Thực trạng và một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của điều dưỡng tại các khoa hồi sức cấp cứu, bệnh viện nhi trung ương năm 2017
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.61 MB, 111 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG
NGUYỄN HỒNG VŨ
H
P
THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐIỀU DƯỠNG TẠI
CÁC KHOA HỒI SỨC CẤP CỨU, BỆNH VIỆN NHI
U
TRUNG ƯƠNG NĂM 2017
H
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 60.72.07.01
Hà Nội, 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG
NGUYỄN HỒNG VŨ
H
P
THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐIỀU DƯỠNG TẠI
CÁC KHOA HỒI SỨC CẤP CỨU, BỆNH VIỆN NHI
U
TRUNG ƯƠNG NĂM 2017
H
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 60.72.07.01
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐỖ MẠNH HÙNG
PGS.TS. LÃ NGỌC QUANG
HÀ NỘI, 2017
LỜI CẢM ƠN
Qua 2 năm học tập và nghiên cứu để hoàn thành cuốn luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ quản lý bệnh viện, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới:
Các Thầy cô giáo Trường Đại học Y tế Cơng cộng đã tận tình giảng dạy hỗ
trợ trong q trình học tập, hướng dẫn tơi trong khi thực hiện đề tài nghiên cứu.
TS Đỗ Mạnh Hùng, người thầy đầy nhiệt huyết đã giúp đỡ tôi ngay từ khi
xác định vấn đề nghiên cứu; thầy còn là người truyền đạt cho tôi nhiều kinh nghiệm
quý báu và các kĩ năng cần thiết phục vụ cho công việc và cuộc sống.
PGS.TS Lã Ngọc Quang, người đã trực tiếp hướng dẫn, tận tâm chỉ bảo cho
H
P
tôi từng bước, giúp tôi hiểu rõ hơn về nội dung các vấn đề nghiên cứu để tơi hồn
thành luận văn này.
Ban Giám đốc, Phịng Tổ chức cán bộ, Phòng Điều dưỡng, Ban lãnh đạo
khoa và Điều dưỡng trưởng, Điều dưỡng viên các khoa Hồi sức cấp cứu, Bệnh viện
Nhi Trung ương luôn dành sự ủng hộ nhiệt tình, cung cấp thơng tin, số liệu và tình
U
nguyện tham gia nghiên cứu.
Tập thể học vi n lớp ao học Quản lý bệnh viện kh a
luôn sát cánh b n
nhau trong quá tr nh học tập và nghi n cứu, đã động vi n, chia s kinh nghiệm và
H
g p ý cho tơi hồn thiện luận văn được tốt hơn.
Gia đ nh, Vợ cùng các con luôn đồng hành cùng tôi, dành sự quan tâm đặc
biệt, là nguồn động viên to lớn để tơi có thể n tâm học tập, nghiên cứu.
Một lần nữa tôi xin trân trọng cảm ơn!
Nguyễn Hồng Vũ
i
MỤC LỤC
MỤC LỤC ................................................................................................................... i
DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG ............................................................................... iv
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ..............................................................................................v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ....................................................................... vi
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU ...................................................................................... vii
ĐẶT VẤN ĐỀ.............................................................................................................1
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU........................................................................................5
HƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU .....................................................................6
H
P
1.1. Khái niệm và phân loại động lực làm việc ...........................................................6
1.1.1. Khái niệm động lực ..........................................................................................6
1.1.2. Phân loại động lực ............................................................................................7
1.2. Các học thuyết về động lực làm việc ...................................................................7
1.2.1. Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow..........................................7
U
1.2.2. Học thuyết Clayton Alderfer’s ERG ..................................................................9
1.2.3. Học thuyết của Frederick Herzberg ..................................................................9
1.2.4. Thuyết công bằng ............................................................................................10
H
1.2.5. Mơ hình thay đổi hành vi ................................................................................11
1.3. ác công cụ tạo động lực và động vi n người lao động .......................................11
1.3.1. Các cơng cụ tài chính .....................................................................................11
1.3.2. Các cơng cụ phi tài chính ...............................................................................12
1.3.3. Lợi ích của động viên và tạo động lực ...........................................................14
1.4. Các nghiên cứu về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng ........................15
1.4.1. Các yếu tố thuộc cá nhân ................................................................................15
1.4.2. Các yếu tố duy trì và thúc đẩy.........................................................................18
1.5. Giới thiệu về địa điểm nghiên cứu .....................................................................23
1.6. Khung lý thuyết ..................................................................................................23
HƯƠNG 2: ĐỐ TƯỢNG À PHƯƠNG PHÁP NGH ÊN ỨU ........................24
ii
2.1. Đối tượng, thời gian, địa điểm nghiên cứu ........................................................24
2.1.1. Đối tượng nghiên cứu .....................................................................................24
2.1.2. Thời gian nghiên cứu ......................................................................................24
2.1.3. Địa điểm nghiên cứu .......................................................................................24
2.2. Phương pháp nghi n cứu....................................................................................24
2.2.1. Thiết kế nghiên cứu .........................................................................................24
2.2.2. Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu ................................................................24
2.3. Nội dung và biến số nghiên cứu .........................................................................26
2.3.1. Thang đo đánh giá động lực làm việc .............................................................26
2.3.2. Biến số định lượng ..........................................................................................28
H
P
2.3.3. Chủ đề nghiên cứu định tính ...........................................................................36
2.4. Phương pháp thu thập số liệu .............................................................................36
2.4.1. Thử nghiệm phiếu điều tra ..............................................................................36
2.4.2. Thu thập số liệu ...............................................................................................36
2.5. Quản lý và phân tích số liệu ...............................................................................37
2.5.1. Nhập số liệu.....................................................................................................37
U
2.5.2. Phân tích số liệu ..............................................................................................37
2.6. Vấn đề đạo đức nghiên cứu ................................................................................38
H
2.7. Hạn chế của nghiên cứu và biện pháp khắc phục ..............................................39
2.7.1. Hạn chế của nghiên cứu ..................................................................................39
2.7.2. Biện pháp khắc phục .......................................................................................39
HƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.................................................................40
3.1. Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu .........................................................40
3.1.1. Đặc điểm nhân khẩu học .................................................................................40
3.1.2. Chuyên môn và kinh nghiệm ...........................................................................41
3.1.3. Thu nhập của điều dưỡng................................................................................42
3.1.4. Thời gian và khối lượng công việc ..................................................................43
3.2. Động lực làm việc của điều dưỡng ....................................................................44
3.2.1. Cam kết với tổ chức .........................................................................................44
3.2.2. Bản chất công việc ..........................................................................................46
iii
3.2.3. Lợi ích trong cơng việc ...................................................................................48
3.2.4. Quan hệ trong công việc .................................................................................50
3.2.5. Đánh giá chung về động lực làm việc của điều dưỡng ...................................52
3.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của điều dưỡng .....................53
3.3.1. Yếu tố tiền lương và các khoản thu nhập ........................................................53
3.3.2. Yếu tố người quản lý trực tiếp .........................................................................55
3.3.3. Yếu tố quản trị và điều hành của tổ chức .................................................…..57
3.3.4. Yếu tố quan hệ đồng nghiệp ............................................................................58
3.3.5. Yếu tố điều kiện làm việc .................................................................................59
3.3.6. Yếu tố ổn định và an toàn của cơng việc.........................................................60
H
P
3.3.7. Yếu tố chế độ chính sách của bệnh viện..........................................................61
HƯƠNG 4: BÀN LUẬN ........................................................................................64
4.1. Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu .........................................................63
4.2. Động lực làm việc của điều dưỡng ....................................................................65
4.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của điều dưỡng .....................68
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ...........................................................................75
U
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................77
PHỤ LỤC ..................................................................................................................81
H
Phụ lục 1. Phiếu đánh giá động lực làm việc của điều dưỡng tại các khoa Hồi sức
cấp cứu, bệnh viện Nhi trung ương năm 2017 ..........................................................81
Phụ lục 2. Hướng dẫn phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm.............................................88
Phụ lục 2.1. Hướng dẫn phỏng vấn sâu Ph Giám đốc phụ trách.............................88
điều dưỡng .................................................................................................................88
Phụ lục 2.2. Hướng dẫn phỏng vấn sâu Trưởng phòng Tổ chức cán bộ...................89
Phụ lục 2.3. Hướng dẫn phỏng vấn sâu Trưởng phòng Điều dưỡng ........................90
Phụ lục 2.4. Hướng dẫn thảo luận nhóm Điều dưỡng trưởng các khoa ....................91
Hồi sức cấp cứu .........................................................................................................91
Phụ lục 2.5. Hướng dẫn thảo luận nh m Điều dưỡng viên các khoa........................92
Hồi sức cấp cứu .........................................................................................................92
iv
DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG
Hình 1.1. Mơ h nh động lực cơ bản ............................................................................6
Hình 1.2. Khung lý thuyết nghiên cứu ......................................................................23
Bảng 2.1. Cỡ mẫu nghiên cứu định lượng ................................................................25
Bảng 2.2. Cỡ mẫu nghiên cứu định tính ...................................................................25
Bảng 2.3. Hệ số tin cậy của các yếu tố đo lường động lực làm việc và các yếu tố ảnh
hưởng ........................................................................................................................27
Bảng 3.1. Đặc điểm nhân khẩu học (n = 250)...........................................................40
Bảng 3.2. Chuyên môn và kinh nghiệm của điều dưỡng (n = 250) ..........................41
H
P
Bảng 3.3. Thu nhập của điều dưỡng (n = 250) .........................................................42
Bảng 3.4. Thời gian và khối lượng công việc của điều dưỡng (n = 250) .................43
Bảng 3.5. Cam kết với tổ chức (n = 250) ..................................................................44
Bảng 3.6. Bản chất công việc (n = 250) ....................................................................46
Bảng 3.7. Lợi ích trong cơng việc (n = 250) .............................................................48
U
Bảng 3.8. Quan hệ trong công việc (n = 250) ...........................................................50
Bảng 3.9. Đánh giá chung về động lực làm việc của điều dưỡng (n = 250) .............52
Bảng 3.10. Yếu tố tiền lương và các khoản thu nhập (n = 250) ...............................53
H
Bảng 3.11. Yếu tố người quản lý trực tiếp (n = 250) ................................................55
Bảng 3.12. Yếu tố quản trị và điều hành của tổ chức (n = 250) ...............................56
Bảng 3.13. Yếu tố quan hệ đồng nghiệp (n = 250) ...................................................58
Bảng 3.14. Yếu tố điều kiện làm việc (n = 250) .......................................................59
Bảng 3.15. Yếu tố ổn định và an tồn của cơng việc (n = 250) ................................60
Bảng 3.16. Yếu tố chế độ chính sách của bệnh viện (n = 250) .................................61
v
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3.1. Tỷ lệ % điều dưỡng c động lực làm việc với yếu tố “ am kết với tổ
chức” (n=250) ...........................................................................................................45
Biểu đồ 3.2. Tỷ lệ % điều dưỡng c động lực làm việc với yếu tố “Bản chất công
việc” (n=250) ............................................................................................................48
Biểu đồ 3.3. Tỷ lệ % điều dưỡng c động lực làm việc với yếu tố “Lợi ích trong
cơng việc” (n=250) ....................................................................................................50
Biểu đồ 3.4. Tỷ lệ % điều dưỡng c động lực làm việc với yếu tố “Quan hệ trong
công việc” (n=250) ....................................................................................................52
Biểu đồ 3.5. Tỷ lệ % chung điều dưỡng c động lực làm việc (n=250) ...................53
H
P
H
U
vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BYT
Bộ Y tế
BNV
Bộ Nội vụ
CBNV
án bộ nhân vi n
CS
hăm s c
CSNB
hăm s c người bệnh
CSSK
hăm s c sức khỏe
CSTD
hăm s c toàn diện
ĐDT
Điều dưỡng trưởng
ĐD
Điều dưỡng
ĐD
Điều dưỡng vi n
KTV
Kỹ thuật vi n
PVS
Phỏng vấn sâu
SL
Số lượng
TTB
Trang thiết bị
U
TTLT
TD
TL
H
TLN
H
P
Thông tư li n tịch
Theo dõi
Tỷ lệ
Thảo luận nh m
vii
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Động lực làm việc là một trong những nội dung quan trọng của công tác
quản lý nguồn nhân lực. Nghiên cứu thực trạng và một số yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của điều dưỡng tại các khoa Hồi sức cấp cứu, bệnh viện Nhi
Trung ương được thực hiện nhằm: (1) Mô tả thực trạng động lực làm việc và (2)
Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của điều dưỡng tại các
khoa Hồi sức cấp cứu, bệnh viện Nhi Trung ương năm 2017. Từ đ đề xuất các
khuyến nghị/giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc, qua đ nâng cao chất
lượng khám chữa bệnh, theo dõi và chăm s c bệnh nhân tại các khoa Hồi sức cấp
cứu, bệnh viện Nhi Trung ương.
H
P
Thiết kế nghiên cứu mô tả cắt ngang, kết hợp định lượng và định tính, được
triển khai từ tháng 3/2017 đến tháng 7/2017. Nghiên cứu định lượng được tiến hành
với 250 điều dưỡng, nghiên cứu định tính được tiến hành với lãnh đạo bệnh viện,
lãnh đạo phòng Tổ chức cán bộ, lãnh đạo phòng Điều dưỡng và Điều dưỡng trưởng,
Điều dưỡng viên của các khoa Hồi sức cấp cứu. Các biến số về động lực làm việc
U
của điều dưỡng và các yếu tố ảnh hưởng bao gồm 11 yếu tố và 56 tiểu mục đảm bảo
tính phù hợp và độ tin cậy (hệ số ronbach’s Alpha > 0,6).
Kết quả nghiên cứu: Đánh giá chung về động lực làm việc của điều dưỡng
H
cho thấy điểm trung b nh chung động lực làm việc của điều dưỡng tại các khoa Hồi
sức cấp cứu, bệnh viện Nhi Trung ương là 3,59 với tỷ lệ điều dưỡng c động lực
làm việc là 54.8%. Với các yếu tố đánh giá động lực làm việc cụ thể như sau: Điểm
trung b nh chung động lực làm việc của điều dưỡng về yếu tố “ am kết với tổ
chức” là 3,82 với tỷ lệ điều dưỡng c động lực làm việc là 69,6%. Điểm trung bình
chung động lực làm việc của điều dưỡng về yếu tố “Bản chất công việc” là 3,66 với
tỷ lệ điều dưỡng c động lực làm việc là 62%. Điểm trung b nh chung động lực làm
việc của điều dưỡng về yếu tố “Lợi ích trong cơng việc” là 3,47 với tỷ lệ điều
dưỡng c động lực làm việc là 48%. Điểm trung b nh chung động lực làm việc của
điều dưỡng về yếu tố “Quan hệ trong công việc” là 3,4 với tỷ lệ điều dưỡng c động
lực làm việc là 39,2%.
viii
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đều c điểm trung bình chung và tỷ lệ
điều dưỡng đồng ý ở mức không cao. Kết quả nghiên cứu định tính cũng phù hợp
với kết quả nghiên cứu định lượng khi tiến hành phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm
với các đối tượng cụ thể là lãnh đạo bệnh viện, lãnh đạo phòng Tổ chức cán bộ, lãnh
đạo phòng Điều dưỡng, Điều dưỡng trưởng và Điều dưỡng viên tại 05 khoa Hồi sức
cấp cứu.
Khuyến nghị cơ bản của nghiên cứu là: Ban lãnh đạo bệnh viện cũng như
ban lãnh đạo các khoa, phịng cần quan tâm và có sự giám sát hỗ trợ chặt chẽ về
chuy n môn cũng như tạo điều kiện cho điều dưỡng chia s kh khăn trong công
việc.
H
P
H
U
1
ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong những năm gần đây cùng với sự phát triển của các dịch vụ y tế, sự
thay đổi trong mơ hình bệnh tật, u cầu ngày càng cao trong việc nâng cao chất
lượng, thái độ chăm s c và điều trị cho người bệnh, cán bộ y tế phải đối mặt với
nhiều áp lực công việc ở các mức độ khác nhau. Điều này c tác động không nhỏ
đến động lực làm việc của cán bộ y tế theo hướng tiêu cực và đây cũng là vấn đề
đáng quan tâm trong quản lý nhân lực y tế .
Theo Franco và cộng sự (2004) vấn đề thiếu động lực làm việc ở cán bộ y tế
có thể được thể hiện bằng nhiều cách, nhưng sự biểu hiện phổ biến có thể gồm:
Thiếu cử chỉ lịch sự với bệnh nhân, sự chậm chạp và vắng mặt khơng có lý do, cung
H
P
cấp dịch vụ kém chất lượng, không tuân thủ đúng các quy tr nh như sai s t trong
thực hiện khám cho bệnh nhân và sai s t trong phương pháp điều trị bệnh nhân [24].
Những biểu hiện sẽ đem tới những hậu quả ngắn và dài hạn trong công tác chăm s c
sức khỏe người dân và ảnh hưởng trực tiếp tính mạng con người. Vì vậy, việc tạo
động lực cho nhân viên y tế là vô cùng cần thiết nhằm tăng cường các ảnh hưởng
U
tích cực đến quá trình hoạt động của bệnh viện, tăng hiệu quả trong việc cung ứng
các dịch vụ y tế cho người bệnh, đồng thời trực tiếp nâng cao uy tín cho bệnh viện.
Đây là yếu tố quyết định sự tồn tại của bệnh viện trong xu thế mới, đặc biệt bối
H
cảnh các bệnh viện đã, đang và sẽ được giao quyền tự chủ tồn bộ về tài chính, về
nhân sự…
Để làm được điều đ , nhà quản lý của mỗi đơn vị cần tìm hiểu động lực của
cán bộ y tế của mình, các yếu tố ảnh hưởng từ đ đưa ra được các giải pháp tăng
động lực kết hợp với quản lý hiệu quả thực hành quản lý và giám sát tạo ra những
điều kiện cho hiệu quả lao động trong lĩnh vực khám, chữa bệnh. Đặc biệt trong
chính sách và quản lý y tế phải nhận diện sự quan trọng của động lực làm việc trong
việc hướng tới mục tiêu, phải hiểu được mối liên quan giữa chính sách hiện tại và
động lực công việc.
Nghiên cứu của Abbas Daneshkohan và các cộng sự (2015), nghiên cứu tại
Iran cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động của cán bộ y tế gồm quản
2
lý tốt, người giám sát và hỗ trợ từ người quản lý, mối quan hệ tốt với đồng nghiệp,
mặt khác đối xử bất công, quản lý kém và thiếu sự đồng cảm là yếu tố gây giảm
động lực lao động [19]. Nghiên cứu tại Zambia của tác giả Wilbroad Mutale và
cộng sự (2013) cho thấy điểm động lực của cán bộ y tế có sự khác biệt về giới tính,
loại cán bộ y tế, được tập huấn và thời gian làm việc [33].
Tại nước ta, kết quả nghiên cứu của Dieleman, L
ũ Anh, Phạm Việt
ường và cộng sự nghiên cứu tại các tỉnh miền Bắc Việt Nam cho thấy động lực lao
động ở cán bộ y tế bị tác động bởi cả yếu tố tài chính và phi tài chính, trong đ các
yếu tố chính tác động đến động lực lao động của cán bộ y tế gồm sự đồng cảm của
những người quản lý, đồng nghiệp và cộng đồng, công việc và thu nhập ổn định.
H
P
Các yếu tố ảnh hưởng đến giảm động lực của cán bộ y tế bao gồm lương thấp và
điều kiện làm việc kh khăn [22]. Nghiên cứu của Lê Quang Trí năm 2013 về động
lực làm việc của điều dưỡng tại bệnh viện đa khoa Đồng Tháp cho thấy: Có sự thiếu
hụt nguồn nhân lực, cơ cấu các bộ phận chưa phù hợp. Nghiên cứu cũng chỉ ra mối
li n quan c ý nghĩa thống kê về động lực làm việc chung của điều dưỡng tại bệnh
U
viện với các yếu tố: Tình trạng hơn nhân, cơng việc, thừa nhận thành tích, thăng
tiến, thành đạt, quan hệ lãnh đạo và đồng nghiệp, chính sách và chế độ quản trị, điều
kiện làm việc [12]. Năm 2015, Nguyễn Việt Triều cũng tiến hành một nghiên cứu
H
tương tự về động lực làm việc của nhân viên y tế tại bệnh viện đa khoa Hoàn Mỹ,
Minh Hải, Cà Mau. Kết quả nghiên cứu cho thấy tỷ lệ nhân viên y tế c động lực
làm việc khác nhau theo từng yếu tố từ (58,6%) (yếu tố tiền lương và các khoản thu
nhập) đến (96,6%) (yếu tố quan hệ đồng nghiệp) và tỷ lệ động lực làm việc chung là
(85,5%) [13].
Ở nước ta đã c nhiều chính sách nhằm nâng cao động lực cho người lao
động làm việc trong lĩnh vực y tế như chế độ nâng lương, chế độ thi đua khen
thưởng và kỷ luật thể hiện bằng các luật lao động, luật khám chữa bệnh và các văn
bản dưới luật, mặt khác các hoạt động cơng đồn, các quy chế quản lý nội bộ ở các
cơ sở y tế cũng g p phần vào tăng động lực lao động. Tuy nhiên, nhiều hoạt động
cịn mang tính hình thức trong khi đ mỗi cơ sở y tế lại có những đặc thù riêng và
yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ y tế là khác nhau, mỗi vị trí việc
3
làm cũng c những đặc thù riêng và yếu tố tác động đến động lực làm việc cũng
khác nhau.
Điều dưỡng viên trong bệnh viện với đặc thù nghề nghiệp là thường xuyên
tiếp xúc và chăm s c bệnh nhân. Đặc điểm cơng việc địi hỏi nhiều sự tỉ mỉ, cơng
việc lặp đi lặp lại dễ gây ra sự nhàm chán, bên cạnh đ đặc thù công việc phải làm
việc cả ca đ m, ngày nghỉ, ngày lễ, sự vất vả do quá tải bệnh nhân và thiếu nhân lực
là hiện tượng phổ biến ở các bệnh viện. Mặt khác điều dưỡng là ngành nghề phải
tiếp xúc với môi trường độc hại do tiếp xúc với người bệnh.
Là bệnh viện tuyến đầu ngành về lĩnh vực khám, điều trị nhi khoa. Những
năm gần đây bệnh viện Nhi Trung ương được sự quan tâm và đầu tư cơ sở vật chất,
H
P
trang thiết bị, nhân lực do vậy chất lượng dịch vụ y tế ngày càng tăng. Tuy nhiên,
vấn đề nhân lực vẫn còn nhiều kh khăn, trong 10 năm (từ 2004 - 2014) trở lại đây
quy mô bệnh viện tăng 3 lần, tuy nhiên số lượng điều dưỡng chỉ tăng 1,5 lần, đội
ngũ điều dưỡng chịu nhiều áp lực trong công việc. Những ngày cao điểm do dịch
bệnh, mỗi điều dưỡng có khi phải tiếp đ n đến hơn 100 bệnh nhân/ngày tại khu vực
U
phòng khám và chăm s c từ 15 - 20 bệnh nhân tại khu vực điều trị nội trú.
Bệnh viện Nhi Trung ương c 05 khoa Hồi sức cấp cứu theo từng chuyên
khoa riêng biệt đ là: Khoa Hồi sức cấp cứu Nội, khoa Hồi sức cấp cứu Ngoại, khoa
H
Hồi sức cấp cứu Sơ sinh, khoa Hồi sức cấp cứu Tim mạch và khoa Cấp cứu chống
độc. Tổng số giường bệnh là 445 giường, với số lượng cán bộ nhân viên là 350
người, trong đ số lượng điều dưỡng là 273 người. Đặc thù các khoa Hồi sức cấp
cứu phải làm việc 3 ca 4 kíp, số lượng bệnh nhân đông và nặng, cường độ làm việc
cao, bệnh nhân vào khoa để hồi sức cấp cứu diễn ra liên tục 24/24h, điều dưỡng làm
việc tại các khoa này yêu cầu phải tr , khỏe và nhanh nhẹn. Việc theo dõi và chăm
sóc bệnh nhân nhi có sự khác biệt rất nhiều so với bệnh nhân là người lớn, địi hỏi
người điều dưỡng khơng những chỉ giỏi về tay nghề mà cịn phải có sự nhẹ nhàng,
khéo léo và lòng yêu nghề, yêu tr .
Nâng cao chất lượng dịch vụ khám, chữa bệnh và theo dõi, chăm s c bệnh
nhân tại bệnh viện Nhi Trung ương n i chung và đặc biệt là tại các khoa Hồi sức
cấp cứu luôn được ban Giám đốc bệnh viện và ban lãnh đạo các khoa quan tâm sâu
4
sắc. Chất lượng dịch vụ y tế của bệnh viện được h nh thành tr n cơ sở chất lượng
làm việc của mỗi cán bộ nhân viên công tác tại bệnh viện, trong đ vai trò của điều
dưỡng viên rất quan trọng. Động lực làm việc tác động trực tiếp đến chất lượng
công việc của mỗi cán bộ y tế.
Vậy câu hỏi đặt ra là: (1) Điều dưỡng tại các khoa Hồi sức cấp cứu, bệnh
viện Nhi Trung ương c động lực làm việc như thế nào? Và (2) Những yếu tố nào
ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ?
Để trả lời hai câu hỏi trên, chúng tôi tiến hành nghiên cứu: “Thực trạng và
một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của điều dưỡng tại các khoa Hồi
sức cấp cứu, bệnh viện Nhi Trung ương năm 2017”.
H
P
H
U
5
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1. Mô tả thực trạng động lực làm việc của điều dưỡng tại các khoa Hồi sức
cấp cứu, bệnh viện Nhi Trung ương năm 2017.
2. Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của điều dưỡng
tại các khoa Hồi sức cấp cứu, bệnh viện Nhi Trung ương năm 2017.
H
P
H
U
6
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. Khái niệm và phân loại động lực làm việc
1.1.1. Khái niệm động lực
Theo Kreiner và cộng sự, 1992: “Động lực được định nghĩa như là quá trình
tâm lý học mà mang lại những mục đích và phương hướng của hành vi” [40].
Theo Bloisi, 2003, ngữ động lực đơn giản là “Nỗ lực bên trong hướng các cá
nhân đạt được những mục tiêu của bản thân và của tổ chức”[18].
Theo Mullins, 2005: “Một sự định hướng ứng xử trong cách cư xử có mục
đích nhằm đạt được điều cụ thể, không thỏa mãn như mong đợi; nỗ lực bên trong
H
P
nhằm vừa lòng một nhu cầu khơng được thỏa mãn; và quyết tâm hồn thành”. Khái
niệm cơ bản về động lực là nỗ lực trong giới hạn cá nhân bởi điều họ cố gắng đạt
được mục ti u nào đ nhằm đáp ứng điều cần thiết hoặc mong đợi. Điều này được
phát triển theo mô h nh như H nh 1.1. Trong mơ hình, hành vi của con người là
được xác định bởi những điều thúc đẩy họ [32].
Nhu cầu hoặc
những mong đợi
U
Kết quả
H
Phản hồi
Nỗ lực (Hành vi
hoặc hành động)
Thực hiện
Nhằm đạt
được
Mục tiêu
mong muốn
Trong đ cung cấp
Hình 1.1 Mơ hình động lực cơ bản
(Nguồn: Mullins, 2005) [32]
Một vài lý thuyết chỉ rõ là động lực là sự bén rễ sâu trong nhu cầu cơ bản
nhằm giảm thiểu đau đớn thể xác và tối đa sự hài lịng, hoặc nó bao gồm nhu cầu
đặc biệt như là ăn uống, nghỉ ngơi hoặc một chủ đề mong đợi, sở thích, mục tiêu,
trạng thái, ý tưởng hoặc là những lý do ít rõ ràng như là lịng vị tha, ích kỷ cá nhân,
đạo đức, hoặc tránh cái chết [35]. Động lực cịn được coi là sự kích hoạt hoặc thiết
7
lập hành vi hướng tới mục đích và n c 2 h nh thức chính là bên trong và bên
ngồi.
1.1.2. Phân loại động lực
- Động lực bên trong: Là một sự định hướng cá nhân với công việc và cân
nhắc với bản thân. Nó phụ thuộc vào thái độ cá nhân, thay đổi từ cá nhân và hồn
cảnh. N cịn thay đổi từ công việc và các phần khác biệt trong giới hạn nghề
nghiệp như nhau. N xuất phát từ bản chất tự nhiên của nghề nghiệp và sự trưởng
thành và phát triển cá nhân [32].
- Động lực bên ngoài: Gắn với công việc, quan hệ xã hội. Định hướng mối
quan hệ với công việc và cân nhắc với những người khác. Nó là một đặc điểm quan
H
P
trọng trong tất cả các thiết lập. Nó cải thiện mối quan hệ hỗ trợ cơng việc và làm
việc nhóm [32].
- Động lực li n quan đến phần thưởng kinh tế: Như trả cơng, lợi ích, lương
hưu, sản phẩm vật chất [32].
1.2. Các học thuyết về động lực làm việc
U
1.2.1 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Theo Abraham Maslow nhu cầu của con người trong một khuân mẫu của cấp
bậc, thứ tự từ thấp nhất đến cao nhất, và kết luận rằng khi một tập hợp các nhu cầu
H
được thỏa mãn, những nhu cầu này khơng cịn là một động lực [32].
(i) Nhu cầu về sinh lý: Những nhu cầu này là quan trọng cho sự duy trì cuộc
sống con người. Thức ăn, nước, ấm, che chở, giấc ngủ, y tế và giáo dục là những
nhu cầu sinh lý cơ bản n được đặt vào danh mục cơ bản của sự hài lòng nhu cầu.
Maslow là một ý tưởng mà đến khi những nhu cầu này được thỏa mãn ở một mức
độ để duy trì cuộc sống, khơng yếu tố động lực nào khác có thể thực hiện [32].
(ii) Nhu cầu bảo vệ hay an tồn: Có sự nguy hiểm hoặc sợ hãi về sự mất việc
làm, tài sản, thức ăn hoặc sự che chở. Nó cịn bao gồm bảo vệ lại bất cứ sự có hại về
cảm xúc. Khi nhu cầu về thể chất được đáp ứng, sự chú ý của một người sang vấn
đề an toàn và bảo vệ nhằm khơng bị đe dọa bởi sự có hại về thể chất và cảm xúc.
Nhu cầu đ c thể được thực hiện bởi sống trong khu vực an toàn, bảo hiểm y tế,
bảo hiểm nghề nghiệp và tích lũy tài chính [29].
8
(iii) Nhu cầu xã hội:
con người là thực thể xã hội, họ cần thuộc về và được
chấp nhận bởi người khác. on người cố gắng hài lòng những nhu cầu của họ đối
với tình cảm, sự chấp thuận và tình bạn. Khi một người được đáp ứng nhu cầu cấp
thấp hơn về sinh lý và sự an toàn, động lực cấp cao hơn thôi thúc. Đầu tiên, nhu cầu
cấp cao hơn là những nhu cầu xã hội. Những nhu cầu xã hội này có mối liên quan
với sự tương tác với người khác và có thể bao gồm tình bạn, thuộc về một nhóm,
mang đến hoặc chấp nhận tình u [32].
(iv) Nhu cầu được kính trọng (Esteem Needs): Theo Maslow, khi con người
thỏa mãn với nhu cầu xã hội, họ chú ý đến việc mong muốn được thấu hiểu bởi
chính họ và bởi người khác. Loại nhu cầu này sản sinh ra hài lịng về quyền lực, uy
H
P
tín, tình trạng và niềm tin bản thân. Bao gồm cả các yếu tố kính trọng b n trong như
sự yêu mến bản thân, quyền tự quyết và những thành tích; và các yếu tố kính trọng
b n ngồi như sự được cơng nhận và chú ý. Sau khi một người họ cảm thấy họ
thuộc về một nhóm, sự thơi thúc giành được một mức độ quan trọng nổi bật. Nhu
cầu kính trọng có thể được phân loại thành động lực b n ngoài và động lực bên
U
trong. Ở b n trong, động lực kính trọng này là sự kính trọng bản thân, thành tích và
yêu mến bản thân. Nhu cầu kính trọng bên ngồi là danh tiếng và sự cơng nhận
[29]. Một số ví dụ về nhu cầu kính trọng là sự cơng nhận, sự chú ý, tình trạng xã
H
hội, thành tích, và sự yêu mến bản thân.
(v) Nhu cầu hiện thực hóa bản thân: Maslow đề cập điều này như là mức độ
cao nhất của cấp bậc. N hướng tới hình thành những gì một người trở l n c năng
lực; nó bao gồm sự lớn l n, đạt được một lợi thế và sự hồn thiện bản thân. Nó tối
đa h a lợi thế của một người và để hoàn thành một việc. Một người hiện thực hóa
bản thân c xu hướng có những động lực như sự thành thật, cơng bằng, sự khơn
ngoan và có ý tốt. Một người tự hiện thực hóa bản thân thường đi cùng với những
kinh nghiệm cao, điều đ làm tăng sự hạnh phúc và hòa hợp ở hiện tại. Theo
Maslow, chỉ một phần nhỏ (10%) quần thể đạt được mức độ về hiện thực hóa bản
thân [32].
Khi mỗi nhu cầu này được hài lịng nhiều, thì nhu cầu tiếp theo trở thành có
ảnh hưởng lớn. Từ quan điểm của động lực, lý thuyết này cho rằng mặc dù không
9
phải bao giờ nhu cầu cũng được hoàn toàn thỏa mãn, hài lịng nhu cầu nhiều khơng
là động lực lâu hơn. Do vậy nếu muốn một người c động lực, thì cần hiểu mức độ
cấp bậc mà người và sự tập trung vào sự hài lòng với những nhu cầu đ hoặc nhu
cầu cấp độ cao hơn.
1.2.2. Học thuyết Clayton Alderfer’s ERG
Alderfer (1969) cố gắng xây dựng lại thuyết Maslow vào một mơ hình khác
với tên gọi FRG (Viết tắt Existence-Relatedness-Growth). Theo tác giả có 3 nhóm
nhu cầu chính [14]. Nhóm tồn tại đang được quan tâm duy trì với việc cung cấp tồn
tại vật chất cơ bản. Nhóm thứ 2 là mỗi cá nhân cần duy trì mối quan hệ tương tác
với thành viên khác trong nhóm. Nhóm cuối cùng là mong muốn nội bộ để lớn
H
P
mạnh và phát triển cá nhân [32]. Kết luận chính của thuyết này là:
1) Với mỗi cá nhân, nhiều hơn một nhu cầu có thể dược đáp ứng trong cùng
một thời gian.
2) Nếu một nhu cầu lớn hơn không được thỏa mãn, khi ấy sự mong đợi được
thỏa mãn ở một mức thấp hơn tăng l n.
U
1.2.3. Học thuyết của Frederick Herzberg
Học thuyết này còn được gọi là học thuyết 2 nhân tố [26]. Các yếu tố tạo
n n động lực làm việc và sự thỏa mãn với công việc được F. Herzberg chia thành 02
nhóm:
H
Nhóm các yếu tố duy trì (06 yếu tố):
-
Lương và các khoản thu nhập (05 tiểu mục): Lương được trả tương xứng với
khối lượng công việc; mức độ nâng lương và tần suất tăng lương; trả lương
tương xứng với năng lực của nhân vi n; cơ hội tăng lương; chế độ phụ cấp
theo đặc thù công việc.
-
Người quản lý trực tiếp (8 tiểu mục): Năng lực giải quyết công việc của
người quản lý; cách đối xử của người quản lý với nhân viên; sự quan tâm của
người quản lý đến nhân viên; quý trọng người quản lý; sự phản hồi thông tin
của người quản lý cho nhân viên; chia sẽ và lắng nghe nhân viên của người
quản lý; sự động viên kịp thời của người quản lý; sự hướng dẫn công việc
của người quản lý.
10
-
Quản trị và điều hành của tổ chức (06 tiểu mục): Những nguyên tắc và thủ
tục hành chính; sự ủng hộ về nỗ lực của nhân viên; sự rõ ràng về chính sách,
chế độ; sự quá tải và áp lực hồn thành cơng việc; sự giám sát trong cơng
việc; sự hài lịng về chính sách.
-
Quan hệ đồng nghiệp (06 tiểu mục): Sự quý mến đồng nghiệp; sự tôn trọng
đồng nghiệp; thích làm việc với đồng nghiệp; sự động viên, chia s của đồng
nghiệp; sự giúp đỡ của đồng nghiệp; trao đổi thông tin với đồng nghiệp.
-
Điều kiện làm việc (03 tiểu mục): Đảm bảo điều kiện trang thiết bị chuyên
môn; đảm bảo điều kiện cơ sở vật chất; trang thiết bị an tồn.
-
Sự ổn định và an tồn của cơng việc (03 tiểu mục): Sự ổn định của công
H
P
việc; sự thích hợp của cơng việc; sự thuận lợi của cơng việc.
Nhóm các yếu tố động viên (05 yếu tố):
-
Chế độ chính sách của bệnh viện (05 tiểu mục): Chế độ an bồi dưỡng, chính
sách của bệnh viện khi rủi ro, chế độ cơng tác phí.
-
Bản chất cơng việc (05 tiểu mục): Ý nghĩa của cơng việc; sự u thích làm
U
cơng việc của mình; sự tự hào về cơng việc của mình; sự thú vị của cơng
việc; sự chịu trách nhiệm với công việc.
-
Phát triển chuyên môn/nghề nghiệp (05 tiểu mục): Sự tiến bộ và thăng cấp;
H
đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn; nâng cao kỹ năng, kinh nghiệm nghề
nghiệp; môi trường học tập; định hướng công việc.
-
Sự thành đạt (05 tiểu mục): Đánh giá của xã hội; đánh giá của lãnh đạo; đánh
giá của đồng nghiệp; đánh giá của gia đ nh; đánh giá của người bệnh.
- Sự ghi nhận thành tích (05 tiểu mục): Sự ghi nhận kết quả công việc; sự đánh
giá đúng của lãnh đạo về công việc; sự thừa nhận về đ ng g p ý kiến; sự ghi nhận
của đồng nghiệp; hài lòng về phương thức b nh xét thi đua.
1.2.4. Thuyết công bằng
Theo thuyết công bằng, con người được tạo động lực bởi niềm tin vào cấu
trúc phần thưởng như công bằng và không công bằng, li n quan đến kết quả đầu
vào. Người ta c xu hướng sử dụng những phán quyết công bằng về kết quả và đầu
vào trong mối liên quan với so sánh giữa các cá nhân. Nếu người ta cảm thấy rằng
11
họ khơng được thưởng cơng bằng họ có thể giảm số lượng và chất lượng công việc
hoặc chuyển tới cơ quan/nơi làm việc khác. Mặc dù, nếu người ta nhận thức rằng họ
được thưởng cao hơn, họ có thể khơng c động lực làm việc chăm chỉ [34].
1.2.5. Mơ hình thay đổi hành vi
Mơ hình nhận thức xã hội về thay đổi hành vi bao gồm xây dựng động lực và
ý định. Động lực dường như là một quá trình mà dẫn tới h nh thành ý định hành
vi.Ý muốn dường như là một quá trình mà nguyên nhân từ ý định tới hành vi thực
tế. N i cách khác, động lực và ý định nhắc đến lần lượt là thiết lập mục tiêu và theo
đuổi mục tiêu. Cả 2 quá tr nh đòi hỏi nỗ lực điều chỉnh bản thân. Một số xây dựng
tự điều chỉnh là cần thiết để triển khai trong dàn xếp để đạt được mục tiêu. Ví dụ
H
P
xây dựng động lực và ý định là hiệu quả bản thân được lĩnh hội. Tự hiệu quả được
đề xuất làm cho dễ dàng hình thành những mục đích hành vi, phát triển kế hoạch
hành động, và khởi xướng hành động. Nó có thể hỗ trợ việc chuyển từ mục đích tới
hành động [29].
1.3. Các cơng cụ tạo động lực và động viên người lao động
U
1.3.1. Các công cụ tài chính
Tiền lương:
Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động để hoàn
H
thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ quy định. Tiền lương là một trong những
bộ phận quan trọng để tạo động lực cho người lao động, n đ ng vai trị kích thích
người lao động hồn thành cơng việc c hiệu quả cao. Đối với người lao động, mức
lương nhận được càng cao th sự hài lịng về cơng việc càng được tăng cường, giảm
lãng phí giờ cơng, ngày cơng. Họ sẽ càng gắn b với tổ chức, tăng năng suất lao
động cá nhân; và tăng chất lượng, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ
chức.
Một y u cầu được đặt ra đ là chế độ tiền lương phải được thực hiện công
bằng; sự công bằng càng được qn triệt th sự hài lịng về cơng việc càng cao, hoạt
động của tổ chức càng hiệu quả. Một khi mục ti u của tổ chức đạt được lại c điều
kiện nâng cao mức sống vật chất, tinh thần cho người lao động, tạo ra động lực kích
thích.
vậy, để đảm bảo hiệu quả của tiền lương trong công tác tạo động lực, nhà
12
quản lý phải nhận biết được tầm quan trọng và c các biện pháp tăng cường mối
quan hệ này [8].
Tiền thưởng:
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính, được chi trả để thù lao cho
sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng giúp người lao động cố
gắng, nỗ lực hết m nh trong khi thực hiện cơng việc; thúc đẩy nâng cao năng suất
lao động, kích thích người lao động thực hiện cơng việc tốt hơn mức ti u chuẩn.
Để c thể phát huy và tăng cường hiệu quả của tiền thưởng với vấn đề tạo
động lực, nhà quản lý phải chú ý đến một số vấn đề sau: xác định đúng đắn và hợp
lý các vấn đề chi trả; điều kiện thưởng và mức thưởng; các h nh thức thưởng [8].
H
P
Các phúc lợi:
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp, được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động như: bảo hiểm y tế; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày
nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương tr nh giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và
các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành vi n trong tổ chức
U
hai loại phúc lợi cho người lao động đ là:
Phúc lợi bắt buộc: Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa
ra theo y u cầu của pháp luật. N c thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ
H
cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế.
Phúc lợi tự nguyện: Là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả
năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đ . iệc cung cấp các loại
phúc lợi c ý nghĩa: phúc lợi đ ng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống
cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, mua xe, tiền khám chữa bệnh… phúc
lợi làm tăng uy tín của cơ quan, làm cho người lao động cảm thấy phấn chấn; từ đ
giúp tuyển mộ, tuyển chọn và giữ g n một lực lượng lao động c tr nh độ cao. G p
phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người lao động, sẽ thúc đẩy và nâng
cao năng suất lao động. Đặc biệt còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc
chăm lo cho người lao động (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế) [8].
1.3.2. Các cơng cụ phi tài chính
Bản thân công việc:
13
ông việc c thể xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong
một cơ quan và giữ những chức năng khá quan trọng. Thực hiện công việc chính là
phương tiện để người lao động c thể g p sức m nh vào việc thực hiện các mục ti u
của tổ chức. Đồng thời, công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt động
quản lý nhân lực đối với người lao động như: bố trí cơng việc, đánh giá thực hiện
cơng việc, đào tạo và phát triển… Mặt khác, công việc c nhiều tác động rất quan
trọng tới cá nhân người lao động như: ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong
tổ chức; cũng như tiền lương, sự thỏa mãn và thái độ của họ trong lao động [8].
vậy, các công việc được thiết kế khoa học theo hướng c các đòi hỏi hợp
lý đối với con người cả về mặt thể lực và trí lực, nhằm tạo điều kiện cho người lao
H
P
động làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và c tính
hấp dẫn, thách thức đối với con người để tối đa h a động lực làm việc [8].
Văn hóa cơ quan:
ăn h a cơ quan được tạo thành từ tổng thể các triết lý quản lý, mục ti u sản
xuất kinh doanh, các chính sách quản lý nhân lực, bầu khơng khí tâm lý của tập thể
U
lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự giữa cấp tr n và cấp dưới, giữa
các đồng nghiệp với nhau.
Thực tiễn cho thấy, văn h a cơ quan ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân
H
trong công việc, n chỉ cho mỗi người thấy rằng bằng cách nào để thỏa mãn các nhu
cầu cá nhân. Muốn các thành vi n trong tổ chức hết lòng v mục ti u chung tức là
c động lực làm việc, th cơ quan cần thiếp lập được một văn h a lành mạnh. Để
làm được điều này cần phải làm rõ một số khía cạnh: nhiệm vụ chính là g ; mục ti u
cần đạt được là làm thế nào để đạt được mục ti u đ ...
ới việc làm rõ các vấn đề
trên, người lao động thấy rõ trách nhiệm cần phải g p công sức vào việc đạt được
các mục ti u đ .
Hơn nữa, khi các thành vi n gắn kết, cùng hịa đồng trong mơi trường cơng
việc chung và hiểu được ai là người cần thiết phải hợp tác, th nhiệm vụ của nh m
mới được hoàn thành và lợi ích của từng thành vi n mới được đảm bảo.
B n cạnh đ , mối quan hệ cấp tr n – cấp dưới được thắt chặt th việc phản
hồi thơng tin sẽ được thơng suốt, khuyến khích cấp dưới phát huy tính sáng tạo và
14
đ ng g p ý kiến cho việc ra quyết định quản lý và tạo được sự nhất trí cao giữa các
thành vi n, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành vi n với tổ
chức.
iệc tạo dựng được một nền văn h a lành mạnh trong tổ chức sẽ giúp người
lao động cảm thấy hưng phấn hơn trong công việc, giảm sự lưu chuyển lao động.
Kết quả là cơ quan ln hồn thành các mục ti u công việc đã được xác lập, đồng
thời nâng cao khả năng thích ứng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh để tồn
tại và phát triển [8].
1.3.3. Lợi ích của động viên và tạo động lực
Một tổ chức chỉ c thể đạt được năng suất cao khi c những nhân vi n làm
H
P
việc tích cực và sáng tạo [12]. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào việc c hay
không một đội ngũ những người lao động c năng lực và nhiệt t nh cao [8]. iệc tạo
động lực được hiểu là: “hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý… tác
động tới người lao động nhằm làm cho người lao động c động lực trong lao động”
[27]. iệc tạo động lực ngoài mang lợi ích cho cơ quan, cịn mang lại lợi ích cho cá
U
nhân người lao động và cho xã hội [8]. ụ thể:
Đối với xã hội: Động lực làm việc giúp cho đời sống tinh thần của người lao
động trở n n phong phú hơn do các mục đích, mục ti u của họ được thực hiện; từ
H
đ h nh thành n n những giá trị mới cho xã hội. Một khi nhu cầu được thỏa mãn,
các thành vi n của xã hội sẽ phát triển toàn diện hơn, cuộc sống sẽ trở n n hạnh
phúc hơn với họ. Động lực làm việc còn gián tiếp xây dựng cho xã hội ngày càng
phồn vinh hơn dựa tr n sự phát triển của các cơ quan, tổ chức [8].
Đối với cơ quan, tổ chức: Nguồn nhân lực sẽ được sử dụng một cách hiệu
quả nhất, tránh đi sự lãng phí nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực sẽ được khai thác tối
ưu các khả năng và nâng cao năng suất lao động. Qua đ tạo được bầu khơng khí
lao động hăng say, thoải mái; g p phần xây dựng văn h a cơ quan, h nh thành n n
những tài sản quý giá cho tổ chức về đội ngũ lao động giỏi, c tâm huyết. Đồng thời
sẽ thu hút được nhiều hơn nữa những cán bộ c tài về làm việc [8].
Về phía người lao động: Năng suất lao động tăng, nâng cao thành tích, …
dẫn đến việc tăng thu nhập cho bản thân. Từ đ , người lao động thấy được công sức
