Cải tiến quy trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại công ty Jabill Việt Nam

1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
0O0
MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC (OD)







ĐỀ TÀI
CẢI TIẾN QUY TRÌNH CUNG CẤP
VÀ THU HỒI VẬT LIỆU SẢN XUẤT
TẠI CÔNG TY JABILL VIỆT NAM


GVHD: TS. TRƯƠNG THỊ LAN ANH
LỚP: QUẢN TRỊ K22 – NGÀY 2
Nhóm thực hiện: Ngôi Sao
Học viên: Võ Thị Hoàng Dung



Tp. Hồ Chí Minh, tháng 3 năm 2014

2

MỤC LỤC

Chương 1 PHẦN MỞ ĐẦU 3
1.1 Giới thiệu về công ty JABIL 3
1.2 Lý do và mục tiêu lựa chọn đề tài 3
1.2.1 Lý do chọn đề tài: 3
1.2.2 Mục tiêu: 3
1.2.3 Phạm vi thực hiện dự án: 3
1.3 Đối tượng nghiên cứu: 4
Chương 2 CƠ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ TẢ TÌNH HUỐNG 5
2.1 Cơ sở nền tảng: 5
2.1.1 Cách tiếp cận chẩn đoán của Dự án là cách tiếp cận giải quyết vấn đề: 5
2.1.2 Phương pháp thu thập thông tin là phối hợp của 3 phương pháp: 5
2.1.3 Áp dụng mô hình Lean 6 Sigma trong việc thu thập thông tin và chẩn đoán
vấn đề: 5
2.2 Mô tả tình huống 6
2.2.1 Tình trạng hiện tại của Jabil Việt nam: 6
2.2.2 Quy trình cung cấp và thu hồi nguyên vật liệu tại Jabil Việt nam: 6
Chương 3 THU THẬP THÔNG TIN, PHÂN TÍCH VÀ GIẢI THÍCH KẾT QUẢ 8
3.1 Bước xác định (DEFINE): 8
3.2 Đo lường và phân tích: (MEASURE & ANALYZE). 8
3.2.1 Thông tin thứ cấp: 8
3.2.2 Thông tin sơ cấp: 8
Chương 4 GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 12
Chương 5 PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔI 15
5.1 Các kháng cự sự thay đổi 15
5.1.1 Các kháng cự từ cá nhân: 15
5.1.2 Các kháng cự từ phía các bộ phận tham gia: 16
5.2 Các áp lực ủng hộ sự thay đổi: Các áp lực cạnh tranh: 16
5.3 Cách xử lý các kháng cự: 16
PHỤ LỤC i

3

Chương 1: PHẦN MỞ ĐẦU
1.1 Giới thiệu về công ty JABIL Việt Nam
Công ty Jabil Việt Nam là công ty con thuộc tập đoàn Jabil Circuit, chuyên về sản xuất
thiết bị điện tử cho các công ty OEM (Original Equipment Manufacturer, còn gọi là nhà
sản xuất thiết bị nguyên thủy) trong ngành công nghiệp bao gồm cả y tế, khoa học đời
sống, công nghệ sạch, thiết bị, quốc phòng, hàng không vũ trụ, ô tô, máy tính, lưu trữ, sản
phẩm tiêu dùng, mạng và viễn thông.
1.2
Lý do và mục tiêu lựa chọn đề tài
1.2.1 Lý do chọn đề tài:
Tại công ty Jabil Việt Nam, vật liệu sản xuất chiếm đến 70% tổng chi phí. Do đó việc
kiểm soát chặt chẽ quy trình cung ứng vật liệu, đặc biệt là quy trình cung ứng và thu hồi
vật liệu sản xuất giữa kho và chuyền sản xuất giữ vai trò rất quan trọng trong mục tiêu
giảm thiểu chi phí của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, hiện nay hoạt động này vẫn chưa được kiểm soát chặt chẽ, làm giảm hiệu quả
của hoạt động sản xuất và kiểm soát tồn kho, gây tốn kém về mặt chi phí cho công ty và
ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng.
Trước thực trạng không như mong muốn này, tôi quyết định chọn đề tài “Cải tiến quy
trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại công ty Jabil Việt Nam” để làm dự án can
thiệp OD tại công ty Jabil Việt Nam.
1.2.2 Mục tiêu:
- Nhận diện hạn chế trong quy trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất giữa kho và
chuyền sản xuất tại công ty Jabil Việt Nam.
- Đề xuất giải pháp cải tiến quy trình.
1.2.3 Phạm vi thực hiện dự án:
Dự án được thực hiện ở quy mô tổ chức là công ty Jabill Việt Nam. Các phòng ban liên
quan đến Dự án bao gồm:
- Phòng kế hoạch (Planning)

- Phòng phân tích tồn kho (IA)
- Phòng chuẩn bị vật liệu (Kitting)
- Phòng sản xuất (Production)
- Kho

4

1.3
Đối tượng nghiên cứu:
Quy trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại công ty Jabil Việt Nam

5

Chương 2: CƠ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ TẢ TÌNH HUỐNG
2.1 Cơ sở nền tảng:
2.1.1 Cách tiếp cận chẩn đoán của Dự án là cách tiếp cận giải quyết vấn đề:
Quy trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại công ty Jabil Việt Nam hiện đang được
đánh giá là hoạt động không hiệu quả và cần cải tiến.
 Dự án sẽ bắt đầu từ thực trạng không mong muốn này để chẩn đoán vấn đề đang làm
cho quy trình này hoạt động kém hiệu quả.
2.1.2 Phương pháp thu thập thông tin của dự án là phối hợp của 3 phương pháp:
- Phương pháp quan sát
- Khảo sát bằng bảng câu hỏi
- Tài liệu thứ cấp
2.1.3 Áp dụng mô hình Lean 6 Sigma trong việc thu thập thông tin và chẩn đoán
vấn đề:
Áp dụng bước 1, 2, 3 trong chu trình DMAIC (Define - Measure - Analysis - Improve) để
thực hiện việc thu thập thông tin và chẩn đoán vấn đề:
 Bước 1: Xác định (define)
- Dùng công cụ Project charter để phát biểu vấn đề hoặc tình trạng không

mong muốn.
- Dùng công cụ SIPOC để mô tả về quy trình cung ứng và thu hồi vật liệu.
 Bước 2: Đo lường (measure):
- Dùng công cụ Sơ đồ xương cá để xác định các nguyên nhân tiềm năng có
thể gây ra vấn đề bất ổn trong quy trình.
- Từ các nguyên nhân tiềm năng đã phân tích được trong mô hình xương cá
 tiến hành thu thập thông tin liên quan đến các nguyên nhân này thông
qua 3 phương pháp: quan sát, bảng câu hỏi, tài liệu thứ cấp.
 Bước 3: Phân tích (analysis)
- Biểu diễn số liệu thu thập được dưới dạng bảng biểu, đồ thị để thực hiện
việc tính toán và phân tích  đưa ra kết luận về nguyên nhân gây ra vấn đề
bất ổn.

6

- Từ nguyên nhân đã được xác định  sử dụng công cụ 5 why (5 Why's Root
Cause Analysis Technique) để tìm ra gốc rễ của vấn đề này.
2.2
Mô tả tình huống
2.2.1 Tình trạng hiện tại của Jabil Việt nam:
- Dừng chuyền sản xuất rất thường xuyên. Dừng chuyền do nhiều nguyên nhân gây
ra, theo các số liệu thống kê thì dừng chuyền do yếu tố nguyên vật liệu chiếm
1,55% tổng thời gian chạy.
- Thời gian linh kiện tồn tại trên line trên 7 ngày chiếm khoảng 6,32%.
- Tốn rất nhiều thời gian và công sức cho việc kiểm tra và điều chỉnh tồn kho trên hệ
thống cho phù hợp với thực tế.
2.2.2 Quy trình cung cấp và thu hồi nguyên vật liệu tại Jabil Việt nam:
Bước 1: Mỗi ngày, bộ phận kế hoạch sẽ lên kế hoạch chạy cho ngày hôm sau bao gồm:
mã hàng, số lượng, giờ chạy và những thông tin cần thiết khác. Sau đó cập nhật những nội
dung này lên công cụ web toàn cầu Production Planning Tool (PPT) trong vòng 24 giờ

trước giờ chạy. (PPT: Bộ phận có liên quan đều có thể truy cập được tất cả các kế hoạch
của Jabil trên toàn cầu)

Bước 2: Bộ phận phân tích tồn kho (IA) sẽ dựa trên kế hoạch (được cập nhật trên PPT)
tạo danh sách xuất hàng trên phần mềm quản lý doanh nghiệp (SAP). Tên linh kiện, số
lượng mỗi linh kiện cần chạy cho kế hoạch đó sẽ được tự động truy xuất (BOM). Hệ
thống sẽ xuất linh kiện từ kho (ký hiệu 0100) chuyển lên line (ký hiệu 0104), linh kiện sẽ
được chuyển từ vị trí 0100 qua 0104 trên SAP.

7

Bước 3: Bộ phận chuẩn bị vật liệu (Kitting): Dựa vào danh sách xuất hàng của Bộ phận
phân tích tồn kho và tiến hành xuất hàng. Sau khi xuất hàng xong sẽ in ra giấy xuất hàng.
Công nhân sẽ kiểm tra thông tin từng con linh kiện ứng với số lượng được xuất ra trên hệ
thống khớp đúng với số lượng thực tế, rồi bỏ tất cả vào 1 xe đẩy. Mỗi xe đẩy đều được
dán tên model, số lượng, mã số danh sách xuất hàng, giờ chạy, ngày chạy.

Bước 4: Sản xuất kiểm tra, ký tên xác nhận đã nhận đầy đủ linh kiện và số lượng rồi kéo
hàng lên chuyền chạy.
Bước 5: Sau khi chạy hoàn tất 1 model, sản xuất sẽ kéo xe đẩy trả về kho
Bước 6: Kho sẽ đếm lại số lượng tất cả các linh kiện, in tem và cho vào Bin (dùng để
chứa linh kiện). Kho có rất nhiều Bin, mỗi Bin được ký hiệu 1 tên riêng được kết nối với
SAP để dễ dàng cất giữ và truy xuất linh kiện.

8

Chương 3 THU THẬP THÔNG TIN, PHÂN TÍCH VÀ
GIẢI THÍCH KẾT QUẢ
Quy trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại công ty Jabil Việt Nam hiện đang được
đánh giá là hoạt động không hiệu quả và cần cải tiến  dự án sẽ bắt đầu từ thực trạng

không mong muốn này để chẩn đoán vấn đề đang làm cho quy trình này hoạt động kém
hiệu quả.
3.1
Bước xác định (DEFINE):
Dừng chuyền sản xuất rất thường xuyên. Dừng chuyền do nhiều nguyên nhân gây ra, theo
các số liệu thống kê thì dừng chuyền do yếu tố nguyên vật liệu chiếm 1,55% tổng thời
gian chạy. Thời gian linh kiện tồn tại trên line trên 7 ngày chiếm khoảng 6,32%. Tốn rất
nhiều thời gian và công sức cho việc kiểm tra và điều chỉnh tồn kho trên hệ thống cho phù
hợp với thực tế.
3.2
Đo lường và phân tích: (MEASURE & ANALYZE).
3.2.1 Thông tin thứ cấp:

3.2.2 Thông tin sơ cấp:
Sơ đồ xương cá: Phân tích nguyên nhân vấn đề bằng cách thảo luận nhóm => hình thành
sơ đồ xương cá tìm nguyên nhân vấn đề.

9


Sơ đồ xương cá tại Jabil Việt Nam

STT Nguyên nhân Mô tả
I Sản xuất không trả
hàng về
- 1 trong 3 nguyên nhân chính, trực tiếp ảnh
hưởng đến vấn đề không kiểm soát nguyên vật liệu
trả về kho.
1 Giám sát chưa chặt chẽ

Việc giám sát chưa chặt chẽ khiến nhân viên chưa
tuân thủ trả hàng về ngay khi sản xuất xong.
1.1 Quản trị theo mục tiêu,
không kiểm soát quá
trình
Do công ty chỉ quan tâm đến số lượng thành phẩm,
vấn đề kiểm soát quá trình chưa được chặt chẽ
2 Công nhân thiếu ý thức

Ý thức công nhân chưa tự giác và chưa nắm bắt được
tầm quan trọng của việc trả hàng về, công nhân có suy
nghĩ: trước sau gì cũng dùng nguyên liệu còn dư để
sản xuất tiếp và quá trình tháo lắp mất thời gian nên
không trả hàng về ngay.
2.1 Vấn đề đào tạo Nhận thức của công nhân là quan trọng nhưng công

10

STT Nguyên nhân Mô tả
ty chưa chú trọng đào tạo, nhắc nhở, tuyên truyền
thường xuyên.
2.2 Không có biện pháp
chế tài
Các giám sát sản xuất chủ yếu chỉ nhắc nhở nhân viên
và chưa có biện pháp chế tài cho tình trạng này
3 Tốn thời gian tháo lắp
nguyên vật liệu
Thời gian tháo lắp nguyên vật liệu từ máng FSS mất
nhiều thời gian (2 tiếng)
3.1 Nguyên liệu nhỏ Do đặc thù ngành sản xuất linh kiện nên nguyên liệu

nhỏ, việc tháo lắp tỉ mỉ, mất thời gian
3.2 Không đủ nhân lực
tháo lắp
Nguồn nhân lực không đủ cũng ảnh hưởng đến việc
công nhân không ưu tiên cho việc tháo nguyên liệu ra
khỏi FSS ngay sau khi sản xuất
II Ùn tắc khu vực đếm Việc đếm và trả nguyên liệu về kho chậm, tắc
nghẽn, ảnh hưởng đến việc quản lý nguyên vật liệu
sau sản xuất.
1 Thiếu máy Việc chỉ có 6 máy đếm là không đủ để đếm reel, và
đảm bảo theo đúng quy trình.
2 Máy không đủ công
suất
Thời gian đếm 1 cuộn reel là 10 phút, trong khi nếu
như tất cả nguyên liệu trả về ngay sau sản xuất thì
không thể nào đếm vì có cả trăm, thậm chí 1000 cuộn.

III Sai sót nhập liệu khi
trả hàng về kho
Vấn đề nhập liệu cũng ảnh hưởng đến số liệu trên
hệ thống, việc kiểm soát không đạt hiệu quả.
1 Công nhân nhập sai Nguyên nhân là từ công nhân nhập sai
1.1 Thao tác thủ công Nhập sai vì phải thực hiện thủ công
1.1.1 Phần mềm yêu cầu
nhập tay
- Thực hiện thủ công vì phần mềm yêu cầu nhập tay

Bảng câu hỏi khảo sát:
- Hình thức: bảng câu hỏi với thang đo Likert 4 mức độ: (1- hoàn toàn không đồng
ý; 2 - không đồng ý; 3 - đồng ý; 4 - hoàn toàn đồng ý).

- Kích thước mẫu: 55.

11

- Đối tượng khảo sát: nhân viên và quản lý của 5 phòng ban có liên quan. Bao gồm:
phòng kế hoạch (Planning), phòng phân tích tồn kho (IA), phòng chuẩn bị vật liệu
(Kitting), phòng sản xuất (Production), kho.
- Hình thức chọn mẫu: chọn mẫu phân tầng: Planner – 10 người, IA – 15 người,
Kitting – 5 người, giám sát sản xuất – 15 người, giám đốc chuyền – 5 người, giám
sát kho – 5 người.
- Kết quả khảo sát: Kết quả chạy dữ liệu trên phần mềm SPSS như sau:
Câu hỏi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Hoàn toàn không đồng ý 0 0 1 30 14 16 14 17 2 14 6
Không đồng ý 5 9 10 21 22 23 23 22 6 22 13
Đồng ý 24 30 24 3 14 10 10 14 20 16 20
Hoàn toàn đồng ý 26 16 20 1 5 6 8 2 27 3 16
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát (Nội dung bảng câu hỏi: xem phần phụ lục)
Nhận xét: kết quả khảo sát tương đồng với các nguyên nhân được xác định trong sơ đồ
xương cá. Cụ thể:
- Về con người: ý thức làm việc của công nhân chưa cao, chưa nắm được quy trình,
thiếu nhân lực chuyên cho quá trình tháo lắp, nhập sai số lượng linh kiện.
- Về phương pháp, kỹ thuật: không đáp ứng đủ số lượng máy đếm, công suất máy
đếm thấp, không quy trách nhiệm cá nhân ngay khi có sai sót xảy ra, giám sát quy
trình không chặt chẽ.
- Về quy trình: khu vực đếm thường xuyên ùn tắc, sản xuất không trả hàng về ngay
sau khi chạy xong 1 mã hàng, tháo lắp mất nhiều thời gian.
Trong đó, 3 nguyên nhân được cho là có ảnh hưởng lớn nhất là: ùn tắc khu vực
đếm, sản xuất không trả hàng về và sai sót nhập liệu khi trả hàng về kho.

12

Chương 4 : GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
Tiến hành cải tiến quy trình:
QUY TRÌNH CŨ QUY TRÌNH MỚI
TRÁCH
NHIỆM
Dòng vật liệu TRÁCH
NHIỆM
Dòng vật liệu
Bước 1 Planner Planner lên kế hoạch SX
cho ngày mai: update
model & số lượng sản
phẩm lên phần mềm PPT
Planner Planner lên kế hoạch SX
cho ngày mai: update
model & số lượng sản
phẩm lên phần mềm PPT
Bước 2 IA Tạo danh sách vật liệu SX
(pullist) trên hệ thống SAP
dựa trên plan đã cập nhật
trên PPT
IA Tạo danh sách vật liệu SX
(pullist) trên hệ thống SAP
dựa trên plan đã cập nhật
trên PPT
Bước 3 Kitting Xuất vật liệu SX dựa trên
Pullist
Kitting Xuất vật liệu SX dựa trên
Pullist
Bước 4 Kitting In giấy xuất vật liệu SX Kitting Scan mã vạch các vật liệu

SX (linh kiện) cần cho mã
hàng sản xuất theo kế
hoạch
Bước 5 Kitting Kiểm tra chính xác vật liệu
(tên linh kiện & số lượng
đầy đủ) dựa trên giấy xuất
hàng
Kitting In giấy xuất hàng. Kiểm tra
chính xác tên vật liệu SX
(linh kiện) & số lượng đầy
đủ dựa trên giấy xuất hàng
Bước 6 Production Sản xuất sử dụng vật liệu
được cung cấp để sản xuất
mã hàng theo kế hoạch
Trạm FSS Sản xuất sử dụng vật liệu
để sản xuất mã hàng.
Trước khi chạy phải scan
các vật liệu tương ứng với
mã hàng sản xuất
Bước 7 Production Hoàn thành sản xuất mã
hàng và kéo vật liệu dư trả
về kho
Production Hoàn thành sản xuất mã
hàng và kéo vật liệu dư về
kho
Bước 8 Kho Đếm số lượng vật liệu dư Kho Scan mã vạch vật liệu trả

13

trả về về để biết số lượng còn lại

Bước 9 Kho In lại tem cho vật liệu trả về

Kho In lại tem cho vật liệu trả
về (mã vạch mới)
Bước
10
Kho Nhận vật liệu dư đã in tem
vào Bin
Kho Nhận vật liệu dư đã in tem
vào Bin

Giải quyết vấn đề 1: Sản xuất phải trả linh kiện về ngay khi chạy hoàn tất 1 mã hàng
- Sử dụng máy scan mã vạch thay thế cho máy đếm reel trước đây. Do máy đếm reel
thông thường không kiểm soát được những cuộn reel đang ở trạng thái nào (bao gồm
những cuộn reel chưa được trả về kho sau khi sản xuất xong 1 mã hàng, hay những cuộn
reel vừa mới xuất kho để chuẩn bị sản xuất)
- Lập thêm một trạm kiểm soát FSS để kiểm soát quá trình tháo lắp cuộn reel. Do trước
đây quá trình này không được quản lý nên bộ phận sản xuất không tự giác tháo reel sau
khi sản xuất xong.
Nguyên tắc:
Phòng chuẩn bị vật liệu sẽ xuất 1 xe linh kiện X để sản xuất cho mã hàng A để đưa vào
sản xuất cho kế hoạch đã lên.
Bộ phận này sẽ tiến hành scan mã vạch từng cuộn reel của linh kiện X có trong xe hàng
này vào hệ thống trước khi giao cho bộ phận sản xuất.
Bộ phận sản xuất scan lại mã vạch từng cuộn reel 1 lần nữa trước khi cho chuyền chạy.
Chỉ những cuộn reel có trong xe hàng này mới scan được, do đó bộ phận sản xuất không
thể tùy tiện lấy đại những cuộn reel khác ra scan.
Sau khi sản xuất xong, trạm FSS tiến hành tháo reel trả về kho. Kho sẽ kiểm soát được số
lượng linh kiện còn lại nhờ vào việc scan lại mã vạch và hệ thống tự cập nhật.
 Tránh được tình trạng bộ phận sản xuất sẽ lấy con linh kiện X đang có trên line mà

chưa trả về để scan. Do đó, trước khi bộ phận phân tích tồn kho tạo danh sách xuất hàng,
bắt buộc bộ phận sản xuất phải trả hết linh kiện về kho để có thể xuất xe hàng với đầy đủ
linh kiện.
Mô tả các bước thực hiện:
Bước 1: Phòng chuẩn bị vật liệu xuất 1 xe linh kiện X để sản xuất cho mã hàng A
Bước 2: Tiến hành scan mã vạch của từng cuộn reel vào hệ thống

14

Bước 3: Giao xe hàng cho trạm FSS.
Bước 4: Công nhân tiến hành lắp reel vào FSS
Bước 5: Chuyển lên bộ phận sản xuất
Bước 6: Sản xuất scan lại mã vạch từng cuộn reel 1 lần nữa trước khi chạy.
Bước 7: Sau khi sản xuất xong một mã hàng, trạm FSS tháo reel trả về kho.

Giải quyết vấn đề 2 và 3: Giảm tình trạng ùn tắt ở khu vực chờ đếm linh kiện trả về
kho, sai sót trong quá trình nhập liệu khi trả hàng về
Sau khi trạm FSS tháo hết reel trả về, kho thực hiện scan lại mã vạch của từng cuộn reel
một lần nữa sau khi sản xuất xong, hệ thống sẽ tự động cập nhật số lượng linh kiện còn
lại.
Sau đó công nhân in lại tem số lượng còn lại chính xác rồi trả vô Bin. Không sử dụng
máy đếm nữa.
Số lượng scan chính xác như đếm bằng máy nhưng tiết kiệm được nhiều thời gian, giảm
sai sót do nhập số lượng đếm bằng thủ công, không còn ùn tắc ở khu vực đếm
 Linh kiện được trả về kho kịp thời, đảm bảo chuẩn bị kế hoạch chạy ngày tiếp theo
không bị thiếu linh kiện, không dừng chuyền.

15

Chương 5:
PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔI

Các bộ phận trực tiếp giam gia vào việc thực hiện cải tiến quy trình gồm có:
- Ban lãnh đạo cấp cao nơi ban hành quyết định thực hiện cải tiến
- Giám đốc và công nhân của bộ phận sản xuất
- Bộ phận Planner
- Bộ phận Kitting
- Bộ phận IA
- Bộ phận kho
5.1
Các kháng cự sự thay đổi
5.1.1 Các kháng cự từ cá nhân:
- Các cá nhân có thể chưa nắm thông tin, hiểu biết rõ ràng về quy trình cải tiến, làm cho
họ hoang mang, hoài nghi về tính hiệu quả của quy trình cải tiến đo đó có thể có phản
ứng chống lại sự thay đổi.
- Họ có thể ngại phải học tập, tiếp thu điều mới trong khi đã quá quen thuộc với quy
trình cũ, hoặc do thói quen và tính ỳ của công nhân cũng có thể làm họ kháng cự lại sự
thay đổi.
- Các công nhân cấp thấp kháng cự sự thay đổi do họ không nhận thức được sự cần thiết
của việc thay đổi.

- Công nhân có thể cho rằng họ phải làm nhiều việc hơn trong khi mức lương không
thay đổi.
- Các cá nhân có thể không tin tưởng vào đội ngũ quản trị: Các nhà quản trị có thể gặp
khó khăn trong việc thuyết phục, động viên người lao động ủng hộ những thay đổi bởi
vì tất cả còn ở phía trước, những kinh nghiệm của nhà quản trị chưa có đủ để có thể lôi
cuốn, thuyết phục được họ.
- Việc kháng cự của các cá nhân tham gia có thể xuất phát từ những trải nghiệm của bản
thân về sự thay đổi trong quá khứ. Một vài người có những ấn tượng xấu với sự thay
đổi. Số người trưởng thành trong các môi trường mà sự thay đổi để lại ấn tượng xấu,
thì rõ ràng sẽ kháng cự lại nhiều hơn so với những người hưởng lợi hoặc sớm được
học về việc ứng phó với thay đổi.



16

5.1.2 Các kháng cự từ phía các bộ phận tham gia:
- Bộ phận sản xuất: thành lập thêm một trạm FSS do đó phải tuyển thêm nhân công có
thể tốn chi phí thuê mới và đào tạo nên có thể kháng cự sự thay đổi (do mỗi bộ phận
phải tự lo chi phí của bộ phận mình).
- Bộ phận IA: họ có thể hoài nghi về việc scan mã vạch liệu rằng có thể chính xác 100%
và đem lại hiệu quả hơn so với việc đếm linh kiện, do đó họ có thể kháng cự với sự
thay đổi, tuy nhiên kháng cự của bộ phận này có thể ở mức thấp.
5.2
Các áp lực ủng hộ sự thay đổi: Các áp lực cạnh tranh:
- Việc thiếu linh kiện nên không thể lắp hoàn thiện một mã hàng dẫn đến không đủ số
lượng theo đơn đặt hàng, gây mất khách hàng, làm giảm uy tín và khả năng cạnh tranh
của công ty, do đó thay đổi là cần thiết.
- Những thay đổi trong việc sử dụng và cung ứng các nguồn lực. Việc cải tiến quy trình
có thể dẫn đến thay đổi việc sử dụng các nguồn lực sản xuất theo hướng sử dụng các

nguồn lực có hiệu quả, có thể dẫn đến chi phí sử dụng nguồn lực ít hơn, giảm lãng phí
do mất linh kiện và thời gian hoàn thành công việc… điều này sẽ tạo ra ưu thế cạnh
tranh mới cho doanh nghiệp.
- Những thay đổi của các đối thủ cạnh tranh: sự thay đổi hoạt động của đối thủ cạnh
tranh (cải tiến công nghệ, thay đổi chiến lược marketing, đầu tư mở rộng nâng cấp
doanh nghiệp của họ…) đều dẫn đến thay đổi vị trí tương quan của mỗi doanh nghiệp
trong ngành, điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự thay đổi nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh của mình.
5.3
Cách xử lý các kháng cự:
- Bước đầu tiên quan trọng trong việc vượt qua những kháng cự thay đổi là phải tìm
hiểu mọi người chấp nhận thay đổi như thế nào? Họ có khả năng gì? Nguyên nhân nào
gây nên sự ngần ngại của họ?… Đến khi mọi người nhận thấy các nhà quản trị có
quan tâm đến những băn khoăn và lo lắng của họ, họ sẽ cởi mở hơn và có thái độ ủng
hộ đối với thay đổi.
- Truyền tải rõ ràng mục tiêu của sự thay đổi đến nhân viên, lợi ích và sự cần thiết của
việc thay đổi, cung cấp thông tin về sự thay đổi rõ ràng và công khai, khuyến khích
thông tin hai chiều, đào tạo những kỹ năng cần thiết.
- Sử dụng quyền lực: Khuyến khích, thúc đẩy sự đồng ý trên cơ sở thảo luận và bằng
lòng. Bên cạnh đó cũng phải chỉ cho mọi người thấy được những đe doạ như giảm thu
nhập, mất việc hoặc nhiệm vụ không mong đợi… để người lao động chấp nhận sự
thay đổi.

17

- Thành lập đội tiên phong thực hiện cải tiến chứng minh hiệu quả của sự thay đổi để
tránh việc kết quả kém là lý do kháng cự sự thay đổi.

i

PHỤ LỤC
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
Chào Anh/Chị,
Chúng tôi đang có ý tưởng để “Cải tiến Quy trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại
công ty Jabil Việt Nam”. Vì vậy, chúng tôi lập bảng câu hỏi khảo sát này để xin ý kiến
đóng góp của mọi người cho việc cải tiến quy trình được tốt hơn, mang lại tính hiệu quả
cao hơn.
Trong cuộc khảo sát này, không có quan điểm, thái độ nào đúng hay sai mà tất cả đều là
các thông tin hữu ích cho cuộc khảo sát của tôi. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự cộng
tác chân tình nhất của anh/chị.
Xin chân thành cảm ơn!
Xin cho biết mức độ đồng ý của Anh/chị đối
với những phát biểu dưới đây về Quy trình
cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại
công ty Jabil Việt Nam.
Hoàn
toàn
không
đồng ý
Không
đồng ý
Đồng ý
Hoàn
toàn
đồng ý
1
Khu vực đếm nguyên vật liệu trả về
kho thường xuyên ùn tắc

2

Số lượng máy đếm chưa đáp ứng nhu
cầu

3 Công suất máy đếm thấp

4
Sản xuất có trả nguyên vật liệu về
ngay sau khi chạy xong một mã hàng

5 Công nhân làm việc có ý thức

6
Công nhân thường xuyên được đào tạo
về quy trình

7
Công ty có quy trách nhiệm rõ ràng
khi phát sinh vấn đề dừng chuyền

8 Giám sát quy trình chặt chẽ

9 Quá trình tháo lắp nguyên vật liệu từ


ii

máy FSS mất thời gian.
10
Sản xuất đảm bảo đủ nhân lực cho quá
trình tháo lắp

11
Số lượng nguyên vật liệu trả về kho
thường xuyên bị nhập sai


KẾT QUẢ KHẢO SÁT
1. Khu vực đếm nguyên vật liệu trả về kho thường xuyên ùn tắc


2. Số lượng máy đếm chưa đáp ứng nhu cầu






Hoàn toàn không đồng ý 0 0%
Không đồng ý 5 9%
Đồng ý 24 44%
Hoàn toàn đồng ý 26 47%
Hoàn toàn không đồng ý 0 0%
Không đồng ý 9 16%
Đồng ý 30 55%
Hoàn toàn đồng ý 16 29%

iii

3. Công suất máy đếm thấp

4. Sản xuất có trả nguyên vật liệu về ngay sau khi chạy xong một mã hàng


5. Công nhân làm việc có ý thức





Hoàn toàn không đồng ý 1 2%

Không đồng ý 10 18%

Đồng ý 24 44%

Hoàn toàn đồng ý 20 36%

Hoàn toàn không đồng ý 30 55%

Không đồng ý 21 38%

Đồng ý 2 5%

Hoàn toàn đồng ý 1 2%

Hoàn toàn không đồng ý 14

25%

Không đồng ý 22

40%

Đồng ý 14

25%

Hoàn toàn đồng ý 5

9%


iv

6. Công nhân thường xuyên được đào tạo về quy trình


7. Công ty có quy trách nhiệm rõ ràng khi phát sinh vấn đề dừng chuyền


8. Giám sát quy trình chặt chẽ







Hoàn toàn không đồng ý 16

30%
Không đồng ý 23

41%
Đồng ý 10

19%
Hoàn toàn đồng ý 6

11%
Hoàn toàn không đồng ý 14 24%

Không đồng ý 23 43%

Đồng ý 10 19%

Hoàn toàn đồng ý 8 15%

Hoàn toàn không đồng ý 17

32%
Không đồng ý 22

40%
Đồng ý 14

25%
Hoàn toàn đồng ý 2

4%

v

9. Quá trình tháo lắp nguyên vật liệu từ máy FSS mất thời gian.


10. Sản xuất đảm bảo đủ nhân lực cho quá trình tháo lắp


11. Số lượng nguyên vật liệu trả về kho thường xuyên bị nhập sai






Hoàn toàn không đồng ý 2

4%
Không đồng ý 6

11%
Đồng ý 20

36%
Hoàn toàn đồng ý 27

49%
Hoàn toàn không đồng ý 14 25%

Không đồng ý 22 40%

Đồng ý 16 30%

Hoàn toàn đồng ý 3 6%

Hoàn toàn không đồng ý 6

11%
Không đồng ý 13

21%
Đồng ý 20

38%
Hoàn toàn đồng ý 16

30%

vi

Kiểm định bằng SPSS
One-Sample Statistics
N Mean Std.
Deviation
Std. Error
Mean
KHU VUC DEM NVL TRA VE
THUONG UN TAC

55 3.3818

.65237

.08797

SL MAY DEM CHUA DAP UNG 55 3.1273

.66818

.09010

CONG SUAT MAY DEM THAP 55 3.1455

.77980

.10515

SAN XUAT TRA NVL NGAY KHI
HOAN TAT
55 1.5455

.68902

.09291

CONG NHAN LAM VIEC CO Y
THUC
55 2.1818

.92478

.12470

CONG NHAN DC DAO TAO QUY
TRINH
55 2.1091

.95593

.12890

CTY CO QUY TRACH NHIEM RO
RANG
55 2.2182

.99426

.13407

GIAM SAT QUY TRINH CHAT
CHE
55 2.0182

.84964

.11457

THAO LAP NVL MAT THOI GIAN 55 3.3091

.81360

.10971

SX DU NHAN LUC CHO THAO
LAP
55 2.1455

.86961

.11726

SL NVT THUONG BI SAI 55 2.8364

.97684

.13172









vii

One-Sample Test
Test Value = 2.5

t Df Sig.
(2-
tailed)
Mean
Difference
95% Confidence Interval
of the Difference
Lower Upper
KHU VUC DEM NVL
TRA VE THUONG UN
TAC
10.025 54 .000 .88182 .7055 1.0582
SL MAY DEM CHUA
DAP UNG
6.962 54 .000 .62727 .4466 .8079
CONG SUAT MAY
DEM THAP
6.139 54 .000 .64545 .4346 .8563
SAN XUAT TRA NVL
NGAY KHI HOAN
TAT
-10.274 54 .000 95455 -1.1408 7683
CONG NHAN LAM
VIEC CO Y THUC
-2.552 54 .014 31818 5682 0682
CONG NHAN DC
DAO TAO QUY
TRINH
-3.033 54 .004 39091 6493 1325
CTY CO QUY TRACH

NHIEM RO RANG
-2.102 54 .040 28182 5506 0130
GIAM SAT QUY
TRINH CHAT CHE
-4.206 54 .000 48182 7115 2521
THAO LAP NVL MAT
THOI GIAN
7.375 54 .000 .80909 .5891 1.0290
SX DU NHAN LUC
CHO THAO LAP
-3.024 54 .004 35455 5896 1195
SL NVT THUONG BI
SAI
2.554 54 .014 .33636 .0723 .6004
Giả thiết

viii

Ho: Trung bình tổng thể = 2.5
H1: Trung bình tổng thể khác 2.5
Sau khi kiem định giá trị Sig. (2-tailed) < 0,05 (Mức ý nghĩa)
Nên bác bỏ Ho tức là trung bình tổng thề có sự khác biệt có ý nghĩa.
Ví dụ:
Câu 7: Công ty có quy trách nhiệm rõ ràng khi phát sinh vấn đề dừng chuyền thì
Mean = 2,2182 sig = 0,014 < 0,05
Thì theo kết quả khảo sát thì ý kiến không đồng ý là có ý nghĩa tức mọi người không đồng
ý việc công ty có quy trách nhiệm rõ ráng khi phát sinh vấn đề.
Câu 11: Số lượng nguyên vật liệu trả về kho thường xuyên bị nhập sai
Mean = 2,8364 sig = 0,014 < 0,05
Thì theo kết quả khảo sát thì ý kiến đồng ý là có ý nghĩa tức mọi người đồng ý việc Số

lượng nguyên vật liệu trả về kho thường xuyên bị nhập sai.
NHẬN XÉT: Kết quả khảo sát sơ cấp tương đồng với các nguyên nhân được xác định
trong sơ đồ xương cá.Có 3 nguyên nhân chính: ùn tắc khu vực đếm, sản xuất không trả
hàng về, sai xót nhập liệu khi trả hàng về kho.