cuộc thăm viếng
kiểu nh vậy, thái độ đối với các sếp, thái độ tình cảm của nhân viên đối với nhau
đợc thể hiện rất rõ.

4


(7) Quan hệ nhân sự, đặc biệt thể hiện ở mức độ các thành viên trong tổ
chức liên kết, phụ thc vµ thõa nhËn nhau. ë mét tỉ chøc cã văn hóa tích cực
thì mục tiêu thực thi là sợi dây gắn kết mọi thành viên và họ phụ thuộc lẫn nhau
trên cơ sở tinh thần đội nhóm để nâng cao chất lợng thực thi chứ không phải vì
một số ngời trong số họ có một số đặc quyền, đặc lợi. Bên cạnh đó, nỗ lực làm
việc của mỗi ngời đợc những ngời khác và phía quản lý tạo điều kiện và hoan
nghênh, do đó, thành công của mỗi ngời đợc nghênh đón và học hỏi một cách
chân thành, chứ không bị gặp phải sự đố kị, ghen tức; và sai sót hay thất bại của
mỗi thành viên cũng đợc chia sẻ một cách chân thành, với thái độ rút kinh nghiệm
một cách xây dựng chứ không phải là sự hả hê, đắc chí;
(8) Thái độ trách nhiệm trong hành động. Khía cạnh này vừa là hệ quả, vừa
là nội dung của việc phát triển một hệ thống quy trình, thủ tục làm việc hiệu quả
nh đà đề cập trên đây. Sự đùn đẩy trách nhiệm thái độ bất hợp tác trong thực thi
thờng là hệ quả của tính bất hợp lý của quy trình, thủ tục, cũng nh kỷ luật không
nghiêm.
(9) Cách thức giải quyết xung đột. Xung đột trong tổ chức chủ yếu xuất
phát từ hai nhóm nguyên nhân chính liên quan đến (i) quy trình, thủ tục làm việc;

và (ii) các khía cạnh liên quan đến tính cách cá nhân. Việc một tổ chức hoặc lờ đi,
hoặc tích cực tìm cách giải quyết, hay hạn chế những tác động tiêu cực của xung
đột sẽ phản ánh mức độ các nhà quản lý quan tâm đến sự sống còn và phát triển
của tổ chức, và mức độ làm gơng của họ hoặc tính hợp lý của các quy trình, thủ
tục làm việc;
(10)

Thái độ đối với cái mới hoặc những thay đổi quan trọng trong tổ

chức. Thái độ này thể hiện rất rõ đặc biệt xung quanh những thay đổi quan trọng
về tổ chức nh sáp nhập, giải thể hoặc về nhân sự.
(11) Việc xử lý các vấn đề về giới. Đây là khía cạnh gây đựoc nhiều quan
tâm. Vấn đề là ở tính thiết thực của mối quan tâm đó vì khi mọi mối quan tâm
hay giải quyết vấn đề chỉ nằm trên giấy tờ thì các nữ nhân viên còn tiếp tục bị đối
xử một cách bất bình đẳng.
7. Từ nhận thức trên, chúng ta có thể quan niệm Văn hóa công sở (VHCS) là một
sự pha trộn riêng biệt của các giá trị, niềm tin, trông đợi và chuẩn mực đợc phát
5


triển và duy trì trong công sở, tạo nên một dấu ấn riêng biệt, giúp phân biệt công
sở này với công sở khác.
Do vậy, văn hóa công vụ là sự kết hợp đặc thù của các kiểu văn hóa tồn tại
trong các công sở, tạo thành một kiểu tiếp cận riêng đối với các vấn đề quyền lực,
đối với đối tợng phục vụ của hệ thống công vụ và các đối tác khác (thị trờng, khu
vực t nhân, NGOs, ..) trong cung cấp dịch vụ công và điều hành xà hội.

Vai trò của văn hóa công sở
8. Văn hóa, do vậy, có vai trò quan trọng đối với quá trình và mức độ theo đuổi
mục tiêu hoạt động và phát triển của tổ chức. Suy cho cùng, nỗ lực phát triển

VHTC cũng là nhằm phát triển một cách tiếp cận hoặc một loại công cụ để đạt
đựơc chất lợng hoạt động, liên tục cải tiến và phát triển tổ chức.
9. Vai trò của VHCS trớc nhất thể hiện ở chỗ nó cụ thể hóa mục tiêu, phơng hớng
hoạt động cuả công sở, đặc biệt là qua phơng châm hành động, dù thành văn hoặc
không thành văn, dù đợc in trên băngrôl, khẩu hiệu hay không. Hai là, văn hóa
phản ánh các quan hệ trong công sở, xác định mối quan hệ nào là hợp lý hay chấp
nhận đợc. Một kiểu quan hệ nào đó, có thể trong con mắt của ngời ngoài là khó
chấp nhận nhng nó lại đợc nội bộ chấp nhận. Trong một số trờng hợp, áp lực của
nhóm chứ không phải các quyết định thành văn sẽ quyết định thái độ của các
thành viên, kể cả việc nếu một cá nhân không tuân thủ luật chơi chung đó thì họ
có thể bị trừng phạt theo những mức độ khác nhau. Ba là, văn hóa cụ thể hóa
những giá trị đựơc coi trọng trong tổ chức (nh lòng trung thành, sự chân thực, say
mê công việc, thẳng thắn, hay thói nịnh bợ, nửa vời, thói vô kỷ luật, ..). Có những
giá trị mang tính nền tảng, phổ biến đựơc phát triển thành phơng châm của tổ
chức, thậm chí của một loại ngành nghề, ví dụ nh Lơng y nh từ mẫu. Các thành
viên trong tổ chức cần biết, hòa nhập vào không khí văn hóa của tổ chức, cũng nh
đóng góp vào việc phát triển các giá trị, niềm tin. Các giá trị có thể đợc duy trì và
phát triển thông qua các chiến lợc truyền bá có chủ đích (ví dụ nh trờng hợp các
thành viên mới đợc giới thiệu về các truyền thống của tổ chức, các thành viên lâu
năm kèm cặp, chỉ bảo các thành viên mới,) hoặc do họ tự thân quan sát, cảm
6


nhận và điều chỉnh hành vi cho phù hợp đợc.

Bốn là, văn hóa phản ánh môi tr-

ờng và các hệ giá trị lớn hơn trong đó tổ chức hoạt động và chịu ảnh hởng. Sẽ khó
có thể có một công sở nào có đợc văn hóa mang tính dân chủ và cởi mở thực sự
nếu văn hóa của cả hệ thống công vụ hoặc xà hội nói chung mang tính độc đoán,

chuyên quyền, ngột ngạt.
10. Nói tóm lại, văn hóa là một công cụ quan trọng ảnh hởng đến nhận thức và
hành vi của nhân viên. Nó tác động qua lại với cơ cấu chính thức để tạo ra một
kiểu hành vi nhất định. Kiểu hành vi này có thể đựoc gọi là hệ thống các chuẩn
mực sử xự những kiểu quy tắc thành văn hoặc bất thành văn mà các thành
viên tự giác tuân thủ hoặc tuân thủ dới áp lực của tập thể. Kiểu hành vi này đựơc
thử nghiệm, thừa nhận, phát triển, duy trì và chuyển giao từ thế hệ này sang thế
hệ khác trong tổ chức. Đây chính là chu trình cho phép phân biệt một hiện tợng
mang tính văn hóa với một yếu tố văn hóa thực sự. Chỉ khi hiện tợng nào đó qua
đựơc trải nghiệm, đợc thử thách và đợc lặp lại một cách thờng xuyên và rộng rÃi,
nó mới trở thành một giá trị, tức là thành một khía cạnh của văn hóa của tổ chức.

Một số giải pháp xây dựng văn hóa công sở
11. Xây dựng VHCS là một trong những nội dung quan trọng của quản lý và cải
cách công vụ. Thách thức, và cũng là mục tiêu cuối cùng của quản lý công sở là
tăng đựơc sự cam kết và hứng khởi của nhân viên- chủ thể của toàn bộ quá trình
hoạch định và thực thi chính sách công. Văn hóa, với tất cả các biểu hiện mang
tính vật thể và phi vật thể nh trình bày trên đây là công cụ hàng đầu để đạt đựoc
mục tiêu đó. Sau đây là một số đề xuất để góp phần xây dựng VHCS:
1- Trớc nhất, cần xác định đợc và thống nhất quan điểm về những biểu
hiện của VHCS (xem Hình 1)
Hình 1: Một số biểu hiện cơ bản của Văn hóa công sở

7


1.
2.
3.
4.

Mọi thành viên ủng hộ các cấp quản lý, đặc biệt là lÃnh đạo cấp cao nhất
Lợi ích tập thể đợc đề cao
Thực thi công vụ với tinh thần trách nhiƯm cao
Quan hƯ nh©n sù tÝch cùc: lÊy thùc thi làm trung tâm, nhân ái, tôn trọng; Mọi thành viên
gắn kết với nhau (tính thần tập thể, tính cộng đồng cao), cùng chân thành chia sẻ trách
nhiệm thực thi và cảm xúc tập thể
5. Có quy định rõ ràng về các tiêu chuẩn thực thi và cách thứuc đánh giá kết quả thực thi.
6. Có quy định cụ thể về quan hệ với công dân (quy trình, thủ tục tiếp dân; quyền, nghĩa vụ
và thủ tục khiếu nại, tố cáo,..)
7. Trong cạnh tranh, cả ngời đợc và ngời thua cuộc đều đợc đối xử công bằng, tức là không
định kiến, cũng không thiên kiến, bao che hoặc dung túng.
8. Quan tâm đúng mức đối với các quan hệ chính thức, có sự thống nhất giữa các nhóm
chính thức và không chÝnh thøc xoay quanh nhiƯm vơ cđa tỉ chøc
9. D luận tập thể lành mạnh
10. Có tinh thần học hỏi
11. Mọi thành viên đợc tạo điều kiện để phát huy sáng tạo trong thực thi
12. Có tinh thần dân chủ lành mạnh
13. Các vấn đề về giới đợc xử lý thích đáng

2- Liên quan chặct chẽ đến giải pháp trên là vai trò của việc đa ra đợc một
tuyên bố chÝnh thøc vỊ triÕt lý cđa tỉ chøc. VỊ h×nh thức, trong công sở HCNN,
các triết lý hành động thờng đựơc trình bày lồng ghép trong các văn bản chính
thức nh Quy chế làm việc của cơ quan hay đơn vị cũng nh các chính sách cụ thể
khác. Tuy nhiên, mét triÕt lý chÝnh thøc vµ cơ thĨ, nhÊt lµ nếu đựơc thể hiện gói
ghém trong một hoặc một vài câu văn súc tích, ấn tợng và dễ nhớ có thể cung cấp
một công cụ tuyệt vời cho việc phát huy đựơc sự thống nhất ý chí và hành động
trong công sở, đặc biệt là thông qua sự tự ý thức của mỗi thành viên.
3- Bên cạnh đó, các nhà quản lý, với t cách là những ngời dẫn đạo, làm gơng
và tổ chức quá trình phát triển VHCS cần có sự hiểu biết đầy đủ về những yếu tố

ảnh hởng đến VHCS. Quá trình hình thành và phát triển của VHCS chịu ảnh hởng
của một số yếu tố nh văn hóa dân tộc, văn hóa vùng, hay văn hóa ngành nghề.
VHCS Việt Nam trứơc nhất chịu ảnh hởng sâu sắc của văn hóa dân tộc- văn hóa
của một nền nông nghiệp lúa nớc, hay còn gọi là văn hóa làng (Nguyễn Văn
Thâm, 2003; Trần Thị Thanh Hà, 2001). Công sở của chúng ta đợc tận hởng một
loạt khía cạnh tích cực của văn hóa làng nh thái độ chú trọng sự cân bằng, sự tế
nhị, kín đáo và tinh thần đùm bọc, .. Chính kiểu văn hóa tế nhị, kín đáo là một
phần cơ sở cho một số kỹ tht hµnh chÝnh nh bá phiÕu kÝn tÝn nhiƯm. Tuy nhiªn,
8


cái mà các nhà quản lý công sở cần quan tâm là ở những khía cạnh tiêu cực có thể
có của văn hóa làng đối với việc hình thành và phát triển văn hóa công sở. Có
thể kể ra một vài ví dụ nh: Một là, sự thiên về xúc cảm hơn là lý trí, hay sự mềm
dẻo, linh họat trong ứng xử hàng ngày có thể dẫn đến cách hành động tùy tiện,
thiếu nguyên tắc; đồng thời, cách giao tiếp thân mật, xuồng xà của đời thờng cũng
dẫn đến cách xng hô kiểu chú-mày, chú- anh; ông-tôi khi làm việc. Thái độ nửa
vời trong t duy và hành động có thể là kết quả của việc ít coi trọng những yếu
tố chính thức- đựoc thể hiện ra nhiều cách trong đó có thói thích gặp gỡ để làm
việc ở những nơi không chính thức và thói trong phòng làm việc thì bàn chuyện
bia, ra ngoài quán bia thì bàn công việc; còn trang phục thì tùy tiện và phóng
túng. Hai là, việc coi trọng tình nghĩa quá mức có thể dẫn đến sự thiếu dứt khoát
và vi phạm nguyên tắc trong xử lý công việc, nhất là liên quan đến công tác cán
bộ mà việc quá chú trọng thâm niên hay ngời cao tuổi là một biểu hiện cụ thể.
Ba là, thái độ tế nhị, kín đáo và sự chú trọng giữ thể diện cho ngời mình tiếp xóc
cã thĨ lµ lý do cđa sù phỉ biÕn cđa các tin đồn và bình luận không chính thức.
Nói chung, những yếu tố này làm cho quá trình chuẩn mực hóa hành vi trong giao
tiếp công vụ trở nên khó khăn hơn rất nhiều. Hay nói nh Nguyễn Văn Thâm
(2003) thì các thủ tục, phơng pháp quản lý đúng bài bản không đựơc đánh giá cao.
Bên cạnh đó, văn hóa quốc tế, văn hóa vùng và đặc biệt là văn hóa công vụ của

nớc ngoài cũng có những tác động nhất định đến sự hình thành VHCS thông qua
các hình thức và mức độ chuyển giao chính sách (policy transfer). Lấy ví dụ, văn
hóa các tổ chức của Nhật bản, kể cả tổ chức hành chính thờng đề cao tinh thần
đồng đội. ở đó, vai trò, ảnh hởng và tiếng nói của nhóm quan trọng hơn cá nhân;
trong khi yếu tố tự quản cá nhân, sự tự tin và ảnh hởng cá nhân lại đợc chú trọng
nhiều hơn trong văn hóa của nhiều tổ chức ở Mỹ. Văn hóa vùng Nam á thì đặc
thù ở sự tránh né những đối mặt căng thẳng, tránh đa ra những lời chỉ trích mạnh,
tâm sự và bình luận thẳng thắn chỉ đựơc chấp nhận trong nhóm bạn bè thân thiết;
và một khi ý thức đợc là thể diện là vấn đề cực kỳ quan trọng cho nên ngời ta né
tránh các tình huống có thể làm ai đó mất mặt. Tuy nhiên, việc hiĨu biÕt, häc
hái vµ tiÕp thu kinh nghiƯm níc ngoµi trong lÜnh vùc x©y dùng VHCS, cịng nh
9


các khía cạnh khác của công vụ cần tính đến thực tế (hay còn gọi là bài học) là có
những sáng kiến thành công ở khu vực, hoặc tổ chức này nhng có thể thất bại ở
một tổ chức, hay khu vực khác do đặc thù môi trờng, lịch sử.. của tổ chức quyết
định.
4-Phát triển và duy trì hệ thống các quy tắc xử sự hợp lý trên cơ sở thờng
xuyên rà soát và điều chỉnh kịp thời các quy trình, thủ tục làm việc. Đây là điều
kiện tiên quyết trong nỗ lực xây dựng VHCS.
5- Thực hiện tốt các kỹ thuật nhân sự nh kèm cặp, chỉ bảo. Trong đó, các
nhân viên mới hoặc trẻ hơn đợc tuyên truyền về văn hóa của tổ chức. Và sự giao
thoa giữa cách t duy và hành động của các thành viên thuộc các thế hệ khác nhau
cũng có thể là một biện pháp để khuyến khích tinh thần học hỏi của những ngời
có thâm niên hay tuổi đời cao hơn.
6-Hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý để có đợc một công cụ hữu hiệu trong
việc ban hành và tổ chức các quyết định quản lý nói chung và nhằm phát triển một
hệ thống giao tiếp hiệu quả nói riêng.
7-Xây dựng môi trờng cho thay đổi: tạo cơ chế cho phản biện tích cực. Điều

này hoàn toàn phù hợp với một vấn đề mang tình thời sự hiện nay là phản biện xÃ
hội. Bản chất của vấn đề này gắn với nhu cầu về một cơ chế phản biện đối với hệ
thống quản lý trong từng công sở cũng nh trong cả hệ thống công vụ nhằm giảm
thiểu tác động tiêu cực của tính chủ quan, một chiều, quan liêu và ®éc qun cđa
giíi qu¶n lý. Kinh nghiƯm cđa mét sè nớc phát triển trong trờng hợp này là thành
lập một số cơ quan điều tra, đánh giá độc lập, bên ngoài chính phủ, có đủ năng lực
và đợc Chính phủ thừa nhận để đợc phép vào cuộc khi có những nghi ngờ hoặc
khiếu kiện về hành vi của công chức.
8-Cung cấp đầy đủ điều kiện vật chất cho thực thi và chú trọng việc bố trí, sắp
xếp nơi làm việc: Quan sát từ các điểm áp dụng mô hình một cửa trong cải cách
thủ tục hành chính cho thấy cách bố trí phòng làm việc một cách khoa học (thậm
10


chí có thẩm mỹ) (dù không phải đơn vị nào cũng đà đáp ứng đựơc tiêu chuẩn hiện
đại hóa điều kiện làm việc) có ảnh hởng tích cực nhất định đối với cách thức công
vụ đợc giải quyết nói chung cũng nh các quan hệ nhân sự và với công chúng nói
riêng.
9- Việc xây dựng các mẫu hình tổ chức/đơn vị có bầu không khí làm việc tích
cực và hiệu quả cũng là một biện pháp mà các công sở cần tính tới.
10- Cuối cùng là, vai trò làm gơng của các nhà quản lý, lÃnh đạo là hết sức
quan trọng. Nó thể hiện mức độ thực tiễn và triệt để của các nhà quản lý trong Nói
và Làm. Các quy chế hoạt động cũng nh mọi lời huấn thị khác về sự chí thú
chuyên môn hay vì tinh thần vì tập thể đều có thể trở thành vô nghĩa nếu bản
thân họ chỉ lo dối trên, nạt dới hay nịnh trên, nạt dới, lo bằng mọi giá làm hài
lòng cấp trên để giữ cái ghế của họ và tiếp tục leo cao. Nói cách khác, việc có
đựơc một đội ngũ lÃnh đạo, quản lý có tầm nhìn chiến lợc, có tham vọng, làm việc
công tâm, có uy tín và khả năng tập hợp quần chúng là điều kiện đảm bảo cho sự
phát triển VHCS.

11


Tài liệu tham khảo

Nguyễn Văn Thâm (2003), Kỹ thuật hành chính và một số vấn đề về văn hóa
công sở, Tạp chí Tổ chức Nhà nớc, số 6/2003, tr. 33-38
Trần Thị Thanh Hà (2001), Một vài đặc điểm trong phong cách giao tiếp của ngời
Việt Nam, Tạp chí Tâm lý học, số 9, tháng 12/2001, tr. 38-39.

Một số vấn đề về Giao tiếp công vụ &
Thực hiện kỹ năng thuyết trình trong giải quyết công việc

TS. Trần Thị Thanh Thủy
Giảng viên Học viện Hành chính
I. Khái quát về giao tiếp công vụ
1. Khái niệm giao tiếp
Giao tiếp là một hoạt động mang tính bản chất của vạn vật. Nó thờng đợc
hiểu một cách phổ biến là một hình thức trao đổi thông tin thông qua việc sử dụng
các công cụ giao tiếp khác nhau, từ ngôn ngữ đến phi ngôn ngữ, từ trực tiếp đến
gián tiếp.
Nói một cách chính xác, giao tiếp là một quá trình trong đó các bên tham
gia tạo ra và chia sẻ thông tin hoặc cảm xúc với nhau để đạt đợc mục đích giao
tiếp (1). Do vËy, giao tiÕp trong thùc thi c«ng vơ (tõ đây xin viết gọn là giao tiếp
công vụ) là toàn bộ các hoạt động giao tiếp đợc thực hiện theo những cách thức
luật định trong bối cảnh thực thi công vụ, do các bên tham gia công vụ thực hiện
để thùc thi c«ng vơ.
12

2. Bản chất của giao tiếp
Thứ nhất, giao tiếp là một quá trình. Đôi khi, hiện tợng có thể làm ngời ta
nhầm lẫn rằng giao tíêp chỉ là những hành vi, cử chỉ hay phát ngôn nhất thời, biệt
lập. Tuy nhiên, giao tiếp là một quá trình, là một dòng chảy liên tục và có âm
vang.
Thứ hai, giao tiếp liên quan đến thông tin.
Thứ ba, giao tiếp liên quan đến ứng xử. Một khía cạnh quan trọng của giao
tiếp mà nhiều nhà nghiên cứu cũng nh hoạt động thực tiễn thờng dễ bỏ qua đó là
quan hệ con ngời với t cách là cái gốc của giao tiếp. Nó quyết định toàn bộ
cách thức và hiệu quả của các hành vi giao tiếp nh nghe, nói, đọc, viết . Đây
chính là lý do giúp giải thích vì sao trong rất nhiều trờng hợp thuật ngữ giao tiếp
đợc đính kèm yếu tố ứng xử ở đằng sau.
Và do vậy, khi nói đến giao tiếp là nói đến một thực thể gồm hai lớp: các
hoạt động nh nghe, nói,.. hay các điệu bộ cử chỉ bằng mắt, bằng tay, là biểu
hiện ở cấp độ bề mặt, còn t duy, nhận thức, suy đoán, linh cảm, là biểu hiện
thuộc cấp độ sâu. Nói cách khác,

sự ứng phó ra bên ngoài thông qua những

công cụ ngôn ngữ hay phi ngôn ngữ là kết quả của xử lý các thông tin, cảm xúc,
mục tiêu, bên trong. Bởi vậy, giao tiếp là một con đ ờng, một cách thức, một kết
quả của nỗ lực vỊ quan hƯ con ngêi.
3. Vai trß cđa giao tiÕp trong cuộc sống nói chung
- Giao tiếp là một hoạt động mang tính bản chất của vạn vật, trong đó có
loài ngời, để sinh tồn và tận hởng cuộc sống.
- Giao tiếp là một công cụ, một cách thức cực kỳ quan trọng để thể hiện
mình và biết ngời.
- Giao tiếp giúp tạo nên cộng đồng.
- Giao tiếp quyết định cách thức các vấn đề của cuộc sống nảy sinh và đợc
giải quyết.

Nói một cách ngắn gọn, trong cuộc sống nói chung, giao tiếp là một công
cụ, một cơ chế gióp con ngêi
13


(i)

Biết;

(ii)

Hiểu;

(iii)

Hành động; và

(iv)

Hợp tác.

4. Vai trò của giao tiếp trong tổ chức
Các tổ chức vận hành đợc nhờ các hoạt động mang tính phối hợp và kết nối,
trong đó, mỗi cá nhân cần có năng lực đảm trách những nhiệm vụ độc lập. Tuy
nhiên, thực tế cho thấy không phải bao giờ các cá nhân cũng muốn hoặc có thể
hành động một cách phù hợp với chính sách, chỉ dẫn của các nhà quản lý hoặc ý
nguyện của tổ chức. Giao tiếp tốt, do vậy, là một nhu cầu, một cơ chế, một điều
kiện để đảm bảo thái độ phối hợp, cộng tác, vì hiệu quả hoạt động của toàn tỉ
chøc.
Trong tỉ chøc c«ng vơ, giao tiÕp thùc hiƯn 5 chức năng căn bản là:

Rõ ràng, giao tiếp là điều kiện để đảm bảo các giá trị, mục tiêu và thủ tục
của tổ chức đợc hiện thực hóa một cách phù hợp nhằm đạt đợc các mục tiêu hành

14


®éng vµ ®ỉi míi. Do vËy, giao tiÕp lµ mét bé phËn cÊu thµnh cđa tỉ chøc nãi
chung vµ tỉ chức công vụ nói riêng.
5. Vai trò của giao tiếp đối với nhà quản lý công vụ
Có thể nói, xà hội khó có thể đạt đến trình độ văn minh nếu thiếu một chính
phủ hoạt động hiệu quả. Giao tiếp tốt chính là một điều kiện để làm cho chính
phủ hoạt động hiệu quả, đồng thời cũng là yếu tố phản ánh mức độ hiệu qủa của
chính phủ.
Trong công vụ, giao tiếp đợc thực hiện qua hai diện chính, trong nội bộ nền
công vụ (giữa các tổ chức trong hệ thống và trong từng tổ chức), và với bên ngoài:
với công dân, tổ chức và khách hàng; thông qua hai nhóm công cụ chính là ngôn
ngữ và phi ngôn ngữ. Giao tiếp bằng ngôn ngữ đợc thể hiện chủ yếu qua bốn kỹ
năng cơ bản là nghe, nói, đọc,và viết, trong khi giao tiếp phi ngôn ngữ đợc thể
hiện qua các hình thức nh trang phục; các điệu bộ, cử chỉ, vận động của cơ thể;
tính đến cả việc sử dụng các thiết bị hỗ trợ giao tiếp.
Đối với cá nhân cán bộ công chức, ngoài những vai trò nói chung, nh trên
đà nói, giao tiếp là phơng thức cho phép họ hiểu rõ và hành động một cách phù
hợp với trông đợi của tổ chức.
Đối với các nhà quản lý, giao tiÕp cã vai trß hÕt søc quan träng, bởi vì:
- Trớc nhất, giao tiếp với họ, là một nhu cầu- nh ở những ngời khác.
- Hai là, giao tiếp là một nhiệm vụ, trong đó các nhà quản lý không đơn
thuần chỉ là một bên tham gia mà họ còn có trách nhiệm tổ chức quá trình đó.
Chính vì vậy, nhìn vào kiểu, xu hớng hay chất lợng quá trình giao tiếp trong một
đơn vị, một công sở hay một tổ chức nói chung, ta có thể đánh giá đợc phần nào

tính cách, động lực, tâm huyết và đặc biệt là năng lực giao tiếp của ngời đứng đầu
tổ chức đó.
- Ba là, giao tiếp là một công cụ cho phép nhà quản lý có thể thực hiện
vai trò quản lý. Bởi vì quản lý là việc đạ đựơc mục tiêu đà định thông qua ngời
khác nên tõ viƯc lËp kÕ ho¹ch, tỉ chøc thùc hiƯn kÕ hoạch cho đến đánh giá việc
thực hiện kế hoạch của nhà quản lý đều phải thực hiện thông qua việc vận dụng
các công cụ giao tiếp.
15


- Bốn là, giao tiếp là một cơ hội để gây ảnh hởng. Để quản lý đợc một tập
thể, để biến khát vọng của mình thành niềm tin của đám đông, để....., nói chung là
để thuyết phục đợc ngời khác tin, nghe theo, tuân thủ, và quan trọng nhất là, hợp
tác với mình, nhà quản lý cần có đợc uy tín- tức là cần đợc nhân viên tôn trọng, đề
cao và ủng hộ. Tâm huyết, trí tuệ, và sự tận tâm vì tập thể, vì nghề nghiệp, .. của
nhà quản lý có thể đợc biết đến hay không là nhờ con đờng giao tiếp. Bởi vì, giao
tiếp là cách thức duy nhất để thể hiện mình và biết ngời, nh trên đà nói.
6. Đặc điểm của giao tiếp công vụ
Quá trình giao tiếp công vụ chịu ảnh hởng sâu sắc của các đặc điểm của tổ
chức công vụ. Trong đó, cần đặc biệt tính đến các khía cạnh quan trọng nh tính đa
dạng, phức tạp về chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu và phạm vi thẩm quyền của các tổ
chức công vụ cũng nh sự đa dạng và tính năng động của các bên tham gia quá
trình giao tiếp.
Chính vì vậy, giao tiếp công vụ có những đặc điểm sau:
1- có định hớng
2- liên tục
3- công khai
4- đa dạng, phức tạp
5- phản ánh cơ cấu quyền lực trong tổ chức
6- tơng tác

7- đa dạng về hình thức thể hiện
8- văn bản là kênh giao tiếp chính thức quan trọng nhất
9- sử dụng phổ biến các phơng tiện thông tin đại chúng.
7. Một số vấn đề thực tế giao tiếp công vụ và nguyên nhân
Không thể phủ nhận một điều là quá trình giao tiếp công vụ hiện nay còn
nhiều hạn chế. Khắc phục, xóa bỏ các yếu kém đó đòi hỏi không chỉ một sớm một
chiều, không chỉ một vài sự đầu t nhỏ giọt và manh mún, không chỉ nỗ lực của
riêng một cấp hay một ngành nào. Đây phải là một sự đầu t mang tính chiến lợc.

16


Mọi thay đổi trong giao tiếp cần bắt đầu từ việc không chỉ nói mà còn là tin và
làm theo một cách tiếp mới, theo đó:
(i) công dân là khách hàng, với nhiều sự lựa chọn, chứ không phải là ngời đi xin những thứ mà công chức có thể vẫn tin là của công chức- một kiểu đặc
ân mà khi muốn thì cho công dân, không muốn thì gây khó khăn hoặc đòi hỏi.
(ii) làm việc một cách chuyên nghiệp chứ không phải cách làm việc ngẫu
hứng, tuỳ tiện, x xoµ, kiỊu ‘trong nhµ, ngoµi ngâ’ víi nhau.
Mét trong những điều kiện hàng đầu để cải thiện chất lợng quá trình này là
nhận diện và thống nhất hiểu biết về những khó khăn và yếu kém mà chúng ta
đang phải đơng đầu.
Có thể chỉ ra một số hạn chế phổ biến của giao tiếp công vụ nh sau:
Nhóm các vấn đề liên quan đến nhận thức về quá trình giao tiếp công vụ
Có thể quan sát thấy một số quan niệm sai lầm phổ biến trong quan niệm
của không ít ngời về giao tiếp nh:
- giao tiếp đơn thuần chỉ là nghe- nói- đọc- viết;
- giao tiếp chỉ là ở bề nổi của câu chữ;
- cho rằng giao tiếp là một quá trình có bắt đầu và có kết thúc, .
Nhóm các vấn đề về chính sách
Nhìn chung, hệ thống các chính sách các quy định về chuẩn mực hành vi

trong giao tiếp công vụ còn thiếu. Giao tiếp trực tiếp, đối mặt với đồng nghiệp và
với công dân vẫn còn đang là mảnh đất bỏ ngỏ cho các nhà nghiên cứu, các nhà
hoạt động thực tiễn chia sẻ kinh nghiệm. Chính vì vậy, chính phủ cần có chính
sách cụ thể đa ra hệ thống các nguyên tắc thống nhất, toàn diện, trên cơ sở đó,
từng tổ chức, từng ngành, từng địa phơng phát triển thành hệ thống quy tắc về
chuẩn mực hành vi trong giao tiếp công vụ.
Quan trọng hơn nữa là việc đánh giá hiệu qủa giao tiếp. Thông thờng, chi
phí, đầu t cho giao tiếp dễ dàng và hấp dẫn hơn nhiều so với đánh giá hiƯu qu¶.
17


Bởi vì, quá trình này không chỉ đòi hỏi rất nhiều thời gian, trí tuệ, tiền bạc mà còn
động chạm.
Nhóm các vấn đề thực tiễn
Không thể phủ nhận một thực tế nữa là bất chấp các nỗ lực hoàn thiện chính
sách về lĩnh vực này, việc áp dụng trên thực tế các chính sách hiện hành còn nhiều
hạn chế. Vấn đề căn bản nhất là hiệu lực thực thi của các chính sách hiện hành
không cao.
Bên cạnh đó, bất chấp những quy định về việc thực hiện quá trình giao tiếp
mang tính dân chủ, tơng tác, thực tiễn cho thấy quá trình này đựơc diễn ra một
cách phổ biến theo kiểu một chiều. Tâm lý và thái độ kiểu cho và nhận đang
còn diễn ra trong cả nội bộ nền công vụ lẫn trong quan hệ của CBCC với công
dân. Việc tăng cờng thu nhận thông tin phản hồi trong thực thi công vụ và quản
lý công vụ cũng đà từng đựơc quan tâm. Tuy nhiên, cái chúng ta cũng rất quan
tâm là cách thức xử lý và sử dụng các thông tin phản hồi đó.
Nhóm các vấn đề liên quan đến nghiên cứu và giảng dạy
Trong một vài năm trở lại đây, tầm quan trọng của vấn đề giao tiếp công vụ
đà đợc ghi nhận thông qua việc nó trở thành một nội dung giảng dạy chính thức
trong nội dung đào tạo, bồi dỡng cán bộ, công chức. Tuy nhiên, nghiên cứu một
cách bài bản, có hệ thống về vấn đề này đề cung cấp một cơ sở tốt cho giảng dạy

cũng đang còn là một thách thức.
8. Hớng tới cải thiện hiệu quả giao tiếp công vụ
Một là, nhận thức đúng đắn về giao tiếp công vụ và tầm quan trọng của nó
đối với hiệu quả thực thi và uy tín của cá nhân cán bộ công chức cũng nh của nền
công vụ nói chung.
Hai là, sáng kiến cải thiện giao tiếp công vụ phải đợc đặt trong tổng thể hệ
thống nỗ lực để xây dựng văn hóa công sở, văn hóa quản lý tích cực.
Ba là, chú träng ®óng møc giao tiÕp néi bé, song song víi giao tiếp liên tổ
chức và giao tiếp với công dân.
18


Bốn là, mở rộng bối cảnh giao tiếp nhằm tăng khả năng thích ứng của cán
bộ công chức trong giao tiếp trong bối cảnh đa văn hóa và thay đổi nhanh chóng.
Năm là, chú ý cân bằng giữa các vai trò của giao tiếp trong tổ chức.
Sáu là, đòi hỏi cao hơn và triệt để hơn vai trò làm gơng của các nhà quản
lý.
Bảy là, tăng cờng đối thoại, xây dựng văn hóa tranh luận trong quá trình
thực thi.
Tám là, xây dựng một hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả giao tiếp công
vụ- những tiêu chí có kèm theo các chỉ số cho phép đánh giá đợc.
Chín là, cải thiện chất lợng hệ thống thông tin quản lý.
Mời là, kết hợp tăng cờng giáo dục, thuyết phục với chế tài.
II. thực hiện kỹ năng thuyết trình trong công vụ
1. Vai trò của thuyết trình trong công vụ
Thuyết trình- ở một mức độ nào đó gần với nói trớc đám đông- là một dạng
hoạt động giao tiếp trong đó ngời thuyết trình chủ động trình bày một nội dung
nhất định, trong một khoảng thời gian nhất định, sử dụng phơng tiện chính là
ngôn ngữ.
Do vậy, thuyết trình là hoạt động phổ biến trong giao tiếp, đặc biệt là trong

các ngành, lĩnh vực nh quản lý, nghiên cứu và giảng dạy.
Trong công vụ, thuyết trình là một công cụ cực kỳ quan trọng. Mỗi lời công
chức nói trớc đám đông, thậm chí trong nhóm nhỏ hoặc chỉ với hai ngời, đều liên
quan đến việc giải thích các quy trình, thủ tục; phản ánh quan điểm (kể cả cảm
xúc) của bản thân và phản ánh bản thân (sức khỏe, tuổi tác, giới tính, óc thẩm mỹ,
thái độ đối với ngời khác,); quan trọng hơn, đánh giá các sự kiện, vấn đề và con
ngời.
Thuyết trình đợc sử dụng nh một công cụ hàng đầu trong giao tiếp công vụ
vì rất nhiều lý do. Lấy ví dụ, thuyết trình là công cụ để đảm bảo tính công khai
trong công vụ. Tuy nhiên, thế mạnh của thuyết trình trong quá trình thực thi công
vụ là do chính các u điểm của nó so với các hình thức giao tiếp khác:

19


- Thø nhÊt, nã cho phÐp ngêi thut tr×nh trun đạt, chia sẻ đựợc một lợng
kiến thức lớn trong một thời gian ngắn.
- Thứ hai, giúp tập trung mọi khán giả về một đối tợng trình bày, thay vì là
vài ngêi hay mäi ngêi cïng nãi mét lóc.
- Ba lµ, đây là cơ hội tuyệt vời để thể hiện, chia sẻ, phát huy kiến thức
chuyên gia.
- Thứ t, cho phép ngời thuyết trình chủ động về nội dung và thời gian.
- Thứ năm, tính kinh tế, so với nhiều hình thức giao tiếp khác nh làm việc
nhóm,gửi tài liệu.. thuyết trình cho phép tiết kiệm chi phí hơn với lợng thông tin
bằng hoặc thậm chí dồi dào hơn.
Tuy nhiên, khi sử dụng hình thức giao tiếp này, công chức cũng cần ý thức
rõ về những hạn chế nhất định của nó để kết hợp khéo léo với các hình thức giao
tiếp khác nhằm giảm thiểu các tác động tiêu cực có thể có.
2. Một số lỗi thờng gặp trong thuyết trình
- Không chuẩn bị tốt cho thuyết trình: Lỗi này liên quan đến rất nhiều yếu

tố, trong đó cần đặc biệt kể đến thói quen làm việc qua quýt, vô kế hoạch, tiện đâu
sáng tác đó kiểu sáng tác đầu bờ hay nói vo.
- Độc thoại tuyệt đối đang là một căn bệnh phổ biến trong điều hành công
sở. Khi một ngời chỉ biết đến nói mà không biết hoặc không cần đến lắng nghe và
phản hồi đối với ngời nghe - họ có thể là kiểu ngời độc đoán, chuyên quyền, gia
trởng, cũng có thể là kiểu ngời ngạo mạn và lời học hỏi.
- Chỉ chú trọng nội dung mà không quan tâm đến cách thể hiện nội dung
đó.
- Không biết cách tận dụng các phơng tiện hỗ trợ khi thuyết trình.
- Lạm dụng các phơng tiện hỗ trợ khi thuyết trình, ví dụ dùng quá nhiều
clip, phông nền động khi trình chiếu nội dung.
- Không nhìn lại, rút kinh nghiệm sau khi thuyết trình.
3. Rèn luyện kỹ năng thuyết trình
3.1. Xác định đối tợng thuyết trình
20


Đây là đối tợng của thuyết trình- hay ngời nghe- là việc đầu tiên cần đợc
thực hiện trớc khi thuyết trình. Đối tợng thuyết trình trong công vụ có thể rất đa
dạng nh:
- Cấp trên.
- Cấp dới.
- Công dân hoặc đại diện tổ chức.
- Cá nhân hoặc nhóm đến làm việc đề nghị phối hợp, cộng tác
- .
Mỗi đối tợng trên có những đặc thù về cá nhân và nhóm đồng thời thuộc
các kiểu quan hệ nhất định với ngời thuyết trình. Vì vậy, trớc khi thuyết trình,
công chức cần trả lời tốt một số câu hỏi sau:
- Họ là ai?
- Họ muốn gì?

- Họ đà biết gì về chủ đề mình sẽ trình bày
- .
Rõ ràng, với mỗi đối tợng, ngời thuyết trình cần tính đến yếu tố đối tợng
và hoàn cảnh để ứng xử cho phù hợp. Lấy ví dụ, khi tiếp xúc với đối tợng là công
dân A, và họ ở vào hoàn cảnh cá nhân (gia đình, kinh tế, cảm xúc, sức khỏe ) cụ
thể, trong bối cảnh nền công vụ hiện nay, công chức cần trả lời tốt mấy câu hỏi
trên để ứng xử cho phù hợp.
Tuy nhiên, câu hỏi chủ chốt đặt ra là làm thế nào để công chức có thể có đợc tầng ấy loại và lợng thông tin trong một khoảng thời gian có thể nói là cực
ngắn trong lúc tiếp dân hay tiếp xúc với đồng nghiệp trong trao đổi công việc?
Vấn đề nằm ở chỗ các kỹ năng giao tiếp liên quan, ví dụ nh quan sát, suy đoán,
nhng cũng đồng thời liên quan đến các phẩm chất cá nhân trong thực thi nh
tính cẩn thận, tính cầu toàn; và sự hỗ trợ từ phía tổ chức, nhất là từ phía các nhà
quản lý trong việc cung cấp thông tin, và đặc biệt là động viên, khuyến khích,
3.2. Xác định mục đích thuyết trình
Mục đích thuyết trình liên quan chặt chẽ với đối tợng thuyết trình hay ngời
nghe, nh trên đà nói. Tuy nhiên, không phải trong mọi trờng hợp đối tợng nào sẽ
21


là mục đích ấy. Sẽ có những vấn đề mà công chức cần nói vợt ra ngoài mong đợi
hoặc đề nghị của đối tợng. Cũng có thể có tình huống có những nội dung mà đối tợng cần nghe nhng công chức vẫn cần quyết định thỏa mÃn họ bằng một hình
thức giao tiếp khác hoặc thậm chí vào một dịp khác.
Mục đích thuyết trình rất đa dạng. Đó có thể là để thông báo, chia sẻ thông
tin hoặc quyết định quản lý, cũng có thể là để tạo diễn đàn trao đổi và lắng nghe,
Tuy nhiên, đối tợng nói chung của mục đích thuyết trình là kiến thức (để ngời
ta biết- để biết, để tham gia, để giám sát,), kỹ năng (để ngời ta biết mà làm theo)
và thái độ (để định hớng hoặc điều chỉnh một hay vài kiểu, biểu hiện thái độ nào
đó).
3.3. Chuẩn bị nội dung
Kết cấu nội dung một bài thuyết trình thực thi công vụ, về cơ bản, cũng

giống nh kết cấu của các thuyết trình khác. Tuy nhiên, trong quá trình thực thi
công vụ, kết cấu một phần thuyết trình có thể đợc đơn giản hóa đi rất nhiều, tránh
những yếu tố hình thức để làm cho việc trình bày bớt mang tính hệ thống mà
tăng tính hiệu quả.
Dù ở dạng giảng lợc hay dài hơi, khi trao đổi công việc, tiếp dân hay trình
bày trớc cuộc họp, nội dung thuyết trình thờng đợc kết cấu gồm 3 phần: Mở đầu
hoặc Đặt vấn đề; Nội dung chính; và Kết luận hoặc Kết thúc vấn đề. Mỗi phần
này có thể đợc gói gọn trong một câu, cũng có thể kéo dài đến hàng tiếng đồng
hồ.
Một mở đầu thuyết trình tốt là mở đầu trong đó làm rõ:
- Đối tợng hớng tới của thuyết trình.
- Kết cấu của thuyết trình.
- Mục tiêu của thuyết trình.
- Phơng thức thuyết trình.
- Thời lợng cho toàn bộ phần thuyết trình cũng nh cho từng phần.
- Vai trò hoặc sự liên quan của khán giả.
Nội dung chính của thuyết trình đợc coi là tốt khi:

22


- Mọi khía cạnh nội dung đợc tiếp cận và thể hiện trong tổng thể các vấn đề
liên quan.
- Vấn đề chính đợc đề cập và xử lý thích đáng: vấn đề đợc tiếp cận một cách
phù hợp, đợc giành cho mọt thời lợng hợp lý so với các vấn đề khác.
- Mỗi khía cạnh nội dung đợc lựa chọn một cách thức biểu hiện phù hợp.
Kết thúc thuyết trình là lúc xem xét, đối chiếu với những gì đà đặt ra ở phần
Mở đầu. Nó phải làm cho đối tợng cảm thấy thỏa mÃn là mục đích nghe đà đựơc
đáp ứng.
Kết thúc thuyết trình đợc coi là thành công khi:

- Tơng xứng với Mở đầu về thời lợng.
- Thỏa mÃn đợc những mục tiêu đà đặt ra khi mở đầu.
- Làm ngời nghe nhớ đợc những điểm chính.
- Nhấn mạnh đợc vai trò của cả ngời nói và ngời nghe.
3. 4. Lựa chọn phơng tiện thuyết trình
Phơng tiện thuyết trình bao gồm phơng tiện thuyết và phơng tiện trình.
Phơng tiện thuyết liên quan đến lời nói để diễn đạt nội dung thuyết trình.
Lời nói cần đợc lựa chọn để thĨ hiƯn tèt néi dung. Lêi nãi ph¸t ra cịng cần
phải đợc điều chỉnh về âm lợng, tốc độ,.. cho phù hợp với thời điểm, nội dung và
đối tợng.
Công chức cũng cần rèn luyện để tránh một số tật về lời nói nh: lạm dụng từ
địa phơng, nói ngọng, nói lắp,
Phơng tiện trình bao gồm tất cả các yếu tố hỗ trợ khác không phải là lời
nói. Nó có thể bao gồm trang phục của ngời thuyết trình, điệu bộ cơ thể nh mắt,
tay, miệng,.. và các phơng tiện kỹ thuật khác. Sự lựa chọn các phơng tiện trình
phải đợc đa ra trên cơ sở nhằm thể hiện, mô tả, minh họa một cách tốt nhất cho
những gì đợc thuyết.
Các phơng tiện kĩ thuật có thể gồm:
+ Máy tính, máy đèn chiếu, máy chiếu hắt.
+ Bảng (viết phấn hoặc viết bút dạ).
+ Giấy A0 và các cỡ khác, trên các màu khác nhau.
23


+ Thiết bị âm thanh, hình ảnh nh máy quay, đầu video,..
Ngoài ra, trong rất nhiều trờng hợp, công chức có thể cần đến vai trò của
ngời đồng thuyết trình. Đây là một cách thức sáng tạo để :
+ thể hiện năng lực giao quyền.
+ phân công công việc.
+ động viên.

+ phát huy năng lực chuyên gia.
+ thể hiện năng lực làm việc nhóm, tăng cờng tinh thần đội nhóm trong thực
thi.
+ làm cho nội dung trở nên phong phú, sinh động tránh nhàm chán.
+ tăng tính chính xác, độ tin cậy và tính hợp lý của thông tin
+ đỡ mệt mỏi khi nội dung thuyết trình dài.
+ là cơ hội để tự đánh giá đợc năng lực thuyết trình của mình nói riêng và
uy tín của bản thân nói chung.
3.5. Lựa chọn thời điểm
Thời điểm thuyết trình cần đợc tính tóan cẩn thận vì nó tham gia vào quyết
định hiệu quả thuyết trình. Khi thuyết trình về một chủ trơng mới hay về kết quả
đánh giá thực thi, thời điểm đầu ngày hay cuối ngày là thuận lợi? Đến lúc thuyết
trình, công chức nên bắt đầu ngay hay nên chờ đợi và làm một việc gì khác nữa?
Nên thuyết trình, chia sẻ quan điểm về một vấn đề đang nỉi lªn trong tỉ chøc ngay
khi nã míi manh nha hay chờ đợi đến khi nó thực sự chín muồi và có những biểu
hiện có thể nhận diện đợc một cách cụ thể? Khi công dân đặt câu hỏi, công chức
nên trả lời luôn hay nên sử dụng các biện pháp đan cài nh nhìn vào công dân, với
tay lấy tài liệu, rồi mới đa ra câu trả lời?
Mỗi quyết định kiểu nh vậy liên quan đến sự lựa chọn có tính đến liên quan
của rất nhiều yếu tố nh tâm lý và sự sẵn sàng của ngời thuyết trình, tâm lý đám
đông ngời nghe, sự sẵn sàng về trang, thiết bị hỗ trợ,
3. 6. Thử và rút kinh nghiÖm

24


Tập thuyết trình là một trong những việc mà không nhiều công chức tính
tới. Có thể vì đa số chúng ta cho nó là việc đơng nhiên, ai cũng làm đợc, có thể bởi
chúng ta cho đó là việc làm ®Õn ®©u rót kinh nghiƯm ®Õn ®Êy ®Ĩ råi ta nhờ làm mà
không nhớ rút kinh nghiệm. Nó còn có thể nguồn gốc từ nhiều vấn đề liên quan

đến cả cách t duy của cả hệ thống nói chung lẫn cá nhân công chức nói riêng.
Trong rất nhiều trờng hợp, nguyên nhân là do nhận thức sai hoặc cha đầy đủ về vai
trò của giao tiếp nói chung và về thuyết trình nói riêng trong việc đạt đợc hiệu quả
quản lý.
Chính vì vậy, không nhiều công chức chủ động tìm kiếm một khóa học
chuyên sâu về thuyết trình. Số chủ động thực hành, rèn luyện trong nhóm nhỏ
hoặc một mình để rút kinh nghiệm cũng không nhiều hơn thế.
Chính vì không thử hoặc không rút kinh nghiệm nên những lỗi thờng mắc
trong thuyết trình vẫn tiếp tục đợc lặp lại. Không chỉ thế, sự thay đổi về tuổi tác,
trí nhớ, áp lực công việc hoặc những vấn đề về tâm lý khác còn làm cho chúng
càng ngày càng trở nên trầm trọng.
Tài liệu tham khảo
1. Cẩm nang Kinh doanh Harvard (2005), Giao tiếp thơng mại- Cẩm nang kinh doanh, Nxb.
Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh và VietBooks, thành phố Hồ Chí Minh.
2. Đào Thị ái Thi (2001), Rèn luyện kỹ năng giao tiếp trong quan hệ hành chính với tổ chức,
công dân, Quản lý nhà nớc, tr. 14-17.
3. Herbert A. Simon (1957), Administrative Behavior, 2nd edn. New York
4. James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr. (1995), Management, 6th edn.,
Prentice Hall.
5. Jody Zall Kusek, Ray C. Rist (2005) , Mêi bíc tiÕn tíi hƯ thèng gi¸m sát và đánh giá dựa trên
kết quả, Ngân hàng thế giới, Nxb. Văn hóa- Thể thao
6. Khoa Tâm lý xà hội (1998), Tâm lý học xà hội trong công tác lÃnh đạo, quản lý, Học viện
Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh, Hà Nội
7. Matsushita Konosuke (1999), Nhân sự Chìa khóa của thành công (bản dịch tiếng Việt),
Nxb. Giao thông
8. Michael Armstrong (2001), CÈm nang Kü thuËt QU¶n lý (A Handbook of Management
Techniques), 2nd edn., Kogan Page
9. Ngô Thành Can (1998), ‘Giao tiÕp trong tỉ chøc’, Tỉ chøc nhµ níc, tr. 34-36.
25