Tiểu luận quản lý chất lượng: Tiến trình DMAIC

ĐẠI HỌC BÁCH KHOA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ M INH
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP






BÀI TẬP NHÓM

TIẾN TRÌNH DMAIC


MÔN HỌC: QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
GVHD : TS. NGUYỄN THÚY QUỲNH LOAN


NHÓM 3 - LỚP 2/CH 2012: MSSV:
1. NGUYỄN XUÂN NGUYÊN 12170930
2. ĐẶNG KIM OANH 12170933
3. NGUYỄN THỊ HOÀNG OANH 12170934
4. LÊ NHẬT QUANG 12170940
5. PHẠM HÙNG TẤN 12170950
6. LÊ QUANG TRÍ 12170978
7. CHẾ ĐOÀN QUỐC VĂN 12170991
8. PHẠM MỸ HẠNH 12170880
9. NGUYỄN THÙY TRANG 11170861
10. HUỲNH QUỐC KHANH 12170901

Tp. HCM, Tháng 04 năm 2013
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 1

MỤC LỤC

PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ TIẾN TRÌNH DMAIC 3
1.1.TÓM TẮT 5 BÀI BÁO 3
1.1.1. Bài số 1: 3
1.1.2. Bài số 2: 4
1.1.3. Bài số 3 7
1.1.4. Bài số 4 9
1.1.5. Bài số 5 11
1.2.TỔNG HỢP TỪ 5 BÀI BÁO 13
PHẦN 2: BA (3) HƯỚNG NGHIÊN CỨU VỀ TIẾN TRÌNH DMAIC 14
2.1. ĐỊNH HƯỚNG 1 14
2.1.1. TỰA ĐỀ 14
2.1.3. MỤC TIÊU 14
2.1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU 14
2.1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 14
2.2. ĐỊNH HƯỚNG 2 14
2.2.1. TỰA ĐỀ 14
2.2.2. LÝ DO 15
2.2.3. MỤC TIÊU 15
2.2.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU 15
2.2.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 15
2.3. ĐỊNH HƯỚNG 3 15
2.3.1. TỰA ĐỀ 15
2.3.2. LÝ DO 15

2.3.3. MỤC TIÊU 16
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 2

2.3.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU 16
2.3.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 16
PHẦN 3: TRIỂN KHAI ĐỊNH HƯỚNG THỨ 3 TẠI CÔNG TY XI MĂNG HOLCIM VN- BỘ
PHẬN GEOCYCLE 17
3.1. THÔNG TIN VỀ CÔNG TY 17
3.2. LÝ DO 18
3.3. MỤC TIÊU 18
3.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU 19
3.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 19
3.6. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA VIỆC CẢI TIẾN 20
3.7. QUY TRÌNH THỰC HIỆN TIẾN TRÌNH DMAIC 20
3.7.1. Cải tiến quy trình kiểm tra chất thải để đưa ra đề xuất cho khách hàng 20
3.7.2. Cải thiện cách thức thực hiện công việc của nhân viên điều phối xe và nhân viên chăm
sóc khách hàng nhận đặt xe thu gom từ khách hàng. 23
3.8. KẾT LUẬN 29
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 30
PHỤ LỤC 31
1.BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC 31
2.BẢNG GỐC 5 BÀI BÁO 31

BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 3


PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ TIẾN TRÌNH DMAIC
1.1. TÓM TẮT 5 BÀI BÁO

1.1.1. Bài số 1:
Al-Refaie Abbas, Li Ming-Hsien, Al-Tahat M.D & Fouad R.H (2011), “Applying DMAIC
procedure to improve performance of LGP printing process companies”, Advances in Production
Engineering & Management, 6(2011), pp. 45-56.
Ứng dụng Dmaic để cải thiện hiệu suất của quá trình in cho công ty làm LGP.
a. Mục tiêu nghiên cứu:
Độ chói của tấm dẫn sáng (light-guide-plate: LGP) đóng một vai trò quan trọng trong việc sản xuất
những panel hình ảnh chất lượng cho màn hình tinh thể lỏng (LCD). Độ chói kém thường là kết quả
của việc sản xuất các panel LCD khuyết màu. Thông qua nghiên cứu này để cải thiện hiệu suất của
quá trình in LGP bằng các bước xác định-đo lường-phân tích-cải tiến-kiểm soát (DM AIC)
b. Mô hình nghiên cứu:
Sử dụng mô hình GM xám (1,1) trong kiểm soát chất lượng trạng thái để đánh giá chất lượng của
tấm dẫn sáng. Trong đó 6 yếu tố chính của quá trình sẽ được khảo sát đồng thời, bao gồm góc máy
cạp, áp lực, tốc độ, độ nhớt của mực, sức chịu của kệ đỡ, khoảng cách giữa các bảng và LGP, thông
qua sử dụng dãy Taguchi’s L
27
.
Các công cụ kiểm soát chất lượng bằng thống kê, phương thức Taguchi, và mô hình xám GM (1,1)
được thực hiện trong giai đoạn triển khai DM AIC để cải thiện hiệu suất quá trình LGP
c. Phương pháp nghiên cứu:
Bước đầu tiên là vẽ lại sơ đồ module đèn nền, trong các quá trình module đèn nền thì quá trình in
các tấm LGP là quá trình quan trọng nhất trong việc sản xuất các module chất lượng.
Đánh giá lại quá trình thực hiện bằng việc sử dụng biểu đồ kiểm soát và R theo dõi giá trị trực
tiếp của mức trung bình của độ chói và phạm vi được tính toán cho mỗi LGP. Cho UCL, CL, và
LCL thể hiện tương ứng giới hạn kiểm soát trên, đường trung tâm, kiểm soát giới hạn thấp hơn.
Biểu đồ kiểm soát và R là được kết luận trong kiểm soát nếu tất cả các điểm rơi vào trong giới
hạn kiểm soát và không có dấu hiệu của những mẫu hoặc chạy giữa giới hạn của đường kiểm soát.
Tiếp theo là việc đo lường trạng thái để phân tích khả năng của việc sản xuất. Đây là 1 phần quan
trọng của tổng thể chương trình cải tiến chất lượng mà ở đó khả năng quá trình sản xuất có thể được
đo lường và đánh giá.

Sau quá trình đo lường thì nghiên cứu tiếp tục phân tích và cải tiến các trạng thái của quá trình sản
xuất các tấm LGP. Tiến trình này được thực hiện thông qua điều tra các điểm then chốt và các yếu
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 4

tố quá trình bằng việc lập biểu đồ xương cá nguyên nhân-hệ quả cho độ chói sáng không đồng nhất.
Tiếp đến là sử dụng phương thức Taguchi để cải thiện hiệu suất.
Bước kế tiếp là xác định các yếu tố ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng của tấm LGP hay đến độ
chói sáng không đồng nhất của LGP. Để xác định các yếu tố quá trình có ảnh hưởng quan trọng
trong độ chói LGP, phân tích biến (ANOVA) được xây dựng.Tiến hành xác nhận các trải nghiệm là
một bước rất quan trọng của thiết kế mạnh mẽ mà nó thẩm định các mức độ yếu tố tối ưu để thực sự
cải thiện dự án.
Và kết thúc là việc kiểm soát trạng thái thông qua sử dụng lý thuyết hệ thống xám.
d. Kết quả nghiên cứu:
Việc nghiên cứu thông qua cải tiến quá trình in LGP bằng cách kết hợp với phương pháp DM AIC.
Sơ đồ quá trình, biểu đồ kiểm soát và R, năng suất quá trình, phương pháp Taguchi, và mô hình
GM (1,1) là những công cụ chính sử dụng trong phương thức này. Yếu tố 6 quá trình được nghiên
cứu đồng thời, bao gồm: góc, áp lực, tốc độ, cạp, độ nhớt mực, áp lực đế mực, và khoảng cách giữa
bảng và LGP sử dụng mãn L
27
(3
13
). Tỉ số S/N được sử dụng để quyết định tối ưu các mức độ yếu
tố. Bằng việc triển khai DMAIC, cải tiến dự đoán trong độ chói là 411.13 cd/m2. là được cải
thiện rất nhiều từ 0.69 đến 2.44. Hơn nữa, góc, áp lực, tốc độ cạp, và độ nhớt được cho là đóng góp
quan trọn trong tổng số những thay đổi của quá trình in LGP.
e. Hướng nghiên cứu tiếp theo:
Việc áp dụng six sigma, các đề xuất bởi Taguchi trong chất lượng kỹ thuật, triển khai six sigma
thông qua quá trình DM AIC áp dụng có hiệu quả đối với cải thiện chất lượng cho các tấm LGP. Xa
hơn nữa, là việc áp dụng các công cụ, kỹ thuật , đề xuất này vào các ngành công nghiệp khác nhau

để đưa đến các lợi ích to lớn cho việc cải tiến chất lượng với chi phí tối thiểu trong hàng loại các
ứng dụng công nghiệp.

1.1.2. Bài số 2:
Anup A.Junankarl (2011), “Minimization Of Rewok In Belt Industry Using DM AIC”, International
Journal of Applied Research in Mechanical Engineering, Volume-1, Issue-1, 2011, pp. 53-59.
Tối thiểu những chỉnh sửa (làm lại) trong công nghiệp sản xuất dây cua roa nhờ ứng dụng
DMAIC.
a. Mục tiêu nghiên cứu: Bài viết này thảo luận về việc cải thiện chất lượng và năng suất
trong một doanh nghiệp sản xuất thông qua một nghiên cứu thực tế. Bài viết bàn về một ứng dụng
của phương pháp Six Sigma DM AIC (Xác định -Đo lường- Phân tích-Cải thiện-Kiểm soát) trong
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 5

một ngành công nghiệp nhằm cung cấp một khuôn khổ để xác định, lượng hóa và loại trừ các
nguyên nhân của sự biến đổi trong một quá trình sản xuất, tối ưu hóa biến hoạt động, cải thiện và
duy trì hiệu suất (ở đây nghĩa là quá trình sinh ra lợi nhuân ) kết hợp với thực hiện tốt kiểm soát
quá trình. Six Sigma cải thiện hiệu suất quá trình (quá trình sinh lợi) then chốt của quá trình hoạt
động dẫn đến việc sử dụng tốt hơn nguồn lực giảm thiểu các biến đổi, duy trì chất lượng phù hợp
của quá trình đầu ra.
Case Study:
Trong ngành công nghiệp sản xuất dây Cua roa, nguyên vật liệu chính là cao su, những nguyên liệu
khác là vải, và dây thuần. Các hoạt động làm lãng phí trong quá trình sản xuất dây cua roa như: làm
lại mặt trên, làm lại nhãn in , làm lại răng cưa, làm lại lỗ pin, làm lại vải và nhiều cái phải làm lại
khác. Trong số các lỗi này, làm lại vải xảy ra liên tục ở dây cua roa REC trong thời gian qua đã ảnh
hưởng đến tỷ lệ làm lại. Bằng cách giảm thiểu việc làm lại vải, tỷ lệ sản xuất có thể được tối đa hóa.
b. Khung-mô hình nghiên cứu:

BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 6

c. Phạm vi phương pháp nghiên cứu:
Pham vi áp dụng: tất cả các quá trình sản xuất của quy trình sản xuất dây cua roa.
Phương pháp: Tiến trình DM AIC
Bư
ớ
c

Mô t
ả

DEFINE

T
ổng số Thời gian
th
ời gian sản xuất
đai

REC = 140.97min
/
sleeve
.

Giờ giá trị gia tăng = 122.57min/sleeve
Thời gian không có giá trị gia tăng = 18.4min/sleeve
Nếu không giá trị gia tăng các hoạt động loại bỏ bằng cách áp dụng giải pháp đề xuất
cho vải thô thì có thể giảm 14% trong toàn bộ quá trình sản xuất của đai REC .
MEASURE

CPQ cho khuy
ết tật không ph
ù h
ợp

c
ủa vải
thô là Rs.76.073/ đai
. Nhà máy
đ
ã
đư
ợc
sản xuất 257.851 thắt lưng, và hiệu suất của quá trình này là 2.7σ, trong đó các khuyết
tật là 6,14%, nên các sản phẩm phải làm lại là 257.851 x 6,14% = 15.832 đai. Do đó
trong tháng mười hai năm 2010, tổng chi phí dành cho khiếm khuyết của vải thô
15.832 đai x Rs.76.073 = Rs.1209374 / -
ANALYZE

Y = f (X)


X1 = Cắt không đủ chuẩn
X2= Nhà điều hành quan tâm không đầy đủ
X3 = Thiếu cắt góc
X4 = Khác (Cutter cùn tay áo cao su thiệt hại)
Các nguyên nhân ban đầu được chia thành hai loại:
1.Nguyên nhân trực tiếp - Đây là những nguyên nhân mà các giải pháp thực tế có thể
được thực hiện trực tiếp bởi team và không cần phân tích thêm. Đó là những cắt không
đúng chuẩn, không cắt góc

2. Nguyên nhân có thể kiểm soát được - Đây là những nguyên nhân nằm trong sự kiểm
soát giới hạn của team và cần phân tích sâu hơn.Đây là những nhà điều hành có sự
quan tâm chưa đầy đủ.
IMPROVE

CTQ
Nguyên nhân
đ
ã xác

định
Giải pháp đề xuất
Vải thô Cắt không đúng chuẩn
Hư
ớng dẫn thích hợp cho công nhân về quy chuẩn cắt
và cắt đúng cách.
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 7

Những nhà điều hành có
sự quan tâm chưa đầy
đủ
T
ập trung
g
iám sát ph
ải đ
ư
ợc giao cho
ngư

ời vận h
ành

từ người giám sát ở ca làm việc đêm. Tiến hành thay
đổi cách giám sát của ngời vận hành và máy móc theo
cách tối ưu.
Không cắt góc
Hư
ớng dẫn cho ng
ư
ời vận h
ành
v
ề các đặt tính kỹ
thuật và góc độ cắt góc.
Lưỡi cắt cùn.
Th
ờ
i gian tiêu chu
ẩ
n
s
ẽ

đư
ợ
c
xác
đ
ị

nh

cho

đ
ộ

s
ắ
c
c
ủ
a
lưỡi cắt sau khi cắt 10 dây Cua roa.
Kiểm tra lại sau
khi áp dụng
Dmaic

CPQ
do
khuy
ế
t t
ậ
t không phù h
ợ
p

c
ủ

a v
ả
i
thô

là

Rs.70.041
/

đai.
Nhà máy

s
ả
n xu
ấ
t
được 219.583 thắt lưng, và khiếm khuyết tính được là 2,7%, do đó các sản
phẩmlàm lại là 219.583x2,7% =5928 thắt lưng. Do đó vào năm 2011 tháng ba,
tổng chi phí chi cho khiếm khuyết của vải thô 5928 vành đai x Rs.70.041
=Rs.415203/ -
CONTROL

Đ
ảm

b
ảo rằng các quá tr
ình này ti

ếp tục

làm vi
ệc tốt, tạo ra kết quả đầu ra mong
muốn, và duy trì mức độ chất lượng.Thực hiện tất cả các biện pháp cải tiến
trongcải thiện các giai đoạn, đánh giá định kỳ các giải pháp khác nhau và tuân thủ
nghiêm ngặt về năng suất quá trình được thực hiện. Ban quản lý chất lượng thực
hiện chiến lược bằng một quá trình liên tục xem xét mục tiêu và tiến độ của các
mục tiêu. Xem xét định kỳ tiến độ của các biện pháp cải tiến.

d. Kết quả nghiên cứu: Các kết quả thu được nhờ cải tiến cho vải Thô trong ứng dụng Sigma
(trước = 2,7, Cải thiện = 3,2). Qua đó doanh nghiệp đạt được bước đột phá trong việc giảm thiểu
làm lại vải nhờ phương pháp Six Sigma DM AIC.
e. Hướng nghiên cứu tiếp theo: Lợi ích của những ứng dụng đã đạt được là rất lớn trong
trường hợp này. Tuy nhiên, nghiên cứu sâu hơn có thể chỉ ra rằng các thành viên và tổ chức phải hy
sinh để có được bước đột phá trongcủa họ quá trình sản xuất. Sẽ không có lợi nhuận tốt nếu không
có sự cải tiến tiến cấp doanh nghiệp trong công việc để tạo thói quen Six Sigma.

1.1.3. Bài số 3
Chad Smith, Suzanne Wood, Bradley Beauvais (2011), “Thinking Lean: Implementing DM AIC
Methods to Improve Efficiency Within a Cystic Fibrosis Clinic”, Journal for Healthcare Quality,
Vol. 33, No. 2, pp. 37–46.
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 8

Thực hiện tiến trình DMAIC nhằm nâng cao hiệu quả trong phòng khám Cystic Fibrosis
a. Mục tiêu của nghiên cứu: Đánh giá hiệu quả của việc áp dụng Lean trong dịch vụ chăm
sóc sức khỏe thông qua việc giảm sự lãng phí trong công việc như: sự chậm trễ, lỗi phải thực hiện
lại, các hành động dư thừa, sự chờ đợi… thông qua đó đánh giá việc cải thiện chất lượng dịch vụ
của các phòng khám, trung tâm y tế.

b. Mô hình nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết là các nghiên
cứu của Murphy (2003): trung bình, 35% nhân viên bệnh viện thời gian dành cho công việc lãng
phí: sự chậm trễ, làm lại, lỗi, dư thừa, công việc sắp xếp không hợp lý, sự chờ đợi. Tất cả các việc
này không mang lại giá trị gia tăng cho chất lượng phục vụ của các phòng khám, trung tâm y tế đối
với việc chăm sóc bệnh nhân. Và theo nghiên cứu mở rộng của Murphy (2006) xác định hai loại
yếu tố riêng biệt của sự thiếu hiệu quả trong chăm sóc y tế: (1) chờ đợi, sự chậm trễ, và khuyết tật,
và (2) dòng chảy tắc nghẽn.
Nghiên cứu này còn tiếp cận việc đánh giá, phân tích, cải thiện, kiểm soát để đo lượng chất lượng
dịch vụ thông qua 4 nhóm số liệu (các biến phản ứng ) là cấp độ dịch vụ, chi phí dịch vụ, khách
hàng sự hài lòng, và xuất sắc lâm sàng theo như mô hình nghiên cứu của Does, Vermaat, Koning,
Bisgaard, van den Heuvel, 2006; Esimai, 2005; Fosdick & Uphoff, (2007), Sherman, (2006), Stahl
& Pexton, (2003)
c. Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu việc áp dụng Lean được thực hiện tại phòng khám Cystic Fibrosis (CF), một hệ thống
chăm sóc sức khỏe lớn tại Mỹ. Các công cụ sử dụng bao gồm sơ đồ dòng chảy của việc sử dụng
dịch vụ của bệnh nhân bắt đầu từ việc nhận giấy tờ của phòng khám cho đến lúc bệnh nhân được sử
dụng dịch vụ và sau đó là tiến hành thanh toán. Biến phụ thuộc được xác định là thời gian chờ của
một bệnh nhân của CF được gọi là Leadtime. Dữ liệu thu thập trên 171 cuộc thăm khám của bệnh
nhân và được sử dụng làm dữ liệu phân tích. Song song với việc này là việc thu thập dữ liệu thời
gian mà mỗi dịch vụ thực hiện trên 1 bệnh nhân tại phòng khám, điều trị. Giá trị gia tăng được định
nghĩa là thời gian mà bệnh nhân được tiếp xúc với nhân viên tại phòng khám.
Công cụ tiếp theo là sử dụng các bảng kiểm tra (checklist), mỗi giai đoạn có giá trị cộng thêm sẽ do
1 nhóm đảm trách việc theo dõi.
Sau đó dữ liệu được phân tích bằng các biểu đồ tầng suất theo mô hình Lognormal Distribution.Và
sử dụng biểu đồ xương cá để phân tích nguyên nhân của việc những lần thăm khám tại Clinic vượt
quá 60 phút để tìm ra nguyên nhân của thời gian chờ kéo dài thông qua việc chia nhỏ các nguyên
nhân: từ trang thiết bị, nguyên nhân từ phương pháp thực hiện, các nhóm nguyên nhân từ sắp xếp
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 9

lịch trình, nguyên từ nhân viên. Ngoài ra nghiên cứu còn dùng ma trận nguyên nhân hệ quả để phân
tích kết quả, thông qua ảnh hưởng của sự dễ dãi trong việc thực hiện lên tác động thay đổi thời gian
thăm khám.
d. Kết quả nghiên cứu:
Trước khi bắt đầu dự án này, phòng khám CF có khả năng lập kế hoạch 30 bệnh nhân mỗi tuần. Bởi
kết luận, phòng khám có khả năng lập kế hoạch 40 bệnh nhân mỗi tuần, dựa trên một năm 50-tuần,
năng lực sẵn có đã được tăng lên 500 bệnh nhân mỗi năm. Doanh thu trung bình được tạo ra cho
mỗi lần thăm bệnh nhân là US $ 331,00, khả năng tăng thêm doanh thu từ những nỗ lực thực hiện
phương pháp Lean được ước tính là US $ 165.000 mỗi năm, một ước tính rất bảo thủ. Ước tính bao
gồm bác sĩ chuyên nghiệp và chi phí tiện ích, không tính được doanh thu từ vi sinh, nghiên cứu
chức năng phổi, hoặc các dịch vụ phụ trợ (đường hô hấp, vật lý trị liệu, dinh dưỡng, tâm lý, vv ).
Nghiên cứu đã cho thấy hiệu quả của việc áp dụng Lean đối với việc cải thiện thời gian chờ, tăng
doanh thu đối với trung tâm Clinic.
e. Hướng nghiên cứu tiếp theo:
Kết quả nghiên cứu thúc đẩy các tài liệu khoa học hiện hành dành riêng chỉ ra các sáng kiến cải tiến
chất lượng trong chăm sóc y tế thông qua các tài liệu hướng dẫn các phương pháp Lean trong bối
cảnh hiệu quả hoạt động của phòng khám CF. Điều quan trọng là cần lưu ý rằng những phát hiện
này có thể được áp dụng không chỉ ở các phòng khám CF khác, mà còn cho bất kỳ thiết lập đa
ngành lâm sàng. Mô hình chăm sóc bệnh nhân, trong toàn bộ hoặc một phần, có thể được điều
chỉnh phù hợp để thực hiện tại các phòng khám tương tự trong phạm vi cả nước, dẫn đến chất lượng
chăm sóc cao hơn và tăng tiềm năng doanh thu. Giá trị của những nỗ lực này được nhấn mạnh bởi
việc thiếu nguồn lực bên ngoài yêu cầu, và cách tiếp cận tương đối đơn giản được sử dụng để đạt
được kết quả thiết thực. Như vậy, giá trị thực sự nằm trong khuôn khổ, được thiết kế để cung cấp sự
linh hoạt trong việc áp dụng các phương pháp định lượng để cải tiến chất lượng.

1.1.4. Bài số 4
Prabhakar Kaushik and Dinesh Khanduja (2008), “DM make up water reduction in thermal power
plants using Six Sigma DM AIC methodology”, Journal of Scientific & Industrial Research, Vol.67,
January 2008, pp. 36-42.
Giảm nước khoáng bổ sung trong các nhà máy năng lượng nhiệt nhờ sử dụng phương pháp

DMAIC trong six sigma
a. Mục tiêu nghiên cứu:
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 10

Trong nhà máy năng lượng nhiệt, sự tối ưu hóa của quá trình tiêu thụ nước khoáng bổ sung chu kỳ
bao gồm chi phí đáng kể. Nghiên cứu này ứng dụng Six sigma để bảo tồn năng lượng, giảm nhu cầu
nước khoáng bổ sung trong nhà máy do đó cũng giảm đáng kể chi phí sản xuất.
b. Mô hình nghiên cứu:
Phương pháp six sigma cải tiến tiết kiệm chi phí lớn về chất lượng và sản phẩm. Kumar cho rằng
six sigma được tìm thấy đầu tiên trong các ngành công nghiệp chế tạo như 1 công cụ chất lượng.
Trong công nghệ xử lý không thuận tiện như vậy, dung dịch lỏng hoạt động trong công nghệ xử lý
không thể nhìn thấy được và chất lượng của nó được đo bằng áp suất, nhiệt độ và dụng cụ đo dòng
chảy. Trong công nghệ chế tạo việc sản xuất được vận hành theo phương pháp six sigma ở mức độ
1-2 sigma, nó có thể được nâng lên đến mức 5-6 sigma. Trong công nghệ xử lý có nhiều quy trình
phụ hoạt động ngay cả dưới mức sigma bởi vì là thứ yếu. Vì thế trong công nghệ xử lý, bước nhảy
vọt về giá trị sigma được ứng dụng theo các công cụ của six sigma không được mong đợi và nó cho
thấy tìm năng cải tiến tối đa đến mức 2-3 sigma.
c. Phương pháp nghiên cứu:
Một chu trình cải tiến 5 bước sử sung trong các tổ chức dùng six sigma (định nghĩa, đo lường, phân
tích, cải tiến, kiểm soát) đã được thực hiện thành công trong nhà máy năng lượng nhiệt để giảm
nước khoáng bổ sung.
- Định nghĩa: Trong phần định nghĩa, bản đồ qui trình mức độ cao là biểu đồ SIPOC
(cung ứng, đầu vào, xử lý, đầu ra, khách hàng) được vẽ cho việc tiêu thụ nước tuần hoàn
- Đo lường: việc đo lường dòng nước bổ sung thực hiện bằng lưu lượng kế. Cở mẫu bằng
10 và 2 lần đọc số thực hiện cho mỗi mẫu. do đó tổng số là 40 lần đọc
- Phân tích: sau khi có kết quả quan sát, dữ liệu được phân tích bằng các công cụ sau: Run
chart, Phân tích khả năng xử lý, Biểu đồ xương cá, Biểu đồ dạng thanh.
- Cải tiến: Trong hệ thống phân tích năng lượng hơi nước, cần phải lập kế hoạch huấn
luyện và phối hợp giữa quá trình vận hành với nhân viên trong phòng thí nghiệm để đưa

ra cách giải quyết vấn đề
- Kiểm soát :Trong giai đoạn này, việc xem xét quy trình mới được chứng minh và được
đưa vào hệ thống với lợi ích lâu dài.
d. Kết quả nghiên cứu:
Việc tiêu thụ bổ sung tuần hoàn nước la 0.9% MCR, tương đương Rs 745 lakhs (Rs 82.82 x 0.9%)
hằng năm. Áp dụng khuyến cáo dự án đưa mức sigma lên tới 1.63 với mức DPMO 51389.17 (sự cải
tiến 723046.53) và sự cân bằng làm giảm bớt tiến trình tới 0.54066%
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 11

e. Hướng nghiên cứu tiếp theo:
Từ thành công của ứng dụng Six sigma trong việc giảm lượng nước khoáng bổ sung trong nhà máy
nhiệt điện là 1 minh chứng cho thấy hiệu quả công cụ Six sigma. Hướng ứng dụng tiếp theo chính
là ứng dụng thực hiện Six sigma vào các ngành công nghiệp khác, các công việc khác để tiết kiệm
chi phí, nâng cao chất lượng và thành công hơn trong kinh doanh.

1.1.5. Bài số 5
Sandy Paternotte, Tom Fritchey, “A Six-Sigma/DMAIC Approach to Defining a SAS Macro
Repository Strategy”, PPD, Inc, pp. 1-6.
Phương pháp tiếp cận six-sigma/DMAIC để xác định chiến lược tái định vị kho lập trình SAS
a. Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu này chướng minh vai trò của phương pháp Six sigma,
phương pháp tiếp cận theo hướng vĩ mô sử dụng các chiến lược DMAIC (Xác định  Đo lường 
Phân tích  Nâng cao  Kiểm soát) đóng vai trò quan trọng để thiết lập và duy trì tốt một kho lưu
trữ lập trình SAS lệnh bổ sung cho mục tiêu của công ty bạn.
b. Mô hình nghiên cứu:
Ứng dụng này áp dụng các bước của chiến lược DMAIC áp dụng vào việc thiết lập & duy trì kho
lưu trữ SAS. Trong đó các pha tương ứng với bước thực hiện cụ thể được mô tả trong bảng bên
dưới.

Pha

Tên

Mô t
ả

D
Định
nghĩa
•
Xác đ
ị
nh

các yêu c
ầ
u

và các thu
ộ
c tính

mong

mu
ố
n

cho các

y
ế
u t
ố

v
ĩ mô
tạo nên các kho lưu trữ.
• Một khi các yêu cầu này và các thuộc tính được xác định mô tả các kho
này chứa các thông tin cụ thể gì
M Đo lường
•

Xét
ở

m
ỗ
i y
ế
u t
ố

v
ĩ mô theo y
êu c
ầ
u/thu
ộ
c tính và xem xét tr

ọ
ng s
ố

tương
đối của nó với các yêu cầu/ thuộc tính đã xác định ban đầu.
• Khi yêu cầu/ thuộc tính được đánh giá là quan trọng, ta sẽ mô tả làm thể
nào đê đánh giá bất kỳ SAS với giá trị tương ứng.
A Phân tích
•
N
ế
u 1 SAS đ
ã
đư
ợ
c l
ậ
p trình,
đánh giá không phù h
ợ
p v
ớ
i tiêu chu
ẩ
n đo
lường được thiết lập tring giai đoạn M xem lại giá trị đo cũng như tiêu
chuẩn đo lường được lập ra.
• Nếu một SAS chưa được phát triển nhưng sự cần thiết của nó đã được
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 12

xác đ
ị
nh thì nên s
ử

d
ụ
ng các tiêu chu
ẩ
n đo lư
ờ
ng đư
ợ
c thi
ế
t l
ậ
p trong giai
đoạn M như một hướng dẫn cho việc thiết kế.
I Cải tiến
•
Phát tri
ể
n các k
ế

ho
ạ

ch trong vi
ệ
c th
ự
c hi
ệ
n các SAS:

 Thực hiện/ Kế hoạch
 Tài liệu tập huấnvà Kế hoạch
 Dự phòngrủi ro/Kế hoạch hành động
 Kế hoạch kiểm soát (theo dõi các phép đo sử dụng để đánh giá
thành công và xác định cải tiến quy trình hơn nữa)
• Thực hiện các cải tiến SAS
C
Đi
ều
khiển
•
Đo lư
ờ
ng

hi
ệ
u qu
ả

c
ủ

a các SAS b
ằ
ng

cách

th
ự
c hi
ệ
n các

k
ế

ho
ạ
ch

ki
ể
m
soát
c. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu tiến hành xây dựng công cụ đánh giá cho quá trình DM AIC, xác định các yêu cầu cơ
bản/thuộc tính mong muốn cho các SAS thông qua việc đặt các câu hỏi như nền tảng của máy tính
độc lập, các mã nguồn có thể chia sẻ với bên ngoài,…Sau khi đưa ra được các yêu cầu/thuộc tính
thì nghiên cứu tiến hành đo các yêu cầu/ thuộc tính của các SAS. Phân tích các kết quả đo được,
thực hiện việc cải tiến các SAS, và kiểm soát hiệu quả của các SAS.
Việc kiểm soát hiệu quả của các SAS bao gồm đo giá trị thực tế, xác định các mốc quan trọng để

chủ động kích hoạt khi cải thiện, thay thế hay kết thúc 1 SAS, phản hồi thông tin để bảo đảm các
biện pháp phù hợp với các quy tắc vàng và nhu cầu kinh doanh thay đổi liên tục.
d. Kết quả nghiên cứu
Bài viết này đã chứng minh rằng quá trình Six-Sigma DM AIC (Xác định> Đo lường> Phân
tích> Nâng cao>Kiểm soát) đóng vai trò khá tốt để thiết lập và duy trì một kho lưu trữ lập trình
SAS lệnh bổ sung cho mục tiêu của công ty bạn.
• Trong giai đoạn Xác định và đo lường, bạn xác định tiêu chuẩn vàng cho lập trình SAS.
Những giai đoạn này có thể được lặp đi lặp lại thường xuyên khi mục tiêu của công
ty bạn thay đổi và / hoặc khi bạn cần phải điều chỉnh các tiêu chuẩn của bạn.
• Giai đoạn Phân tích được lặp đi lặp lại khi bạn đã sẵn sàng để thử nghiệm một lập trình
SAS mới dựa trên tiêu chuẩn vàng của bạn.
• Giai đoạn Thực hiện lặp đi lặp lại khi bạn đưa lập trình SAS vào triển khai thực tế.
• Giai đoạn Kiểm soát giúp cung cấp các thông tin cần thiết để thích ứng với nhu cầu kinh
doanh thay đổi và đảm bảo thành công lâu dài của bạn.
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 13

1.2. TỔNG HỢP TỪ 5 BÀI BÁO
Vấn đề nghiên cứu
Bài
báo
1
Bài
báo
2
Bài
báo
3
Bài
báo

4
Bài
báo
5
T
ổ
ng h
ợ
p 5 bài báo có th
ể

đưa ra 1 s
ố

v
ấ
n đ
ề

nghiên c
ứ
u sau:

1. Ứng dụng DM AIC để cải thiện hiệu suất của quá trình
2. Tối thiểu những sai sót và chỉnh sửa lại các sản phẩm lỗi bằng
ứng dụng DM AIC
3. Thực hiện tiến trình DM AIC nhằm cải thiện hiệu quả quá
trình
4. Ứng dụng DM AIC vào việc sử dụng năng lượng, nguyên vật
liệu

5. Phương pháp tiếp cận six-sigma/DMAIC để xác định chiến
lược, quy trình

X



X



X

X


X






X

X

Các công c
ụ

nghiên c
ứ
u thư
ờ
ng đư
ợ
c s
ử

d
ụ
ng khi áp d
ụ
ng
DMAIC
1. Lưu đồ quá trình công việc
2. Biểu đồ xương cá
3. Biểu đồ kiểm soát
4. Biểu đồ Pareto
5. Bảng kiểm tra
6. Phân tích nguyên nhân- hệ quả

X

X
X

X


X
X
X
X
X


X
X
X

X
X

X
X
X


X

T
ổ
ng h

ợ
p 5 bài báo có th
ể

đưa ra các
ý ngh
ĩa th
ự
c ti
ễ
n:

1. Cải thiện hiệu suất của quá trình
2. Giảm lỗi, sai sót, nâng cao chất lượng
3. Giảm tiêu hao nguyên vật liệu, năng lượng để tiết kiệm chi
phí
4. Thực hiện cải tiến quy trình

X



X



X

X

X





X

BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 14

PHẦN 2: BA (3) HƯỚNG NGHIÊN CỨU VỀ TIẾN TRÌNH DMAIC
2.1. ĐỊNH HƯỚNG 1
2.1.1. TỰA ĐỀ
“ Ứng dụng tiến trình DMAIC để cải tiến quy trình sản xuất của công ty sản xuất dầu cá nhằm
nâng cao chất lượng sản phẩm dầu cá tạo ra- hàm lượng DHA cao.”
2.1.2. LÝ DO
- Trong nhiều loại thực phẩm người ta thường nói đến DHA, đặc biệt là sự quảng bá về sữa có chứa
DHA của một số hãng sữa nước ngoài về vai trò của DHA về việc phát tiển trí não và chỉ số thông
minh IQ của trẻ em. Vì vậy, các sản phẩm có chứa DHA đang được thị trường người tiêu dùng
quan tâm và đón nhận.
- Hiện nay ở Việt Nam chưa có nhiều công ty sản xuất dầu cá có chứa DHA trong khi nhu cầu sử
dụng dầu cá có chứa DHA làm nguyên liệu của các nhà máy dược phẩm (làm viên dầu cá), nhà máy
sản xuất sữa bột có chứa DHA ngày càng tăng và phải nhập khẩu từ nước ngoài.
2.1.3. MỤC TIÊU
Nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm dầu cá tạo ra bằng cách:
- Tăng 20% hàm lượng DHA trong dầu cá thành phẩm

- Giảm hao hụt dầu trong quá trình sản xuất xuống còn 10%
2.1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
-Tại nhà máy sản xuất dầu cá
-Đối với sản phẩm dầu cá có chứa DHA
- Phân tích và đánh giá chất lượng hiện tại của công ty
- Xây dựng hệ thống cải tiến chất lượng thông qua tiến trình DMAIC
2.1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Tìm hiểu hiện trạng của công ty
- Ứng dụng tiến trình DMAIC, sử dụng các công cụ chính là biểu đồ quy trình và biểu đồ nhân quả
để tìm ra nguyên nhân lỗi sai trong quy trình sản suất. Qua đó đề xuất một số phương pháp khắc
phục lỗi đồng thời xây dựng hệ thống cải tiến quy trình sản xuất.
2.2. ĐỊNH HƯỚNG 2
2.2.1. TỰA ĐỀ
“ Ứng dụng tiến trình DMAIC nhằm cải tiến quy trình đào tạo cho nhân viên phục vụ mới tại công
ty kinh doanh dịch vụ nhà hàng.”
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 15

2.2.2. LÝ DO
Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ nhà hàng, đội ngũ nhân viên phục vụ khách hàng đóng vai trò
quan trọng đối với sự thành bại của công ty vì nhân viên phục vụ chuyên nghiệp, đáp ứng yêu cầu
và làm thỏa mãn khách hàng là yếu tố tiên quyết để khách hàng quay trở lại sử dụng dịch vụ.
Đào tạo cho nhân viên phục vụ mới nhằm nâng cao năng lực của nhân viên đồng thời gia tăng sự
trung thành, tin cậy của nhân viên đối với công ty là công việc được công ty quan tâm và đặt lên
hàng đầu.
2.2.3. MỤC TIÊU
- Cải tiến quy trình đào tạo cho nhân viên phục vụ mới nhằm:
+ Giảm 50% thời gian của quy trình đào tạo hiện nay: rút ngắn thời gian từ lúc nhân viên được nhận
vào đào tạo đến lúc nhân viên có thể chính thức làm việc.
+ Tăng chất lượng quy trình đào tạo: nhân viên sau khi tham gia khóa đào tạo này có thể nhanh

chóng hòa nhập vào môi trường làm việc của công ty và làm tốt công việc của họ
2.2.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Tại các công ty kinh doanh dịch vụ nhà hàng- khu vực Thành phố Hồ Chí Minh
-Đối với đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp tại nhà hàng- đối tượng tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng của công ty
- Phân tích và đánh giá quy trình hiện tại của công ty
- Cải tiến quy trình định hướng và đào tạo cho nhân viên mới thông qua tiến trình DMAIC
2.2.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Tìm hiểu và phân tích quy trình đang sử dụng của công ty
- Ứng dụng tiến trình DMAIC để tìm ra nguyên nhân về thời gian và chất lượng của quy trình để cải
tiến quy trình theo mục tiêu của công ty đề ra là đào tạo nhanh chóng- đạt hiệu quả cao.
- Qua đó, đề xuất các biện pháp làm giảm thời gian và tăng chất lượng đào tạo. Đồng thời, xây dựng
hệ thống cải tiến quy trình hiện tại của công ty.
2.3. ĐỊNH HƯỚNG 3
2.3.1. TỰA ĐỀ
“ Ứng dụng tiến trình DMAIC nhằm giảm thời gian chờ đợi của khách hàng trong quá trình mua
và sử dụng dịch vụ của công ty.”
2.3.2. LÝ DO
Thời gian đáp ứng nhanh và thõa mản các yêu cầu của khách hàng là tiêu chí được nhiều khách
hàng lựa chọn khi chọn mua sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ bất kì
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 16

Giảm thời gian chờ đợi của khách hàng có thể giúp công ty tiết kiệm được chi phí nhờ phục vụ
được nhiều khách hơn
Thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh, công ty nào có thời gian đáp ứng khách hàng tốt sẽ được
khách hàng lựa chọn
2.3.3. MỤC TIÊU
Nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc
- Giảm 50 % thời gian từ khi nhận thông tin của khách hàng đến khi bắt đầu phục vụ cho khách

hàng đó.
- Giảm 30% thời gian phục vụ khách hàng (từ lúc bắt đầu phục vụ đến khi kết thúc quy trình phục
vụ)
2.3.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Tại các công ty cung cấp dịch vụ như: giao hàng tận nơi, dich vụ xử lý chất thải công nghiệp.
- Ngiên cứu về thời gian thực hiện các dịch vụ: thời gian giao hàng, thời gian tiếp nhận và xử lý
chất thải của công ty khách hàng.
- Phân tích và đánh giá quy trình hiện tại của công ty
- Cải tiến quy trình hiện tại của công ty thông qua tiến trình DMAIC nhằm giảm thời gian chờ đợi
của khách hàng
2.3.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Sử dụng DM AIC để cải tiến quy trình từ lúc tiếp nhận khách hàng đến khi hoàn tất việc phục vụ
khách hàng bằng cách sử dụng lưu đồ để xác định vấn đề, dùng biểu đô xương cá để xác định các
nguyên nhân, dùng biểu đồ Pareto để xác định nguyên nhân quan trọng nhất
Từ đó, đưa ra hướng giải quyết cụ thể cho vấn đề đồng thời, kểm soát việc thực hiện cải tiến bằng
bảng kiểm tra.
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 17


PHẦN 3: TRIỂN KHAI ĐỊNH HƯỚNG THỨ 3 TẠI CÔNG TY XI MĂNG HOLCIM
VN- BỘ PHẬN GEOCYCLE
“Ứng dụng tiến trình DMAIC nhằm giảm thời gian chờ đợi của khách hàng trong quy trình mua và
sử dụng dịch vụ xử lý chất thải công nghiệp của công ty xi măng Holcim VN”
3.1. THÔNG TIN VỀ CÔNG TY
Công ty TNHH Xi Măng Holcim Việt Nam tiền thân là Công Ty Xi Măng Sao Mai được thành lập
vào tháng 2 năm 1994 là công ty liên doanh giữa tập đoàn Holcim và Tổng Công ty Xi măng Việt
Nam, nay là Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam
Holcim Việt Nam, với phạm vi hoạt động tập trung tại phía nam Việt Nam, hiện có 1.500 nhân viên
đang làm việc tại bốn khu vực sản xuất, văn phòng Hồ Chí Minh và 5 trạm trộn bê tông hiện đại.

Gồm có 3 lĩnh vực kinh doanh chính:
- Xi măng
- Bê tôn thương phẩm
- Dịch vụ quản lý chất thải với bộ phận kinh doanh hạch toán độc lập trực thuộc Holcim Việt
Nam-Geocylce.
Bộ phận kinh doanh dịch vụ quản lý chất thải với tên thương hiệu là Geocycle được thành lập
trong năm 2007 là một bước thiết thực hướng về mục tiêu phát triển bền vững. Lò nung xi măng
hiện đại đặt tại nhà máy xi măng Hòn Chông là nơi lý tưởng để tiêu hủy chất thải một các an toàn.
Geocycle cung cấp các giải pháp quản lý chất thải cho nhiều nghành công nghiệp tại Việt Nam, bao
gồm quản lý chất thải nguy hại, chất thải giày da, dược phẩm hùy, hàng tiêu dung hủy…
Công nghệ xử lý chất thải của bộ phận Geocycle là đồng xử lý chất thải trong lò nung xi măng. Lò
nung xi măng có nhiệt độ cao,ổn định, thời gian lưu cháy dài vượt lên các tiêu chuẩn hiện nay tại
Việt Nam dành cho lò đốt xử lý chất thải. Việc xử lý chất thải như vậy có ưu điểm là không để lại
tro, không phát thải khí thải, nước thải ra môi trường và tận dụng được nguồn nhiệt thừa.
Với tiêu chí phát triển bền vững và lợi thế về mặt công nghệ, Holcim Việt Nam đã đưa vào kinh
doanh dịch vụ quản lý chất thải bằng công nghệ đồng xử lý.
Ngoài ra lợi thế về mặt công nghệ, định hướng tốt về dịch vụ và định hướng tiếp thị và quản lý vận
hành tốt cũng giúp cho bộ phận Geocycle tạo được lợi thế cạnh tranh trong thị trường xử lý chất
thải.

BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 18


Quy trình sản xuất và chuỗi cung ứng dịch vụ xử lý chất thải cua bộ phận Geocycle

3.2. LÝ DO
Với định hướng chung của công ty là xây dựng dịch vụ cao cấp, tạo sự khác biệt với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường. Một trong những tiêu chí tao nên sự khác biệt chính là chất lượng dịch
vụ thông qua việc đáp ứng nhanh, rút ngắn thời gian chờ thực hiện dịch vụ.

Hiện tại, tuy công nghệ tốt cho môi trường, đội ngũ nhân viên được đào tạo tốt nhưng thời gian chờ
thực hiện dịch vụ còn kéo dài làm giảm sự hài lòng của khách hàng cũng như làm gia tăng chi phí
cho công ty và bộ phận Geocycle.
Mặc khác, thị trường dịch vụ xử lý chất thải hiện nay cạnh tranh rất gay gắt. Ngoài việc cạnh tranh
về giá các đối thủ của Geocyle ngày càng cải thiện chất lượng dịch vụ, đặc biệt do quy trình đơn
giản, ít thủ tục liên quan nên thời gian đáp ứng dịch vụ của đối thủ khá tốt.
3.3. MỤC TIÊU
Nâng cao chất lượng dịch vụ xử lý chất thải thông qua việc
- Giảm 50 % thời gian từ khi nhận thông tin của khách hàng đến lúc có đề xuất báo giá cho khách
hàng.

BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 19

- Giảm 30% thời gian đáp ứng xe từ lúc nhận thông tin đặt xe của khách hàng
3.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Bộ phận cung cấp dịch vụ xử lý chất thải Geocycle- công ty TNHH Xi măng Holcim Việt Nam.
- Đối tượng thực hiện nghiên cứu:
+ Quy trình tiến hành tiếp nhận và cung cấp dịch vụ xử lý chất thải công nghiệp cho khách
hàng của công ty
+ Khách hàng tiềm năng đang tiếp cận và thực hiện báo giá, đề xuất về dịch vụ
+ Khách hàng hiện tại đang sử dụng dịch vụ của bộ phận Geocyle (tập trung ở khu vực Tp.
Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai, tập trung 80 % khách hàng hiện tại của bộ phận)
3.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Sử dụng DM AIC để cải tiến các mặt sau:
- Cải tiến quy trình kiểm tra chất thải để đưa ra đề xuất cho khách hàng-
+ Vẽ lưu đồ việc thực hiện kiểm tra chất thải và phản hồi từ bộ phận QA đến phòng bán hàng
để xác định điểm chờ gây ra vấn đề về thời gian kéo dài.
+ Dùng biểu đô xương cá để xác định các nguyên nhân gây nên thời gian kéo dài của việc
kiểm tra chất thải;

+Dùng biểu đồ Pareto để xác định nguyên nhân quan trọng nhất gây ra vấn đề và tập trung
vào cải thiện vấn đề này trước.
+ Đưa ra hướng giải quyết cụ thể.
+ Kiểm soát việc thực hiện cải tiến bằng bảng kiểm tra.
- Cải thiện cách thức thực hiện công việc của nhân viên điều phối xe và nhân viên chăm sóc
khách hàng nhận đặt xe thu gom từ khách hàng.
+ Vẽ ra lưu đồ quá trình đáp ứng xe thu gom cho khách hàng từ lúc nhận yêu cầu của khách
hàng cho đến lúc thực hiện việc thu gom và lưu đồ việc thực hiện thu gom từ lúc xuất phát
đến khi hoàn tất việc thu gom và chuyển chất thải vào kho lưu trữ.
+ Vẽ biểu đồ phân tán để xác định mối quan hệ giữa hai đăc tính là thời gian đáp ứng xe
cho khách hàng và số lượt xe đi thu gom chất thải.
+ Phân tích mối liên hệ giữa thời gian đáp ứng xe và số lượt xe đi thu gom chất thải vấn đề
nào là nguyên nhân, vấn đề nào la hiệu quả.
+ Tiến hành cải tiến việc phối hợp giữa nhân viên chăm sóc khách hàng nhận đặt xe và nhân
viên điều phối xe để tối ưu số lượt xe đi thu gom chất thải.
+ Kiểm soát việc thực hiện việc cải tiến bằng biểu đồ kiểm soát.
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 20

3.6. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA VIỆC CẢI TIẾN
Giúp giảm thời gian đáp ứng xe, thời gian gửi đề xuất đến khách hàng, từ đó làm gia tăng sự thõa
mãn của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của công ty.
3.7. QUY TRÌNH THỰC HIỆN TIẾN TRÌNH DMAIC
3.7.1. Cải tiến quy trình kiểm tra chất thải để đưa ra đề xuất cho khách hàng
Bước 1: D- Define: xác định
Hiện tại thời gian nhân viên bán hàng làm việc với nội bộ để có đề xuất gửi đến khách hàng là 10-
12 ngày, trong khi đó trên thị trường, đối thủ cạnh tranh có thể gửi đề xuất cho khách hàng từ 1-2
ngày. Tuy nhiên, theo khảo sát ý kiến từ khách hàng thì việc chất thải được kiểm soát từ đầu vào
bằng việc kiểm tra chất thải kết hợp với thời gian phản hồi khoảng 4-5 ngày thì khách hàng vẫn
cảm thấy thõa mãn. Đây chính là thời gian bộ phận Geocycle mong muốn cải tiến.

Sử dụng lưu đồ phân tích quá trình từ khi nhận thông tin từ khách hàng đến khi có phản hồi cho
khách hàng để xác định điểm chờ gây ra vấn đề về thời gian kéo dài như sau:

Ngày

b
ắ
t
đầu
Ngày

k
ế
t
thúc
Thời gian Các kí hiệu Nội dung công việc
Ngày 1 Ngày 1 1 ngày

N
hân viên n
h
ậ
n thông tin và
mẫu chất thải từ khách hàng để
thực hiện báo giá
Ngày 2 ½ Ngày 2 0.5 ngày Chuyển mẫu đến phòng Lab
½ Ngày 2 Ngày 4 2-2.5 ngày Thời gian chờ mẫu được test
Ngày 5 Ngày 9 4-5 ngày Thời gian chờ test mẫu
Ngày 10 ½ Ngày 10 0.5 ngày
Chuy

ể
n k
ế
t qu
ả

t
ừ

phòng lab
đến nhân viên Sales
½ Ngày 10 Ngày 11 1-1.5 ngày Chuẩn bị báo giá
Ngày 12 ½ Ngày 12 0.5 ngày Gửi báo giá đến khách hàng
½ Ngày 12 Ngày 12 0.5 ngày Lưu hồ sơ khách hàng
Tổng 12 ngày
1 3 1 2 1

1 1.5 1.5 7.5 0.5
S
ố

quá trình

Tổng số thời gian
Lưu đồ thực hiện báo giá đến khách hàng
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 21


Qua lưu đồ nhận thấy, khoảng thời gian mẫu chờ được test và thời gian chờ test mẫu chiếm tỷ trọng

khá lớn làm cho tổng thời gian quá trình nhận và phản hồi khách hàng kéo dài từ 10-12 ngày.
Bước 2: M- Measure: Đo lường
Sử dụng biểu đồ Pareto để đo lường và xác định rõ nguyên nhân quan trọng nhất gây ra vấn đề này
để tập trung vào cải thiện trước.



Từ biểu đồ Pareto nhận thấy thời gian chờ test mẫu chiếm tỷ lệ lớn nhất trong tổng thời gian thực
hiện công việc báo giá cho khách hàng. Vì vậy, tiến hành cải tiến tập trung vào việc giảm thời gian
này

Bước 3: A- Analyze: Phân tích
Từ kết quả của bước 1 và bước 2, xác định vấn đề cần được tập trung cải tiến. Ở bước này, biểu đồ
xương cá được sử dụng để xác định các nguyên nhân gây nên thời gian kéo dài trong việc test mẫu-
kiểm tra chất thải như sau:
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 22


Từ phân tích các nguyên nhân bằng biểu đồ xương cá như trên, chọn các nguyên nhân có khả năng
xảy ra nhất và tiếp tục phân tích để xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và đưa ra hướng giải
quyết cụ thể.
Sau quá trình phân tích, xem xét toàn bộ nguyên nhân gây kéo dài thời gian thì xác định được
nguyên nhân chính là quy trình kiểm tra đánh giá chất thải. Hiện tại, vấn đề phân loại chất thải chưa
được quan tâm vì tất cả các loại mẫu chất thải khi đưa về đều được kiểm tra (test mẫu) cùng một
quy trình giống nhau. Do đó, đối với một số loại chất thải đơn giản không cần mất nhiều thời gian
để kiểm tra nhưng cũng phải trải qua quy trình kiểm tra nghiêm ngặt tương tự các loại chất thải
nguy hại.

Bước 4: I- Improve: cải tiến

Đề xuất hướng cải tiến
Chất thải có thể chia làm hai loại:
- Chất thải quen thuộc, ít có nguy cơ về an toàn đối với người làm việc với chất thải và chất
lượng xi- măng. Đối với những chất thải này có thể rút ngắn thời gian chờ test mẫu bằng việc
đánh giá nguồn gốc, sản lượng, chỉ tiến hành test 1 số chỉ tiêu sơ bộ. Nếu thực hiện như vậy thì
thời gian chờ và thực hiện test chỉ mất 1-2 ngày.
- Chất thải lạ, chất thải có nguy cơ cao đối với an toàn người lao động và chất lượng xi măng thì
tiến hành kiểm tra theo quy trình bình thường. Bao gồm test tất cả các chỉ tiêu và đánh giá nguồn
gốc, sản lượng, tính chất, tần suất thu gom
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 23

Những chất thải lạ, nguy cơ cao chiếm tỉ lệ rất nhỏ so với so với các chất thải quen thuộc và ít có
nguy cơ. Vì vậy việc phân loại chất thải và có quy trình tương ứng cho từng loại sẽ cải thiện được
thời gian của toàn thể quy trình.
Bước 5: C- Control: Kiểm soát
Kiểm soát việc thực hiện cải tiến bằng bảng kiểm tra.
Dùng biểu đồ p kiểm soát số ngày hoàn thành việc test mẫu. Nếu như sau cải tiến thời gian hoàn
thành test mẫu nằm trong giới hạn UCL, LCL mong muốn và được đánh giá là ổn định thì việc cải
tiến đã được thực hiện tốt.
3.7.2. Cải thiện cách thức thực hiện công việc của nhân viên điều phối xe và nhân viên chăm
sóc khách hàng nhận đặt xe thu gom từ khách hàng.
Bước 1: D- Define: xác định
Sử dụng lưu đồ quá trình đáp ứng xe thu gom cho khách hàng từ lúc nhận yêu cầu của khách hàng
cho đến lúc thực hiện việc thu gom để xác định vấn đề thời gian trong quy trình này:


Qua lưu đồ nhận thấy khi nhận được yêu cầu từ khách đến khi thu gom được chất thải tại công ty
của khách hàng mất nhiều thời gian vì có vấn đề ở khâu sắp xếp xe đi thu gom.
Bước 2: M- Measure: Đo lường

Sử dụng biểu đồ phân tán để tìm mối liên hệ giữa thời gian sắp xếp xe đi thu gom với số lượt xe
trong ngày. Theo số liệu từ bộ phận Logistic như sau:
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 24

Thời gian sắp xếp xe đi thu gom (ngày) Số lượt xe đi thu gom (lượt/ tuần)
5 13
7

8

6 9
6 9
5 16
4

16

5 11
7 8
7 9
5

14

6 10
4 15
4.5 14
5.5

12


Từ đó, vẽ được biểu đồ phân tán biểu diễn mối liên hệ giữa hai yếu tố: số lượt xe đi thu gom và thời
gian sắp xếp xe đi như sau:

Qua biểu đồ phân tán nhận thấy hai yếu tố số lượt xe đi thu gom và thời gian sắp xếp xe đi thu gom
có mối liên hệ với nhau: khi yếu tố thời gian sắp xếp xe đi thu gom giảm thì yếu tố số lượt xe đi thu
gom tăng lên và ngược lại. Như vậy, yếu tố số lượt xe đi thu gom cũng cần được lưu ý trong quá
trình cải tiến rút ngắn thời gian sắp xếp xe đi thu gom.
Tiếp theo, sử dụng lưu đồ quy trình thực hiện thu gom từ lúc xuất phát đến khi hoàn tất việc thu
gom và chuyển chất thải vào kho lưu trữ để đo lường khoảng thời gian các công việc thực hiện
trong quy trình thu gom này như sau: