Bài Tập Nhóm: Nestlé Chiến lược toàn cầu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC






Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế



Bài Tập Nhóm:


NESTLÉ – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU








GVHD : Nguyễn Hùng Phong
NTH : Nhóm 7
Lớp : QTKD K22 Ngày 2

Tp. HCM, Tháng 12 năm 2013

Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong

Nestlé
–

Chi
ến l
ư
ợc to
àn c
ầu

Trang 1

T
h
ực
H
i
ện
:
Nhóm
7

Nestlé – Chiến lược toàn cầu

DẪN NHẬP
Nestlé là một trong số những công ty đa quốc gia lâu đời nhất. Công ty được
thành lập vào năm 1866 tại Thụy Sĩ bởi Heinrich Nestlé, chuyên phân phối “thực
phẩm sữa”, một loại thực phẩm dành cho trẻ em làm từ sữa bột, thực phẩm nướng và
đường. Từ những ngày đầu, công ty đã tìm kiếm cơ hội phát triển tại các nước khác,
thành lập văn phòng nước ngoài đầu tiên tại London vào năm 1868. Năm 1905, công
ty sáp nhập với Anglo Swiss Condensed Milk, qua đó mở rộng dòng sản phẩm bao
gồm cả sữa đặc và sữa bột cho trẻ em. Không chịu bó buộc trong quy mô nhỏ của thị
trường Thụy Sĩ, Nestlé thành lập nhà máy chế biến sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại
Mỹ và Anh vào cuối thế kỉ 19 và tại Úc, Nam Mỹ, châu Phi, và châu Á vào ba thập
kỉ đầu thế kỉ 20.
Năm 1929, Nestlé bước vào lĩnh vực kinh doanh sôcôla khi mua lại một công
ty sản xuất sôcôla của Thụy Sĩ. Điều này đã dẫn đến sự phát triển của sản phẩm
mang tính cách mạng nhất của Nestlé vào năm 1938, Nescafe, thức uống cà phê hòa
tan đầu tiên trên thế giới. Sau Thế chiến thứ hai, Nestlé tiếp tục mở rộng sang những
lĩnh vực kinh doanh thực phẩm khác, chủ yếu thông qua việc mua lại các công ty
khác bao gồm Maggi (1947), Cross & Blackwell (1960), Findus (1962), Libby’s
(1970), Stouffer’s (1973), Carnation (1985), Rowntree (1988), và Perrier (1992).
Cuối thập niên 1990, Nestlé sở hữu 500 nhà máy tại 76 quốc gia và sản phẩm
được bán tại 193 quốc gia, hầu như có mặt tại khắp các nước trên thế giới. Năm
1998, doanh thu công ty đạt gần 72 tỷ SWF (51 tỷ USD), trong đó quê nhà Thụy Sĩ
chỉ góp 1%. Tương tự, chỉ có 3% trong số 210.000 nhân viên làm việc tại Thụy Sĩ.
Nestlé là nhà sản xuất lớn nhất thế giới về sản phẩm sữa bột cho trẻ em, sữa đặc,
sôcôla, cà phê hòa tan, súp, và nước khoáng. Công ty đứng thứ hai về các sản phẩm
kem, ngũ cốc điểm tâm, và thực phẩm cho thú nuôi. Doanh số kinh doanh thực
phẩm tại châu Âu chiếm 38%, tại Mỹ chiếm 32%, tại châu Phi và châu Á chiếm

20%.
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong

Nestlé
–

Chi
ến l
ư
ợc to
àn c
ầu

Trang 2

T
h
ực
H
i
ện
:
Nhóm
7


CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG CHO THẾ KỈ 21
Mặc cho những thành công không thể chối cãi, vào đầu thập niên 1990 Nestlé
đối diện với những thách thức nghiêm trọng trong việc duy trì tỉ lệ tăng trưởng của
công ty. Những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa. Tại một số nước,

tốc độ tăng dân số đã chững lại kéo theo sự sụt giảm nhẹ nhu cầu tiêu thụ thực
phẩm. Môi trường bán lẻ tại các nước phương Tây càng trở nên thách thức hơn, và
cán cân quyền lực đã dịch chuyển từ các nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống tên tuổi
quy mô lớn sang những chuỗi cửa hàng giảm giá và siêu thị trên toàn quốc. Ngày
càng có nhiều hơn các nhà bán lẻ tận dụng việc cạnh tranh giữa những nhà sản xuất
thực phẩm có thương hiệu với nhau để thương lượng đòi giảm giá. Đặc biệt ở châu
Âu, khuynh hướng này gia tăng bởi việc giới thiệu thành công các sản phẩm mang
nhãn hiệu riêng của một số chuỗi siêu thị hàng đầu châu Âu. Kết quả dẫn đến sự gia
tăng cạnh tranh về giá tại một số phân khúc chính của thị trường thực phẩm và đồ
uống như ngũ cốc, cà phê, và nước ngọt.
Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi tại Đông Âu, châu
Á và Mỹ Latinh về khả năng tăng trưởng. Logic đơn giản và rõ ràng: một sự kết hợp
giữa tăng trưởng dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế
thị trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội
kinh doanh hấp dẫn. Nhiều quốc gia trong số đó vẫn còn tương đối nghèo, nhưng
nền kinh tế đang tăng trưởng nhanh chóng. Ví dụ, nếu những dự báo tăng trưởng
kinh tế hiện tại xảy ra thì đến năm 2010 sẽ có 700 triệu người ở Trung Quốc và Ấn
Độ đạt mức thu nhập tương đương với mức thu nhập tại Tây Ban Nha vào giữa thập
niên 1990. Khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các nước này sẽ bắt
đầu chuyển sang sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ hội thị
trường lớn cho các công ty điển hình như Nestlé.
Nhìn chung, chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ
những ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc
bằng việc bán những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong

Nestlé
–

Chi

ến l
ư
ợc to
àn c
ầu

Trang 3

T
h
ực
H
i
ện
:
Nhóm
7


như là sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, mì và đậu hủ. Bước đầu bằng cách thu hẹp thị
trường, chỉ tập trung vào một số nhãn hiệu chiến lược, Nestlé khẳng định công ty có
thể đơn giản hóa cuộc sống, giảm thiểu rủi ro và tập trung nguồn lực tiếp thị của
mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị trường ngách trọng yếu. Mục tiêu nhằm
xây dựng vị trí dẫn đầu tại mỗi thị trường ngách này. Nhờ theo đuổi chiến lược như
vậy, Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần
sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile. Khi mức thu nhập tăng cao,
công ty tích cực chuyển từ thị trường ngách sang những thị trường lớn hơn bằng
việc giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và
thực phẩm chế biến sẵn.
Mặc dù công ty nổi tiếng khắp thế giới với một số nhãn hiệu quen thuộc như là

Nescafe, công ty vẫn sử dụng các nhãn hiệu địa phương tại nhiều thị trường. Công
ty sở hữu 8.500 nhãn hiệu, nhưng chỉ có 750 trong số đó được đăng kí kinh doanh
trên hơn một quốc gia và chỉ có 80 nhãn hiệu được đăng kí kinh doanh trên hơn 10
quốc gia. Trong khi công ty sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu
hết các quốc gia phát triển, tại các nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối
ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến theo những điều kiện địa phương và
sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương. Địa phương hóa hơn là
toàn cầu hóa chính là chìa khóa chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi.
ĐIỀU HÀNH CHIẾN LƯỢC
Để điều hành thành công chiến lược tại các thị trường đang phát triển đòi hỏi
một mức độ linh hoạt nhất định, một khả năng thích ứng với những điều kiện địa
phương khó đoán, và một tầm nhìn dài hạn để xây dựng việc kinh doanh ổn định
trước lợi nhuận ngắn hạn. Ví dụ, tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp, những
chiếc xe tải cũ kĩ, và tình trạng bạo lực nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi suy
nghĩ về các phương pháp phân phối truyền thống. Thay vì xây dựng một kho hàng
trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty đã xây dựng một mạng lưới
những nhà kho nhỏ ở khắp nước. Vì lý do an toàn, những xe tải chở hàng Nestlé chỉ
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong

Nestlé
–

Chi
ến l
ư
ợc to
àn c
ầu

Trang 4

T
h
ực
H
i
ện
:
Nhóm
7


được phép chạy vào ban ngày và thường xuyên có bảo vệ được trang bị vũ khí hộ
tống. Việc tiếp thị tại Nigeria cũng gặp không ít thách thức. Với rất ít cơ hội cho
những quảng cáo trên tivi hay bảng hiệu theo phong cách phương Tây thường thấy,
công ty đã thuê những ca sĩ trong nước đến những thị trấn và làng quê để trình diễn
các tiết mục kết hợp giữa giải trí và trưng bày sản phẩm.
Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập
trung phát triển dài hạn. Sau 13 năm thương thuyết, Nestlé được chính thức mời vào
Trung Quốc vào năm 1987 bởi chính quyền tỉnh Hắc Long Giang. Nestlé đã mở một
nhà máy sản xuất sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại đó vào năm 1990, nhưng công ty
nhanh chóng nhận ra cơ sở hạ tầng đường sá và xe lửa địa phương không phù hợp và
làm hạn chế việc thu gom sữa cũng như vận chuyển thành phẩm. Thay vì thay đổi
cơ sở hạ tầng địa phương, Nestlé bắt tay vào một kế hoạch đầy tham vọng là thành
lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê
trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Những nông dân thường chở
sữa bằng xe đạp hoặc xe thồ đến trung tâm để được cân đo và kiểm tra. Khác với
chính quyền, Nestlé trả tiền tại chỗ cho người nông dân, và điều này đã đẩy mạnh
việc sản xuất sữa của nông dân. Nhiều người đã tậu thêm con bò thứ hai, làm tăng số
lượng bò trong khu vực từ 3.000 lên 9.000 trong vòng 18 tháng. Những nhà quản lý

khu vực sau đó đã tổ chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ
để vận chuyển sữa đến nhà máy của Nestlé.
Mặc dù trước mắt đây dường như là một giải pháp rất tốn kém, nhưng Nestlé
dự tính nó sẽ mang lại nhiều lợi ích về lâu dài. Chiến lược của Nestlé tương tự với
chiến lược của nhiều công ty châu Âu và Mỹ đã thực hiện trong suốt những làn sóng
công nghiệp hóa đầu tiên tại các quốc gia này. Các công ty thường phải đầu tư vào
cơ sở hạ tầng, qua đó thúc đẩy quá trình sản xuất phát triển. Một khi cơ sở hạ tầng
đã sẵn sàng tại Trung Quốc, Nestlé bắt đầu tiến hành việc sản xuất. Năm 1990, 316
tấn sữa đặc và sữa bột cho trẻ em đã được sản xuất. Tính đến năm 1994, sản lượng
đầu ra vượt quá 10.000 tấn, và công ty quyết định tăng năng lực sản xuất lên gấp ba
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong

Nestlé
–

Chi
ến l
ư
ợc to
àn c
ầu

Trang 5

T
h
ực
H
i
ện

:
Nhóm
7


lần. Dựa trên kinh nghiệm này, Nestlé quyết định xây dựng thêm hai nhà máy sữa
bột khác tại Trung Quốc với mục tiêu tạo ra 700 triệu USD doanh thu vào năm
2000.
Nestlé đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn tương tự tại Trung
Đông, khu vực hiện có rất ít các công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm. Thị
trường Trung Đông rất nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé. Tuy
nhiên, chiến lược dài hạn của Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các
nước trong khu vực sẽ nguội dần và giao thương trong khu vực sẽ mở rộng khi các
rào cản thương mại giữa các nước dần được gỡ bỏ. Một khi điều này xảy ra, các nhà
máy của Nestlé sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy mô trong khu vực. Thấy
trước được sự phát triển này, Nestlé đã cho xây dựng một mạng lưới các nhà máy tại
năm quốc gia với hi vọng một ngày không xa, mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản
phẩm khác nhau cho toàn khu vực. Công ty hiện đang sản xuất kem tại Dubai, súp
và ngũ cốc tại Ả Rập Xê Út, sữa chua và nước hầm tại Ai Cập, sôcôla tại Thổ Nhĩ
Kỳ, tương cà và mì ăn liền tại Syria. Còn hiện tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị
trường này nhờ tận dụng nguồn nguyên liệu địa phương và tập trung đáp ứng nhu
cầu địa phương. Ví dụ, nhà máy tại Syria phụ thuộc vào các sản phẩm sử dụng cà
chua, một nông sản chủ yếu của nước này. Syria cũng trồng nhiều lúa mạch, nguyên
liệu chính để sản xuất mì ăn liền. Dù cho các rào cản thương mại không sớm được
dỡ bỏ, Nestlé vẫn sẽ duy trì cam kết của nó với khu vực. Mặc dù thị trường nhỏ,
nhưng nhờ biết tận dụng đầu vào sẵn có tại địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu
người tiêu dùng địa phương, công ty đã gặt hái không ít lợi nhuận ở khu vực này.
Mặc dù Nestlé thành công tại Trung Quốc và một số nước Trung Đông, nhưng
không phải bước tiến nào của công ty cũng hiệu quả. Giống như một số công ty
phương Tây khác, Nestlé cũng gặp phải những vấn đề tại Nhật Bản, điển hình là thất

bại trong việc tung ra thị trường nhãn hiệu cà phê, vì vậy đã để lọt cơ hội thị trường
béo bở này vào tay một công ty phương Tây khác là Coca-Cola. Trong nhiều năm,
thương hiệu cà phê hòa tan của Nestlé là sản phẩm dẫn đầu tại Nhật Bản. Trong thập
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong

Nestlé
–

Chi
ến l
ư
ợc to
àn c
ầu

Trang 6

T
h
ực
H
i
ện
:
Nhóm
7


niên 1960, loại cà phê lạnh đóng lon (có thể mua từ những máy bán nước tự động)
bắt đầu phổ biến tại Nhật Bản. Nestlé cho rằng loại thức uống này chỉ mang hương

vị cà phê chứ không đậm đà như cà phê thật nên đã bỏ qua. Một đối tác địa phương
của Nestlé thời điểm đó, Kirin Beer, đã rất nổi giận về việc Nestlé từ chối tham gia
thị trường cà phê lon, vì vậy đã chấm dứt việc hợp tác kinh doanh với công ty.
Ngược lại, Coca-Cola tham gia thị trường với Georgia, một sản phẩm được đầu tư
phát triển riêng biệt cho phân khúc này tại Nhật Bản. Nhờ tận dụng các kênh phân
phối sẵn có của nó, Coca-Cola đã chiếm được 40% thị phần cà phê lon trị giá 4 tỷ
USD/năm tại Nhật Bản. Đến thập niên 1980, Nestlé mới chịu tham gia thị trường, và
chỉ chiếm được 4% thị phần.
Trong khi Nestlé xây dựng việc kinh doanh từ những viên gạch đầu tiên tại
nhiều thị trường mới nổi như Nigeria và Trung Quốc, thì ở những nơi khác công ty
sẽ tiến hành mua lại những công ty địa phương phù hợp. Công ty theo đuổi chiến
lược này khi thâm nhập vào Ba Lan năm 1994 bằng việc mua lại Goplana, nhà sản
xuất sôcôla lớn thứ hai tại nước này. Với sự sụp đổ của chủ nghĩa cộng sản và việc
mở cửa thị trường của Ba Lan, mức thu nhập bắt đầu tăng lên qua đó nhu cầu tiêu
thụ sôcôla cũng phát triển. Đã từng là một sản phẩm ít thông dụng, thị trường đã đạt
mức tăng trưởng 8%/năm trong suốt thập niên 1990. Nestlé đã nắm bắt cơ hội này
để làm một cuộc bứt phá. Công ty bổ nhiệm người địa phương vào các vị trí quản lý
cao cấp và cẩn thận điều chỉnh dòng sản phẩm Goplana để phù hợp hơn với nhu cầu
địa phương. Cùng lúc này, Nestlé tung tiền cho việc tiếp thị sản phẩm Goplana
nhằm tranh giành thị phần với một số nhà sản xuất sôcôla khác tại đây. Cuộc cạnh
tranh xảy ra khá quyết liệt. Tám công ty, bao gồm một số công ty nước ngoài, điển
hình là PepsiCo, đang dẫn đầu thị trường với sản phẩm Wedel, đã tiến hành giảm giá
và hạ thấp lợi nhuận biên nhằm tranh giành thị phần dù cho sản lượng kinh doanh
của công ty đang tăng trưởng mạnh.
CẤU TRÚC QUẢN LÝ
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong

Nestlé
–

Chi
ến l
ư
ợc to
àn c
ầu

Trang 7

T
h
ực
H
i
ện
:
Nhóm
7


Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự
chịu trách nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối,
tiếp thị, nhân sự… Cùng lúc này, công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến
lược toàn cầu (SBU) chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết
định chiến lược cấp cao. Ví dụ, một đơn vị kinh doanh chiến lược tập trung phát
triển sản phẩm cà phê và nước giải khát. Một đơn vị khác tập trung phát triển sản
phẩm bánh kẹo và kem. Những SBU này tuân thủ sự phát triển chiến lược chung,
bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường và mua lại. Trong những năm gần đây, 2/3
việc tăng trưởng của Nestlé nhờ vào việc mua lại các công ty, vì vậy đây là một
chức năng rất quan trọng. Song song với cấu trúc này là việc quản lý theo khu vực,

thị trường thế giới được chia làm năm khu vực địa lý chẳng hạn châu Âu, Bắc Mỹ
và châu Á. Các khu vực hỗ trợ cho quá trình phát triển chiến lược chung và chịu
trách nhiệm phát triển những chiến lược tại khu vực (ví dụ như trường hợp chiến
lược của Nestlé tại Trung Đông được nêu ở phần trước). Tuy nhiên, các nhà quản lý
SBU và khu vực không can thiệp vào các quyết định chiến lược hay hoạt động tại
địa phương ngoại trừ những trường hợp đặc biệt.
Mặc dù, phần đông các nhà quản lý của Nestlé là người địa phương, công ty
vẫn xây dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt
động toàn cầu đa dạng của mình. Đội ngũ này bao gồm khoảng 700 nhà quản lý đã
từng nhiều lần công tác nước ngoài. Họ được lựa chọn chủ yếu dựa trên năng lực,
động lực, sẵn sàng sống một cuộc sống phải di chuyển thường xuyên, những người
đã từng làm việc tại nửa tá quốc gia trong suốt sự nghiệp của mình. Nestlé còn áp
dụng những chương trình phát triển quản lý như một công cụ chiến lược nhằm hình
thành một tinh thần khát khao chiến thắng giữa các nhà quản lý. Tại Rive-Reine,
trung tâm đào tạo quốc tế của công ty tại Thụy Sĩ, công ty đã tập hợp các nhà quản
lý trên khắp thế giới, thuộc các cấp khác nhau, tham gia những chương trình phát
triển đặc biệt kéo dài 2-3 tuần. Mục tiêu của các chương trình này là nhằm tạo điều
kiện cho các nhà quản lý thấu hiểu sâu sắc hơn về chiến lược và văn hóa của Nestlé,
qua đó tiếp cận cơ hội phát triển thành các nhà quản lý cấp cao.
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong

Nestlé
–

Chi
ến l
ư
ợc to
àn c
ầu

Trang 8

T
h
ực
H
i
ện
:
Nhóm
7


Hoạt động nghiên cứu và phát triển luôn được quan tâm đặc biệt tại Nestlé,
điều này không có gì lạ với một công ty được thành lập để thương mại hóa các kết
quả nghiên cứu đổi mới thực phẩm. Bộ phận R&D bao gồm 18 nhóm khác nhau
hoạt động tại 11 quốc gia trên toàn thế giới với 3.100 nhân viên. Nestlé đầu tư xấp xỉ
1% doanh thu hàng năm cho hoạt động R&D. Khoảng 70% ngân sách của R&D
được chi cho việc nghiên cứu cơ bản, tập trung vào phát triển sản phẩm, đáp ứng
nhu cầu thị trường dựa trên những đề xuất của các SBU cũng như của các nhà quản
lý khu vực và địa phương. Ví dụ, sản phẩm mì ăn liền của Nestlé được bộ phận
R&D phát triển theo đề xuất của các công ty thuộc khu vực châu Á. Công ty cũng có
các dự án phát triển dài hạn tập trung vào việc phát triển các công nghệ nền mới như
nguồn chất đạm phi động vật hay những sản phẩm công nghệ sinh học nông nghiệp.

Câu hỏi thảo luận:
1/ Việc Nestlé tập trung đầu tư vào các thị trường mới nổi liệu có khả thi không? Tại
sao?
2/ Công ty theo đuổi chiến lược gì trong việc phát triển kinh doanh tại các thị

trường mới nổi? Chiến lược này có khả thi không?
3/ Từ góc độ tổ chức, yếu tố nào giúp chiến lược thực hiện hiệu quả?
4/ Nestlé đang theo đuổi chiến lược nào: toàn cầu, quốc tế, xuyên quốc gia, hay địa
phương hóa?
5/ Chiến lược có khả thi khi đưa ra áp dụng tại các thị trường và quốc gia mà Nestlé
đang hoạt động không? Tại sao?
6/ Cấu trúc quản lý của Nestlé và phương châm hoạt động của nó có đồng bộ với
chiến lược tổng thể không?
Trả lời câu hỏi
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong

Nestlé
–

Chi
ến l
ư
ợc to
àn c
ầu

Trang 9

T
h
ực
H
i
ện
:

Nhóm
7


1/ Việc Nestlé tập trung đầu tư vào các thị trường mới nổi liệu có khả thi
không? Tại sao?
+ Môi trường kinh doanh
Đầu những năm 1990 Nestlé nhận ra rằng họ phải đối mặt với những thách
thức lớn, đó là duy trì tỷ lệ tăng trưởng trong các thị trường các nước Tây Âu và
Bắc Mỹ. Vì vậy, công ty đã chuyển sự chú ý của mình sang các thị trường mới
nổi nhằm mục tiêu tăng trưởng hơn nữa.
Hiện tại, các thị trường phát triển trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ hoạt
động. Trong giai đoạn này, cạnh tranh ngày một gay gắt hơn, số lượng đối thủ
cạnh tranh ngày một nhiều hơn đã tạo ra các cuộc chiến tranh về giá cả và các
sản phẩm thay thế. Môi trường bán lẻ tại các nước phương Tây càng trở nên
thách thức hơn, và cán cân quyền lực đã dịch chuyển từ các nhà sản xuất thực
phẩm và đồ uống tên tuổi quy mô lớn sang những chuỗi cửa hàng giảm giá và
siêu thị trên toàn quốc. Ngày càng có nhiều hơn các nhà bán lẻ tận dụng việc
cạnh tranh giữa những nhà sản xuất thực phẩm có thương hiệu với nhau để
thương lượng đòi giảm giá. Đặc biệt ở châu Âu, khuynh hướng này gia tăng bởi
việc giới thiệu thành công các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của một số chuỗi
siêu thị hàng đầu châu Âu. Kết quả dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh về giá tại một
số phân khúc chính của thị trường thực phẩm và đồ uống như ngũ cốc, cà phê, và
nước ngọt. Bên cạnh đó, người tiêu dùng đang trở nên có ý thức hơn về giá, họ
trở nên thông minh hơn khi lựa chọn các sản phẩm. Hơn nữa, tốc độ gia tăng dân
số ở các nước phát triển đang chững lại từ đó làm giảm nhẹ lượng cầu về thực
phẩm.
Trong khi đó, nền kinh tế ở các thị trường mới nổi đang phát triển với tốc độ
nhanh hơn so với thị trường ở các nước phát triển. Tại các nền kinh tế mới nổi có
tốc độ tăng trưởng dân số cùng với tốc độ tăng trưởng cao, hơn nữa để khuyến

khích đầu tư, chính phủ các nước này đã đưa ra những chính sách ưu đãi, đây
chính là một cơ hội kinh doanh hấp dẫn. Trong tương lai, khi thu nhập người dân
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong

Nestlé
–

Chi
ến l
ư
ợc to
àn c
ầu

Trang 10

T
h
ực
H
i
ện
:
Nhóm
7


tăng lên, nhu cầu sử dụng các sản phẩm có thương hiệu cũng sẽ tăng lên. Qua
những yếu tố đó, Nestlé đã nhận thấy thị trường mới nổi như là một cơ hội tăng
trưởng lợi nhuận cao hơn với hứa hẹn phát triển thị phần đáng kể trong dài hạn.

+ Năng lực của công ty
Năng lực cốt lõi và khả năng của Nestlé có thể cho phép công ty tiếp tục
thực hiện tại các thị trường mới nổi. Nestlé có khả năng tạo ra thương hiệu một
cách nhanh chóng và bền vững với các sản phẩm như Nescafe. Ngoài ra, Nestlé
còn tập trung mạnh mẽ vào hoạt động R & D, nhờ vậy công ty có khả năng điều
chỉnh các sản phẩm tiêu chuẩn của mình cho phù hợp nhu cầu của các thị trường
địa phương.
Với chiến lược cho người tiên phong, Nestlé đã được đạt được nhiều thành
quả ở các thị trường mới nổi. Cụ thể như, Nestlé là người đầu tiên cung cấp các
sản phẩm khác nhau với giá cả phải chăng tại các thị trường địa phương; xây
dựng một vị trí đáng kể bằng cách thay đổi nhận thức của khách hàng về sản
phẩm của công ty. Vì vậy, công ty có khả năng phát triển mạnh mẽ và bền vững
hơn trong tương lai.
2/ Công ty theo đuổi chiến lược gì trong việc phát triển kinh doanh tại các
thị trường mới nổi? Chiến lược này có khả thi không?
Nestlé theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia, địa phương hóa, thâm nhập thị
trường mới nổi từ những ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh và và xây
dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút
số đông dân chúng địa phương như là sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, mì và đậu hủ.
Mục tiêu nhằm xây dựng vị trí dẫn đầu tại mỗi thị trường ngách này. Khi mức
thu nhập tăng cao, công ty tích cực chuyển từ thị trường ngách sang những thị
trường lớn hơn bằng việc giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước
khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm chế biến sẵn.
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong

Nestlé
–

Chi
ến l

ư
ợc to
àn c
ầu

Trang 11

T
h
ực
H
i
ện
:
Nhóm
7


Mặc dù công ty nổi tiếng khắp thế giới với một số nhãn hiệu quen thuộc như
là Nescafe, công ty vẫn sử dụng các nhãn hiệu địa phương tại nhiều thị trường.
Công ty sở hữu 8.500 nhãn hiệu, nhưng chỉ có 750 trong số đó được đăng kí kinh
doanh trên hơn một quốc gia và chỉ có 80 nhãn hiệu được đăng kí kinh doanh
trên hơn 10 quốc gia.
Trong khi công ty sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu
hết các quốc gia phát triển, tại các nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực
tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến theo những điều kiện địa
phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương. Địa
phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là chìa khóa chiến lược của công ty tại các
thị trường mới nổi.
Chiến lược mà công ty đưa ra phù hợp với đặc điểm hiện tại của các thị

trường mới nổi. Các thị trường này tương đối phức tạp nhiều yếu tố chi phối,
đồng thời đều là nhưng thị trường mới mà công ty chưa từng đặt chân vào. Chính
vì vây, bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số nhãn hiệu chiến
lược, Nestlé khẳng định công ty có thể đơn giản hóa cuộc sống, giảm thiểu rủi ro
và tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị
trường ngách trọng yếu
Một số ví dụ cụ thể như :
Ở Nigeria thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, công ty đã xây dựng
một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước; thuê những ca sĩ trong nước đến
những thị trấn và làng quê để trình diễn các tiết mục kết hợp giữa giải trí và
trưng bày sản phẩm.
Ở Trung Quốc thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa phương, Nestlé thành lập
mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê
trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Chính diều này đã tạo điều
kiện khiến người dân nơi đây tích cực sản xuất sữa hơn để bán cho công ty.
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong

Nestlé
–

Chi
ến l
ư
ợc to
àn c
ầu

Trang 12

T

h
ực
H
i
ện
:
Nhóm
7


Nhườ vào các bước đi chiến lược đúng đắn, năm 1990, 316 tấn sữa đặc và sữa
bột cho trẻ em đã bắt đầu được sản xuất. Tính đến năm 1994, sản lượng đầu ra
vượt quá 10.000 tấn, và công ty quyết định tăng năng lực sản xuất lên gấp ba lần.
Dựa trên kinh nghiệm này, Nestlé quyết định xây dựng thêm hai nhà máy sữa bột
khác tại Trung Quốc với mục tiêu tạo ra 700 triệu USD doanh thu vào năm 2000.
Tại Trung Đông, hiện tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị trường này nhờ
tận dụng nguồn nguyên liệu địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu địa
phương. Chính vì vậy, công ty đã gặt hái không ít lợi nhuận ở khu vực này.
Nhờ theo đuổi chiến lược như vậy, Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà
phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp
tại Chile. Sự hiện diện thành công của Nestlé trong thị trường đang phát triển xác
nhận rằng ý nghĩa của chiến lược của Nestlé đã được áp dụng đúng.
3/ Từ góc độ tổ chức, yếu tố nào giúp chiến lược thực hiện hiệu quả?
Ðể cho các chiến lược làm việc hiệu quả, công ty cần xem xét các vấn đề sau
đây.
Thứ nhất, các công ty phải có các nguồn lực sẵn có để đầu tư vào R & D
cũng như sản xuất nhanh và hiệu quả nhằm tạo ra các sản phẩm sáng tạo. Nestlé
đã thành lập được 6 trung tâm R & D ở các thị trường mới nổi, cung cấp khả
năng để tung ra sản phẩm mới một cách nhanh chóng và hiệu quả. Ðể cho công
ty để duy trì lợi thế của mình đối với các đối thủ cạnh tranh, bắt buộc công ty

phải tiếp tục tập trung và đầu tư vào hoạt động R & D.
Thứ hai, công ty phải đảm bảo rằng các sản phẩm có thể được tùy chỉnh
nhằm đáp ứng yêu cầu của các thị trường địa phương. Sử dụng mô hình PPP,
Nestlé có thể cung cấp sản phẩm của mình dựa trên các yêu cầu của người tiêu
dùng.
Cuối cùng, Nestlé vẫn phải tiếp tục tập trung vào đầu tư dài hạn để duy trì
một lợi thế cạnh tranh trong các thị trường mới nổi.
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong

Nestlé
–

Chi
ến l
ư
ợc to
àn c
ầu

Trang 13

T
h
ực
H
i
ện
:
Nhóm
7

4/ Nestlé đang theo đuổi chiến lược nào: toàn cầu, quốc tế, xuyên quốc gia,
hay địa phương hóa?
Một số chiến lược Nestlé đã thực hiện từ khi thành lập đến nay:
+ Chiến lược toàn cầu:
Nestlé là một trong những công ty đa quốc gia lâu đời nhất, được thành lập
từ năm 1866 tại Thụy Sỹ. Đến cuối thập niên 1990, Nestlé đã sở hữu 500 nhà
máy tại 76 quốc gia và sản phẩm được bán tại 193 quốc gia, hầu như có mặt tại
khắp các nước trên thế giới. Nestlé là nhà sản xuất lớn nhất thế giới về sản phẩm
sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, sôcôla, cà phê hòa tan, súp, và nước khoáng. Công
ty đứng thứ hai về các sản phẩm kem, ngũ cốc điểm tâm, và thực phẩm cho thú
nuôi. Doanh số kinh doanh thực phẩm tại châu Âu chiếm 38%, tại Mỹ chiếm
32%, tại châu Phi và châu Á chiếm 20%.
+ Chiến lược xuyên quốc gia:
Do các điều kiện cạnh tranh cao mà Nestlé phải đối mặt với sự cần thiết là
phải giảm chi phí, bắt buộc công ty phải áp dụng chiến lược xuyên quốc gia.
Nhưng chiến lược xuyên quốc gia này lại liên quan đến các yếu tố của chiến lược
toàn cầu và đa thị trường, thông qua đó công ty tìm kiếm để đạt được hiệu quả về
chi phí và đáp ứng được nhu cầu khách hàng địa phương. Nestlé được đánh giá
cao khi nó liên kết toàn cầu với các chương trình phát triển liên tục. Hơn nữa,
sau một chiến lược xuyên quốc gia đôi khi tạo ra yêu cầu cho các công ty mở
rộng chiến lược linh hoạt hơn và có nhiều quan hệ đối tác với các tổ chức khác
hoặc mua lại độc quyền sản phẩm. Ví dụ, vào năm 2003, Nestlé đã thành lập một
quan hệ đối tác với Colgate-Palmolive để phát triển một dòng sản phẩm kẹo cao
su và kẹo. Điều này đã được thực hiện trong một nỗ lực để nắm bắt một phần của
một thị trường bị chi phối bởi các đối thủ cạnh tranh khác.
Trong những năm gần đây, chiến lược nổi bật mà Nestlé đang theo đuổi là
chiến lược địa phương hoá các sản phẩm của mình. Điều này được thể hiện
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong

Nestlé
–

Chi
ến l
ư
ợc to
àn c
ầu

Trang 14

T
h
ực
H
i
ện
:
Nhóm
7


thông qua việc Nestlé mua lại các công ty ở các nước để thâm nhập thị trường.
Khi xâm nhập vào một thị trường mới, Nestlé thường mua lại các công ty hoạt
động không hiệu qủa hoặc tham gia góp vốn vào công ty địa phương rồi gắn các
thương hiệu mang tính địa phương để phát triển các sản phẩm đó điển hình là
việc Nestlé sở hữu 8.500 nhãn hiệu, nhưng chỉ có 750 trong số đó được đăng kí
kinh doanh trên hơn một quốc gia và chỉ có 80 nhãn hiệu được đăng ký kinh

doanh trên hơn 10 quốc gia, Công ty chỉ sử dụng nhãn hiệu toàn cầu ở các quốc
gia phát triển.
Không chỉ địa phương hoá các thương hiệu sản phẩm trong quá trình phát
triển ra thị trường nước ngoài mà công ty còn sự dụng nguồn nhân lực hầu hết là
từ địa phương, kể cả cán bộ cấp cao của các công ty con, ưu tiên sử dụng nguồn
nguyên liệu địa phương để làm sản phẩm phục vụ đia phương.
Trong những năm gần đây, 2/3 việc tăng trưởng của Nestlé nhờ vào việc
mua lại các công ty, vì vậy đây là một chiến lược rất quan trọng. Song song với
cấu trúc này là việc quản lý theo khu vực, thị trường thế giới được chia làm năm
khu vực địa lý chẳng hạn châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á, kể việc phát triển chiến
lược kinh doanh cũng được chia làm nhiều khu vực và mỗi khu vực phát triển
độc lập với nhau, điều này tạo ra sự phù hợp trong chiến lược phát triển tại các
địa phương vì có thể tận dụng được sự hiểu biết của nguồn lực địa phương về thị
trường của mình, và công ty có sự quản lý tương đối đối với chiến lược của từng
khu vực. Như vậy có thể nói chiến lược của Nestlé trong thời điểm hiện tại là
phát triển thị trường theo chiến lược địa phương hoá.
5/ Chiến lược có khả thi khi đưa ra áp dụng tại các thị trường và quốc gia
mà Nestlé đang hoạt động không? Tại sao?
Nói chung, Nestlé hoạt động gần như ở mọi quốc gia trên toàn thế giới. Trong thị
trường các nước phát triển Nestlé có một cơ sở vững mạnh, còn thị trường các nước
đang phát triển là tiềm năng cho sự tăng trưởng của công ty. Chiến lược xuyên quốc gia
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong

Nestlé
–

Chi
ến l
ư
ợc to

àn c
ầu

Trang 15

T
h
ực
H
i
ện
:
Nhóm
7


trở nên có ý nghĩa nhất tại các thị trường nơi mà áp lực để giảm chi phí và đáp ứng địa
phương cao.
Do sự tác động của sự bão hòa thị trường cũng như sự chững lại trong tốc độ gia
tăng dân số ở các thị trường phát triển gây nên sự cạnh tranh gay gắt, Nestlé phải thay
đổi chiến lược để giữ vững tốc độ tăng trưởng của mình . Khi đó, các thị trường đang
phát triển là một lựa chọn tối ưu.
Theo cấu trúc chiến lược xuyên quốc gia, Nestlé có thể điều chỉnh các sản phẩm
toàn cầu phù hợp với các yêu cầu của người tiêu dùng tại thị trường địa phương. Điều
này có thể đạt được thông qua các đơn vị tự chủ của địa phương chịu trách nhiệm hiểu
được nhu cầu địa phương và tự đưa ra quyết định liên quan đến nhân sự, giá cả, tiếp thị
và phân phối. Sử dụng một nghiên cứu thị trường, công ty cung cấp sản phẩm của mình
dưới sự bảo trợ tổ chức và chuyên về xây dựng thương hiệu có liên quan với điều kiện
địa phương. Kết quả, công ty đạt được lợi thế của việc xây dựng lòng trung thành của
khách hàng và chủ sở hữu thương hiệu tại các thị trường địa phương. Bên cạnh đó, công

ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu (SBU) chịu trách nhiệm phát
triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao. Tuy nhiên, các nhà quản
lý SBU và khu vực không can thiệp vào các quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa
phương ngoại trừ những trường hợp đặc biệt. Điều đó nghĩa là các nhà quản lý tại địa
phương, những người am hiểu thị trường địa pbương nhất, được toàn quyền ra các
quyết định liên quan đến hoạt động của công ty tại địa phương đó.
Về chiến lược của Nestlé, công ty con trong phạm vi thị trường mới nổi đã có được
trước những kinh nghiệm và ý tưởng đã được sử dụng ở các thị trường phát triển. Có vẻ
như rằng công ty đã thành công trong việc chuyển vốn, kỹ năng và năng lực cốt lõi tại
các thị trường này.
Chiến lược này kết hợp trên toàn thế giới cho phép Nestlé tận hưởng lợi ích của chi
phí thấp thông qua các nền kinh tế vị trí và quy mô kinh tế. Ví dụ, như là một phần của
chiến lược của mình tại khu vực Trung Đông, Nestlé đã thiết lập một mạng lưới các nhà
máy trong năm quốc gia với một khách hàng tiềm năng để cung cấp cho toàn khu vực,
đạt được các nền kinh tế thời gian cùng quy mô. Thông qua việc tích hợp các nhóm khu
vực kinh tế, công ty có thể sản xuất các đơn vị sản phẩm lớn hơn có thể cung cấp toàn
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong

Nestlé
–

Chi
ến l
ư
ợc to
àn c
ầu

Trang 16

T
h
ực
H
i
ện
:
Nhóm
7


bộ khu vực, xây dựng đồng thời lợi thế cạnh tranh. Nhờ theo đuổi chiến lược như vậy,
Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại
Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile.
Tuy vậy, Nestlé cũng gặp một bước đi thất bại khi áp dụng chiến lược này tại Nhật
khi không đánh giá đúng thị trường và đối thủ của mình, để lọt một thì trường béo bở
vào tay đối thủ.

6/ Cấu trúc quản lý của Nestlé và phương châm hoạt động của nó có đồng
bộ với chiến lược tổng thể không?
Cấu trúc quản lý và phương châm hoạt động của Nestlé đồng bộ với chiến lược
tổng thể.
Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu
trách nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị,
nhân sự… Cùng lúc này, công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu
(SBU) chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp
cao. Những SBU này tuân thủ sự phát triển chiến lược chung, bao gồm chiến lược thâm
nhập thị trường và mua lại.
Mặc dù, phần đông các nhà quản lý của Nestlé là người địa phương, công ty vẫn
xây dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt động toàn

cầu đa dạng của mình. Như vậy, công ty vừa có thể phát triển công ty theo hướng địa
phương nhưng vẫn theo đuổi được chiến lược tổng thể của toàn công ty.
Bên cạnh cấu trúc đó của SBUs, Nestlé còn phân chia khu vực thành năm vùng
trọng điểm địa lý. Các tổ chức khu vực này cũng đang hỗ trợ chiến lược tổng thể và
phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, các nhà quản lý SBU và khu vực không can thiệp vào
các quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa phương ngoại trừ những trường hợp đặc
biệt.
Nestlé cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của hoạt động R & D nhằm tập trung vào
sáng tạo và sản xuất các sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của các thị trường địa phương.
Các chức năng R & D liên quan đến 29
nhóm
nghiên cứu trong phạm vi quốc gia khác
Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong

Nestlé
–

Chi
ến l
ư
ợc to
àn c
ầu

Trang 17

T
h
ực
H

i
ện
:
Nhóm
7


nhau trên khắp thế giới. Ngoài cấu trúc như vậy, Nestlé phân cấp là trách nhiệm đối với
các quyết định thị trường được thực hiện cho các đơn vị địa phương về cơ bản hoạt
động tự chủ cho các quyết định địa phương khác nhau. Nestlé ủng hộ triết lý rằng
không có sản phẩm duy nhất cho tất cả mọi người. Do đó, công ty tìm hiểu sở thích của
các thị trường địa phương thông qua các công ty con của nó và phát triển các sản phẩm
phù hợp đáp ứng sở thích và thói quen của từng thị trường khác nhau.