Tiểu luận: Lean 6 Sigma và thực trạng áp dụng tại công ty Jabil Việt Nam

Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

1









Tiểu luận


LEAN 6 SIGMA & THỰC TRẠNG ÁP DỤNG TẠI
CÔNG TY JABIL VIỆT NAM.





Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

2

LỜI GIỚI THIỆU

Tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo
chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp luôn là mục tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp. Tuy
nhiên, việc vận dụng các mô hình quản lý khác nhau để đạt được các mục tiêu này thường chưa

cho kết quả như mong đợi. Trong nhiều trường hợp, tiết kiệm chi phí và sử dụng nguồn lực hiệu
quả có thể đạt được, nhưng chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp lại chưa đáp ứng được
mong đợi từ khách hàng. Một mô hình quản lý đáp ứng được cùng lúc các mục tiêu như vậy sẽ
giúp doanh nghiệp vừa giảm chi phí sản xuất, vừa làm hài lòng khách hàng, thực sự cần thiết.Có
nhiều mô hình quản lý khác nhau hướng tới mục đích này. Nhóm học viên đã xem xét và tìm hiểu
mô hình quản lý tích hợp giữa Lean và Six sigma được đề xuất như một cách tiếp cận khác cho
các doanh nghiệp.
Bài báo cáo gồm 5 chương. Chương 1 cho ta một cái nhìn tổng quát về Six Sigma. Qua
chương này ta sẽ có khái niệm Six Sigma là gì, tại sao gọi phương pháp này là Six Sigma, những
thành công mà Six Sigma đã đem lại cho các công ty áp dụng Six Sigma,… Tiếp đến sẽ xem xét
một phương pháp Six Sigma nhằm cải thiện hiệu quả làm việc của một qui trình có sẵn đó là
nghiên cứu 5 giai đoạn cần thiết để cải tiến một qui trình đó là Định nghĩa (Define), Đo lường
(Measure), Phân tích (Analyze), Cải tiến (Improve) và Kiểm soát (Control). Ngoài ra chương này
còn giới thiệu một số công cụ hữu ích hỗ trợ các giai đoạn trên.
Trong chương 2cho ta một cái nhìn tổng quát về Lean, qua đó ta sẽ có được khái niệm
Lean là gì, những nguyên tắc của Lean…Tiếp đến ta sẽ tiếp cần một phương pháp của LEAN
nhằm thực hiện cải tiến chất lượng đó là PDCA (Plan-Do-Check-Act) và các công cụ hỗ trợ.
Chương 3 sẽ đưa ra mô hình tích hợp Lean-Six sigma bao gồm: so sánh các đặc trưng của
hai mô hình Lean và Six Sigma, cách thức áp dụng mô hình tích hợp Lean-Six sigma…
Trong Chương 4 chúng ta sẽ nghiên cứu ứng dụng mô hình tích hợp Lean-Six sigma tại
công ty Jabil.
Mặc dù đã rất cố gắng nhưng chắc chắn bài báo cáo của chúng em còn nhiều sai sót, kính
mong cô và các bạn đóng góp ý kiến để bài báo cáo hoàn thiện hơn.

Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

3
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. SIX SIGMA 5

I. TỔNGQUAN 5

1)

Khái niệm: 5

2)

Mức Sigma 5

3)

Nguyên tắc áp dụng Six sigma: 6

4)

Việc ứng dụng Six Sigma trên Thế giới 7

5)

Điều kiện áp dụng Six Sigma: 8

II. Cách thức áp dụng: 9

1.

Giai đoạn định nghĩa (Define) 9

2.

Giai đoạn đo lường (Measure): 10

3.

Giai đoạn phân tích (analysis) 11

4.

Giai đoạn cải thiện (Improve) 12

5.

Giai đoạn kiểm soát (Control) 12

CHƯƠNG 2. LEAN 14

I. TỔNG QUAN: 14

1)

Khái niệm: 15

2)

Các nguyên tác áp dụng: 15

II. Cách thức áp dụng 16

1)

Các loại lãng phí cần phải triệt tiêu: 16

2)

Quy trình PDCA (Plan-Do-Check-Act) 18

3)

Các công cụ áp dụng cho Lean manufacture 18

CHƯƠNG 3. MÔ HÌNH TÍCH HỢP LEAN – SIX SIGMA 23

I. TỔNG QUAN: 23

1)

Định nghĩa: 23

2)

So sánh Lean và Six Sigma 23

Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

4
3)

Tại sao lại có sự kết hợp Lean và Six Sigma: 24

4) Đối tượng cần áp dụng Lean Six Sigma 25

II. Mô hình tích hợp Lean và Six Sigma 25
1)

Nguyên tắc kết hợp Lean và Six Sigma: 25

2)

Cách thức áp dụng Lean Six Sigma trong viêc cải tiến chất lượng: 26

3)

PDCA trong Lean – Six Sigma 27

4)

DMAIC trong Lean – Six Sigma 27

CHƯƠNG 4. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN 6 SIGMA TẠI CÔNG TY JABIL
VIỆT NAM 34

I. GIỚI THIỆU 34

1. Giới thiệu chung về công ty : 34

2. Sơ đồ tổ chức của Jabil Viet Nam : 34

3. Sứ mạng 36

4. Tầm nhìn : 36
5. Chiến lược & sáng kiến 36

6. Nguyên tắc hang đầu : 36

7. Mục tiêu : 36

II. Thực trạng áp dụng Lean 6 Sigma tại công ty Jabil 36

1.Triết lý của Lean 6 Sigma tại công ty Jabil 37

2.Hoạt động của Lean 6 Sigma tại Jabil 37

3. KPI của Lean 6 Sigma tại công ty : 48

III. Báo cáo kết quả hoạt động Lean 6 Sigma tại công ty : 51

1.Báo cáo tài chính của Lean 6 Sigma năm 2013 51
2.Chiến lược cho Lean 6 sigma trong năm 2013 55

Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

5
CHƯƠNG 1. SIX SIGMA
I. TỔNG QUAN
1) Khái niệm:
Theo Bob Galvin – Giám đốc điều hành Motorola tóm tắt Six sigma: “Six sigma là một
phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và
các nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả
công việc, Six sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không (hay gần như
không) có sai lỗi hay khuyết tật.
Hiểu một cách đơn giản, Six sigma là một phương pháp cung cấp những công cụ để có thể

loại trừ tối đa nhưng sai sót và khả năng gây ra những sai sót trong quá trình sản xuất kinh doanh hay
6 Sigma là một phương pháp quản lý nhằm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng dựa trên việc làm
giảm sự biến động.
Như vậy Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-9001, hay là một
hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật
dựa trên việc cải tiến quy trình.
2) Mức Sigma
Mức Sigma cho biết Chi phí kém chất lượng trong sản xuất kinh doanh. Chi phí kém chất
lượng là các chi phí phải gánh chịu bởi vì chất lượng của sản phẩm hay quá trình không đảm bảo
được 100% hiệu quả tại bất kỳ thời điểm nào.
Chi phí kém chất lượng trong cùng một ngành nghề cao hay thấp là khác nhau giữa các công
ty. Nhưng hầu hết các công ty, chi phí kém chất lượng chiếm một tỷ trọng rất cao so với doanh số.
Việc đạt được mức Sigma cao hơn thì chi phí kém chất lượng càng giảm đi. Bảng thống kế sau cho
thấy điều đó:
Chi phí lãng phí
Mức Sigma Lỗi trên 1 triệu khả năng Chi phí kém chất lượng
2 308.537 Không có Công ty nào quá tệ hơn mức 2 Sigma
3 66.807
25-40% doanh số
4 6.210
15 -25% doanh số
5 233
5-15% doanh số
6 3,4 <1% doanh số
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

6
Với một kết luận đã được kiểm chứng từ nhiều công ty triển khai Six sigma thành công. Khi
tăng mỗi mức Sigma thì tạo ra sự cải tiến 10% thu nhập ròng.
3) Nguyên tắc áp dụng S ix sigma:

Hướng vào khách hàng:
Là ưu tiền hàng đầu của doanh nghiệp áp dụng Six sigma. Doanh nghiệp phải hiểu được yêu
cầu và kỳ vọng của khách hàng. “Tiếng nói của Khách hàng – Customer’s voice” cần phải được lắng
nghe, ghi chép, lưu trữ và phân tích một cách liên tục.Trong Six Sigma , việc định hướng vào khách
hàng được ưu tiên hàng đầu. Chẳng hạn như các biện pháp đo lường việc thực hiện Six Sigma đều
được bắt đầu bằng việc xác định các yêu cầu khách hàng. Các cải tiến Six Sigma được xác định bằng
ảnh hưởng của sự thoả mãn khách hàng. Chúng ta sẽ xem xét tại sao và làm thế nào để xác định các
yêu cầu của khách hàng, đo lường sự thực hiện và trở thành một công ty phát triển hàng đầu và đáp
ứng các nhu cầu khách hàng
Quản trị theo dữ liệu và dữ kiện:
Six Sigma đưa ra khái niệm “quản lý dựa trên cơ sở dữ liệu thực tế” đem lại rất nhiều hiệu quả
cho hoạt động quản lý. Trong những năm gần đây người ta chú trọng vào các biện pháp đo lường, cải
tiến hệ thống thông tin, quản lý tri thức…, hệ thống Six Sigma cũng hướng tới việc xây dựng cho tổ
chức một hệ thống “ra quyết định dựa trên dữ liệu”. Nguyên tắc thực hiện Six Sigma bắt đầu bằng
việc đo lường để đánh giá việc hiện trạng hoạt động của tổ chức để công ty dựa vào đó để xây dựng
hệ thống quản lý một cách có hiệu quả. Với triết lý này, Six sigma sẽ giúp các nhà quản trị trả lời hai
câu hỏi chính để hỗ trợ quá trình ra quyết định:
− Những dữ liệu/ thông tin nào là thực sự cần thiết cho chúng ta?
− Chúng ta sẽ sử dụng dữ liệu/ thông tin này như thế nào để tối đa hóa lợi ích?
Tập trung vào quá trình, quản trị và cải tiến:
Mục đích của Six Sigma là để cải thiện các qui trình sao cho các vấn đề khuyết tật và lỗi
không xảy ra thay bằng việc chỉ tìm ra các giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các vấn đề. Chỉ khi
nguyên nhân gây sai lệch đã được xác định thì qui trình mới có thể được cải thiện do đó sai lệch
không lập lại trong tương lai.Trong Six sigma, quá trình là trung tâm của sự chú ý, nơi sẽ phải hành
động. Các quá trình là nhân tố chủ yếu của thành công.
Quản trị chủ động:
“Chủ động” có nghĩa là hành động trước khi sự việc xảy ra, trái với “phản ứng” tức là hành
động sau khi sự việc đã xảy ra. Triết lý này đề cao câu hỏi “Tại sao phải hành động?” (để ngăn ngừa
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

7
sự việc xảy ra) hơn là “Hành động như thế nào?” (Sau khi sự việc đã xảy ra)
Hợp tác “không biên giới”:
Đó là sự hợp tác không có rào cản giữa các bộ phận từ dưới lên, từ trên xuống và theo hàng
ngang, đan chéo giữa các chức năng khác nhau.
Hướng tới sự hoàn thiện, nhưng vẫn cho phép thất bại:
Nghe qua có vẻ mâu thuẫn nhưng thực chất lại tương hỗ với nhau. Không có Công ty nào có
thể tiến gần tới Six sigma (tức 3,4 lỗi cho một triệu khả năng gây lỗi) mà không phát động các ý
tưởng mới vốn chứa đựng các rủi ro. Nếu chúng ta muốn thực hiện các phương pháp để đạt chất
lượng tốt hơn, giá thành thấp hơn, nhưng lại sợ sẽ gặp phải hậu quả nếu chẳng may mắc phải sai lầm,
chúng ta sẽ không bao giờ dám thử. Vấn đề là phải biết giới hạn thiệt hại cho các thất bại có thể xảy
ra.
4) Việc ứng dụng S ix Sigma trên Thế giới
Six Sigma được hình thành ở tập đoàn Motorola vào năm 1986 và sau đó được phổ biến rộng
rãi bởi thành công của tập đoàn General Electric (GE) vào thập niên 90. Các tổ chức như Honeywell,
Citigroup, Motorola, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony,
IBM, Ford đã triển khai các chương trình Six Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ
sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính. Tuy chưa được phổ biến rộng ở
Việt Nam nhưng một vài công ty có vốn đầu tư nước ngoài như American Standard, Ford, LG và
Samsung đã đưa chương trình Six Sigma vào triển khai áp dụng.
− Trong một khảo sát gần đây do công ty DynCorp1 thực hiện đã cho thấy: Khoảng 22% trong
tổng số các công ty được khảo sát tại Mỹ đang áp dụng Six Sigma;
− 38,2% trong số các công ty đang áp dụng Six Sigma này là các công ty chuyên về các ngành
dịch vụ, 49.3% là các công ty chuyên về sản xuất và 12.5% là các công ty thuộc các lĩnh vực
khác;
− So sánh trên phương diện hiệu quả, Six Sigma được đánh giá là cao hơn đáng kể so với các hệ
thống quản trị chất lượng và công cụ cải tiến qui trình khác (tuy nhiên, Six Sigma ở đây còn
bao gồm nhiều công cụ chưa được liệt kê trong khảo sát này)
Hệ thống quản trị chất lượng, công cụ cải tiến qui trình nào đã cho các hiệu
quả to lớn nhất?

Six Sigma 53.6%
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

8
Sơ đồ qui trình (process mapping) 35.3%
Phân tích nguyên nhân gốc (Root cause analysis) 33.5%
Phân tích nguyên nhân và kết quả (Cause-and-effect analysis) 31.3%
Tư duy/Sản xuất theo Lean (Lean thinking/manufacturing) 26.3%
So sánh lấy chuẩn (Benchmarking) 25.0%
Giải quyết vấn đề (Problem solving) 23.2%
ISO 9001 21.0%
Năng lực qui trình (Process capability) 20.1%
Kiểm soát qui trình bằng thống kê (Statistical process control) 20.1%
Các chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance metrics) 19.2%
Biểu đồ kiểm soát (Control charts) 19.2%
Quản lý qui trình (Process management ) 18.8%
Quản lý dự án (Project management) 17.9%
Các qui trình định hướng khách hàng (Customer-driven
processes)
17.9%
Thiết kế thử nghiệm (Design of experiments) 17.4%
Phân tích sai sót và tác động (Failure mode and effects analysis) 17.4%
Ngăn ngừa sai sót (Mistake-proofing/Poka yoke) 16.5%
Tái thiết qui trình (Process reengineering) 16.1%
Quản lý sự thay đổi (Change management) 14.7%
Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management
(TQM ))
10.3%
5) Điều kiện áp dụng Six Sigma:
Không có một điều kiện nhất định nào để áp dụng Six sigma, bất cứ khi nào doanh nghiệp

muốn cải tiến đều có thể áp dụng Six sigma. Có thể áp dụng Six sigma cho rất nhiều hoạt động và các
yêu cầu kinh doanh khác nhau – từ lập kế hoạchchiến lược cho việc thực hiện đến dịch vụ khách
hàng. Tác động của Six sigma thông qua 4 yếu tố:
− Tâptrung vào sự thỏa mãn khách hàng
− Hỗ trợ việc quyết định và đưa ra các giải pháp dựa trên các dữ liệu thực tế
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

9
− Tập trung vào quản lý và cải tiến quá trình
− Định hướng cho các nhà quản lý tập trung vào các mục tiêu có tính trọng yếu.
II. Cách thức áp dụng:
Có nhiều cách thức áp dụng six sigma vào trong quá trình hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp
như DMAIC, DMADOV, Nhóm Dự án, COPQ (cost of poor quality), Giảm thiểu Biến đổi, Phân
hạng Đai (Belt System), Giải thưởng,…nhưng trọng tâm vẫn là chu trình DMAIC được trình bày như
dưới đây.
Sau khi đã xác định được những qui trình hoạt động kém hiệu quả, ta sẽ áp dụng phương pháp
DMAIC vào qui trình đó. DMAIC là một phương pháp gồm 5 bước nhằm nâng cao hiệu quả của một
qui trình hiện có. 5 giai đoạn này còn được biết đến với tên gọi là DMAIC (viết tắt 5 chữ cái đầu của
Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Trong mỗi giai đoạn có những bước nhỏ. Mỗi bước
nhỏ cho biết một công việc cụ thể mà nhóm dự án phải hoàn thành.Ta có hình vẽ minh hoạ sau:

1. Giai đoạn định nghĩa (Define)
Có 3 việc cần làm trong giai đoạn này : lập bản báo cáo, xác định các yêu cầu của khách hàng,
và sơ đồ qui trình.
- Lập bản báo cáo: Bản báo cáo là một tập hợp gồm các văn bản, giấy tờ cho biết mục đích, ý
định cũng như động lực để nhóm dự án thực hiện kế hoạch này.
- Xác định khách hàng và những yêu cầu: Mọi qui trình đều có những khách hàng của mình.
Những khách hàng này đều có những yêu cầu về chất lượng của sản phẩm mà mình nhận
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

10
được. Những yêu cầu là những đặc điểm của sản phẩm quyết định việc khách hàng có vui vẻ
với sản phẩm nhận được hay không.
- Sơ đồ qui trình: Đây là bước thứ 3 và cũng là bước cuối cùng trong giai đoạn định nghĩa
(define). Trong bước này ta dùng một số ký hiệu để thể hiện qui trình làm việc.
- Các công cụ sử dụng:Các công cụ được áp dụng phổ biến nhất trong bước này bao gồm:
 Bảng Tóm Lược Dự Án (Project Charter)-Là tài liệu mô tả rõ ràng các vấn đề, định
nghĩa khuyết tật, các thông tin về thành viên của nhóm dự án, mục tiêu của dự án sẽ
thực hiện và ghi nhận sự cam kết hỗ trợ thực hiện của những người liên quan.
 Biểu Đồ Xu Hướng (Trend Chart)- Biểu thị trực quan xu hướng các lỗi, khuyết tật xuất
hiện sau một thời gian.
 Biểu Đồ Pareto (80/20)- Biểu thị trực quan mức độ tác động tích cực và tiêu cực giữa
tác nhân đầu vào tới kết quả đầu ra hoặc mức độ khuyết tật.
 Lưu Đồ Quy Trình (Process Flow Chart)- Cho biết cách thức hoạt động và trình tự các
bước thực hiện của qui trình hiện tại.
2. Giai đoạn đo lường (Measure):
- Giai đoạn này là một giai đoạn không quá khó khăn để thực hiện. Đây là giai đoạn đánh giá
trên cơ sở lượng hoá năng lực hoạt động của quá trình . Trên cở sở và phân tích dữ liệu hoạt
động, chúng ta sẽ đánh giá được năng lực của công ty hoạt động ở mức độ nào của Sigma.
Trong toàn bộ dây chuyền sản xuất, năng lực của từng khâu như thế nào? Trong quá trình đo
lường này chúng ta cần nhận dạng và tính toán các giá trị trung bình của chỉ tiêu chất lượng và
các biến động có thể tác động vào quá trình hoạt động
- Có 3 lãnh vực cần sự đo lường là đo lường đầu vào (sự hiệu quả của nhà cung cấp), đo lường
qui trình (hiệu quả của qui trình hiện tại), đo lường đầu ra (chất lượng công việc).Trong giai
đoạn đo lường có 2 bước chính là thiết lập một kế hoạch thu thập thông tin và thực hiện kế
hoạch thu thập thông tin đó.
- Các công cụ có thể ứng dụng phù hợp nhất trong bước này bao gồm:
 Sơ đồ xương cá – để thể hiện các mối liên hệ giữa các yếu tố đầu vào và các kết quả
đầu ra.
 Lưu đồ qui trình - để hiểu rõ các qui trình hiện tại và tạo điều kiện cho nhóm dự án có

thể xác định được các lãng phí tiềm ẩn.
 Ma trận nhân - quả - để định lượng mức tác động của mỗi yếu tố đầu vào dẫn đến sự
biến thiên của các kết quả đầu ra.
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

11
 Phân Tích Trạng Thái Sai Sót và Tác Động (FMEA) sơ khởi - sử dụng công cụ này
trong bước Đo lường sẽ giúp chúng ta xác định và thực hiện các biện pháp khắc phục
tạm thời để giảm thiểu khuyết tật và tiết kiệm chi phí càng sớm càng tốt.
 Đánh Giá Độ Tin Cậy Của Hệ Thống Đo Lường (GR&R)- được sử dụng để phân tích
sự biến thiên của các thành phần của hệ thống đo lường theo đó sẽ làm giảm thiểu sự
thiếu tin cậy của các hệ thống đo lường.
3. Giai đoạn phân tích (analysis)
Có 3 bước cần làm trong giai đoạn phân tích là: phân tích dữ liệu (data analysis), phân tích qui
trình (process analysis) và phân tích nguồn gốc (root cause analysis).
Giai đoạn này được nhiều người cho là giai đoạn quan trọng nhất trong phương pháp DMAIC.
Lý do của việc này là trên thực tế đã có nhiều dự án thất bại do nhóm phát triển đã vội vàng chuyển
sang giai đoạn cải tiến (improve) sau khi hoàn thành việc đo lường (measurement).
- Phân tích dữ liệu: Dữ liệu được thu thập trong giai đoạn đo lường (measurement) của
DM AIC cần phải được phân tích, nhất là khi đội phát triển muốn nâng cao hiệu quả trong việc
thực hiện một số yêu cầu của khách hàng. Kiểu phân tích dữ liệu phụ thuộc vào loại dữ liệu
thu thập được trong giai đoạn trước là kiểu rời rạc hay liên tục.
- Phân tích qui trình (Process Analysis): Một khi sơ đồ chi tiết được vẽ xong và được chấp
nhận bởi nhóm dự án, họ phải phân tích sơ đồ đó để tìm ra những bước không đem lại lợi ích
gì.
- Phân tích nguồn gốc (Root Cause Analysis): Bước thứ ba và cũng là bước quan trọng nhất
trong giai đoạn phân tích là việc phân tích nguyên nhân.
- Các công cụ hay áp dụng:
 5 Tại sao (Five Why’s) - sử dụng công cụ này để hiểu được các nguyên nhân sâu xa
của khuyết tật trong một qui trình hay sản phẩm, và để có thể phá vỡ các mặc định sai

lầm trước đây về các nguyên nhân.
 Đánh giá các đặc tính phân bố (Descriptive Statistics, Histograms) – công cụ này
dung để xác minh đặc tính của các dữ liệu đã thu thập được là bình thường hay bất
bình thường nhằm giúp ta chọn các công cụ phân tích thống kê thích hợp về sau.
 Phân tích tương quan/Hồi qui (Correlation/Regression Analysis)- Nhằm xác định mối
quan hệ giữa các yếu tố đầu vào của qui trình và các kết quả đầu ra hoặc mối tương
quan giữa hai nhóm dữ liệu biến thiên.
 Đồ thị tác nhân chính (Main Effect Plot)- Hiển thị các tác nhân chính trong số các tác
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

12
nhân được nghiên cứu.
 Phân tích phương sai (ANOVA) – đây là công cụ thống kê suy luận được thiết kế để
kiểm tra sự khác biệt đáng kể giữa giá trị trung bình cộng (mean) giữa hai hoặc nhiều
tập hợp mẫu.
 Hoàn thành bảng FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) – áp dụng công cụ này
trên qui trình hiện tại giúp ta xác định các hành động cải thiện phù hợp để ngăn ngừa
khuyết tật tái diễn.
 Các phương pháp kiểm chứng giả thuyết (Hypothesis testing methods) – đây là tập hợp
các phép kiểm tra nhằm mục đích xác định nguồn gốc của sự dao động bằng cách sử
dụng các số liệu trong quá khứ hoặc hiện tại để cung cấp các câu trả lời khách quan
cho các câu hỏi mà trước đây thường được trả lời một cách chủ quan.
4. Giai đoạn cải thiện (Improve)
Nếu việc phân tích tìm hiểu nguyên nhân gốc được thực hiện một cách cẩn thận ở giai đoạn
trên thì việc cải tiến một qui trình sẽ diễn ra nhanh chóng, dễ dàng và đạt hiệu quả cao. Có 2 bước
trong giai đoạn này là tạo ra một giải pháp và bước thứ hai là thực hiện giải pháp đó.
Khi thực hiện giải pháp, nhóm dự án sẽ xem xét độ ưu tiên cho các phương án, thực hiện hiện
chúng một cách tuần tự hay song song.
Các công cụ thường được áp dụng bao gồm:
 Sơ đồ qui trình (Process Mapping) – Công cụ này giúp ta tái hiện lại qui trình mới sau

khi đã thực hiện việc cải tiến.
 Phân tích năng lực qui trình (CPK)- nhằm kiểm tra năng lực của qui trình sau khi thực
hiện các hành động cải tiến để bảo đảm rằng chúng ta đã đạt được các cải thiện thật sự
trong việc ngăn ngừa khuyết tật
 Thiết kế thử nghiệm (DOE) – đây là tập hợp các thử nghiệm đã được lập kế hoạch để
xác định các chế độ/thông số hoạt động tối ưu nhằm đạt được các kết quả đầu ra như
mong muốn và xác nhận các cải tiến.
5. Giai đoạn kiểm soát (Control)
Có 2 bước chính trong việc quản lý là xác định phương pháp kỹ thuật dùng trong việc quản lý,
tạo lập một kế hoạch nhận hồi âm.
- Xác định phương pháp kỹ thuật dùng trong việc quản lý: Một khi việc cải tiến đã được
thực hiện thì điều quan trọng là làm sao để qui trình ngày một hoạt động có hiệu quả. Phương
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

13
pháp quản lý được xác định dựa trên số lượng vật liệu đưa vào qui trình (throughput) và
những tiêu chuẩn mà qui trình có.
- Tạo lập một kế hoạch phản hồi: Bước thứ hai và là cuối cùng trong giai đoạn này là tạo lập
một kế hoạch phản hồi. Kế hoạch này tương tự như kế hoạch thu thập thông tin. Nó ghi nhận
những kết quả mà qui trình mới do nhóm dự án tạo ra đã đạt được. Trong đó gồm những tiêu
chuẩn đo lường quan trọng nhất, những mục tiêu được xác nhận bởi khách hàng (customer)
của qui trình, loại phiếu thu thập thông tin, phương pháp quản lý,…
- Các công cụ có thích hợp nhất trong bước này bao gồm:
 Kế hoạch kiểm soát (Control Plans) – Đây là một hoặc tập hợp các tài liệu ghi rõ các
hành động, bao gồm cả lịch thực hiện và trách nhiệm cần thiết để kiểm soát các tác
nhân biến thiên đầu vào chính yếu với các chế độ hoạt động tối ưu.
 Lưu đồ qui trình với các mốc kiểm soát - Bao gồm một sơ đồ đơn lẻ hoặc tập hợp các
sơ đồ biểu thị trực quan các qui trình mới.
 Các biểu đồ kiểm soát qui trình bằng thống kê (SPC) - Tập hợp các biểu đồ giúp theo
dõi các qui trình bằng cách hiển thị các dữ liệu theo thời gian giữa giới hạn tiêu chuẩn

cận trên (USL) và giới hạn tiêu chuẩn cận dưới (LSL) cùng với một đường trung tâm
(CL)
 Các phiếu kiểm tra (Check Sheets) – công cụ này cho phép chúng ta lưu giữ và thu
thập một cách có hệ thống các dữ liệu từ các nguồn trong quá khứ, hoặc qua sự kiện
phát sinh. Theo đó, các mẫu thức lặp lại và các xu hướng có thể được nhận dạng và
trình bày một cách rõ ràng.
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

14
CHƯƠNG 2. LEAN
I. TỔNG QUAN:
Nếu nhìn vào cơ cấu giá thành của sản phẩm giữa 2 mô hình sản xuất này, hàng loạt và đa
dạng, có thể thấy sự
thay
đổi cơ bản về cách tính giá bán. Chính điều này đòi hỏi nhà sản xuất phải có
các chiến lược tiếp cận thị trường cho phù hợp theo từng giai đoạn.
Ở thời kỳ
sản
xuất hàng loạt, đặc điểm sản xuất là sản phẩm có mẫu mã đơn chiếc, nhưng
được sản xuất ra nhiều, lấy số lượng làm mục tiêu. Công thức tính giá bán được xác định như sau: %
GIÁ BÁN = CHI PHÍ + LỢI NHUẬN
Nhà sản xuất quyết định giá bán sau khi đã tính toán về chi phí phải bỏ ra và cân nhắc về lợi
nhuận muốn có.Khi chuyển sang mô hình sản xuất đa dạng hóa sản phẩm, công thức trên được thay
đổi như sau:
GIÁ BÁN – CHI PHÍ = LỢI NHUẬN
Rõ ràng có sự khác biệt cơ bản về cách xác định lợi nhuận. Trong mô hình này, sự cạnh tranh
giữa các nhà sản xuất có cùng loại sản phẩm cung cấp đã được tính toán để doanh nghiệp có được
một giá bán mang tính cạnh tranh nhất. Lúc này, thị trường quyết định giá bán, và nếu nhà sản xuất
muốn đạt được lợi nhuận cao nhất, chỉ còn cách giảm được càng nhiều chi phí càng tốt. Chính vì thế,
các mô hình quản lý sản xuất hướng tới việc giảm tối đa chi phí trong sản xuất. Mô hình sản xuất tinh

gon (LEAN) ra đời nhằm đáp ứng các yêu cầu này. Một ví dụ về sự thành công của mô hình này
chính là công ty Toyota, với mô hình mang tên của công ty Toyota Production System (Hệ thống sản
xuất Toyota). Công ty Toyota đã thành công tại thị trường vô cùng cạnh tranh ở Mỹ, và triết lý của
người Nhật trong
quản
trị sản xuất đã khiến các công ty của Mỹ phải học tập. Từ những năm 1995,
mô hình Lean đã được nghiên cứu sâu rộng ở Mỹ, tại các trường đại học hàng đầu như Viện Công
nghệ Mat-sa-chu-set (MIT).
Mô hình sản xuất tinh gọn tập trung vào 3 yếu tố chính là Con người – Quá trình – Công
nghệ. Mô hình hướng tới sự tham gia của mọi người, với tư duy Lean (tinh gọn) luôn thường trực
trong mỗi người khi tham gia vào
các
quá trình sản xuất/dịch vụ. Các quá trình tổ chức, quản lý sản
xuất được tối ưu hóa nhằm loại bỏ tối đa các loại chi phí. Việc này được hỗ trợ bởi ứng dụng công
nghệ hiện đại, tự động hóa. Công nghệ được dùng để hỗ trợ con người và các quá trình sản xuất một
cách hiệu quả nhất. Và tất cả 3 yếu tố này cuối cùng nhắm tới khách hàng, thỏa mãn được khách hàng
chính là sự thành công. Mục tiêu tạo giá trị cho khách hàng là ít lãng phí, giao hàng nhanh, chất
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

15
lượng tốt. Hai yếu tố mấu chốt là giảm lãng phí và tăng tốc độ giao hàng. Kết hợp với đó là sự linh
hoạt, tham gia của mọi người, trên nền tảng chuẩn hóa công việc.
1) Khái niệm:
Lean nói
chung
là phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục và tập trung vào việc tạo
thêm giá trị chokhách hàng cùng lúc với việc loại bỏ các lãng phí (wastes) trong quá trình sản
xuất hay cung cấp dịch vụcủa một tổ chức. Từ đó giúp cắt giảm chi phí (đồng nghĩa với việc
tăng lợi nhuận), tối ưu hóa việc sử dụngcác nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình sản xuất
và cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng đáp ứngmột cách linh hoạt các yêu cầu không

ngừng biến động và ngày càng khắt khe của khách hàng.
Theo nguyên lý trên, Lean tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ các hoạt động
không tạo thêm giátrị (Non value-added) cho khách hàng và làm giảm chi phí trong chuỗi các
hoạt động sản xuất, cung cấpdịch vụ của một tổ chức.
Như vậy bản chất của Lean về cơ bản là nguyên tắc kinh doanh được xây dựng tuân
theo duy nhất những tín hiệu nhu cầu từ khách hàng và loại bỏ mọi sự lãng phí ở bất kỳ điểm
nào trong qui trình sản xuất và kinh doanh.
Lean gồm có nhiều loại:
• Lean manufacturing
• Lean production
• Lean Transactional (Finance, Banking…)
• Lean Services
• Lean Logistic
• Lean Supplychain
• Lean IT….
2) Các nguyên tác áp dụng:
Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không
làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng4. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo
thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận
chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ.
Chuẩn hoá quy trình – Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là
Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công
nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc.
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

16
Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục,
không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai thành công, thời
gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.
Sản xuất "Pull" – Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất

những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi
phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp.
Chất lượng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất
lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất.
Liên tục cải tiến – Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại
bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân
trong quá trình cải tiến liên tục.
II. Cách thức áp dụng
Lean là một nhóm phương pháp, công cụ nhằm giảm lãng phí, giảm tồn kho, dòng chảy sản
phẩm liên tục…., quản lý hiệu quả và mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng. Để áp dụng các công
cụ Lean một cách hiệu quả phải nhận biết đuợc các loại lãng phí, các thao tác không mang lại giá trị
cho khách hàng, từ đó lựa chọn công cụ thích hợp để loại bỏ lãng phí đã nhận biết

1) Các loại lãng phí cần phải triệt tiêu:
a) Hàng sữa, hàng tái chế, phế phẩm: (Correction)
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

17
Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong
lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn
làm gián đoạn luồng sản xuất, dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề
liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý, vì vậy làm
tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung, ảnh hưởng đến hình ảnh công ty
b) Lãng phí do vận chuyển: (Transportation)
Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng
thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất.
Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản
phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các
công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng
kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất. Đây là loại lãng phí dài nhất.

c) Lãng phí do chờ đợi (Waiting)
Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất
trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được
tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn
vị sản lượng bị tăng lên. Đây là loại lãng phí lâu nhất.
d) Lãng phí do tồn kho (Inventory)
Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và
thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản
cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.
e) Lãng phí do thao tác (Motion)
Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn
liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay
thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém
làm chậm tốc độ làm việc của công nhân. Đây là loại lãng phí nhiều nhất.
f) Lãng phí do gia công thừa (Over-processing)
Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình
thức chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm
trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm.
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

18
g) Lãng phí do sản xuất thừa:
Sản xuất dư thừa (Over-production) tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được
yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro
về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết
khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay
thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách có chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất
được áp dụng Lean. Đây là loại lãng phí xấu nhất nó kéo theo các lãng phí khác.
2) Quy trình PDCA (Plan-Do-Check-Act)

3) Các công cụ áp dụng cho Lean manufacture
a) Tiêu chuẩn hóa (Standard Work):
Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định và truyền
đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực
hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hóa là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện
theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý.
Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hóa ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

19
khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai. Mức độ chuẩn
hóa cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián
đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hóa. Thường áp dụng tiêu chuẩn cho một số
công việc sau: Thời gian takt time (thời gian khách hàng yêu cầu), Lead time (Thời gian từ kho đến
kho, thời gian từ công đoạn A đến công đoạn B). Mức tồn kho, số lượng, thời gian giao hàng, chủng
loại, vị trí máy, cách vận hành máy, trình tự công việc…
b) Chuyển đổi nhanh (Quick change over):
Là hoạt động rút ngắn thời gian chuẩn bị và chuyển đổi. Chuyển đổi được xem là kết thúc khi
công đoạn được chuyển đổi ra hàng tốt đúng tiến độ. Các bước chuyển đổi nhanh: chuẩn bị nguyên
vật liệu và dụng cụ, thay dụng cụ cũ bằng dụng cụ mới, chuẩn hóa và sắp xếp cho phù hợp dụng cụ cũ
và mới. Phân công trách nhiệm rõ ràng, ai làm gì chuẩn bị gì.
c) Chất lượng từ Gốc hay “Làm đúng ngay từ đầu”
Chất Lượng từ Gốc hay “Làm Đúng ngay từ Đầu” có nghĩa là chất lượng nên được đưa vào
quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh – hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức
bị phát hiện. Các hệ thống Lean Manufacturing thường nhắc đến từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có
nghĩa là các vấn đề nên được xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh.
Một số yêu cầu chính có liên quan:
Kiểm tra trong chuyền – Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng được thực hiện

trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy
mẫu xác suất. Mặc dù một số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các
chuyền lean, vai trò của họ khá hạn chế (lý tưởng vẫn là không có nhân viên kiểm soát chất lượng vì
sự hiện diện của họ được xem là một dạng lãng phí đối với Lean Manufacturing).
Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất lượng không đi
tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật. Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy
trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản
phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách làm này, công
việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển
khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất hiện.
Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Với Lean Manufacturing, nếu không cố ý tồn kho
bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân thuộc
công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

20
nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm. Mặt khác, nếu lượng tồn kho cao giữa hai
công đoạn sản xuất, các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân đối
với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào.
Poka Yoke – Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất (không chỉ
kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn
sau. Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất.
Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm
soát chất lượng).
Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng cho đến khi
nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Hành động này giúp duy trì văn hoá không nhân nhượng
khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn.
Chẳng hạn ở Toyota, bất kỳ một công nhân nào cũng được phép dừng chuyền sản xuất. Điều này giúp
đảm bảo trách nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công đoạn trước.
d) 5S và quản lý trực quan (5S and Visual Management)

Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếp khu
vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc:
- Sàng lọc (Sort): phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết để những thứ thường
được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy. Những vật ít khi hay không cần dùng đến
nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi.
- Sắp xếp (Straighten/Set in order): sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy. Mục tiêu
của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công
việc. Ví dụ, hộp công cụ cho công nhân hay nhân viên bảo trì có nhu cầu cần sử dụng nhiều
công cụ khác nhau. Trong hộp công cụ, từng dụng cụ được xếp ở một nơi cố định để người sử
dụng có thể nhanh chóng lấy được công cụ mình cần mà không mất thời gian tìm kiếm. Cách
sắp xếp này cũng có thể giúp người sử dụng ngay lập tức biết được dụng cụ nào đã bị thất lạc.
Định vị các vật di chuyển.
- Sạch sẽ (Scrub/Shine): giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn ngừa các vấn
đề phát sinh do vệ sinh kém. Trong một số ngành, bụi bẩn là một trong những tác nhân chính
gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu trên sản phẩm.
- Săn sóc (Stabilize/Standardize): đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng thường xuyên bằng
cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ.
- Sẵn sàng (Sustain):khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp dụng trở
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

21
thành một phần văn hóa của công ty. Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm phân công trách
nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S.
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xưởngđược
thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc
có hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công
nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị, nên được sử dụng càng nhiều càng tốt.
Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình, việc trình bày trực quan giúp nhóm
hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng
động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác.Các

công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:
- Các bảng hiển thị trực quan: các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy
trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất
thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng, v.v
- Các bảng kiểm soát bằng trực quan: các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho
thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin
theo dõi chất lượng, v.v Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ
giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho
phép. Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan.
- Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật
tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẽ trên nền nhà xưởng đểphân biệt khu vực
chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và
bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng.
e) Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping)
Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và
thông tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng
giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị. Sơ đồ chuỗi giá trị mô tả dòng thông tin và dòng vật
tư chạy trong nhà máy, phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn
xảy ra, nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định. Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng
trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của
một quy trình với yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết. Phương pháp này cũng được
dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan
đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm.
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

22
f) Kanban
"Kanban" là hệ thống cung cấp vật tư theo mô hình hệ thống kéo sử dụng các dấu hiệu tượng
hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các khâu phía trước khi khâu sau cần
thêm vật tư. Về tác dụng, Kanban là một công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình hệ thống kéo.

Một thẻ Kanban có thể là một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức gợi nhắc trực quan
nào thích hợp.
Có hai loại Kanban đặc trưng:
- Kanban Cung Cấp: một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp nội bộ cho biết loại
vật tư cần được cung cấp.
- Kanban Tiêu Thụ: một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội bộ cho biết rằng vật
tư đã sẵn sàng cho việc sử dụng. Trong trường hợp này, nơi cung cấp nội bộ sẽ không sản xuất
thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực hiện bởi khách hàng bên trong.
g) Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance)
Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (TPM) là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị bao gồm
kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là người vận hành thiết bị. TPM phân rõ
trách nhiệm để công nhân chủ động và có trách nhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc phục
nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy không cần thiết. Bằng cách phân công trách nhiệm cho các nhân
viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu. Việc này cũng đòi hỏi
nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tình trạng của thiết bị để các
vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện và ngăn ngừa. Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm
cho các hoạt động mang lại giá trị tăng thêm nhiều hơn như là cảithiện, đại tu và cải tiến hiệu năng
thiết bị, sửa chữa hư hỏng và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành.
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

23
CHƯƠNG 3. MÔ HÌNH TÍCH HỢP LEAN – SIX SIGMA
Khi tích hợp Lean – Six Sigma (LSS) các triết lý của Lean và Six Sigma, các phương pháp và quá trình
được kết hợp hỗ trợ với nhau để trở thành LEAN – Six Sigma.
I. Tổng quan:
1) Định nghĩa:
Lean Six Sigma (LSS) là mô hình quản lý kết hợp có chọn lọc giữa Sản xuất tinh gọn (Lean
Manufacturing) và Six Sigma.
2) So sánh Lean và Six Sigma
Giống nhau:

- Cùng nhấn mạnh vào quá trình: Lean tập trung vào tăng tốc độ của quá trình với giảm tối thiểu lãng phí,
Six Sigma tập trung vào quá trình với giảm tối thiểu sự biến đổi.
- Cùng nhấn mạnh giảm tối thiểu chi phí: Lean giảm chi phí của tất cả các lãng phí, Six Sigma giảm chi
phí qua các dự án COPQ (Chi phí chất lượng kém).
- Cùng đề cao sự tham gia của mọi người: Lean có các hoạt động Kaizen và khuyến nghị, Six Sigma có 6
nhóm dự án.
- Đều hướng đến mục tiêu làm hài lòng khách hàng: Lean tạo giá trị cho khách hàng là ít lãng phí, giao
hàng nhanh, chất lượng tốt; Six Sigma tăng trách nhiệm với khách hàng, giảm sự bất mãn của khách
hàng.
Khác nhau:

Lean Six Sigma
Định
nghĩa
Tinh gọn hóa sản xuất,
Giảm thiểu lãng phí trong doanh nghiệp,
Gia tăng hiệu quả kinh doanh.
Nhận diện và loại bỏ nguyên nhân gây lỗi,
khuyết tật.
Giảm thiểu tối đa độ bất định trong hoạt động
sản xuất và kinh doanh.
Nâng cao chất lượng của quá trình cho ra
thành phẩm.
Phương
pháp
-Xem xét nghiên cứu chu trình của sản phẩm và
thông tin.
-Sử dụng cách tiếp cận kỹ thuật công nghiệp.
- Tập trung vào 3 yếu tố chính là Con người –
Quá trình – Công nghệ

- Xem xét dựa trên những phân tích dữ liệu,
sử dụng các kỹ thuật thống kê để kiểm soát
quá trình sản xuất hay cung cấp dịch vụ.
- Sử dụng đánh giá thống kê, phân tích sự
biến đổi và tối ưu hóa thống kê.
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

24
Lean Six Sigma
Lợi ích
- Giảm lãng phí, gia tăng tốc độ các quá trình:
chi phí, thời gian, yêu cầu nhân lực, giải pháp
ban đầu…
- Tạo giá trị cho khách hàng là ít lãng phí, giao
hàng nhanh, chất lượng tốt.
- Cải thiện hiệu năng trên những yếu tố quan
trọng: lỗi và khiếm khuyết, t uân thủ hướng
dẫn, dự đoán quá trình, độ chính xác …
- Giảm chi phí: Giảm sai sót về sản phẩm,
dịch vụ và thời gian chuyển giao. - Tăng hiệu
suất, giảm chế phẩm.
- Chất lượng cao để đáp ứng khách hàng.
Đánh
giá
Hiệu suất

Hiệu quả

Triển
khai

Triệt tiêu 7 loại lãng phí

Thực hiện chu trình DMAIC

Công
cụ
5S, Nhóm Kaizen, PDCA, Tự động hóa, Xác
định chuỗi hoạt động giá trị, Quản lý vật tư
đúng hạn, Quản lý trực quan, Tham gia của mọi
người, Quản lý vật tư theo yêu cầu (Pull
System),…
Thống kê năng lực quá trình, thiết kế mẫu
thử, chi phí chất lượng, DMAIC, DMADOV,
Nhóm Dự án, RTY, COPQ, Giảm thiểu Biến
đổi, Phân hạng Đai (Belt System), Giải
thưởng,…
3) Tại sao lại có sự kết hợp Lean và Six Sigma:
Lean là phương pháp tập trung vào tốc độ, hiệu quả và sự lãng phí. Lean có các công cụ cho phép giảm
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

25
thời gian chờ (thời gian chết) của các qui trình và loại bỏ các chi phí không mang lại giá trị gia tăng cho khách
hàng. Trong khi đó Six Sigma là hệ phương pháp cải tiến qui trình tập trung vào lỗi và chất lượng. Six Sigma
không có công cụ để kiểm soát hay để giảm thời gian chờ. Vì vậy, việc kết hợp 2 phương pháp Lean và Six
Sigma sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một phương pháp hiệu quả để cải tiến cả thời gian và chất lượng nhằm
giảm thiểu chi phí, vốn đầu tư đồng thời làm gia tăng giá trị và sự hài lòng của khách hàng.
Việc áp dụng kết hợp Lean và Six Sigma mang lại cho doanh nghiệp những lợi ích:
- Giảm chi phí sản xuất thông qua giảm thiểu lãng phí;
- Rút ngắn thời gian sản xuất và cung cấp dịch vụ. Thực hiện đúng cam kết giao hàng đúng hạn;
- Giảm thiểu sai lỗi trong quá trình sản xuất và cung cấp. Giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi;

- Không chỉ giúp tổ chức thực hiện những cam kết với khách hàng, khi áp dụng LSS tổ chức còn có khả
năng nâng cao sự thỏa mãn bằng cách tạo ra các sản phẩm/dịch vụ mới với mang lại nhiều giá trị gia
tăng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh;
- Xây dựng năng lực quản lý và giải quyết các vấn đề một cách hệ thống, khoa học cho các cán bộ chủ
chốt trong tổ chức thông qua việc học hỏi và áp dụng trong thực tiễn các phương pháp và công cụ của
LSS;
- Tạo nền tảng vững chắc cho việc xây dựng văn hóa chất lượng trong tổ chức.
Mô hình Lean Six Sigma được xem là một xu thế mới trong việc lựa chọn phương pháp cải tiến qui trình
để cải thiện kết quả. Kết quả ấn tượng của việc áp dụng Lean Six Sigma tạo các công ty như General Electric,
Dell Inc., Xerox, Johnson & Johnson đã truyền cảm hứng cho nhiều công ty khác làm theo tấm gương của họ.
4) Đối tượng cần áp dụng Lean S ix Sigma
- Tổ chức/doanh nghiệp sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ có nhu cầu nâng cao khả năng cạnh tranh thông
qua loại bỏ lãng phí, rút ngắn thời gian sản xuất/cung cấp dịch vụ và nâng cao chất lượng sản phẩm;
- Tổ chức/doanh nghiệp có nhu cầu cải tiến nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống quản lý chất lượng;
- Tổ chức/doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong quá trình sản xuất, kinh doanh do chi phí đầu vào tăng
cao, giá bán giảm, cần tái cấu trúc hoạt động…

II. Mô hình tích hợp Lean và Six Sigma
1) Nguyên tắc kết hợp Lean và Six Sigma:
Khi kết hợp Lean và Six Sigma thì các triết lý, các công cụ của Lean và Six Sigma được kết hợp hỗ trợ
với nhau để trở thành LSS. Tuy nhiên sự kết hợp này không chỉ đơn giản là thêm vài nguyên tắc của Lean vào
khung Six Sigma hay đào tạo một chuyên gia Lean thành một chuyên gia về Six Sigma. Sự tích hợp đòi hỏi