Một số biện pháp tạo động lực làm việc nhằm giảm thiểu nhân viên nghỉ việc tại khách sạn Sofitel PlazaSaigon

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN



NGUYỄN VĂN BÌNH





MỘT SỐ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
NHẰM GIẢM THIỂU NHÂN VIÊN NGHỈ VIỆC
TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL PLAZA SAIGON




LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH








HÀ NỘI – 2014
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

NGUYỄN VĂN BÌNH



MỘT SỐ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
NHẰM GIẢM THIỂU NHÂN VIÊN NGHỈ VIỆC
TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL PLAZA SAIGON




Chuyên ngành: DU LỊCH
(Chương trình đào tạo thí điểm)


LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. VŨ MẠNH HÀ



HÀ NỘI – 2014
1
MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa

Mục lục 1
Danh mục chữ viết tắt 4
Danh mục bảng 5
Danh mục sơ đồ 6
Danh mục hình 6
MỞ ĐẦU 7
1. Lý do chọn đề tài 7
2. Lƣợc sử nghiên cứu của đề tài 9
3. Mục tiêu nghiên cứu 9
4. Phƣơng pháp và quy trình nghiên cứu 10
5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 12
6. Bố cục của luận văn 13
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN KHÁCH SẠN 14
1.1. Khái niệm động lực làm việc 14
1.2. Một số mô hình lý thuyết về động lực làm việc cho nhân viên 15
1.2.1. Mô hình lý thuyết về tháp bậc nhu cầu của Maslow (1943) 15
1.2.2. Mô hình lý thuyết hai nhóm nhân tố của Frederick Herzberg (1959) 16
1.2.3. Mô hình lý thuyết X & Y của D. McGregor (1960) 17
1.2.4. Mô hình lý thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams (1963) 19
1.2.5. Mô hình lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 20
1.2.6. Mô hình lý thuyết thiết lập các mục tiêu của Edwin Locke (1968) 21
1.3. Các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên khách sạn 25
1.4. Mối quan hệ giữa động lực làm việc và lý do nghỉ việc của nhân viên KS 30
1.5. Một số kinh nghiệm tạo động lực làm việc nhằm giảm thiểu nhân viên nghỉ
việc của các khách sạn 5 sao tại TP HCM 33
2
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1 34
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC NHẰM
GIẢM THIỂU NHÂN VIÊN NGHỈ VIỆC TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL

PLAZA SAIGON 35
2.1. Giới thiệu khách sạn 5 sao Sofitel Plaza Saigon 35
2.1.1. Giới thiệu chung về khách sạn Sofitel Plaza Saigon 35
2.1.2. Cơ sở vật chất 36
2.1.3. Cơ cấu tổ chức 38
2.1.4. Lĩnh vực kinh doanh 40
2.2. Phân tích thực trạng các biện pháp tạo động lực làm việc nhằm giảm thiểu nhân
viên nghỉ việc tại khách sạn Sofitel Plaza Saigon 41
2.2.1. Nhóm các nhân tố tạo động lực làm việc 41
2.2.2. Nhóm nhân tố duy trì 43
2.3. Đánh giá của nhân viên về các biện pháp tạo động lực làm việc nhằm giảm
thiểu nhân viên nghỉ việc tại khách sạn Sofitel Plaza Saigon 47
2.3.1. Phƣơng pháp phân tích và đánh giá 47
2.3.2. Phiếu điều tra 48
2.3.3. Chọn mẫu khảo sát 49
2.3.4. Quy trình thu thập dữ liệu 49
2.3.5. Xử lý dữ liệu 51
2.3.6. Đánh giá điểm mạnh và hạn chế 51
2.3.6.1. Nhóm các nhân tố động viên 55
2.3.6.2. Nhóm các nhân tố duy trì nhân viên tiếp tục làm việc 61
2.3.6.3. Các ý kiến khác 69
TIỂU KẾT CHƢƠNG 2 70
Chƣơng 3: HOÀN THIỆN CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC NHẰM
GIẢM THIỂU NHÂN VIÊN NGHỈ VIỆC TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL
PLAZA SAIGON 72
3.1. Định hƣớng về nhân lực của khách sạn Sofitel Plaza Saigon 72
3
3.1.1. Thu hút ngƣời tài năng đến làm việc 72
3.1.2. Nâng cao năng lực của nhân viên 74
3.1.3. Hỗ trợ phát triển thƣơng hiệu 75

3.2. Các thuận lợi và khó khăn khi thực hiện các biện pháp tạo động lực làm việc
nhằm giảm thiểu nhân viên nghỉ việc tại khách sạn Sofitel Plaza Saigon 76
3.2.1. Sự cần thiết phải hoàn thiện các biện pháp tạo động lực và duy trì nhân
viên tiếp tục làm việc tại KS Sofitel Plaza Saigon 76
3.2.2. Phân tích các điều kiện để giải pháp mang tính khả thi 78
3.3. Đề xuất các biện pháp tạo động lực nhằm giảm thiểu nhân viên nghỉ việc
tại khách sạn Sofitel Plaza Saigon 79
3.3.1. Nhóm các nhân tố tạo động lực làm việc 79
3.3.2. Nhóm các nhân tố duy trì nhân viên tiếp tục làm việc cho KS 81
3.3.3. Một số đề xuất khác 86
TIỂU KẾT CHƢƠNG 3 88
KẾT LUẬN 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO 92
PHỤ LỤC 95

4
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT
CHỮ VIẾT TẮT
CHỮ NGUYÊN VĂN
1
BP
Bộ phận
2
KS
Khách sạn
3
TP HCM
Thành phố Hồ Chí Minh
4

VHTT&DL
Văn hóa, thể thao và du lịch

5
DANH MỤC BẢNG
STT
MÔ TẢ
Trang
1
Bảng 2.1. Sơ đồ tầng tại KS Sofitel Plaza Saigon
36
2
Bảng 2.2. Các loại và diện tích phòng tại KS Sofitel Plaza Saigon
37
3
Bảng 2.3. Sức chứa các loại phòng họp tại KS Sofitel Plaza Saigon
37
4
Bảng 2.4. Phân bố nhân lực tại các BP KS Sofitel Plaza Saigon
38
5
Bảng 2.5. Trình độ nhân viên tại các BP KS Sofitel Plaza Saigon
39
6
Bảng 2.6. Tổng hợp số lƣợng phiếu điều tra đã khảo sát
51
7
Bảng 2.7. Số lƣợng nhân viên đƣợc chọn khảo sát ở các BP
52
8

Bảng 2.8. Tổng hợp thông tin cá nhân đƣợc khảo sát tại các BP
53
9
Bảng 2.9. Kết quả khảo sát
54
10
Bảng 2.10. Kết quả khảo sát về kết quả công việc ở các BP
55
11
Bảng 2.11. Kết quả khảo sát về sự thăng tiến ở các BP
57
12
Bảng 2.12. Kết quả khảo sát về bản chất công việc ở các BP
58
13
Bảng 2.13. Kết quả khảo sát về sự công nhận ở các BP
58
14
Bảng 2.14. Kết quả khảo sát về sự phát triển ở các BP
60
15
Bảng 2.15. Kết quả khảo sát về chính sách của KS ở các BP
62
16
Bảng 2.16. Kết quả khảo sát về quan hệ đồng nghiệp ở các BP
63
17
Bảng 2.17. Kết quả khảo sát về việc làm và an toàn việc làm ở các
BP
65

18
Bảng 2.18. Kết quả khảo sát về quan hệ với cấp trên ở các BP
66
19
Bảng 2.19. Kết quả khảo sát về lƣơng bổng và phúc lợi ở các BP
67
20
Bảng 2.20. Kết quả khảo sát về điều kiện làm việc ở các BP
68

6
DANH MỤC BẢNG
STT
MÔ TẢ
Trang
21
Bảng 2.21. Tổng hợp các ý kiến khác
69
22
Bảng 3.1. Thống kê nhân lực làm việc theo vùng của tập đoàn
Accor
73
DANH MỤC SƠ ĐỒ
STT
MÔ TẢ
Trang
1
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức KS Sofitel Plaza Saigon
40
DANH MỤC HÌNH

STT
MÔ TẢ
Trang
1
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
15
2
Hình 1.2. Thuyết hai nhân tố của Herberzg
17
3
Hình 1.3. Học thuyết mong đợi của Victor Vroom
20


7
MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Thành phố Hồ Chí Minh – một trong những trung tâm kinh tế lớn của cả
nƣớc, đồng thời cũng là một trong những địa phƣơng có nhiều khách sạn 5 sao
1
và
cũng là nơi đón khách trung chuyển và khách doanh nhân đông nhất nƣớc, do vậy,
chọn TP HCM làm địa điểm nghiên cứu sẽ có nhiều nhân tố khai thác hơn, đặc biệt
là đội ngũ nhân lực có trình độ cao tập trung làm việc trong ngành khách sạn ở nơi
này khá đông nên kết quả nghiên cứu sẽ mang tính khái quát hơn.
Trong những năm gần đây, ngành du lịch đã khẳng định vai trò là một ngành
kinh tế mũi nhọn trong nền kinh tế quốc dân, cụ thể là tại TP HCM, lƣợng khách
quốc tế đến thành phố 6 tháng đầu năm 2013 đạt gần 2 triệu lƣợt, tăng 5% so với
cùng kỳ năm 2012 và chiếm khoảng 50% so với cả nƣớc. Tính đến tháng 6/2013,
tổng doanh thu toàn ngành du lịch thành phố đạt hơn 41.000 tỷ đồng, tăng 30% so

với cùng kỳ, du lịch nội địa đạt 7,9 triệu lƣợt ngƣời, tăng 5% so cùng kỳ. Theo
thống kê của TP HCM, hiện thành phố có 29.000 doanh nghiệp có liên quan đến
lĩnh vực du lịch, tuy nhiên, việc quản lý khối ngành này chỉ có một phòng thuộc Sở
VHTT&DL, chính vì vậy mà TP.HCM đang kiến nghị xem xét để thành phố thành
lập Sở Du lịch để phân cấp quản lý, kịp thời chấn chỉnh ngành công nghiệp mang
lại từ 11 đến 15% GDP của thành phố và 50% doanh thu từ du lịch của cả nƣớc
2
.
Sở VHTT&DL TP HCM dự định sẽ đón 4.100.000 lƣợt khách quốc tế vào
TP HCM vào năm 2013, 4.600.000 lƣợt năm 2014 và 5.000.000 vào năm 2015
mang về doanh thu toàn ngành đạt 109.000 tỷ đồng.
Để đón đầu sự phát triển mạnh mẽ của ngành du lịch TP HCM, mảng kinh
doanh lƣu trú và các dịch vụ bổ sung mà khách sạn làm đại diện phải nâng cao chất
lƣợng dịch vụ của mình để phục vụ khách du lịch tốt nhất và đúng chuẩn, khách sạn
chủ yếu là kinh doanh dịch vụ mà ngƣời đóng vai trò làm đại sứ của khách sạn
chuyển tải quá trình cung cấp dịch vụ đến khách hàng không ai khác hơn chính là
các nhân sự làm việc trong khách sạn, để tạo dựng một hình ảnh uy tín cho một
thƣơng hiệu khách sạn đòi hỏi nhiều nỗ lực trong một thời gian dài của cả tập thể
8
nhân sự làm việc trong khách sạn và chiến lƣợc kinh doanh của nhà đầu tƣ, do vậy,
nhân sự phải ổn định và đặc biệt là làm thế nào để nhân viên không những an tâm
và gắn bó với công việc mà họ còn không giấu đƣợc vẻ tự hào khi làm việc cho
khách sạn là điều rất quan trọng mà bất kỳ khách sạn nào cũng cần cho sự phát triển
bền vững của mình, mà nhất là ở tại các khách sạn 5 sao – nơi mà chuẩn mực dịch
vụ và yêu cầu nhân sự luôn ở mức cao.
Một khách sạn không thể nào có đƣợc sự thành công trọn vẹn khi các trƣởng
bộ phận dành nhiều thời gian làm việc của mình trong ngày cho việc tìm kiếm nhân
viên mới thay thế nhân viên đã nghỉ việc. Có thể nói, để tìm lý do đúng cho một
nhân viên nghỉ việc là việc không hề dễ dàng, có nhân viên cho rằng mức lƣơng
không đủ để họ trang trải cuộc sống, có nhân viên lại cho rằng môi trƣờng làm việc

quá căng thẳng, đồng nghiệp hiềm tỵ và ganh ghét nhau, giờ giấc làm việc không ổn
định, vì lý do gia đình, hay đơn giản là vì Tổng quản lý khách sạn thay đổi nên họ
lo lắng, hay làm một công việc đến nỗi nó trở nên quá nhàm chán, hoặc nghỉ vì
không thích làm ở chổ này nữa… đặc biệt là những ƣu đãi ở khách sạn này không
hấp dẫn bằng các nơi khác hoặc nhân viên cảm thấy mình đủ năng lực làm lãnh đạo
rồi mà khách sạn vẫn chƣa quan tâm gì tới việc thăng tiến của họ cũng là các
nguyên nhân dẫn đến những ngƣời này chuyển chổ làm việc, ngƣời lao động thì cứ
thuyên chuyển chổ làm liên tục, khách sạn thì lãng phí thời gian tìm kiếm ứng viên
thích hợp và công sức đào tạo của họ trở nên uổng phí.
Sofitel Plaza Saigon là một trong những khách sạn mang thƣơng hiệu sang
trọng nhất của tập đoàn khách sạn hàng đầu Accor nƣớc Pháp tại Việt Nam, trong
khoảng 5 năm trở lại đây, tình trạng nhân viên nghỉ việc tại khách sạn ngày càng
diễn biến nghiêm trọng, tỷ lệ nghỉ việc bình quân tháng là 2,5% (Bình quân năm là
30%)
3
, thực tế là không ít những nhân sự tài giỏi đã ra đi và điều này đã làm ảnh
hƣởng không nhỏ đến hoạt động cung cấp dịch vụ của khách sạn. Chính vì lý do
này mà tác giả chọn nghiên cứu đề tài Một số biện pháp tạo động lực làm việc nhằm
giảm thiểu nhân viên nghỉ việc tại khách sạn Sofitel Plaza Saigon, nghiên cứu này
sẽ đóng góp một số biện pháp góp phần làm cơ sở cho việc tạo động lực làm việc
9
cho nhân viên của khách sạn, nâng cao năng suất lao động và lý do trên hết là khách
sạn sẽ giữ chân đƣợc ngƣời tài giỏi và làm nền tảng cho một khách sạn phát triển
liên tục và bền vững.
2. LƢỢC SỬ NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Tại Việt Nam nói chung và TP HCM nói riêng hầu nhƣ không có nhiều đề
tài nghiên cứu chuyên về nghỉ việc của nhân sự làm việc trong khách sạn hoặc
chuỗi khách sạn liên quan đến động lực làm việc của nhân viên, đa số các đề tài chủ
yếu thiên về các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên trong các doanh nghiệp
ngoài lĩnh vực du lịch, còn ở nƣớc ngoài thì có khá nhiều đề tài nghiên cứu về động

lực làm việc trong lĩnh vực khách sạn. Tuy nhiên, đề tài động lực làm việc của nhân
viên gắn với nghỉ việc thì hầu nhƣ rất ít. Các đề tài nghiên cứu tiếng Việt đa số xoay
quanh nội dung tạo động lực làm việc cho nhân viên ngoài lĩnh vực du lịch, kế thừa
các công trình nghiên cứu tiếng Anh, luận văn này sẽ đi sâu vào việc bổ sung một
hệ thống hoàn chỉnh lý luận về tạo động lực làm việc nhẳm giảm thiểu nhân viên
nghỉ việc và ứng dụng nó vào thực tiễn để nâng cao chất lƣợng nhân sự trong khách
sạn, tạo một môi trƣờng làm việc an toàn và lý thú cho nhân viên, đặc biệt là đủ sức
giữ chân đƣợc những ngƣời giỏi yên tâm ở lại làm việc trong một khách sạn 5 sao.
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là nghiên cứu các lý do chính dẫn tới
nhân viên nghỉ việc tại khách sạn Sofitel Plaza Saigon, dựa vào đó tiến hành đƣa ra
các giải pháp hoàn thiện một số biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên
nhằm giảm đến mức tối thiểu tình trạng nhân viên nghỉ việc trong khách sạn và
nhắm đến chuẩn mực môi trƣờng làm việc trong khách sạn mang tính ổn định, bền
vững và an toàn, để làm đƣợc điều này, luận văn cần phải giải quyết một số câu hỏi
sau đây:
1. Động lực làm việc trong kinh doanh khách sạn là gì? Các tiêu thức dùng để
phân loại động lực và tầm quan trọng của động lực làm việc trong khách sạn
tại Việt Nam.
10
2. Các mô hình nghiên cứu xung quanh vấn đề động lực làm việc trong khách
sạn đƣợc thực hiện nhƣ thế nào? Trong các khách sạn, các biện pháp tạo
động lực thƣờng đƣợc thực hiện ra sao?
3. Có mối quan hệ nào giữa động lực làm việc và các lý do nghỉ việc chính của
nhân viên trong khách sạn?
4. Phƣơng pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên và các chính sách thu hút
và giữ chân nhân viên tại khách sạn Sofitel Plaza Saigon đƣợc thực hiện nhƣ
thế nào?
5. Thực tiễn về thi hành các phƣơng pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên
và các chính sách thu hút và giữ chân nhân viên tại khách sạn Sofitel Plaza

Saigon, những điểm bất cập cần khắc phục để xây dựng một kế hoạch tạo
động lực hợp lý và có chất lƣợng hơn để giảm thiểu nhân viên nghỉ việc tại
khách sạn mình.
6. Những thuận lợi và khó khăn khi thực hiện các biện pháp tạo động lực làm
việc cho nhân viên và các chính sách thu hút và giữ chân nhân viên tại khách
sạn Sofitel Plaza Saigon, đây là các điều kiện cơ sở để xây dựng kế hoạch tạo
động lực làm việc cho nhân viên khi phối hợp với kết quả đánh giá thực
trạng.
7. Lộ trình của kế hoạch xây dựng kế hoạch tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại khách sạn Sofitel Plaza Saigon đƣợc xây dựng và triển khai nhƣ thế
nào?
8. Một số yêu cầu cần đặt ra để các giải pháp xây dựng kế hoạch tạo động lực
làm việc cho nhân viên nhằm giảm thiểu nghỉ việc khách sạn Sofitel Plaza
Saigon mang tính khả thi.
4. PHƢƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Phƣơng pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng kết hợp phƣơng pháp định tính và định lƣợng để nghiên
cứu, cụ thể nhƣ sau:
11
- Phương pháp nghiên cứu định tính: Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng để hệ
thống hóa phần cơ sở khoa học về động lực làm việc của nhân viên và sự ảnh
hƣởng của việc này đối với tình trạng nghỉ việc của nhân viên trong khách
sạn, nó bao gồm các lý luận về động lực làm việc, các yếu tố cơ bản tạo động
lực làm việc cho nhân viên, mối liên hệ giữa động lực và các lý do nghỉ việc
chính của nhân viên trong khách sạn. Kết hợp với các dữ liệu thứ cấp và sơ
cấp đƣợc phân tích ở chƣơng 2, luận văn sẽ sử dụng phƣơng pháp so sánh để
làm rõ những mặt đã đáp ứng cũng nhƣ còn hạn chế của việc tạo động lực
làm việc tại khách sạn Sofitel Plaza Saigon và sự ảnh hƣởng của nó đến tình
trạng nhân viên nghỉ việc. Sau cùng, sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định
tính để nhận dạng và xây dựng kế hoạch hoàn chỉnh và phù hợp về tạo động

lực cho nhân viên nhằm giảm thiểu nhân viên nghỉ việc tại khách sạn Sofitel
Plaza Saigon.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng để
đánh giá tình hình tạo động lực làm việc trong thực tế và các lý do nhân viên
nghỉ việc tại khách sạn Sofitel Plaza Saigon thông qua kết quả xử lý các dữ
liệu sơ cấp từ phiếu điều tra nhân viên và các nhà quản lý của khách sạn.
Phiếu điều tra đƣợc đo lƣờng bằng thang đo Likert, các biến sử dụng trong
phiếu điều tra đƣợc lọc qua hai giai đoạn để phù hợp hơn với chủ đề chính là
động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn, việc lấy ý kiến đƣợc thực
hiện qua 3 hình thức chính là email (Do một số nhân viên và lãnh đạo không
thuận tiện trả lời ngay lập tức vì họ đang làm việc), tác giả phỏng vấn miệng
trực tiếp và ghi nhận lại kết quả, sau cùng là phát bảng khảo sát tại chỗ, các
dữ liệu thu thập đƣợc sẽ đƣợc tác giả phân tích thông qua phƣơng pháp thống
kê mô tả dữ liệu.
Quy trình nghiên cứu:
Để xây dựng cơ sở khoa học về tạo động lực làm việc cho nhân viên nhằm
giảm thiểu nhân viên nghỉ việc trong kinh doanh khách sạn, tác giả sử dụng mô hình
nghiên cứu nhƣ sau:
12
- Nêu ra cơ sở lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn về tạo động lực làm việc và
các lý do nghỉ việc của nhân viên chính trong kinh doanh khách sạn.
- Phân tích thực tiễn làm cơ sở khoa học về động lực làm việc và giảm thiểu
tình trạng nghỉ việc của nhân viên trong khách sạn
- Từ phân tích thực tiễn kết hợp với các quan điểm về định hƣớng các chính
sách tạo động lực và giữ chân nhân viên đang áp dụng tại các khách sạn,
những thuận lợi và khó khăn của khách sạn, sau đó tiến hành xây dựng kế
hoạch tạo động lực làm việc của nhân viên nhằm giảm thiểu tình trạng nghỉ
việc của nhân viên trong khách sạn
Từ mô hình nghiên cứu trên, đề tài đƣợc thiết kế nghiên cứu thông qua quy
trình sau đây:

- Đƣa ra lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn về việc tạo động lực làm việc và
giảm thiểu nhân viên nghỉ việc trong khách sạn.
- Phân tích thực tiễn làm cơ sở khoa học về tạo động lực làm việc và các lý do
chính dẫn tới nhân viên nghỉ việc trong khách sạn.
- Phân tích các điều kiện thuận lợi và khó khăn làm cơ sở để xây dựng kế
hoạch về tạo động lực làm việc nhằm giảm thiểu nhân viên nghỉ việc trong
khách sạn.
- Đề xuất một số biện pháp tạo động lực làm việc nhằm giảm thiểu nhân viên
nghỉ việc trong khách sạn.
5. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn này là các biện pháp tố tạo nên động lực
làm việc nhằm giảm thiểu tình trạng nhân viên nghỉ việc của khách sạn Sofitel Plaza
Saigon. Còn phạm vi luận văn đƣợc giới hạn nhƣ sau:
- Về không gian: Do điều kiện cho phép, nghiên cứu đƣợc giới hạn ở khách
sạn Sofitel Plaza Saigon.
- Về thời gian: Định hƣớng của nghiên cứu này đƣợc giới hạn đến năm 2020.


13
6. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
Ngoài trang phụ bìa, lời cam đoan, mục lục, danh mục các chữ viết tắt, danh
mục các bảng biểu, danh mục các hình vẽ, danh mục các đồ thị, phần mở đầu, tài
liệu tham khảo và phụ lục, luận văn đƣợc chia làm 3 chƣơng nhƣ sau:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên khách sạn.
- Chƣơng 2: Thực trạng các biện pháp tạo động lực nhằm giảm thiểu nhân
viên nghỉ việc tại khách sạn Sofitel Plaza Saigon.
- Chƣơng 3: Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực nhằm giảm thiểu nhân
viên nghỉ việc tại khách sạn Sofitel Plaza Saigon.

14
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN
1.1. KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Thông thƣờng, con ngƣời không hành động vô cớ mà do một hay nhiều động
cơ thúc đẩy, có thể nói, động cơ là nguyên nhân của hành động, là định hƣớng và
duy trì hành động của một cá nhân.
Theo Vroom (1964) thì từ “động lực” có nguồn gốc từ tiếng Latinh movere –
có nghĩa là “di chuyển”, động lực là một sƣ
̣
thôi thu
́
c tƣ
̀
bên trong và nhu cầu đƣơ
̣
c
tác động của một ngƣời để đạt đƣợc mục đích.
Một số lý thuyết khác nghiên cứu về động lực dựa trên nhu cầu cá nhân, giả
định rằng con ngƣời có nhu cầu thì dựa vào những nhu cầu này sẽ thôi thúc họ hành
động, tiêu biểu là các nghiên cứu của Maslow (1954), McClelland (1961), Herzberg
(1966) và Alderfer (1969).
Ngoài ra, còn rất nhiều nghiên cứu về động lực, chẳng hạn nhƣ theo Bedeian
(1993) thì cho rằng động lực là sự cố gắng của cá nhân để đạt đƣợc mục tiêu,
Higgin (1994) thì cho rằng động lực là sự thôi thúc từ bên trong của cá nhân để thỏa
mãn những nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn. Còn Kreitner (1995) thì động lực là một
tiến trình thuộc về tâm lý nhằm định hƣớng hành vi cá nhân đến một mục đích nhất
định.
Donnelly, Gibson, Ivancevich (1995) thì cho rằng sự phấn đấu bên trong nhƣ

mong muốn, đam mê là những điều kiện để tạo nên động lực. Cũng đồng quan
điểm này, Mullins (2010) cũng cho rằng động lực của mỗi cá nhân là sức mạnh thôi
thúc và tạo ra các kích thích để con ngƣời hoàn thành tốt mục tiêu của mình.
Theo quan điểm của Robbin (2001) thì động lực là một quá trình thỏa mãn
nhu cầu, nghĩa là khi con ngƣời hài lòng với một số nhân tố nhất định thì họ sẽ nỗ
lực nhiều hơn để thực hiện mục tiêu đó.
Còn theo Schulze và Steyn (2003) thì trong công việc, để giám sát thực hiện
tốt công việc của mình thì đòi hỏi phải hiểu rõ quan điểm về nhu cầu hay động cơ
15
của nhân viên mình, và từ đó có thể đƣa ra một số giải pháp giúp thay đổi đƣợc
hƣớng hành động của nhân viên mình theo hƣớng tích cực hơn.
Từ các quan điểm trên cho thấy rằng động lực thƣờng xuất phát từ động cơ
của con ngƣời, động lực thúc đẩy động cơ hành động của con ngƣời, nó là trạng thái
nội tại, cung cấp sinh lực và hƣớng con ngƣời vào những hành động có mục đích.
Vậy động lực làm việc của nhân viên trong một tổ chức đƣợc xem nhƣ là những
nhân tố có khả năng kích thích tinh thần làm việc tích cực của nhân viên, và do đó,
nó thôi thúc nhân viên phấn đấu để hoàn thành công việc một cách tốt đẹp nhằm đạt
đƣợc mục tiêu nhất định của một tổ chức.
1.2. MỘT SỐ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN
Các lý thuyết đầu tiên về động viên nhằm tạo động lực cho nhân viên làm
việc tốt hơn xuất hiện từ đầu thế kỷ XX, sau đây là một số điển hình:
1.2.1. Mô hình lý thuyết về tháp bậc nhu cầu của Maslow (1943)


Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow cho rằng hành vi của con ngƣời đếu xuất phát từ nhu cầu
và đƣợc sắp xếp theo thứ tự ƣu tiên từ thấp đến cao nhƣ trong Hình 1.1, và do đó,
để tạo động lực làm việc cho nhân viên thì đảm bảo rằng ngƣời quản lý phải nhận ra
Nhu cầu sinh lý

Nhu cầu an toàn
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu
đƣợc tôn trọng
Nhu cầu
tự thể hiện
Nhu cầu
Cấp cao
NHU CẦU
BÊN TRONG
Nhu cầu
Cấp thấp
NHU CẦU
BÊN NGOÀI
16
rằng nhu cầu của ngƣời này đang ở cấp bậc nào, ngƣời này đang cần đáp ứng điều
gì, về vật chất hay tinh thần… Trong thực tế, một khi con ngƣời đƣợc thỏa mãn cả
nhu cầu vật chất lẫn tinh thần thì họ có động lực làm việc tốt hơn.
Trong năm cấp bậc nhu cầu của Maslow, nhu cầu cấp thấp bao gồm nhu cầu
sinh lý và nhu cầu an toàn, hai nhu cầu này đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ các nhân tố
bên ngoài, trong khi đó các cấp bậc cao hơn nhƣ nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn
trọng và nhu cầu tự thể hiện thuộc nhóm nhu cầu bên trong – Tức là những mong
muốn của chính bản thân ngƣời đó và cần phải đƣợc thỏa mãn. Đầu tiên là phải thỏa
mãn nhu cầu cấp thấp hay nhu cầu cơ bản nhất của con ngƣời, sau khi các nhu cầu
này đƣợc thỏa mãn rồi thì con ngƣời mới có động lực và phát sinh ra những nhu cầu
cao hơn, thực tế cho tháy rằng các cấp bậc nhu cầu càng cao thì việc làm thỏa mãn
các nhu cầu này cũng càng khó khăn hơn.
1.2.2. Mô hình lý thuyết hai nhóm nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Frederick Herzberg không dựa vào nhu cầu nhƣ của Maslow để đƣa ra lập
luận thuyết động viên của mình mà ông dựa vào mối tƣơng quan giữa công việc và

thái độ làm việc của nhân viên, theo ông thì có hai nhóm nhân tố tác động đến động
lực làm việc của nhân viên: Thứ nhất là các nhân tố bên trong (Nhân tố động viên –
Factor Motivators) và thứ hai là các nhân tố bên ngoài (Nhân tố vệ sinh – Hygiene
Factors hay còn gọi là các nhân tố duy trì).
Hai nhóm nhân tố này có ảnh hƣởng riêng biệt đến sự hài lòng của nhân
viên, do đó, để tạo động lực làm việc cho nhân viên đòi hỏi ngƣời quản lý cần phải
làm thỏa mãn đồng thời cả hai nhóm nhân tố đã nêu trên, thứ nhất là phải đƣa ra các
phƣơng cách để nhân viên có động lực làm việc, thứ hai là phải duy trì đƣợc các
động lực làm việc đó.
Giải thích từ Hình 1.2:
- Các nhân tố động viên bên trong (Intrinsic motivators): Bao gồm các nhân tố
liên quan đến công việc mà bạn giao cho nhân viên thực hiện.
17
- Các nhân tố vệ sinh bên ngoài hay các nhân tố duy trì (Extrinsic hygiene
factors): Bao gồm các nhân tố thuộc về môi trƣờng làm việc nhƣ ngƣời quản
lý mong mỏi nhân viên mình làm việc trong các điều kiện nhất định.

Hình 1.2. Thuyết hai nhân tố của Herberzg
Nhân tố vệ sinh/Nhân tố duy trì
(Nhân tố bên ngoài)
Nhân tố động viên
(Nhân tố bên trong)
1. An toàn
2. Địa vị
3. Các mối quan hệ với cấp dƣới
4. Cuộc sống cá nhân
5. Quan hệ với đồng nghiệp
6. Mức lƣơng
7. Điều kiện làm việc
8. Mối quan hệ với cấp trên

9. Sự giám sát
10. Chính sách và quản trị của công ty
1. Phát triển
2. Tiến bộ
3. Trách nhiệm
4. Công việc
5. Nhận biết
6. Thành tựu

Nguồn: Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, p.172.
1.2.3. Mô hình lý thuyết X & Y của D. McGregor (1960)
Thuyết quản lý nhân sự X và Y đƣợc Douglas Mc Gregor khởi xƣớng vào
những năm 1960, có thể nói, đây là bƣớc khởi đầu cho các học thuyết quản trị nhân
lực hiện đại sau này.
18
Thuyết X cho rằng bản chất con ngƣời luôn trốn tránh khi có thể và không
thích làm việc, và do đó, cần phải đƣa ra các hình phạt khi họ không làm việc và để
động viên họ làm việc thì cần phải đƣa ra các phần thƣởng, thuyết này cũng cho
rằng con ngƣời bị kiểm soát thì mới làm việc tốt. Nói chung, thuyết X là thuyết máy
móc và có xu hƣớng tiêu cực về thái độ làm việc của con ngƣời.
Do suy diễn tiêu cực về con ngƣời nên các nhà quản lý theo quan điểm
thuyết X thƣờng có hành vi tiêu cực trong hành xử công việc, họ không tin tƣởng
vào bất kỳ ai và do vậy, họ quản lý chỉ dựa vào hệ thống kỷ luật và giám sát chặt
chẽ, họ cho rằng con ngƣời làm việc chỉ vì bản thân họ hay chỉ vì tiền, khi xảy ra
rắc rối thì thƣờng đổ lỗi cho ai đó, trong khi đó những yếu tố vô cùng quan trọng
nhƣ các chính sách, đào tạo, hệ thống tổ chức, quy trình phục vụ… lại thiếu hay
không đƣợc quan tâm đúng mức.
Trái ngƣợc với thuyết X, thuyết Y thiên hƣớng tích cực về con ngƣời, thuyết
này cho rằng bản chất con ngƣời thích làm việc và không phải lúc nào cũng muốn
trốn tránh công việc, con ngƣời làm việc có định hƣớng và gắn liền với sự thỏa mãn

mục tiêu của từng cá nhân, con ngƣời luôn có hoài bão và khát vọng, có khả năng
tiềm ẩn để đảm trách các công việc có trách nhiệm lớn hơn, khi đƣợc khuyến khích
đúng mức, họ sẽ làm việc một cách tự giác, sáng tạo và tự chủ bản thân mình làm
việc một cách có ý thức. Bên cạnh đó, thuyết này cũng cho rằng nếu con ngƣời
không bị ràng buộc bởi những quy tắc hay luật lệ quá cứng nhắc hay chặt chẽ đến
mức căng thẳng, họ sẽ làm việc tốt hơn và cho năng suất lao động cao hơn.
Nhƣ vậy, theo quan điểm của thuyết Y thì trong mỗi con ngƣời luôn tiềm ẩn
những năng lực và phẩm chất tích cực, điều quan trọng là các nhà quản lý cần phải
biết khơi dậy các tiềm năng đó, tạo điều kiện và truyền cảm hứng làm việc cho họ
để họ yêu thích công việc và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp mà mình đang
làm việc, hay nói cách khác là ngƣời quản lý phải biết tìm mọi phƣơng cách để giải
phóng tất cả mọi rào cản để ngƣời lao động đƣợc thể hiện hết bản thân của họ trong
công việc.
19
Trong thực tế, thuyết Y của Douglas McGregor đƣợc rất nhiều các nhà quản
lý hoan nghênh và ứng dụng.
1.2.4. Mô hình lý thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams (1963)
Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams thì cho rằng nhân viên trong
một tổ chức mong muốn đƣợc đối xử một cách công bằng, không những họ so sánh
công sức mà họ đóng góp với thành quả mà họ nhận đƣợc mà còn “đối chiếu” thành
quả của bản thân mình với những gì mà ngƣời khác nhận đƣợc. Có thể diễn đạt
thuyết này qua công thức nhƣ sau:
Sự báo đáp
mà cá nhân nhận được
=
Sự báo đáp mà đối tượng
so sánh nhận được
Sự cống hiến
của cá nhân đối với tổ chức
Sự cống hiến của đối tượng

so sánh đối với tổ chức
Trong đó, sự cống hiến thƣờng có thể là các yếu tố về thời gian, nỗ lực, sự
trung thành, làm việc chăm chỉ, sự cam kết, năng lực làm việc, khả năng thích ứng,
sự linh hoạt, khả năng chịu đựng, sự cƣơng quyết, lòng nhiệt tình, sự hy sinh cá
nhân, niềm tin vào cấp trên, hỗ trợ từ đồng nghiệp và kỹ năng; sự báo đáp có thể là
an toàn việc làm, các chế độ lƣơng bổng, các khoản trợ cấp và tiền thƣởng, công tác
phí, sự công nhận, tiếng tăm, trách nhiệm, cảm giác của sự thành đạt, khen thƣởng,
cảm ơn và sự khuyến khích. Nhƣ vậy, theo công thức trên thì có thể có ba trƣờng
hợp phát sinh:
Thứ nhất, nếu nhân viên nhận thức rằng những gì mà bản thân mình đã đóng
góp không tƣơng xứng với những gì mà mình nhận đƣợc hoặc không bằng ngƣời
khác thì họ sẽ cho rằng mình đã không đƣợc đối xử công bằng, và kết quả là họ
không có động lực làm việc và thậm chí có thể nghỉ việc.
Thứ hai, nếu nhân viên nhận thấy kết quả làm việc của mình đã mang lại
những phần thƣởng tƣơng xứng và cũng tƣơng tự nhƣ ngƣời khác thì họ sẽ duy trì
và thậm chí phát huy thêm động lực làm việc.
Thứ ba, nếu nhân viên cho rằng đãi ngộ hay phần thƣởng mà mình nhận
đƣợc là cao hơn so với công sức mình đóng góp hoặc nhiều hay lớn hơn ngƣời khác
20
thì họ thƣờng cảm nhận rằng phần thƣởng mình nhận đƣợc có giá trị sẽ nhỏ hơn so
với giá trị thực của nó.
1.2.5. Mô hình lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Hình 1.3. Học thuyết mong đợi của Victor Vroom
Nguồn: Mc Shane S.L. & Vonglinon (2005), Organizational Behavior, p.148
Vào năm 1964, Victor Vroom giới thiệu thuyết kỳ vọng (Hay còn gọi là
thuyết mong đợi) lần đầu tiên, thuyết này cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo
một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó, hay sự hấp dẫn
của kết quả làm việc kích thích và tạo động lực làm việc đối với cá nhân đó. Theo
quan điểm này thì nhân viên biết đƣợc nếu mình nỗ lực làm việc thì sẽ tất yếu có

đƣợc kết quả nhƣ mình mong đợi và kết quả là họ sẽ làm việc tích cực hơn, ba
thành phần chính của thuyết kỳ vọng Victor Vroom đƣợc thể hiện qua Hình 1.3.
 Sự mong đợi (Thực hiện công việc): Quan hệ giữa sự nỗ lực và kết quả
thực hiện công việc (Effort – Performance: E – P): Việc cố gắng của mỗi cá
nhân sẽ mang lại kết quả thực hiện công việc ở mức nào đó của sự mong đợi.
 Phƣơng tiện (Niềm tin): Quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và sự
khen thưởng (Performance – Outcome: P – O): Nhân viên nhận thức kết quả
thực hiện công việc sẽ mang lại những phần thƣởng nhƣ thế nào.
 Hấp lực (Phần thƣởng): Quan hệ giữa khen thưởng và mục tiêu cá nhân:
Cho biết mức độ hài lòng của nhân viên khi đƣợc tổ chức khen thƣởng, mục
tiêu này có đƣợc đáp ứng hay không và tính hấp dẫn của những phần thƣởng.
NỖ LỰC
KẾT QUẢ
THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC
Khen thƣởng
Khen thƣởng
Khen thƣởng
Mong đợi E - P
Mong đợi P - O
Kết quả/
Mục tiêu cá nhân
21
Thuyết kỳ vọng giúp các nhà quản lý hiểu đƣợc làm thế nào mà nhân viên ra
quyết định dựa trên những sự khác nhau trong việc thay đổi thái độ, mô hình sau
đây diễn tả xu hƣớng kiến tạo tạo động lực làm việc của nhân viên dựa vào các biểu
hiện thái độ:
Lực động viên = Mong đợi x Niềm tin x Phần thưởng
1.2.6. Mô hình lý thuyết thiết lập các mục tiêu của Edwin Locke (1968)
Edwin A. Locke bắt đầu nghiên cứu và phát triển thuyết thiết lập mục tiêu

vào những năm 1960 và tiếp tực nghiên cứu thuyết này trong suốt 30 năm, bài viết
đầu tiên của ông về thuyết này là “Tiến tới một học thuyết về động viên và khuyến
khích làm việc” đƣợc xuất bản vào năm 1968, bài viết này làm nền tảng cho thuyết
xác lập mục tiêu sau này và thiết lập nên mối quan hệ tích cực giữa thiết lập mục
tiêu và hiệu suất làm việc.
Nghiên cứu của Locke chỉ ra rằng có mối liên hệ giữa độ khó của một mục
tiêu cụ thể và hiệu suất của một công việc, ông cho rằng mục tiêu càng cụ thể và độ
khó càng cao thì dễ dẫn tới hiệu suất làm việc tốt hơn là mục tiêu mơ hồ hay dễ thực
hiện. Nếu nói với nhân viên rằng “Hãy học tập chăm chỉ” hay “Hãy làm hết sức
mình” thì kém hiệu quả hơn so với câu nói “Cố gắng làm bài đúng hơn 80%” hay
“Hãy tập trung và vƣợt qua thời gian hoàn tất công việc tốt nhất của bạn”, và nhƣ
thế cho thấy mục tiêu dễ dàng thực hiện thì không mang lại động lực làm việc cho
nhân viên và mục tiêu khó hơn sẽ mang tính khích lệ nhân viên làm việc, đơn giản
là vì không chỉ nỗ lực để hoàn thành một công việc mà còn cố gắng làm việc để đạt
đƣợc một thành tự nào đó cho công việc của mình.
Một vài năm sau khi Locke xuất bản bài viết đầu tiên, tiến sĩ Gary Latham,
đã nghiên cứu tác động của việc thiết lập mục tiêu tại nơi làm việc, kết quả ông đƣa
ra là minh chứng cho lý thuyết của Locke, và hình thành nên mối liên hệ không thể
tách rời giữa thiết lập mục tiêu và hiệu suất làm việc.
Năm 1990, Locke và Latham xuất bản quyển sách chuyên đề “Một học
thuyết về thiết lập mục tiêu và hiệu suất làm việc”, quyển sách này nhấn mạnh sự
22
cần thiết phải lập các mục tiêu cụ thể và độ khó và nhấn mạnh ba đặc điểm để thiết
lập mục tiêu thành công với năm nguyên tắc sau:
1. Rõ ràng (Clarity).
2. Thách thức (Challenge).
3. Cam kết (Commitment).
4. Phản hồi (Feedback).
5. Độ phức tạp của công việc (Task Complexity).
Sau đây là những giải thích cụ thể hơn:

1. Rõ ràng
Một mục tiêu rõ ràng thì phải cụ thể, nghĩa là phải cân, đo, đong và đếm
đƣợc (Ví dụ nhƣ mục tiêu: Giảm nhân viên nghỉ việc trong tháng 20%; trả lời thắc
mắc của nhân viên trong vòng 24 giờ; tăng doanh thu trong tháng nhà hàng A
20% ), mục tiêu rõ ràng thƣờng kết hợp với giới hạn thời gian cụ thể để ngƣời thực
hiện chủ động và hoàn thành tốt đƣợc công việc đúng thời hạn, nếu đặt mục tiêu mơ
hồ nhƣ “Hãy chủ động làm việc” thì hầu nhƣ nhân viên sẽ chỉ bỏ ngoài tai vì quá
chung chung và không có “sức lực” thôi thúc họ làm việc.
Đặc biệt, khi sử dụng quy tắc SMART để thiết lập mục tiêu, đảm bảo rằng
mục tiêu đƣa ra phải Cụ thể (Specific); Có thể đo lƣờng đƣợc (Measurable); Có thể
thực hiện đƣợc (Attainable hay Achievable); Có thể đạt đƣợc (Reachable hay
Realistic) và Có giới hạn thời gian (Time-bound hay Time-targeted).
2. Thách thức
Thách thức là một trong những yếu tố quan trọng nhất khi thiết lập mục tiêu
vì mức độ thách thức càng cao thì thành tựu đạt đƣợc sẽ càng lớn và kết quả sẽ
đƣợc đánh giá cao, chính vì vậy mà nếu nhân viên nhân viên biết rõ ảnh hƣởng
thành công của mình có đƣợc thì tự nhiên họ sẽ có động lực và phấn đấu làm việc
với tinh thần phấn chấn và nhiệt tình hơn để đạt đƣợc mục tiêu mà mình đã định.
Khi thiết lập mục tiêu, hãy gán một mức độ thách thức nào đó phù hợp cho
năng lực từng ngƣời, vì nếu mục tiêu quá dễ hay dƣới khả năng của nhân viên thì họ
23
không nỗ lực làm việc và thành tựu mang lại sẽ không đáng kể hay cũng không
xứng đáng nhƣ nhà quản lý mong đợi.
3. Cam kết
Các mục tiêu muốn đạt hiệu quả thì phải dễ hiểu và đƣợc mọi ngƣời đồng
thuận, có vẻ nhƣ nhân viên chỉ hứng thú khi mình là một phần của việc tham gia
hình thành mục tiêu đó, do đó, các nhà quản lý phải dựa trên các ý tƣởng này nhằm
đƣa ra các biện pháp sao cho tất cả nhân viên cùng tham gia thiết lập mục tiêu và
cùng ra quyết định.
Một cách khác sử dụng quy tắc SMART khi thiết lập mục tiêu là chuyển

nghĩa A là đồng ý (Agreed) và R là khả thi (Realistic) thay vì nguyên mẫu A là có
thể thực hiện đƣợc (Attainable) và R là hợp lý (Relevant), vì mục tiêu đã đƣợc đồng
thuận thì dễ dẫn tới sự cam kết hơn.
Điều này hoàn toàn không có nghĩa là mục tiêu nào cũng đều đƣợc sự tham
gia và đồng thuận của tất cả nhân viên, mục tiêu đƣa ra phải có sự nhất quán và phù
hợp với mong muốn của tổ chức. Do vậy, các nhà quản lý phải làm sao cho nhân
viên tin rằng mục tiêu đề ra là phù hợp với sự phát triển của công ty và ngƣời đảm
trách vạch ra mục tiêu là đáng tin cậy, và nhƣ thế thì sự nhƣ thế nới có sự cam kết
từ nhân viên.
Có điều rất thú vị rằng độ khó của mục tiêu gắn liền với sự cam kết, mục tiêu
càng khó thì sự cam kết càng thể hiện rỏ rệt, nếu đặt mục tiêu quá dễ thì nhân viên
không cần nỗ lực gì nhiều để hoàn thành, nhƣng khi nhân viên cảm nhận mức độ
khó khăn khi đảm nhận nhiệm vụ thì họ cảm nhận đƣợc sự thách thức của công việc
và nhận thức rằng mình cần phải tạo nguồn cảm hứng và động lực sâu hơn để hoàn
thành công việc.
Khi thiết lập mục tiêu tại nơi làm việc, hãy nỗ lực để thu hút tất cả mọi ngƣời
cùng tham gia, hãy động viên mọi ngƣời phát triển mục tiêu của cá nhân mình và
luôn thông tin cho họ về những gì đang diễn ra tại tổ chức của mình, điều này sẽ
đảm bảo rằng mục tiêu của họ sẽ nhất quán với tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức.