Đề tài giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của highlands coffee giai đoạn năm 2022 – 2026

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ TÀI NGUN & MƠI TRƯỜNG

TIỂU LUẬN MƠN THI QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ TÀI:
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
HIGHLANDS COFFEE GIAI ĐOẠN NĂM 2022 – 2026

Họ và tên sinh viên

: Lê Thị Ánh Ngọc

Lớp

: 08_QTKD2

MSSV

0850090073

Giảng viên hướng dẫn : ThS. Nguyễn Bá Huy

TP. HỒ CHÍ MINH – 2021


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN...................................................................................... 3
1.1 Khái quát về chiến lược và chiến lược kinh doanh.................................................... 3
1.1.1 Khái quát về chiến lược..................................................................................... 3
1.1.2 Khái quát về chiến lược kinh doanh................................................................... 3

1.2 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh........................................................................ 5
1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh............................................................................. 6
1.4 Các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh........................................................ 7
1.4.1 Môi trường vi mô............................................................................................... 7
1.4.2 Môi trường vĩ mô............................................................................................... 8
1.4.3 Môi trường nội bộ............................................................................................ 10
1.5 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược kinh doanh......................................... 11
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).................................................. 11
1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).................................................... 13
1.5.3 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT)............................. 14
1.5.4 Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh Michael Porter.................................................... 16
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA HIGHLANDS
COFFEE GIAI ĐOẠN TRƯỚC NĂM 2020.................................................................. 20
2.1 Tổng quan về Highlands Coffee.............................................................................. 20
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Highlands Coffee.................................... 21
2.1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh của Highlands Coffee.................................................... 22
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực tại Highlands Coffee.................................. 23
2.1.4 Giới thiệu về sản phẩm của Highlands Coffee................................................. 27


2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Highlands Coffee................................... 31
2.2 Các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của Highlands Coffee....................33
2.2.1 Môi trường vi mô............................................................................................. 33
2.2.2 Môi trường vĩ mô............................................................................................. 34
2.2.3 Môi trường nội bộ............................................................................................ 39
2.3 Thực trạng chiến lược kinh doanh của Highlands Coffee.......................................40
2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài của Highlands Coffee..............43
2.4.1 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE)...................................43
2.4.2 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).....................................45
2.5 Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Starbuks theo mơ hình 5 áp lực cạnh

tranh Michael Porter..................................................................................................... 46
2.6 Định vị Highlands Coffee bằng ma trận SWOT...................................................... 49
2.7 Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh của Highlands Coffee...........................51
2.7.1 Mặt đạt được.................................................................................................... 51
2.7.2 Mặt hạn chế...................................................................................................... 52
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
HIGHLAND COFFEE NĂM 2022 – 2026...................................................................... 52
3.1 Định hướng phát triển của Highlands Coffee.......................................................... 52
3.2 Mục tiêu của Highlands Coffee............................................................................... 53
3.3 Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Highlands Coffee........................53
3.3.1 Căn cứ đề xuất.................................................................................................. 53
3.3.2 Nội dung đề xuất.............................................................................................. 54
3.3.3 Chi phí.............................................................................................................. 55
3.3.4 Kết quả dự kiến................................................................................................ 56


Danh mục hình ảnh:
Hình 1.1: Sơ đồ ma trận SWOT.......................................................................................15
Hình 1.2: Sơ đồ mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter....................................17
Hình 2.1: Logo của Highlands Coffee..............................................................................20
Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy tổ chức tại cửa hàng..................................................................23
Hình 2.3: Dịng cà phê thơng thường tại Highlands Coffee.............................................28
Hình 2.4: Dịng Phindi – cà phê phin thế hệ mới tại Highlands Coffee...........................28
Hình 2.5: Dịng cà phê Espresso tại Highlands Coffee....................................................28
Hình 2.6: Các loại trà tại Highlands Coffee.....................................................................29
Hình 2.7: Freeze Matcha tại Highlands Coffee................................................................29
Hình 2.8: Freeze cà phê phin tại Highlands Coffee..........................................................30
Hình 2.9: Các loại bánh tại Highlands Coffee..................................................................30
Hình 2.10: Cà phê đóng gói của Highlands Coffee..........................................................31
Hình 2.11: Doanh thu từ năm 2016 – 2019 của Highlands Coffee...................................32

Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Highlands Coffee.........................43
Bảng 2.2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Highlands Coffee.........................45
Bảng 2.3: Ma trận SWOT của Highlands Coffee.............................................................49


Danh mục từ viết tắt:
BHXH: Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế
CTCP: Công ty Cổ phần
F&B : Food and Beverage Service (dịch vụ nhà hàng và quầy uống)
GDP: Gross Domestic Product (tổng sản phẩm nội địa)
TNPQ: Thu nhập bình quân
TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
VAT: Value Added Tax (thuế giá trị gia tăng)
USA: United States dollar (đô la Mỹ)
VND: Việt Nam đồng


LỜI MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Những năm gần đây, ngành công nghiệp thực phẩm và đồ uống (F&B) tại Việt Nam được
đánh giá là một trong những ngành phục vụ dịch vụ ẩm thực có tiềm năng phát triển mạnh
mẽ và lâu dài nhất hiện nay. Sự ra đời của ngành dịch vụ này đã mang đến những dấu ấn
tăng trưởng mạnh mẽ cho nền kinh tế trong nước nói chung và từng doanh nghiệp liên
quan nói riêng. Hoạt động kinh doanh ẩm thực diễn ra sôi động với số lượng lớn chạm
mốc
540.000 nhà hàng, 22.000 quán cà phê, quầy bar; doanh thu năm 2019 chạm mốc 200 tỷ
USD, tăng 34% so với năm 2018.
Cà phê không biết từ bao giờ đã trở nên gần gũi và quen thuộc với người dân Việt Nam
đến thế. Cái vị đăng đắng, đầm đậm bên đầu lưỡi, hương thơm dịu, mùi đất lan tỏa bên

tách cà phê khiến cho người ta phải ngất ngây. Hương vị cà phê đậm đà cứ thế trở nên
quen thuộc trong nhịp sống mỗi ngày của người dân Việt. Sự tinh tế của cà phê Việt thể
hiện ở nét văn hóa và phong cách thưởng thức cà phê khác lạ của người Việt. Người Việt
có phong cách thưởng thức cà phê rất riêng, họ không coi cà phê là thức uống nhanh, có
tác dụng chống buồn ngủ như người Mỹ mà thưởng thức cà phê như một thứ văn hóa:
nhâm nhi và suy tưởng. Ngồi bên tách cà phê, vừa nhấp từng ngụm nhỏ vừa đọc báo, nghe
nhạc, trò chuyện cùng bạn bè, cùng đối tác làm ăn, hay ngồi làm việc, và còn để suy ngẫm
về cuộc sống, về con người,… Theo nghiên cứu, tỷ lệ sử dụng cà phê tại nhà (in home) và
bên ngoài (Out of home) là ngang nhau 49% - 50%. Thời gian uống cà phê phổ biến nhất
là từ 7-8 giờ sáng. Một số thương hiệu cà phê mà các quán mua về để bán và người tiêu
dùng mua về nhà để uống ở là Buôn Mê Thuộc Trung Nguyên, Vinacafe, Nescafe,... Nắm
bắt được điều đó, Highlands Coffee từ lâu đã dần chinh phục được mọi tầng lớp khách
hàng, bên cạnh việc kinh doanh cà phê gói, họ cịn sáng tạo ra những loại nước độc đáo,
mới lạ khiến mọi người nhớ mãi không quên.
Tuy nhiên với những biến động của tình hình dịch vừa qua đã khiến nhiều cửa hàng khó
lịng trụ vững, buộc lịng phải dừng hoạt động, có thể kể đến đó là Urban Station. Bên cạnh
đó với nhiều tác động từ vi mô, vĩ mô, nội bộ đã khiến doanh nghiệp phải gồng mình gắng
1


gượng. Xuất phát từ những khó khăn đó cùng với việc nghiên cứu thực trạng hoạt động
kinh doanh tại Highlands Coffee, em quyết chọn đề tài:” Giải pháp hoàn thiện chiến lược
kinh doanh cho Highlands Coffee giai đoạn 2021 – 2026” để có thể tìm hiểu kĩ thêm về
tình hình kinh doanh nơi đây và có thể đưa ra một giải pháp phù hợp để hoàn thiện và khắc
phục những khó khăn hiện tại của Highlands Coffee.
Về kết cấu bài em sẽ chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Highlands Coffee giai đoạn trước năm
2020
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược

Mục đích của việc nghiên cứu
-

Tìm hiểu chiến lược kinh doanh của Highlands Coffee trong giai đoạn 2016-2020.

-

Phân tích tình hình thực tiễn chiến lược kinh doanh của Highlands Coffee để tìm ra
những mặt đạt được, những mặt hạn chế đang tồn tại.

-

Đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Highlands Coffee trong
thời gian tới nhằm khắc phục những mặt hạn chế góp phần nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh cho cửa hàng.

Đối tượng - phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: Highlands Coffee
Phạm vi nghiên cứu: tình hình kinh doanh tại Highlands giai đoạn từ 2020 trở về trước.
Phương pháp nghiên cứu
-

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của Highlands Coffee

-

Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE)

-

Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

-

Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Highlands Coffee theo ma trận cạnh

-

Định vị Highlands Coffee bằng ma trận SWOT

tranh Michael Porter


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Khái quát về chiến lược và chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái quát về chiến lược
- Chiến lược là khái niệm thuộc khoa học quản lý, chỉ tồn bộ q trình hình thành tư
tưởng, quan điểm, định hướng; xây dựng kế hoạch, biện pháp; kết hợp các nguồn lực cần
thiết và thực hiện chúng một cách thích hợp, nhất quán trong một thời hạn tương đối dài
để thay đổi cục diện công việc hoặc chủ thể từ trạng thái hiện tại đến trạng thái mong
muốn.
- Chiến lược được đề ra đối với một đối tượng cụ thể chứ khơng có chiến lược chung
chung. Chẳng hạn mỗi quốc gia nên và cần có một chiến lược về phát triển của đất nước
mình; mỗi doanh nghiệp ngành vùng có chiến lược phát triển riêng. Đối tượng của chiến
lược có thể là một quốc gia, một ngành, một lãnh thổ, một doanh nghiệp…
- Về bản chất, mọi chiến lược nói chung đều là phương tiện để tạo ra thay đổi, tức là nó
gồm những gì nằm trong khoảng giữa ý đồ (mục đích và kết quả), hoặc giữa khả năng dự
kiến và hiện thực đạt được. Kết quả hay hiện thực mới được tạo ra này phải chứa đựng
những thay đổi nhất định từ bên trong. Khuynh hướng và chức năng chủ đạo của mọi
chiến lược là phát triển.

Trong kinh doanh, chiến lược giữ vai trị vơ cùng quan trọng khơng chỉ đem tới những lợi
ích về mặt kinh tế mà còn giúp bạn tạo dựng được vị thế, tên tuổi. Việc lựa chọn mục tiêu
chiến lược cũng ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Một doanh nghiệp lựa chọn lợi
nhuận cao thì mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vào nhóm khách hàng đem lại nhiều lợi ích
như sử dụng các sản phẩm có giá trị, hiệu suất chi phí vượt trội. Tuy nhiên, việc lựa chọn
mục tiêu tăng trưởng nhanh cũng khiến cho doanh nghiệp phải đa dạng hóa sản phẩm, thu
hút khách hàng.
1.1.2 Khái quát về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn
về sản xuất kinh doanh, về tài chính và con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của


doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn về chất. Có thể hiểu chiến lược kinh doanh là một
chương trình hành động tổng quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm đạt được các mục tiêu


trong một thời kỳ nhất định. Chiến lược kinh doanh là nội dung tổng thể trong một bản kế
hoạch kinh doanh theo trình tự, bao gồm chuỗi các phương pháp, cách thức hoạt động kinh
doanh xuyên suốt trong một thời gian dài. Thuật ngữ này là một khái niệm thuộc khoa học
chiến lược và cụ thể là ám chỉ chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh. Cũng chính vì điều
này nên nó về bản chất khơng q khác biệt so với những khái niệm cơ bản của chiến lược.
Chiến lược kinh doanh thành cơng khi nó giúp doanh nghiệp tăng trưởng, cạnh tranh được
với đối thủ và hiệu quả về tài chính. Một chiến lược kinh doanh đầy đủ phải bao gồm cách
làm thế nào để đạt được mục tiêu, khác biệt với đổi thủ ở điểm nào và làm sao để mang về
doanh thu.
Để xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt, cơ bản bạn cần theo 4 bước sau:
 Xác định mục tiêu dài hạn: Cần xác định mục tiêu doanh nghiệp muốn đạt được
sau một khoảng thời gian xác định. Mục tiêu như nhắc đến ở trên có thể bao gồm:
doanh số, vị thế cạnh tranh (thị phần), quy mơ …
 Khảo sát và phân tích thị trường: Để có một chiến lực kinh doanh hiệu quả, bạn

cần hiểu về thị trường, về các đối thủ và vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường.
Phân tích SWOT có thể giúp bạn trong việc này.
 Xây dựng chiến lược sản phẩm: Khi đã hiểu về thị trường, thế mạnh điểm yếu của
mình doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược sản phẩm để cụ thể hóa lợi thế cạnh
tranh và đạt đến mục tiêu kinh doanh. Một chiến lược sản phẩm, dịch vụ tốt là khi
nó trả lời được 3 câu hỏi chủ chốt sau: Mục tiêu đạt được là gì? Đối thủ cạnh tranh
là những ai? Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì và sử dụng để chiến thắng
đối thủ như nào?
 Đánh giá, Đo lường, và tối ưu: Đây là bước cuối cùng trong hoạt động xây dựng
chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng là bước để xác định liệu những lựa
chọn chiến lược của ban lãnh đạo có phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp hay
khơng. Đây có thể xem giống như một q trình kiểm duyệt và bổ sung.
Có 3 loại chiến lược cơ bản mà bất cứ một người lãnh đạo nào cũng phải thực sự hiểu rõ:


 Chiến lược thông dụng: Chiến lược thông dụng – liên quan tới cách một mục tiêu
cụ thể đạt được như thế nào. Do đó, loại hình chiến lược này quan tâm nhiều đến
mối quan hệ giữa mục đích và phương tiện thực hiên, giữa kết quả và nguồn tài
nguyên phải sử dụng.
 Chiến lược doanh nghiệp: Chiến lược doanh nghiệp sẽ xác định doanh nghiệp đó
hoạt động tại phân khúc thị trường nào, mơ hình kinh doanh ra sao. Thông thường
chiến lược này sẽ quyết định các vấn đề liên quan tới tầm nhìn và chiến lược của
doanh nghiệp, nói với khách hàng rằng họ làm gì, tại sao lại tồn tại, và trở thành gì
trong tương lai.
 Chiến lược cạnh tranh: Là tổng hòa về khả năng, điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp khi đem so sánh với đố thủ trực tiếp cùng ngành. Chiến lược cạnh tranh sẽ
xác định các giá trị cốt lõi mà được sử dụng để cạnh tranh.
1.2 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh
Chiến lược mang tính định hướng, chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát
triển doanh nghiệp trong thời gian dài (5 năm, 10 năm…) mọi hoạt động của các bộ phận

phân hệ trong doanh nghiệp cùng hướng tới mục tiêu của chiến lược, thể hiện chủ trương
đường lối phát triển doanh nghiệp.
Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh
giá và điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về ban lãnh đạo cao nhất của doanh
nghiệp. Điều này đảm bảo sự đúng đắn, chính xác của các quyết định dài hạn, cho thấy tầm
quan trọng của chiến lược.
Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở lợi thế so sánh so với các đối
thủ cạnh tranh trên thị trường. Điều này đòi hỏi quá trình phân tích tiềm lực của doanh
nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra điểm
mạnh đích thực của doanh nghiệp. Nó phải có giá trị trên thị trường, điểm mạnh này phải
vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh.


Chiến lược phải thích nghi được với những biến động của mơi trường, chiến lược ln
ln có sự kiểm tra điều chỉnh nhằm huy động tối đa và kết hợp tối ưu nguồn lực về vật
chất cũng như nhân tố con người.
1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp.
Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt
được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc cụ thể hố, văn bản hố các
mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh
nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều
đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng
hơn.
Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn. Trong môi
trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách linh hoạt để
thích nghi với mơi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự
phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà
quản trị một định hướng dài hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong
khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp.

Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.
Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh
nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao động ngày càng
mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc của tổ chức được thực
hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chun mơn hố đó cho phép nâng cao hiệu quả của
công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận
mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ
chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ
chức, đó là ngun nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức. Do đó chiến lược
góp phần cung cấp một quan điểm tồn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy
sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các


bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục
tiêu
chung của doanh nghiệp.


Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thị trường và
tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các
mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp
sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm
bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo
ra các lợi thế cạnh tranh mới. Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần
thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh
nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một
vấn đề rất cần thiết hiện nay.
1.4 Các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh
1.4.1 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô (Micro Environment) là môi trường kinh doanh đặc thù ngành hay môi

trường ngành. Môi trường vi mô là các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng trực
tiếp đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.Đối với hoạt động kinh doanh
của bất cứ doanh nghiệp nào. Để đạt được thành cơng thì việc phân tích mơi trường vĩ mơ
và vi mô là điều rất quan trọng. Các tác nhân của môi trường vi mô sẽ là nội bộ doanh
nghiệp, khách hàng, các nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, các bên trung gian marketing và
công chúng.
 Nhà cung cấp: Những nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố
đầu vào cho doanh nghiệp, như cung cấp máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, cung
cấp vốn, các dịch vụ tài chính, cung ứng lao động...
 Cơng chúng: Để duy trì lâu dài, các cơng ty phải xem xét một yếu tố lớn hơn của
môi trường vi mơ chính là cơng chúng. Mặc dù các cơng ty có tập khách hàng mục
tiêu nhất định, tuy nhiên, sự tồn tại của công chúng sẽ tạo nên nhận thức chung về
hình ảnh thương hiệu hoặc cơng ty hoặc chính sản phẩm. Các nhóm cơng chúng rất
đa dạng, bao gồm các cộng đồng, giới truyền thơng, chính phủ, địa phương, nội bộ
doanh nghiệp,…


 Khách hàng: là các cá nhân, hộ gia đình, các công ty, doanh nghiệp là người tiêu
dùng cuối cùng. Khách hàng là động lực phát triển cho doanh nghiệp được coi như
các “thượng đế”. Khách hàng có tiềm năng thúc đẩy các hoạt động kinh doanh
bằng cách tăng nhu cầu của họ và đồng thời một tổ chức có thể phá sản khi các
khách hàng tẩy chay các sản phẩm của doanh nghiệp
 Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh được chia thành: đối thủ cạnh tranh trực
tiếp và đối thủ cạnh tranh gián tiếp. Dù trực tiếp hay gián tiếp, đối thủ cạnh tranh
đều là mối đe dọa đối với sự tồn tại của mọi tổ chức. Họ ln tìm cách để thu hút
các khách hàng của bạn, do vậy địi hỏi doanh nghiệp ln cần xác định các đối thủ
cạnh tranh của mình là ai? Họ có điểm mạnh và điểm yếu như thế nào với doanh
nghiệp bạn? Thường xuyên theo dõi họ để đưa ra chiến lược Marketing để cạnh
tranh, thu hút và giữ chân các khách hàng.
1.4.2 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô (Macro Environment) là tập hợp của các yếu tố và điều kiện bên ngồi,
khơng thể kiểm sốt và khơng thể đốn trước được (kinh tế, nhân khẩu học, cơng nghệ, tự
nhiên, xã hội và văn hóa, luật pháp và chính trị) có khả năng tác động, ảnh hưởng tích cực
hoặc tiêu cực đến việc ra quyết định và các hoạt động của doanh nghiệp. Khác với môi
trường vi mô, môi trường vĩ mơ là điều kiện tồn tại trong tồn bộ nền kinh tế chứ không
phải trong một lĩnh vực hoặc khu vực cụ thể. Hiện nay môi trường vĩ mơ có bao gồm 06
yếu tố chính và tương ứng với nó là 06 loại mơi trường vĩ mơ cơ bản. Bao gồm môi trường
nhân khẩu học, kinh tế, tự nhiên, cơng nghệ, văn hóa và chính trị - xã hội.
 Yếu tố nhân khẩu học: Nhân khẩu học là khoa học nghiên cứu về dân số trên các
phương diện như tỷ lệ tăng trưởng, phân bố dân cư, cơ cấu lứa tuổi, tỷ lệ sinh và tỷ
lệ chết, cơ cấu lực lượng lao động, mức thu nhập, giáo dục và các đặc tính kinh tế
– xã hội khác. Những kết quả nghiên cứu trên về dân số có thể được sử dụng để dự
đoán nhu cầu tiêu dùng sản phẩm trong tương lai. Đặc điểm nhân khẩu học bao
gồm dân số, độ tuổi, giới tính, mật độ phân bổ dân cư, nghề nghiệp, trình độ học
vấn, tình trạng hơn nhân, tôn giáo, mức thu nhập hàng tháng, chủng tộc, ….


 Yếu tố kinh tế: Môi trường kinh tế bao gồm một số yếu tố như bản chất và cơ cấu
của nền kinh tế, nguồn lực sẵn có, mức thu nhập, GDP, tỷ lệ tăng trưởng thực tế
GDP, VAT, tỷ lệ lạm phát, mức độ phát triển kinh tế, phân phối thu nhập, các yếu tố
sản xuất, chính sách kinh tế, điều kiện kinh tế, chính sách tiền tệ, chính sách tài
khóa, chính sách cấp phép, thất nghiệp... có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của một doanh nghiệp hoặc cá nhân hiện đang tồn tại trong nền kinh tế đó. Khi mà
nền kinh tế đi xuống, người tiêu dùng sẽ có xu hướng tiết kiệm, lựa chọn những
sản phẩm vừa đủ phục vụ cho nhu cầu của bản thân và gia đình. Ngược lại khi nền
kinh tế đi lên thì người tiêu dùng sẽ có xu hướng mua sắm thoải mái hơn, dễ chi trả
cho những sản phẩm - dịch vụ có giá trị cao, đắt tiền.
 Yếu tố môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên bao gồm mơi trường thể chất (đất
đai, khơng khí, biển, núi, sơng ngòi, động thực vật,...) và các tài nguyên thiên nhiên
cần thiết để làm nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất tại các doanh nghiệp.

Về mặt cơ bản, những thay đổi bất ngờ trong môi trường tự nhiên như sự thay đổi
đột ngột về thời tiết, khí hậu, thiên tai,... có thể tác động mạnh mẽ đến doanh
nghiệp và hoạt động kinh doanh của họ.
 Yếu tố công nghệ: Sự phát triển của công nghệ và những ứng dụng của nó đã cho
ra đời các sản phẩm có mức độ tân tiến hơn qua hàng năm, đáp ứng nhu cầu của
người tiêu dùng một cách tốt hơn. Bên cạnh đó, các ứng dụng cơng nghệ cũng giúp
doanh nghiệp nâng cao hiệu quả, tiến độ quá trình sản xuất, tiết kiệm được nguồn
nhân lực, nguyên vật liệu,... Môi trường công nghệ bao gồm các mơ hình ứng dụng
để hỗ trợ con người trong các hoạt động thường ngày, bao gồm sinh hoạt, lao động
và sản xuất. Những mơ hình ứng dụng này có thể là những cơng cụ, thiết bị máy
móc, phần mềm, nguồn năng lượng,…
 Yếu tố chính trị - pháp luật: Mơi trường chính trị – pháp luật bao gồm: luật phát,
thể chế ban hành bởi chính phủ quốc gia và các quy tắc về đạo đức được xây dựng
bởi xã hội. Luật pháp đóng vai trị là định hình khn mẫu đối với hoạt động kinh
doanh và sản xuất của doanh nghiệp tại quốc gia, địa phương đó.


 Yếu tố văn hóa: Mơi trường văn hóa bao gồm yếu tố ảnh hưởng đến giá trị cơ bản,
nhận thức, sở thích và tính cách của những người sống trong xã hội. Trong xã hội,
các yếu tố về văn hóa là một trong các nhân tố chính giúp định hình niềm tin và giá
trị cơ bản, quan điểm nhìn nhận, phong cách sống của một cá nhân lớn lên trong xã
hội. Thơng qua đó, văn hóa sẽ tác động đến quan điểm và cách nhìn nhận của
những người tiêu dùng về doanh nghiệp, sản phẩm/ dịch vụ sản xuất bởi doanh
nghiệp đó. Sự thay đổi về đặc điểm văn hóa của khách hàng mục tiêu sẽ buộc
doanh nghiệp phải có sự thay đổi trong chiến lược marketing của mình để có thể
tiếp cận và đáp ứng đúng nhu cầu của những khách hàng đó, cũng như có thể tồn
tại và phát triển lâu dài trong nền văn hóa đó.
1.4.3 Môi trường nội bộ
Môi trường nội bộ là môi trường bên trong của tổ chức, bao gồm các yếu tố, các điều kiện
mà tổ chức có khả năng kiểm sốt được. Môi trường nội bộ bao gồm những yếu tố, những

lực lượng nằm trong nội bộ doanh nghiệp. Những yếu tố này phản ánh nội lực, thể hiện
bản sắc riêng của từng doanh nghiệp. Môi trường bên trong hay nội bộ của doanh nghiệp
được cấu thành với các thành tố cơ bản sau:
 Nguồn nhân lực: là một trong những tài sản quan trọng của doanh nghiệp, bao
gồm: ban giám đốc, quản lý cấp cao, quản lý cấp trung, giám sát viên và nhân viên.
Một ban quản trị có tầm nhìn, khả năng lãnh đạo, kiến thức, kinh nghiệm,… cho
phép các doanh nghiệp dễ dàng đạt được thành công trên con đường phát triển.
Lực lượng lao động cũng là yếu tố quan trọng của môi trường bên trong doanh
nghiệp.
 Khả năng tài chính của doanh nghiệp: là khả năng đảm bảo nguồn lực tài chính cho
hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu doanh nghiệp đề ra. Hay hiểu
chính xác, khả năng tài chính chính là khả năng huy động vốn để đáp ứng các hoạt
động của doanh nghiệp và khả năng đảm bảo an tồn tài chính doanh nghiệp.
 Khả năng sản xuất kinh doanh: Khi nghiên cứu khả năng sản xuất kinh doanh cần
tập trung vào các vấn đề sau: quy mô sản xuất của tổ chức, việc sắp xếp ngành


nghề sản xuất kinh doanh, hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh, cơng nghệ, chi
phí sản xuất kinh doanh, chất lượng, giá cả của sản phẩm và dịch vụ


 Văn hóa doanh nghiệp có vai trị quan trọng trong duy trì hoạt động của doanh
nghiệp. Văn hóa tạo nên một khung chuẩn mực cho phép các cá nhân tuân thủ và
chia sẻ những giá trị chung và quyết định hành vi của họ trong doanh nghiệp; từ đó
có thể tác động đáng kể đến hiệu quả tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp gắn liền với
“bầu khơng khí doanh nghiệp” (organizational climate). Thái độ làm việc và tinh
thần của người lao động quyết định bầu khơng khí hàng ngày tích cực hay tiêu cực
của mơi trường làm việc.
1.5 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược kinh doanh
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE là một mơ hình, một cơng cụ phân tích mơi trường bên ngồi có tính ứng
dụng thực tế và được các doanh nghiệp sử dụng rộng rãi. Ma trận EFE được viết đầy đủ
theo tiếng anh là External Factor Evaluation Matrix dịch ra là ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài. Dựa vào ma trận EFE các nhà lãnh đạo, hoạch định chiến lược của doanh
nghiệp sẽ biết được các cơ hội và nguy cơ có thể đến với doanh nghiệp của mình và đưa ra
những nhận định và đánh giá về các tác động của cá nhân tố đó tới doanh nghiệp là lợi hay
hại. Tùy vào quy mơ, hình thức, lĩnh vực và thị trường mỗi doanh nghiệp hướng tới mà các
yếu tố và các cấp độ nghiên cứu sẽ khác nhau.
Nếu doanh nghiệp có quy mô nhỏ, chỉ kinh doanh ở một khu vực nào đó, thì chúng ta sẽ
chỉ xem xét đến các yếu tố có ảnh hưởng ở cấp độ ngành và vĩ mơ. Việc phân tích thêm
mơi trường thế giới cũng khơng giúp ích gì nhiều cho doanh nghiệp, đồng thời nó cịn tiêu
tốn thời gian, cơng sức, thậm chí là những quyết định và đánh giá sai lầm.
Ngược lại nếu là doanh nghiệp lớn, thì chúng ta cần phân tích kỹ càng những yếu tố ảnh
hưởng trên cả ba cấp độ ngành, vĩ mơ, thế giới để có được cái nhìn tổng qt nhất, đánh
giá chính xác nhất được các tác động, nhìn nhận những cơ hội và thách thức lớn với doanh
nghiệp để từ đó có chiến lược phát triển và hướng đi hợp lý.
Ma trận EFE được xây dựng thông qua 4 bước sau:
Bước 1: Xác định các yếu tố quan trọng


Ở bước này bạn cần liệt kê từ 10-20 yếu tố có vai trị quyết định đến sự thành bại của
doanh nghiệp dựa trên những đánh giá từ các số liệu được nghiên cứu một cách kỹ càng,
thận trọng. Các yếu tố này bao gồm cả những thách thức và cơ hội đối với công ty, ngành
nghề kinh doanh của doanh nghiệp bạn.
Bước 2: Ấn định chỉ số tầm quan trọng (trọng số)
Sau khi đã liệt kê được các yếu tố ảnh hưởng, bạn sẽ phải đánh giá tầm quan trọng của các
yếu tố này với mức độ từ 0 đến 1 (không quan trọng đến rất quan trọng). Việc đánh giá này
cần phải hết sức khách quan, dựa trên các số liệu thực tế và thường được làm việc theo hội
đồng vì tính quan trọng của nó. Để số liệu được khách quan nhất, bạn cần so sánh số liệu
với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành, cả những doanh nghiệp thành công và thất

bại. Những yếu tố nào có thể làm cho một doanh nghiệp thất bại cần được đánh giá thận
trọng, không thể xem nhẹ nó. Mức độ quan trọng của các yếu tố có thể khác hoặc trùng
nhau nhưng phải đảm bảo rằng tổng tầm quan trọng của các yếu tố bằng 1.
Bước 3: Đánh giá tác động của từng yếu tố (Hệ số phản ứng)
Có những yếu tố quan trọng có thể làm một doanh nghiệp nào nó thất bại nhưng đối với
doanh nghiệp của bạn nó có thể khơng có tác động mạnh mẽ đến vậy, do nhiều yếu tố thời
gian, con người, mơ hình,... Nên việc đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố đến doanh
nghiệp rất quan trọng. Mức độ tác độ sẽ được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 4 tương
ứng với các mức tác động là:
1- Phản ứng ở mức độ ít
2- Phản ứng ở mức độ trung bình
3- Phản ứng ở mức độ trên trung
bình 4- Phản ứng ở mức độ tốt
Bước 4: Tính điểm và tổng điểm
Điểm quan trọng của từng yếu tố được xác định bằng cách nhân chỉ số tầm quan trọng với
mức độ ảnh hưởng. Tổng điểm quan trọng của từng yếu tố chính là điểm số quan trọng của
doanh nghiệp. Bất kể một doanh nghiệp có nhiều cơ hội hay nhiều thử thách như thế nào


thì tổng điểm của doanh nghiệp chỉ có thể nằm trong khoảng 1.0 đến 4.0. Giá trị của tổng
điểm này có thể giúp chúng ta đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với
các cơ hội và thách thức hiện tại như thế nào.
-

Tổng điểm bằng 1 chứng tỏ các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đang
khơng hiệu quả, chưa đối phó được với các thách thức và chưa biết cách tận dụng
cơ hội.

-

Tổng điểm bằng 2.5 chứng tỏ các chính sách, chiến lược của doanh nghiệp đang ở
mức trung bình, chưa tận dụng triệt để cơ hội và chưa biết cách đối phó khơn
ngoan với các mối đe dọa.

-

Tổng điểm bằng 4 chứng tỏ doanh nghiệp đang có một chiến lược kinh doanh hiệu
quả, tận dụng tối đa được các cơ hội, và đối phó được với toàn bộ các thử thách
đến với doanh nghiệp của mình.

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE là một ma trận đánh giá yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp, được viết tắt bởi
tên tiếng Anh Internal Factor Evaluation Matrix. Thông qua ma trận IFE, nhà quản lý có
thể tận dụng cũng như khai thác một cách tối đa được những điểm mạnh và khắc phục hiệu
quả điểm yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng. Đồng thời cung cấp cơ sở giúp đánh
giá được về chức năng cũng như mối quan hệ của các bộ phận này. IFE được áp dụng
trong phân tích nội bộ ở nhiều lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp như tài chính, thị
trường, cơng nghệ thơng tin, nguồn nhân lực hay những lĩnh vực khác phụ thuộc vào từng
bản chất và quy mô của doanh nghiệp.
Để xây dựng nên ma trận IFE, cần được thực hiện thông qua những bước cơ bản sau:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong qui trình phân tích
nội bộ. Sử dụng tất cả (thường từ 10 đến 20) yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm
mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0
(quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định


cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành cơng của cơng ty trong
ngành. Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại
bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3),
điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty
trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm
quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng
của tổ chức.
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng điểm quan trọng có thể được phân loại từ
thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và trung bình là 2,5. Tổng điểm quan trọng thấp
hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
1.5.3 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT)
Mơ hình SWOT được bắt nguồn từ những năm của thập niên 60-70 khi các nhà khoa học
bao gồm Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie
nghiên cứu nguyên nhân vì sao nhiều cơng ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Trong
cuộc khảo sát này bao gồm 500 cơng ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình
chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford. Từ đó mơ hình SWOT ra đời.
Mơ hình SWOT (hay ma trận SWOT) là kỹ thuật phân tích chiến lược được sử dụng để
giúp cá nhân hay tổ chức xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong cạnh
tranh thương trường cũng như trong quá trình xây dựng nội dung kế hoạch cho dự án. Phân
tích Ma trận SWOT là một trong năm bước hình thành chiến lược kinh doanh của một
doanh nghiệp. Nó khơng chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến
lược kinh doanh nội địa mà cịn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh
doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Mơ hình SWOT là tập
hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh),
Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội), Threats (Thách thức).
Một số trường hợp doanh nghiệp cần ứng dụng phân tích mơ hình SWOT:
-

Lập kế hoạch chiến lược


-

Đưa ra quyết định

-

Brainstorm ý tưởng

-

Loại bỏ hoặc hạn chế điểm yếu

-

Phát triển thế mạnh

-

Giải quyết vấn đề cá nhân như vấn đề nhân viên, cơ cấu tổ chức, nguồn lực tài
chính,...

SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm 2 hàng 2 cột và chia làm 4 phần. Mỗi
phần tương ứng với những Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội
(Opportunities), và Nguy cơ (Threats). Từ hình mơ hình trên ta có:
-

Điểm mạnh: Đặc điểm doanh nghiệp hoặc dự án đem lại lợi thế cạnh tranh so với

-

Điểm yếu: Đặc điểm doanh nghiệp hoặc dự án khiến doanh nghiệp hoặc dự án yếu

-

Cơ hội: Nhân tố môi trường có thể khai thác để giành được lợi thế.

-

Thách thức: Nhân tố mơi trường có thể tác động tiêu cực đến doanh nghiệp hoặc

đối thủ cạnh tranh.
thế hơn so với đối thủ.

dự án.

Hình 1.1: Sơ đồ ma trận SWOT


Phân tích SWOT đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng
SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận, có thể được sử dụng trong
mọi q trình ra quyết định.
1.5.4 Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh Michael Porter
Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh được xây dựng bởi một nhà khoa học, nhà hoạch định chiến
lược hàng đầu thế giới Michael Porter, công bố lần đầu tiên vào năm 1979. Mơ hình này
được xem là thành tựu quý giá của nhân loại và là một trong những công cụ chiến lược
kinh doanh phổ biến nhất và được đánh giá cao trên Thế giới. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh
xuất bản lần đầu năm 1979 trên tạp chí Harvard Business Review với mục tiêu tìm ra

những yếu tố tạo lợi nhuận tối đa trong kinh doanh. Một cơng cụ giúp cho các doanh
nghiệp duy trì lợi nhuận, cung cấp chiến lược cạnh tranh với đối thủ.
Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh hay còn được biết đến với tên gọi Porter’s Five Forces là mơ
hình giúp xác định và phân tích 5 lực lượng cạnh tranh khác nhau, áp dụng cho mọi ngành
cơng nghiệp. Nó giúp các doanh nghiệp đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành, các xu hướng
sẽ ảnh hưởng đến cạnh tranh trong ngành như thế nào, doanh nghiệp nên cạnh tranh trong
ngành nào và cách các doanh nghiệp có thể định vị mình để thành cơng. Từ đó các doanh
nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình, đưa ra cái nhìn tổng quan và có điều
chỉnh phù hợp.
Porter cho rằng các cơng ty có thể theo dõi chặt chẽ các đối thủ, nhưng ơng khuyến khích
doanh nghiệp nên nhìn xa hơn các hành động của các đối thủ và kiểm tra những yếu tố
khác có thể tác động đến mơi trường kinh doanh. Ông đã xác định 5 yếu tố tạo nên mơi
trường cạnh tranh và có thể làm giảm lợi nhuận của công ty, bao gồm:
 Đối thủ cạnh tranh trong ngành
 Tiềm năng của những doanh nghiệp mới tham gia vào ngành
 Sức mạnh nhà cung cấp
 Sức mạnh khách hàng
 Nguy cơ, đe doạ từ các sản phẩm thay thế