Aotearoa bank case (first installment) - PHÂN TÍCH LỢI NHUẬN KHÁCH HÀNG (Customer profitability analysis)

CASESTUDY 3 : AOTEAROA BANK LTD
PHÂN TÍCH LỢI NHUẬN KHÁCH HÀNG (Customer profitability analysis)
Các bạn nhập vai là những chuyên viên tham gia vào đội ABC trong dự án Sharp thuộc ngân
hàng Aotearoa bank
YÊU CẦU
1. Giải thích mục tiêu chính của dự án Sharp và những phương thức kế toán được sử dụng
như thế nào để đạt được mục tiêu đó.
2. Nhận xét bảng phân tích số 3 và số 4; phân tích sản phẩm Tư vấn tài chính ( Fiancial
advice )và sản phẩm cheque tiết kiệm (Saver’s cheque account)
3. Liệt kê nhưng ưu và nhược điểm của bản phân tích lợi nhuận khách hàng
4. Giả thiết bản phân tích lợi nhuận của tài khoản cheque cơ bản (Basic cheque account) là
đúng dựa trên số liệu 6 tháng vừa qua, ngân hàng phải làm gì với 3 nhóm khách hàng
a. Khách hàng tiềm năng (profitable customer)
b. Khánh hàng tại điểm hòa vốn (break-even customer)
c. Khách hàng kém tiềm năng (unprofitable customer)
GIỚI THIỆU
“Trong những năm gần đây ngân hàng của chúng ta đã tập trung quan tâm vào khách hàng nhiều
hơn và điều này chính là một trong những khía cạnh lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên tại sao chúng
không đem lại thêm lợi nhuận cho chúng ta? Chúng ta cần hiểu thêm khách hàng của chúng ta và
các chi phí để phục vụ họ, và để chắc chắn rằng chúng ta không xây dựng một mối quan hệ hoàn
hảo với khách hàng mà nó không mang lại lợi ích cho chúng”
George Henry, CEO của ngân hàng Aotearoa đã phát biểu trong buổi họp báo “Project Shark” 3
năm trước của ông ấy. Nhiệm vụ chính của dự án này là để cung cấp khả năng đạt được sự tăng
trường doanh thu tại ngân hàng Aotearoa bằng cách nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách
hàng, song song đó là việc giảm tỷ lệ chi phí/thu nhập và từ đó giúp cho ngân hàng thêm lợi
nhuận. Một đội ngũ quản lý gồm các cán bộ cấp cao từ các bộ phận đã làm việc chung với nhau
trong những vấn đề liên quan đến dự án Shark. Dự án đang được tiến hàng ở các khu vực khác
nhau và phương pháp đo lường hiệu suất bao gồm phân tích mực độ lợi ích khả quan của sản
phẩm và các phương pháp đo lường lợi nhuận khách hàng. Tuy nhiên, cấp quản lý đang cân nhắc
về sự tiến triển cũng như giá trị của dự án và một số câu hỏi được đặt ra xung quanh việc giá trị
của các thông tin mới cập nhật thật sự là bao nhiêu. Giám đốc Marketing đã tổng kết lại các sai

lầm của nhóm và phát biểu:
“Những phân tích mà chúng ta đã làm cho đến nay đã thể hiện chúng ta có quá nhiều khách hàng
không mang lại lợi nhuận, nhưng điều đó có nghĩa những khách hàng này nên bị loại bỏ hay
không, hay chúng ta cần phân tích thêm nữa? Nếu vậy thì các loại phân tích nào là cần thiết để
giúp chúng ta có thể đi đến những quyết định đúng đắn”
BỐI CẢNH
Ngân hàng Aotearo được thành lập đầu tiên vào năm 1923 và với lịch sử của chúng đã cung cấp
các dịch vụ ngân hàng cho chủ yếu cho nông thôn, cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trải quả
nhiều năm, các cấp quản lý và cổ đông được hình thành để đáp ứng được yêu cầu cho những
chính sách vững chắc và tăng trường lợi nhuận và mặc dù hiện nay ngân hàng đã có trên 200 chi
nhánh nhưng vẫn tồn tại như một ngân hàng hoạt động quy mô nhỏ tại New Zealand. George
Henry xem điều đó là một lợi thế, ông ấy phát biểu:
“Chúng ta không lấy lợi ích từ việc tăng quy mộ hoạt động như những ngân hàng lớn và cũng
không phải trả cho những chi phí tại văn phòng trung tâm ở Australia hay các thỏa thuận tốn kém
trong những hợp tác với cơ quan chức năng. Chúng ta vẫn ở thị trường của chúng ta như là một
ngân hàng địa phương và mức độ hoạt động nhỏ. Tất cả nhân viên của chúng ta đều biết tên các
khách hàng và các cấp quản lý của chúng ta hiểu được tính chất hoạt động và các vấn đề về kinh
doanh của các khách hàng doanh nghiệp. Một trong những thách thức quan trọng của chúng ta là
tìm cách thức để giữ lại sự gần gũi, thân thiện quý giá đó với khách hàng của chúng ta bên cạnh
đó là việc cung cấp những dịch vụ lợi ích khác như là điện thoại và ngân hàng mạng”
Năm 1980, ngân hàng Aotearoa đã nhận ra sự cần thiết để mở rộng hệ thống khách hàng của họ
để có thể bù đắp lại được sự giảm dần trong kinh doanh từ khu vực nông trại và chi nhánh nông
thôn nói chung. Ngân hàng đã tăng phạm vi của các sản phẩm và dịch vụ của họ để có thể thu
hút thêm khác hàng từ các nhân đến doanh nghiệp. Và vì thế họ đã giới thiệu thẻ tín dụng và một
vài phương thức tiết kiệm và đầu tư cho mảng cá nhân cũng như phục vụ cho doanh nghiệp
Xu thế này được tiếp tục cho đến năm 1990 với sự suy xét cho tăng thêm các loại thẻ tín dùng,
tài khoản séc và tài khoản tiết kiệm để thu hút lượng khách hàng cá nhân mới. Ban đầu phương
pháp này đem lại thành công vang dội và lượng lớn việc kinh doanh được đảm bảo, tuy nhiên
việc cung cấp dịch vụ cho lượng lớn tài khoản khách hàng đã làm tăng thêm tính phức tạp cho cả
hệ thống mạng chi nhánh cũng như chức năng hỗ trợ tại văn phòng trung tâm. Nhân viên chi

nhánh đã nhận thấy sự khó khăn trong việc phải đương đầu với các loại sản phẩm khác nhau
được giới thiệu cho khách hàng, họ than phiền là họ không thể giới thiệu một cách thành thạo
một loại dịch vụ đến với khách hàng như họ đã từng làm và điều đó cũng được thể hiện trong
thống kê mức độ hài lòng của khách hàng. Những khóa huấn luyện bổ sung và luyện tập các
trường hợp xảy ra cho nhân viên là điều cần thiết. Họ cần phải thể hiện sự chuyên nghiệp hơn
nhưng điểu đó làm ảnh hưởng đến hình ảnh một ngân hàng địa phương khi mà các khách hàng
muốn thực hiện giao dịch với nhân viên họ thường phải quen biết nhau rất rõ, hơn là họ sẽ phải
làm việc với một chuyên viên giao dịch mà họ chưa từng gặp mặt.
Hơn thế nữa, tỷ lệ gia tăng chi phí bắt đầu vượt quá tỷ lệ tăng doanh thu (tỷ lệ chi phí/thu nhập
tăng) và mặc dù ngân hàng có sự tăng trưởng ấn tượng nhưng tổng lợi nhuận bắt đầu suy giảm.
Sự suy xét tập trung vào sự thu hút khách hàng mới với các sản phẩm mới, lôi kéo sự tham gia
và các hoạt động quảng cáo mục tiêu đã thật sự thành công nếu đo lường dựa trên các con số
khách hàng có được, nhưng nhân viên ngân hàng chi có thể suy đoán là từ những sản phẩm mới
và nguồn khách hàng mới này sẽ đem lại lợi nhuận.
Một vấn đề khác là sự gia tăng mức độ không hài lòng từ khách hàng hiện tại – số lượng khách
hàng than phiền về chất lượng dịch vụ tăng. Các lý do mà khách hàng than phiền trong phạm vi
rộng – không có sự rõ ràng hay ổn định. Một số lượng lớn các than phiền của khách hàng hiện tại
của ngân hàng liên quan đến việc họ vị khước từ các dịch vụ cung cấp đặc biệt – điều mà họ
được trả lời là chỉ áp dụng cho khách hàng mới – rất nhiều khách hàng đã hỏi “lợi ích gì cho
chúng tôi khi trả thành khách hàng thân thiết của ngân hàng” Tỷ lệ suy giảm đã bắt đầu tăng
nhanh và với chi phí của việc đóng các tài khoản ngân hàng
CHI TIẾT:
Không chỉ những vấn đề nội bộ hoạt động bên trong mà ngay cả thị trường bên ngoài cho mảng
ngân hàng thì Aoteraro cũng đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt. Đã có một số thay đổi trong
những quy luật trong thị trường ví dụ, khi mà những trụ sở, tòa nhà đều có thể trở thành ngân
hàng và việc hoạt động chi cần thông qua điện thoại hay thông qua mạng mà không cần suy xét
đến việc mở một chi nhánh với vốn đầu tư lớn. Như vậy các rào cản để có thể gia nhập vào thị
trường càng trở nên dễ dàng hơn, tính cạnh tranh trong ngành càng gay gắt hơn. Các lựa chọn
chiến lược đang được phát triển và không phải tất cả các ngân hàng đều có thể cung cấp toàn bộ
dịch vụ ngân hàng cho khách hàng. Trong đó mảng thẻ tín dụng doanh nghiệp có sự cạnh tranh

đặc biệt khốc liệt khi mà các công ty có thể thiết lập để tập trung vào dịch vụ tín dụng và mạng
toàn cầu, điều này có thể làm cho việc hoạt động kinh doanh vượt ra khỏi ranh giới quốc gia.
Việc gánh vác các chi phi chiết khấu ở giai đoạn đầu tiên được áp dụng cho việc cung cấp dịch
vụ tín dụng nhằm mục đích lấy khách hàng và nhờ đó đạt được hiệu quả trong việc chiếm lĩnh thị
trường
Không chỉ những thay đổi trong hệ thống và thị trường các ngân hàng, mà ngay cả khách hàng
cũng có những sự thay đổi. Các thế hệ khách hàng mà có những sự gắn bó và những đòi hỏi
không cao cho các dịch vụ cung cấp sẽ tiếp tục ở lại với ngân hàng cũ, tuy nhiên nhóm khách
hàng này đang dần bị thay thế bởi nhóm khách hàng sẵn sàng thay đổi ngân hàng mà họ sử dụng
nếu như họ đã không hài với dịch vụ cung cấp và ngay cả khi những khách hàng đó đã hài lòng
thì họ vẫn có thể chuyển sang ngân hàng khác với những ưu đãi tốt hơn hay do chiến lược quảng
cáo hiệu quả của nhưng đối thủ cạnh tranh. Các khách hàng này hiếm khi dồn hết tiền gửi vào
một ngân hàng mà sẽ sử dụng nó để đưa vào các tổ chức tài chính khác nhau – nơi mà họ có thể
nhận được các dịch vụ cung cấp khác nhau và có thể tránh rủi ro hay thu được lợi nhuận cao
nhất. Bên cạnh đó, khách hàng ngày càng quan tâm đến các chi phí và chất lượng dịch vụ. Thông
qua mạng toàn cầu đã làm cho việc so sánh các sản phẩm dịch vụ cung cấp để tạo thuận tiện cho
việc sử các dịch vụ tại nhà, thông qua điện thoại và ngân hàng điện tử - hình thức hoạt động này
đã thay đổi toàn bộ cấu trúc cũ của hệ thống ngân hàng và làm giảm đi các cơ hội tiếp xúc và tạo
mối quan hệ với khách hàng.
Năm 2005, George Henry nhận thấy rằng sự cần thiết cho hiện tại và tương lai hoạt động của
ngân hàng là cần phải thay đổi nhanh chóng cho sự ổn định và phát triển lâu dài. Tình trạng suy
giảm lợi nhuận cần được xem xét và khắc phục gấp nếu như không thì khả năng tồn tại của ngân
hàng dưới hình thức doanh nghiệp độc lập quy mô nhỏ sẽ gặp nguy hiểm. Tỷ lệ chi phí/thu nhập
đang ở mức quá cao khi đã tăng lên mức 69% nhưng việc chỉ đơn giản là thiết lập một định mức
tài chính mới dường như không phải là câu trả lời tốt. George đã gọi các nhân viên chủ chốt
trong công ty và thảo luận các ý tưởng, quan điểm. Nhìn chung thì các quan điểm đều có chung
một nhận định là dường như đã có quá nhiều sản phẩm và dịch vụ được cung cấp cho một hệ
thống khách hàng với quy mô nhỏ. Chỉ có một vài thỏa thuận đã được thiết lập tuy nhiên trong
đó một số mang lại lợi nhuận và một số khác không mang lại lợi nhuận, và hệ thống chi phí của
ngân hàng chỉ có thể cung cấp thông tin lợi nhuận tăng trưởng bởi các sản phẩm cung cấp. Lợi

nhuận tăng trưởng này được tạo ra trước khi bất cứ chi phí hoạt động nào được phân bổ và các
chi phí này chiếm đến hơn 78% của lợi nhuận tăng trưởng.
Một vài nhà quản lý đã nghĩ rằng tổ chức ngân hàng là hoạt động kinh doanh lợi nhuận nhất. Nó
mang tính ổn định và tỷ lệ khách hàng thân thiết cao. Đã có người phát biểu rằng:
“Đây là việc kinh doanh trọng tâm cho một ngân hàng địa phương khi mà quản lý ngân hàng đã
tốn nhiều thời gian để tìm hiểu và cung cấp dịch vụ cần thiết đến với khách hàng”
Đáp trả lại từ người đại diện của ngân hàng cho lời nhận định trên:
“Viêc cung cấp một dich vụ cần thiết và phù hợp phải tốn rất nhiều chi phí. Với thời đại hiện này
thì lực lượng lao động cũng cạnh tranh mạnh mẽ. Với sự hỗ trợ toàn lực từ hệ thống các chi
nhánh ngân hàng, chúng tôi có thể cung cấp một chất lượng dịch vụ tốt, nhưng liệu điều đó có
mang lại lợi nhuận cho chúng tôi?
Một vài người quản lý đã đặt câu hỏi là liệu ngân hàng có đủ lớn để cạnh tranh trong phân khúc
khách hang cá nhân hay không. Một người quản lý đã tranh luận rằng:
“Với quy mộ nhỏ như chúng tôi, chúng tôi có thể không bao giờ “rẻ tiền” như những ngân hàng
lớn và hãy xem bằng cách nào chúng tôi nâng cấp hình ảnh của chúng tôi từ ngân hàng địa
phương thông qua dịch vụ điện thoại và trên mạng toàn cầu?”
Một quản lý bộ phận marketing đã phát biểu rằng:
“Chúng ta cần phải trở thành nhà cung cấp dịch vụ trọn gói với quy mô sản phẩm mở rộng ở
mảng cá nhân và doanh nghiệp. Khách hàng doanh nghiệp của chúng ta cũng có tài khoản các
nhân, nếu chúng ta không tạo cho họ tài khoản cá nhân họ có thể chuyển sang ngân hàng đối thủ
ngay cả đối với việc kinh doanh của họ. Chúng ta phải cung cấp những tài khoản miễn phí cho
sinh viên và từ đó chúng ta có thể giữ được họ sau khi họ tốt nghiệp và họ sẽ trở thành khách
hàng thân thiết của chúng ta sau thời gian dài sử dụng dịch vụ kể từ ngày lập tài khoản”
Cuộc tranh luận tiếp diễn khi một vài nhà quản lý đã có thể cung cấp các số liệu tài chính để hỗ
trợ cho lập luận của họ, nhưng những chứng cứ trái ngược cũng đã được cung cấp từ chính cơ sở
số liệu kế toán và tranh luận bắt đầu tập trung vào tính chính xác của việc phân bổ chi phí phụ
trội (overhead cost). Một điều rõ ràng là một vài sự thật là điều cần thiết – một vài số liệu mà
mọi người đều có thể tin tưởng được. Sẽ là không có khả năng để đưa ra bất cứ quyết định nào
nếu không có độ chính xác của các thông tin tài chính – điều mà thật sự có thể giải thích vấn đề
gì đang xảy ra.

Sự cần thiết của Dự án Shark là ở đây, trong đó bao gồm việc thực hành “chiến lược quản lý chi
phí – strategic cost management” tập trung vào điểm mạnh từ vị trí chiến lược của ngân hàng.
Việc thực hiện đã được nhanh chóng thiết lập khi mà việc quản lý được nhấn mạnh là cần thiết
để tiếp tục làm phương hướng và làm rõ hơn rằng cấu trúc ngân hàng đã lỗi thời và không khoa
học và các chức năng hoạt động không hiểu quả. Một dự án cải cách quy trình đã được thiết lập
cho một cấu trúc quy trình hoạt động mới và hoạt động nhiều hơn với sự rõ ràng trong các hoạt
động trọng tâm cũng sự bắt nguồn của các chi phí. Tại điểm này, đội ngũ quản lý cấp cao đòi hỏi
phải suy xét việc tuyển dụng các kế toán quản lý để thiết lập quy trình quản lý chi phí cho tất cả
các hoạt động.
Một số hoạt động đang chiếm chi phí rất cao và điều này làm ngạc nhiên đội ngũ cán bộ quản lý
vì thế bước tiếp theo là tìm những thông tin cụ thể và tìm ra các quy trình nào thật sự chuyển giá
trị đến với khách hàng và quy trình nào không thể. Với những quy trình được xác định là có giá
trị thì tìm xem tính hiệu quả của quy trình đó có thể được nâng cao hay không. Những phương
hướng để loại bỏ các hoạt động phi giá trị và nâng cao tính hiệu quả chung của hoạt động ngân
hàng sẽ là kết quả của việc giảm chi phí hoặc giải phóng nguồn tài nguyên để làm tăng khả năng
sử dụng để cho phép tăng doanh mà không chi phí không phải tăng theo tỷ lệ - hoặc là kết quả
của việc giảm tỷ lệ chi phí/thu nhập (cost/income ratio)
LỢI NHUẬN KHÁCH HÀNG:
Đội ABC không muốn ban quản lý quyết định quá sớm và cảnh báo dữ liệu phân tích lợi nhuận
sản phẩm được thu thập từ nhiều khách hàng nên không chỉ rõ hành vi tiêu dùng cũng như chi
phí để phục vụ từng khách hàng. Có những sản phẩm đơn giản sinh ra những chi phí phụ vụ
tương tự nhau cho đa số khách hàng như những tài khoản cho vay (loan account) có tổng số 12
giao dịch có thể dự đoán trước trong vòng 1 năm.
Nhưng tài khoản cheque cơ bản (basic cheque account) thì cần phải theo dõi kỹ hơn mặc dù số
lượng mẫu phân tích nhỏ. Kết quả phân tích chỉ ra 60% chi phí liên quan đến quá trình xử lí các
giao dịch (transaction processing) và 40% còn lại ở chi phí duy trì tài khoản (account
maintenance). Chi phí duy trì mỗi tài khoản được tính bằng cách chia tổng chi phí duy trì cho
những tài khoản đang sử dụng. Để phân bổ chi phí giao dịch đội ABC đã chia ra 3 nhóm khách
hàng dựa theo độ thường xuyên và số lượng các giao dịch xảy ra cao, trung bình hoặc thấp (high,
medium or low level of activity). Dựa vào dữ liệu quá khứ, chi phí giao dịch chia thành 3 nhóm

tỷ lệ 55%, 35% và 10%.
Doanh thu từ những tài khoản cheque cơ bản thể hiện bằng số dư nợ tín dụng và phí hàng
tháng. Lợi nhuận khách hàng được tính bằng cách lấy doanh thu trừ đi chi phí giao dịch và phí
duy trì tài khoản. Kết quả cho thấy tuy tài khoản cheque cơ bản, nhìn chung, thuộc nhóm sản
phẩm hòa vốn nhưng vẫn có những khách hàng tiềm năng khi thực hiện ít giao dịch và số dư
trung bình rất lớn.
Khách hàng thực hiện khối lượng lớn giao dịch nhưng số dư nợ thấp thì không mang lại lợi
nhuận nhiểu cho ngân hàng vì mặc dù số lượng giao dịch lớn nhưng khách hàng không phải trả
bất kỳ lệ phí nào và ngân hàng không thể kiếm lãi trên số dư nợ quá thấp. Tài khoản với khối
lượng giao dịch lớn với số dư nợ tương đối lớn hoặc khối lượng giao dịch thấp với số dư nợ thấp
thuộc nhóm khách hàng hòa vốn. Khi tài khoản cheque xếp hạng thứ tự theo lợi nhuận (từ cao
xuống thấp) và lợi nhuận tích lũy (cumulative profit) và biểu hiện trên sơ đồ cùng với phần trăm
lượng khách hàng tạo ra lợi nhuận như sau:
Quản lí có thề thấy 20% tài khoản cheque cơ bản cung cấp 300% tổng lợi nhuận. Những tài
khoản còn lại thuộc nhóm hòa vốn (break-even) hoặc nhóm không có lợi nhuận (unprofitable).
30% khách hàng cuối cùng đem lại lợi nhuận kém nhất và làm tổn thất 150% tổng lợi nhuận.
Richard Dene rất hài lòng về kết quả phân tích của đội ABC và George Henry xác nhận rằng đội
đã đóng góp rất nhiều trong dự án Sharp. Tỷ lệ chi phí trên doanh thu (cost/income ratio) đã
giảm 65.25% nhưng ngân hàng Aotearoa vẫn cần tiếp tục cải tiến và chuẩn bị bước cuối cùng
cho dự án Sharp.