chiến lược và quản trị chiến lược

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
I. Khái niệm
1. Chiến lược.
Là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan đến việc lựa
chọn các phương tiện và phân bổ các nguồn lực cần thiết nhằm đạt
những mục tiêu nhất định.
Có một vài định nghĩa khác:
-
Là những mệnh lệnh được sử dụng cho toàn bộ kế hoạch và dẫn
dắt các hoạt động trên quy mô lớn.
-
Đó là các nhiệm vụ hoạt động, lựa chọn lĩnh vực hoạt động, sự bổ
sung các nguồn lực, các phương tiện và các chiến thuật hành
động.
Chương 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Nhiệm vụ Chúng ta thích làm gì? Chúng ta biết làm gì? Chúng
ta muốn làm gi?
Lĩnh vực hoạt động Chúng ta sản xuất gì? Thị trường nào?
Sự cộng hưởng 2 + 2 = 5
Phương tiện Con người, vật chất, tài chính.
Chiến thuật (phương
cách phát triển)
Đổi mới, xâm nhập, mở rộng, đa dạng hóa.
Hướng ưu tiên. Chúng ta làm gì trước tiên.
Chuẩn bị cho tình
huống bất thường.
Cái gì sẽ xảy ra trong trường hợp môi trường KD có
biến động.
2. Các nhân tố cơ bản của chiến lược

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
II. Quản trị chiến lược.
1. Khái niệm.
Đó là một quá trình xây dựng, thực hiện, kiểm tra và đánh giá các
quyết định liên quan đến các chức năng  đạt được mục tiêu đề
ra.
Mục tiêu chính của quản trị chiến lược:
-
Xem xét tại sao doanh nghiệp này thành công, doanh nghiệp khác
thất bại.
-
Sau thất bại có thể lại đạt được thành công.
-
Thành công có thể chuyển thành thất bại.
Chương 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Có 3 yếu tố chính cho thành công hay thất bại của một doanh nghiệp.
(1) Ngành công nghiệp mà doanh nghiệp đang tham gia:
Ngành hấp dẫn  tạo lợi nhuận cao cho DN  DN thành công.
(2) Quốc gia (các quốc gia) nơi DN đang hoạt động:
Quốc gia có lợi thế cạnh tranh hấp dẫn  thu hút DN định vị  DN
thành công.
TD: Xe hơi + điện tử  Nhật.
Tài chính  Mỹ, Anh.
Lao động giá thấp  Trung Quốc, Ấn Độ, Việt Nam.
(3) Các nguồn lực, khả năng và chiến lược của DN.
Chương 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
2. Các thành phần của tiến trình quản trị chiến lược

Nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích môi trường bên
trong (điểm mạnh, điểm
yếu)
Phân tích môi trường bên
ngoài (cơ hội và nguy cơ)
Lựa chọn chiến lược
(SWOT)
Chiến lược chức năng.
Chiến lược kinh doanh
Chiến lược toàn cầu.
Chiến lược hoạt động
Thực hiện chiến lược
Mâu thuẩn, chính trị và cơ hội
Phối hợp chiến lược, cơ cấu và
kiểm soát
Thiết kế hệ thống
kiểm soát
Thiết kế cơ cấu tổ
chức
Chương 2 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU
I. Sứ mạng
Sứ mạng của doanh nghiệp là bản tuyên bố của doanh nghiệp đối
với xã hội.
 Bản tuyên bố sứ mạng là điểm khởi đầu của quản trị chiến lược.
Nhiệm vụ là thiết lập bối cảnh mà trong đó doanh nghiệp định hình
các chiến lược.
 Sứ mạng được đưa ra để cho thấy tại sao doanh nghiệp hiện diện,
doanh nghiệp thực hiện những hoạt động gì.
Xác định chính xác sứ mạng là vô cùng quan trọng vì:

(1) Tạo cơ sở cho việc lựa chọn các mục tiêu và chiến lược.
(2) Xây dựng và củng cố hình ảnh doanh nghiệp đối với xã hội và người
tiêu dùng.
Chương 2 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU
Thí dụ: khảo sát bản tuyên bố sứ mạng của công ty
sản xuất SP CB gỗ lớn nhất nước Mỹ.
1. Tầm nhìn của chúng tôi:
Cty sản xuất sản phẩm gỗ tốt nhất thế giới cung cấp cho khách hàng.
2. Chiến lược của chúng tôi.
-
Thực hiện TQM trong hoạt động kinh doanh.
-
Nghiêm khắc theo đuổi mục tiêu thỏa mãn khách hàng.
-
Tăng cường sức mạnh nguồn nhân lực.
-
Hệ thống sản xuất tuyệt hảo và đứng đầu trong ngành CN CB gỗ.
-
Lợi ích tối đa cho cổ đông.
3. Giá trị của chúng tôi.
-
Khách hàng: luôn lắng nghe khách hàng và cải thiện sản phẩm để
đáp ứng nhu cầu hiện tại cũng như tương lai.
Chương 2 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU
-
Con người: thành công của chúng tôi phụ thuộc vào kết quả hoạt động
của mọi người, sự an toàn nơi làm việc. Ở đó sẽ nhìn nhận giá trị của
sự đa dạng, sự phát triển và hoạt động của các nhóm.
-
Trách nhiệm: chúng tôi thực hiện xuất sắc chuyên môn của mình và

chịu trách nhiệm về mọi hành động cũng như kết quả của mình.
Những nhà lãnh đạo của chúng tôi sẽ thiết lập rõ ràng các mục
tiêu và dự định, sẽ hỗ trợ, cung cấp cho các hoạt động và tìm kiếm
phản hồi thường xuyên.
-
Quan hệ cộng đồng:
Chúng tôi tích cực hỗ trợ cộng đồng nơi chúng tôi đang hoạt động
kinh doanh.
Chúng tôi gìn giữ các tiêu chuẩn đạo đức cao nhất trong quản lý,
trách nhiệm đối với môi trường và các mối quan hệ với dân cư trong
cộng đồng.
Chương 2 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU
Mối quan hệ giữa sứ mạng và chiến lược.
Các yếu tố bên trong:
-
Nhà lãnh đạo.
-
Hội đồng quản trị
-
Cổ đông của DN.
-
Công nhân
Bản tuyên bố sứ mạng:
-
Xác định hoạt động KD
-
Các mục tiêu chính.
-
Triết lý kinh doanh
Các yếu tố bên ngoài:

-
Khách hàng.
-
Nhà cung cấp
-
Chính phủ
-
Nghiệp đoàn
-
Đối thủ cạnh tranh
-
Cộng đồng địa phương.
Định hình chiến lược.
Được hướng dẫn bởi bản
tuyên bố sứ mạng
Chương 2 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU
II. Xác định lĩnh vực kinh doanh.
Liên quan đến việc trả lời các câu hỏi:
-
Chúng ta kinh doanh cái gì?
-
Hoạt động kinh doanh nên như thế nào? Xu hướng tương lai?

Câu trả lời tùy thuộc vào loại hình doanh nghiệp: kinh doanh một
lĩnh vực hay nhiều lĩnh vực.
Đối với câu hỏi: chúng ta kinh doanh cái gì?  doanh nghiệp phải xác
định hoạt động kinh doanh của mình trên 3 phương diện:
-
Ai là người được đáp ứng (thỏa mãn) khi doanh nghiệp tiến hành
kinh doanh? (nhóm khách hàng)

-
Đáp ứng (thỏa mãn) những gì? (nhu cầu của khách hàng)
-
Nhu cầu của khách hàng được đáp ứng như thế nào? (phân biệt
năng lực cạnh tranh đặc biệt)
Chương 2 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU

Mô hình xác định hoạt động kinh doanh (D. F. Abell)
Ai sẽ được đáp ứng
(thỏa mãn)?
(Nhóm khách hàng)
Đáp ứng (thỏa mãn) cái gì?
(Nhu cầu của khách hàng)
Nhu cầu của khách hàng sẽ được đáp
ứng (thỏa mãn) như thế nào?
(Phân biệt năng lực cạnh tranh)
Xác định hoạt động
kinh doanh
Chương 2 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU
1. Doanh nghiệp kinh doanh một lĩnh vực.
 Hoạt động kinh doanh nên định hướng khách hàng hơn là định
hướng sản phẩm.
Thí dụ thảo luận: Doanh nghiệp kinh doanh đoàn tàu hỏa 3 sao tuyến TP
HCM – Nha Trang: sau một thời gian ngắn hoạt động đã thất bại.
Nguyên nhân của thất bại này là gì?
(1) Việc xác định kinh doanh ngay từ đầu đúng hay chưa?
(2) Khách hàng được gì khi sử dụng dịch vụ này?
(3) Sự khác biệt khi khách hàng sử dụng phương tiện này so với các
phương tiện khác là gì?
Chương 2 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU

2. Doanh nghiệp kinh doanh đa lĩnh vực.
 Câu hỏi: chúng ta kinh doanh cái gì? phải được đặt ra ở hai cấp độ:
cấp độ kinh doanh và cấp độ tổ chức hoạt động.
-
Cấp độ kinh doanh: tập trung vào việc xác định định hướng khách
hàng.
-
Cấp độ tổ chức hoạt động: tập trung vào việc làm gia tăng giá trị
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Bản tuyên bố sứ mạng xác định rõ việc cấp độ tổ chức hoạt động
đóng góp vào hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN.

Từ hiệu quả hoạt động kinh doanh cho biết tại sao DN này hoạt động
tốt hơn doanh nghiệp khác.
Chương 2 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU
III. Tầm nhìn và mục tiêu
1. Tầm nhìn của doanh nghiệp.
Được giới thiệu trong bản tuyên bố sứ mạng.
 Thể hiện chiến lược hoạt động của doanh nghiệp.
2. Mục tiêu của doanh nghiệp.
Là những mục đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt
được trong một khoảng thời gian nhất định.

Việc xác định đúng mục tiêu rất quan trọng đối với DN do:
(1) Mục tiêu là phương tiện để đạt mục đích của DN.
(2) Giúp nhà quản trị nhận diện các ưu tiên.
(3) Mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho
việc lập kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh
giá hoạt động.

Chương 2 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU
(4) Mục tiêu hợp lý sẽ hấp dẫn các đối tượng liên quan (khách hàng, cổ
đông, công nhân, …)
Các doanh nghiệp hoạt động tìm kiếm lợi nhuận thường có hai nhóm
mục tiêu chủ yếu:
-
Mục tiêu định hướng hoạt động: tối đa hóa tài sản DN.
 xác định bằng chiến lược tối đa hóa suất sinh lợi từ vốn đầu tư (ROI)
-
Mục tiêu thứ cấp: được thiết kế để cân bằng các dự định ngắn hạn và
dài hạn. Thường liên quan đến:
•
Thị phần.
•
Cải tiến.
•
Năng suất.
Chương 2 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU
•
Các nguồn lực vật chất và tài chính.
•
Nhiệm vụ và phát triển của nhà quản lý.
•
Nhiệm vụ và thái độ của công nhân.
•
Trách nhiệm xã hội.
IV. Triết lý kinh doanh.
Độ tin cậy, giá trị cơ bản, nguyện vọng và các ưu tiên có tính triết lý.

 Người xây dựng quyết định được giao phó và theo đó hướng dẫn việc

quản lý DN
 Bản triết lý kinh doanh có thể có tác động quan trọng trên cách thức
mà doanh nghiệp tiến hành hoạt động.
Chương 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Để thành công:
-
DN phải gắn chiến lược kinh doanh với môi trường mà mình đang hoạt
động,
-
Hoặc phải thiết lập lại môi trường thông qua lựa chọn chiến lược tương
ứng.
Các yêu cầu để cạnh
tranh thành công
Định hình môi trường
(lựa chọn chiến lược)
Gắn với môi trường
hiện hữu
Hình thành môi trường
mới trong đó có sự gắn
kết giữa chiến lược kinh
doanh và môi trường

Cơ hội gia tăng khi môi trường có xu hướng hình thành tiềm năng
cho một DN đạt được lợi thế cạnh tranh.

Đe dọa gia tăng khi môi trường có xu hướng gây nguy hiểm cho lợi
nhuận và hoạt động chung của DN.
Chương 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
I. Để nhận diện cơ hội, nguy cơ, các nhà quản lý sử dụng công cụ
mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (Porter)

Rủi ro do việc gia nhập
của đối thủ tiềm năng.
Sức mạnh thương
thảo của nhà cung
cấp
Sức mạnh thương
thảo của khách hàng
Nguy cơ từ các sản
phẩm thay thế
Cạnh tranh giữa
các DN trong
ngành
Chương 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
1. Đối thủ tiềm năng.
(1) Rủi ro cao do việc đối thủ tiềm năng gia nhập ngành  nguy cơ cho
DN.

Nếu rủi ro thấp  DN vẫn có thể đạt lợi thế cơ hội  tăng giá bán 
lợi nhuận cao.
(2) Nếu rào cản gia nhập lớn  chi phí gia nhập cao  hạn chế sự xuất
hiện của đối thủ tiềm năng  cơ hội cho DN có lợi nhuận cao.
Những rào cản điển hình cho việc gia nhập ngành:
-
Lòng trung thành đối với nhãn hiệu  giảm nguy cơ từ đối thủ do chi
phí bẻ gãy rào cản này khá cao.
-
Lợi thế chi phí tuyệt đối: gia tăng từ kỹ thuật SX vượt trội  giảm nguy
cơ gia nhập của đối thủ tiềm năng.
Chương 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
-

Quy mô kinh tế: là lợi thế chi phí liên kết với quy mô DN lớn  giảm
chi phí do khối lượng đầu ra lớn + giảm các chi phí đầu vào.
 Khi rủi ro này thấp  DN có thể định mức giá cao  lợi nhuận cao hơn.
2. Đối thủ cạnh tranh trong ngành.
-
Nếu lực lượng cạnh tranh này yếu  DN có cơ hội nâng giá  LN cao
hơn.
-
Nếu lực lượng cạnh tranh này mạnh  cạnh tranh giá khốc liệt (thậm
chí đi đến chiến tranh giá)  hạn chế LN.
 Cạnh tranh trong ngành đe dọa mạnh mẽ đến LN của doanh nghiệp
Chương 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Có 3 yếu tố tác động đến lực lượng cạnh tranh này:
(1) Cơ cấu cạnh tranh: liên quan đến số lượng và quy mô phân phối
của DN trong ngành.
-
Cơ cấu công nghiệp phân đoạn: bao gồm các DN quy mô vừa và
nhỏ, tác động không lớn đến ngành.
Đặc trưng:

Rào cản gia nhập thấp  DN gia nhập nhiều  bùng nổ  Cung >
Cầu  chiến tranh giá  lợi nhuận ngành giảm  DN ngừng KD.

Sản phẩm hàng hóa không đa dạng.

Chương 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
-
Cơ cấu công nghiệp đồng nhất: một số lượng nhỏ các DN với quy
mô lớn, thậm chí có trường hợp chỉ một DN  độc quyền.
 Bản chất và cường độ cạnh tranh trong ngành rất khó dự đoán.

 Hoạt động cạnh tranh của một DN tác động trực tiếp đến thị phần
của đối thủ  đối thủ có phản ứng tương ứng  lợi nhuận ngành suy
giảm.
Giải pháp: DN giảm nguy cơ bằng cách đi theo giá mà DN dẫn đầu
ngành thiết lập.
(2) Điều kiện cầu:
-
Cầu tăng  DN tăng doanh thu (không cần tấn công thị phần của đối
thủ)  cơ hội mở rộng hoạt động.
-
Cầu giảm  DN phải cạnh tranh nhiều hơn để duy trì doanh thu và
thị phần  nguy cơ.
Chương 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
(3) Rào cản rút lui: là các yếu tố KT, chiến lược và động lực giúp DN
cạnh tranh bao gồm:
-
Đầu tư vào nhà xưởng, thiết bị (không thể thay thế hay bán).
-
Chi phí cố định để rút lui cao (lương & bồi thường).
-
Các mối quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh.
-
Sự phụ thuộc kinh tế trong ngành.
Chương 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
(4) Tương tác giữa điều kiện cầu và rào cản rút lui.
Các điều kiện cầu
Rào cản Cầu suy giảm Cầu tăng trưởng
rút lui
Cao
Nguy cơ cao của

vượt quá năng lực
sản xuất và chiến
tranh giá
Cơ hội để tăng giá
thông qua giá cao
và mở rộng hoạt
động
Thấp
Giảm nhẹ nguy cơ
của việc vượt quá
năng lực sản xuất
và chiến tranh giá
Cơ hội để tăng giá
thông qua giá cao
và mở rộng hoạt
động
Chương 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
3. Sức mạnh thương thảo của khách hàng.
Sức mạnh này cao nhất trong các tình huống;
-
Số lượng khách hàng ít và mua với số lượng lớn, người bán là DN có
quy mô nhỏ
-
Khi mua với số lượng lớn  khách hàng có lực đẩy để thương thảo
giảm giá.
-
Khi DN phụ thuộc vào một tỷ lệ lớn đơn hàng của khách hàng.
-
Khi khách hàng có thể mua các đầu vào sản xuất ở các nhà cung cầp
khác nhau.

-
Khi khách hàng có thể dịch chuyển các đơn hàng giữa các DN cung
cấp ở mức chi phí thấp  gạt ra những DN không muốn giảm giá.